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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE INGENIERIA QUMICA Y METALURGIA.


E.F.P. INGENIERIA AGROINDUSTRIAL.

SISTEMA DE CALIDAD COMO FACTOR DETERMINANTE PARA LA


PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA AGROPECUARIA DE AYACUCHO
Docente:
PAREDES CCERES, Edward.
RESPONSABLE:
CUBA QUISPE, Ricardo.
QUISPE PINO, Jhon Erick.
TICUA CASTRO, Wilder.
Ayacucho, Per
2015

AGRADECIMIENTO
Agradecemos a las empresas agropecuarias que han colaborado con la
realizacin del presente trabajo, asimismo su contribucin con el apoyo de
los estudiantes para realizar el trabajo de campo y con la participacin el
docente como nuestro tutor por el apoyo encomendado.

NDICE

I.

RESUMEN DEL PROYECTO.

El aporte ser multidisciplinario, desde la perspectiva empresarial a travs del


anlisis de la calidad obteniendo para ello datos primarios utilizando las
tcnicas de encuesta, entrevistas, observacin y focus group, y desde la
perspectiva del anlisis econmico y propuesta de un modelo que tome como
punto causal la calidad para lograr un efecto de productividad adaptado a la
realidad de las empresas agropecuarias de Ayacucho. La estructura del trabajo
contiene en el primer captulo el protocolo de la investigacin, en los captulos
dos y tres, se realizar el diagnstico y evaluacin de la calidad y la
productividad, y en los captulos cuatro y cinco se disearn las bases para
construir un modelo de gestin agropecuaria que utilizando herramientas
modernas de calidad permita optimizar los recursos y lograr niveles
competitivos de productividad.
El problema principal que se plantea es; En qu medida las herramientas
metodolgicas y de medicin de Calidad influyen en el nivel de productividad
de las empresas agropecuarias de Ayacucho?, por lo que se ha fijado como
objetivo el de determinar el grado en que las herramientas metodolgicas y de
medicin de Calidad influyen en el nivel de productividad de las empresas
agropecuarias de Ayacucho. En tal sentido la Hiptesis que se propuso es que
las herramientas metodolgicas de calidad y medicin de gestin y procesos
influyen en el incremento de productividad expresado en eficiencia en el uso de
recursos y logro de metas de las empresas agropecuarias de Ayacucho, la
misma que, luego del anlisis de los datos recopilados por fuente primaria y
secundaria se pudo inferir su comprobacin terica. Los indicadores
propuestos en la investigacin fueron los siguientes; de la variable
independiente, los mtodos de aseguramiento de calidad y el enfoque de
balance scorecard, mientras que los indicadores de la variable dependiente
fueron el uso eficiente de los recursos de la empresa y el logro de metas.
PALABRAS CLAVES (calidad, productividad, investigacin, balance scorecard)
II.

INTRODUCCIN

El anlisis que relaciona a la calidad con los efectos en la productividad de las


empresas pretende desarrollar un nuevo perspectivo para evaluar y determinar
el valor de la organizacin. La gestin en calidad les da a los trabajadores un
valor agregado que incrementa su capital humano y genera un impacto positivo
en la productividad lo cual a su vez impulsa el crecimiento econmico.
El marco terico utilizado est compuesto por las teoras ms relevantes de la
calidad haciendo nfasis en la fundamentacin que sustenta la teora y con una
propuesta metodolgica que sirva de base para su implementacin, lo cual a
criterio de los investigadores es sumamente importante ya que se pretende
ofrecer una alternativa para que se enlace a la calidad y pueda generarse un

nivel superior de productividad, por tal razn se han analizado las teoras de
productividad de acuerdo al efecto de la calidad.
El temas ha sido elegido en base a los conocimientos y experiencia de los
responsables en el trabajo con MyPES, donde la aplicacin de herramientas de
calidad han permitido un mejoramiento sustancial de las empresas, no
obstante, se pretende identificar adecuadamente las regularidades para
elaborar una propuesta de modelo de gestin empresarial.
La situacin actual del Problema de investigacin debe tener un impacto
positivo en la medida que se determine adecuadamente qu herramientas
metodolgicas y de medicin de calidad tienen mayor impacto en la
productividad de la empresa agropecuaria de Ayacucho, considerando que la
gestin de calidad es mayormente emprica y sin ningn tipo de registro que
permita realizar un seguimiento o evaluacin. La presente investigacin
pretende dar una solucin que tenga resultados desde el momento en que si
implementa el modelo.

III.

Justificacin

de

acuerdo

las

lneas

de

investigacin

establecidas en el Instituto de Investigacin.


Actualmente el sector financiero ha evolucionado dando lugar a la
aparicin de una cantidad casi incontrolable de entidades
financieras como; Cajas Rurales, Cooperativas de Ahorro y Crdito,
Cajas de Ahorro, entre otras organizaciones. Hace algunos aos, el
poder del ahorro ocupaba el primer lugar como paradigma de
progreso, las familias accedan a sus sueos con el resultado de
sus ahorros, sin embargo, en la actualidad el primer lugar para
lograr progreso e independencia financiera es realizar una
inversin, sin embargo las oportunidades estn limitadas a formas
tradicionales.
Pese a la apertura del sistema para crear la cantidad de productos
financieros que quisiera la entidad, la gama de ofertas se ha
limitado a un solo modelo que es el siguiente; obtener depsitos de
la gente para entregarlos a otras personas que requieren
financiamiento generando una ganancia que proviene de la
diferencia entre los intereses que paga la entidad financiera a sus

ahorristas en menor proporcin frente al inters que cobra a los


prestatarios. Sin embargo, existen muchas alternativas distintas
como la gestin de capitales de riesgo, lo cual permitira incorporar
a las MyPEs a nuevas oportunidades para canalizar sus inversiones
y obtener financiamiento directo de otras empresas, con menores
costos de intermediacin, plazos acorde a sus necesidades,
transparencia de informacin comercial, cuotas de pago anuales y
amortizacin solo de los intereses hasta el pago final.

IV.

IMPACTO Y BENEFICIO

Los resultados de la investigacin se pueden utilizar para la gestin


de microcrditos de modos no convencionales.
Los beneficios son los siguientes:

Es adecuado para las necesidades especficas de inversin y


disponibilidad de capital de los MyPEs.

Puede ser usado por autoridades, funcionarios y gestores de las


entidades financieras.

Aplicacin metodolgica con poca asistencia externa o en ciertos


casos sin ella.

Ahorro de tiempo y costos en el fortalecimiento de personal.

Permite rpida identificacin de los puntos dbiles o factores que


limitan la labor financiera.

Presentacin de herramientas de monitoreo y evaluacin para


asegurar y medir las estrategias de logro de Resultados.

Mejorar la organizacin en el proceso produccin del servicio de


financiamiento.

RECURSOS DISPONIBLES.
- Investigador
- Estudiantes que apoyan la investigacin
- Equipos de cmputo

- Instrumentos de investigacin
- Contactos estratgicos en el sector
- Bibliografa especializada
- Ambientes fsicos para procesamiento

V.

PLAN DE INVESTIGACIN.

Hoy con ms frecuencia, se debate en los ambientes acadmicos y en las


oficinas gubernamentales si la actividad agropecuaria diversa y las culturas que
le son propias pueden ser la base que sustente una vida con calidad para las
poblaciones rurales andinas y, en general, para el pas. Mientras para unos la
vida rural andina debe ser transformada propiciando su industrializacin y
modernizacin, para otros un programa nacional de bienestar para las
poblaciones andinas y amaznicas y, ms ampliamente, para las mayoras
poblacionales peruanas debe hallar su sustento y base en la propia tradicin y
en particular en la agricultura y culturas andino-amaznicas. El debate se ha
conducido sobre la base de argumentos que sobre la medicin de la calidad de
vida se han formulado en las agencias de cooperacin al desarrollo. El
bienestar ha sido formulado y medido por lo general con indicadores materiales
prescindiendo de los modos cmo las poblaciones nativas entienden lo que es
calidad de vida. Se ha supuesto que la definicin de bienestar como la de
pobreza puede ser universal, y hemos apreciado que en el mapa de la pobreza
peruana, reas importantes de crianza de la diversidad de plantas cultivadas
estn bajo el rtulo de extrema pobreza.
Con respecto a la medicin de calidad se tienen antecedentes como el de
1990, Tapia y Mateo que consignaron 9129 entradas de 8 cultivos existentes en
los bancos de germoplasma del Per, Los cultivos son qunua, kaiwa, kiwicha,
tarwi, papa amarga, oca, olluco, y mashua. En papa, de las 2177 especies
colectadas en Chile, Bolivia y Per, el 82% corresponden a Per, y en cuanto a
maz, la Universidad Agraria de La Molina, colect 1600 entradas que fueron
agrupadas en 48 razas. ( Valladolid, 1994:342) Estos datos proporcionan una
idea de la diversidad de plantas cultivadas. No de la biodiversidad peruana en
su conjunto. Se dice por ejemplo que en el Per encontramos 1701 especies
de aves y 34 primates que colocan al pas en el segundo lugar a nivel mundial.
De otro lado, en el Per se hablan 45 lenguas distintas distribuidas en 19
familias lingsticas.
Por otra parte, las propuestas del lado de la tradicin se han conducido por vas
diversas. Muchos dirigentes de grupos tnicos no objetan los indicadores
propuestos por las agencias oficiales nacionales e internacionales sino la
desigual distribucin de los bienes formulando propuestas que igualen a unos y
otros en el consumo de bienes que se consideran vlidos para toda la
humanidad, es decir se aceptan los parmetros de calidad y productividad de la
sociedad occidental. La presente investigacin se pretende encontrar una
respuesta efectiva en la relacin de la variable calidad con respecto a sus

efectos en los niveles de productividad, situacin que encontrando el modelo


adecuado permitir al productor agropecuario de Ayacucho enfrentar un futuro
ms exigente en trminos de intercambio en el mercado. De all que se
presentan tambin reflexiones sobre lo que significa la calidad y productividad
desde la cosmovisin del productor agropecuario.
El trabajo manual vinculado a los menesteres agrcolas y domsticos pocas
veces estuvo asociado a los enfoques de calidad en trminos de
estandarizacin, no obstante a ello es necesario crear una cultura que sin
perder identidad incorpore en su lenguaje laboral cotidiano estas habilidades y
expresiones. El instrumento ha sido usualmente pensado como el objeto a
quin transferir el esfuerzo fsico y no como complementario. La relacin con lo
natural empieza a estar mediada por lo que pueden hacer y entregamos los
instrumentos.
La agricultura y todo lo que tiene que ver con el contacto con la naturaleza deja
de estar gradualmente en el horizonte de la concepcin de vida para ser
reemplazada en la modernidad por referentes de calidad y competitividad, en
tal sentido se presume hipotticamente que esta concepcin determina la
productividad en el uso de recursos.
El productor agropecuario debe saber sintonizarse con la ciencia y la
tecnologa y manejar los cdigos del mercado moderno. Los productores para
referirse a una situacin de ptima productividad toman como referentes al
florecimiento de sus chacras, cuando tienen animales que criar, la existencia de
agua y campos donde pastar sus animales. A pesar de toda la propaganda a
favor de la ciudad y del desprecio hacia la vida agrcola, una tercera parte de la
poblacin en el Per vive directamente de la chacra en sus distintas
modalidades y tienen una especial relacin con ella. Chacra y chacarero, en el
Per, sigue siendo una unidad cultural profunda en que la cultura y la
agricultura son dos caras de una misma moneda.
A pesar de haberse hecho en el Per una reforma agraria, orientada a formar
empresas agropecuarias modernas, el 85% de las unidades agropecuarias son
campesinas y acceden a aproximadamente slo el 20% de la superficie
cosechable. Las mejores tierras de los valles serranos, selvticos y costeros se
hallan en manos de las empresas agrcolas comerciales. A pesar de ello, los
campesinos proporcionan, para una ciudad como Lima, el 60% de los
alimentos frescos que consume. En un pas como el Per que atraviesa una
crisis social y ecolgica sin precedentes, donde se dice que ms del 40% de la
poblacin no logra el ingreso mnimo para satisfacer sus necesidades, no hay
otra opcin que la vigorizacin de la agricultura campesina.
Entre 1972 y 1992 los campesinos en .el Per crecieron en 237,609 familias.
La mayora de ellos en la selva alta y sin que medien medidas promocionales
del Estado. La ampliacin de la frontera agrcola en el Per es mayormente
obra campesina. En 1972 la superficie en manos de los campesinos era de
2'570,941 Has. En 1994 era de 3'703,765 Has. En poco ms de 20 aos la
superficie campesinizada fue de 1'132,824 Has. La vida campesina y no slo la
ciudad sigue siendo para muchos peruanos el modo de vida deseable. Esta
situacin puede resultar mejor, si la superficie empleada en cultivos de

exportacin como esprragos, marigol y mangos, se emplearan en producir


alimentos de consumo directo como maz y derivados, si el 20% de los terrenos
con riego de los mejores valles serranos se dedicaran a cultivos alimenticios en
vez de forrajes para ganado. Se ganara en eficiencia productiva.
An as, el campesinado que slo accede a menos del 20% de la superficie
cosechada realiza la mayor parte de la produccin agropecuaria.
Comparativamente y con respecto a las unidades comerciales, el campesinado
es dos veces ms productivo en la costa, nueve veces ms que en la sierra y
dos veces ms que en la selva. Las comunidades campesinas, que son un
poco ms del 50% del campesinado aportan la tercera parte del total de
alimentos que produce el pas. La agricultura se realiza con saberes e insumos
mayormente propios. Es una agricultura de bajo uso de insumos importados. Y
es que estamos en uno de los centros de origen de las plantas cultivadas.
Esta diversidad se halla en las chacras de los campesinos y su persistencia se
debe, en medida importante, al cuidado, cario y proteccin de la cultura
campesina. Este proceso podra ser ms dinmico si se construye una cultura
de calidad con identidad y que a su vez le permita al productor agropecuario un
crecimiento en sus niveles de productividad para que est cada vez mejor
preparado para enfrentar al mercado.

VI.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Determinar el grado en que las herramientas metodolgicas y de medicin de


Calidad influyen en el nivel de productividad de las empresas agropecuarias de
Ayacucho.
VII.

OBJETIVOS.

VII.1. OBJETIVO GENERAL.


Determinar el grado en que las herramientas metodolgicas y de
medicin de Calidad influyen en el nivel de productividad de las
empresas agropecuarias de Ayacucho.

VIII.

BASE CONCEPTUAL.
TEORIAS SOBRE LA CALIDAD.

A) Fundamentacin terica.
SEGN W. EDWARD DEMING
-

La calidad provoca una reaccin en cadena.

En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los


siguientes factores crticos; Clientes, Personal. La contribucin
lgica de cada uno es la siguiente;
* Clientes,
* Personal,
* Inversionistas,
* Proveedores,
* Comunidad Necesitamos:

CLIENTES.
Comprender sus necesidades actuales y futuras.
Satisfacer tales necesidades.
Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad
y bajo costo.
Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
PERSONAL
Se requiere:
Trabajo en equipo.
Prevencin, no correccin de defectos.
Capacitacin como proceso continuo.
Motivacin a participar en el mejoramiento incesante del proceso.
Responsabilidad y autoridad desplegadas lo ms cerca posible del
nivel donde se realiza el trabajo.
Iniciativa, innovacin y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.
Comunicacin libre y abierta de ideas y opiniones.
INVERSIONISTAS.
Estamos obligados a:
Mejorar incesantemente la calidad y la posicin competitiva.

Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.


PROVEEDORES.
Debemos:
Integrarlos a la organizacin.
Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
Establecer con ellos vnculos a largo plazo.
Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
Exigir de ellos evidencias estadsticas de calidad.
LA COMUNIDAD.
El compromiso es:
Trato justo, tico y profesional con todos los integrantes de la
comunidad.
Influencia positiva sobre la comunidad.
Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el
negocio.
Difusin amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.

B) Metodologa para implantar la calidad


Deming afirma que no es suficiente tan slo resolver problemas, grandes
o pequeos. La direccin requiere formular y dar seales de que su
intencin es permanecer en el negocio, y proteger tanto a los
inversionistas como los puestos de trabajo. La misin del organismo es
mejorar continuamente la calidad de nuestros productos o servicios a fin
de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se logra generando un
ambiente de integracin y cooperacin en el que los que estn
involucrados. si la organizacin consigue llegar a esa meta, aumentar la
productividad, mejorar su posicin competitiva en el mercado, ofrecer
una ganancia razonable a los accionistas, asegurar su existencia futura y
brindar empleo estable a su personal. El esfuerzo anterior debe ser
encabezado por la administracin superior. Para facilitar el logro de tal

meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos de diversas


organizaciones un sistema constituido por los siguientes catorce puntos:
1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto o servicio.
2. Adoptar la nueva filosofa de "conciencia de la calidad".
3. Suprimir la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio.
6. Instituir la formacin en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre dependencias.
10. Eliminar las metas numricas.
11. Eliminar cuotas numricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Involucrar a todo el personal de la organizacin en la lucha por
conseguir la transformacin. Esta es tarea de todos.
JOSEPH M. JURAN
A) Fundamentacin terica
- Siempre existe una relacin en cadena Entrada Salida. En cualquier
etapa de un proceso, la salida (producto) se convierte en entrada (insumo)
de

una

siguiente

etapa.

- Cualquier actividad juega un triple papel de:


Proveedor Procesador Cliente - La gestin de CALIDAD se realiza por
medio de una triloga:
Planeacin de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes).
Control de calidad.
Mejora de la calidad.
- Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para
evaluar

la

calidad.

- Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en


funcin de esas unidades de medida.

B) Metodologa para implantar la calidad


Juran habla de la "Gestin de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE).
Esta se define como un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los
objetivos de calidad por toda la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
1. Crear un comit de calidad.
2. Formular polticas de calidad.
3. Establecer objetivos estratgicos de calidad para satisfacer las
necesidades de los clientes.
4. Planificar para cumplir los objetivos.
5. Proveer los recursos necesarios.
6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los
objetivos
Unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
Medios "sensores" para evaluar.
7. Establecer auditoras de calidad.
8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.
KAORU ISHIKAWA
A) Fundamentacin terica
- El Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que
econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los
requisitos de los consumidores.
- Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y
siempre satisfactorio para el consumidor.
- Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos
promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los
altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los
empleados.
- El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa
revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se expresa
en las categoras siguientes:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.

2. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar


desde el punto de vista de los dems.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente.
4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa.
6. Administracin internacional.
Las siete herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental
son:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa Efecto.
Estratificacin.
Hoja de Verificacin.
Histograma
Diagrama de Dispersin
Grficas y Cuadros de Control.
B) Metodologa para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el
control de la calidad en los siguientes pasos:
PLANEAR
1. Definir metas y objetivos.
2. Determinar mtodos para alcanzarlos.
HACER
3. Proporcionar educacin y capacitacin.
4. Realizar el trabajo.
VERIFICAR
5. Constatar los efectos de la realizacin.
ACTUAR
6. Emprender las acciones apropiadas.
Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodologa
promovida por el Dr. Ishikawa, aqu se incluyen los pasos que l
recomienda para estos equipos:
1. Escoger un tema (fijar metas).
2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.

3. Evaluar la situacin actual.


4. Analizar (investigar las causas).
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en accin.
6. Evaluar los resultados.
7. Estandarizar y prevenir los errores y su repeticin.
8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
9. Planear para el futuro.
ARMAND V. FEIGENBAUM
A) Fundamentacin terica
- En la actualidad, los compradores perciben ms claramente la calidad de
los diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo
a esto. La calidad es factor bsico en la decisin del cliente respecto a la
adquisicin de productos.
- La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva
el xito organizacional y al crecimiento de la compaa en los mercados.
- Procesos de calidad fuertes y efectivos estn generando excelentes
resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas.
Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del
mercado, por mejoras importantes en la productividad, por reduccin de
costos y por un liderazgo competitivo ms fuerte.1
- La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Las
llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido
en un asunto de gran inters para la administracin de las compaas en
todo el mundo.
B) Metodologa para implantar la calidad
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en
una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad.
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de
varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del
mantenimiento y la superacin de la calidad a fin de conseguir la
satisfaccin total del consumidor.
Este sistema est formado por los siguientes puntos:
1 Humberto Gutirrez P. Calidad Total y Productividad. McGraw-Hill.Mxico.2005

1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos.


2. Fuerte orientacin hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos
de

calidad.

4. Integracin de las actividades de toda la empresa.


5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad especfica del control de proveedores.
7. Identificacin completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de
calidad.
9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento
positivo sobre la misma en toda la organizacin.
10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de
desempeo.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control contino del sistema, incluyendo la prealimentacin y
retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de los resultados
y comparacin con los estndares presentes.
13. Auditora peridica de las actividades sistemticas.
PHILIP CROSBY
A) Fundamentacin terica
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o
tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una
cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente triloga:
Proveedor e insumos que l proporciona.
Proceso realizado a travs de trabajo de cada persona.
Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.
Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y
en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para
garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como
"cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby.2

2 Humberto Gutirrez P. Calidad Total y Productividad. McGraw-Hill.Mxico.2005

Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevencin, y


no la correccin".
- Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos".
- El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento".
B) Metodologa para implantar la calidad
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para
que en una organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de
la Calidad (PMC).
1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medicin.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Accin correctiva.
7. Planeacin del da de cero defectos.
8. Educacin al personal.
9. Fijacin de metas.
10. Eliminacin de las causas de error.
11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repeticin de todo el proceso.
SHIGEO SHINGO
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria
japonesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con
Taiichi Ohno, desarroll innovaciones llamadas el sistema de produccin
de Toyota.
Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de
cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la
administracin, haciendo varios cambios en ella, ya que sus tcnicas eran
todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus mtodos de una
forma superficial, piensan que sus teoras no son muy correctas, pero la

mejor prueba de que si lo son, es el nombre TOYOTA que respalda a


una de las ms grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.
Aportes de Shingo
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo
Estos sistemas tienen una filosofa de cero inventarios en proceso. Este
no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos
permiten llegar a un determinado nivel de produccin que nos permita
cumplir el justo a tiempo.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:

Los defectos de la produccin se reducen al 0 % por que al


momento en que se presenta uno, la produccin se detiene, hasta
eliminar sus causas.

Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los


desperdicios y otros materiales consumibles quedan tambin en ceros.

El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no


tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales
desviados.

Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya


que se obliga a trabajar sin errores.
RICHARD J. SCHONBERGER
La administracin de las estrategias de la calidad es un elemento central
de sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad para responder a
las cambiantes necesidades del mercado es un tema constante para los
negocios modernos.
Proporciona lo que el denomina una "agenda de accin para la excelencia
en la fabricacin" de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor.
2. Rebaje la producan en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparacin y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido.
6. Rebaje el nmero de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de nmeros de piezas.

8. Haga que sea fcil fabricar el producto sin errores.


9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de bsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar ms de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre produccin,
calidad y problemas.
12. Asegurase de que el personal de lnea sea el primero en intentar la
solucin del problema antes que los expertos.
13. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano
antes de pensar en nuevos equipos.
14. Busque equipo sencillo, barato y fcil de mover de lugar.
15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y lineas
mltiplas en lugar de nicas, para cada producto.
16. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra
forma la variabilidad del proceso.
HERRAMIENTAS GENRICAS DE LA CALIDAD
ISOS, Estndares Industriales Japoneses (JIS), las 5S, Just-In-Time,
Benchmarking.
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna
empresa, pero desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5'S es
una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin
en el Japn bajo la orientacin de Deming hace ms de cuarenta aos y
que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo
o gemba kaizen.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en
prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o
casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente.
Seiton: orden
Seiso: limpieza.
Seiketsu: limpieza estandarizada.

Shitsuke: disciplina.
JUST IN TIME
El Just-in-Time (JIT) es una filosofa que ha despertado un gran inters
ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de
una solucin mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en
cierto modo esta filosofa, muchas empresas lo introducirn con conceptos
errneos.
Cabe sealar para comenzar que no se trata de:
1.

Un programa de stocks.

2.

Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.

3.

Un proyecto de gestin de materiales.

4.

Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material


(MRP).
Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa,
cuyo objetivo bsico es eliminar los costes que sean evitables. En
terminologa JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mnima
cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no
sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto
clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar
aquellas actuaciones que no aadan valor. La forma ms simple de
determinar las actividades que no aaden valor es aplicar unos "test" a
cada etapa del proceso de produccin, tales como por ejemplo:

1.

Hay alguna actividad (inspeccin, transporte, etc.) que aada coste sin
modificar las caractersticas fsicas o qumicas del producto?

2.

Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricacin de una


pieza?

3.

Hay que efectuar alguna operacin para solucionar algo que no se ha


hecho correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas anlogas, seala que
tal actuacin es propicia a la generacin de problemas que precisan
soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean
eliminadas.

La filosofa anterior nos lleva a dos puntos bsicos del JIT como son: aIdentificacin y eliminacin del motivo de las pausas y b- Aquello que no
puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.
La introduccin de esta tcnica permite lograr porcentajes de reduccin
del tiempo de fabricacin que oscilan entre el 83% para equipamientos
mecnicos al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de
materia prima desde el 35% en los accesorios de automvil al 73%en el
ramo de los equipamientos mecnicos. Respecto a inventario de
productos en proceso las reducciones varan entre el 70% para
equipamientos mecnicos y el 89% para accesorios de automvil y si nos
fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 0% para
los equipamientos mecnicos y el 100% en el caso de industrias de
componentes electrnicos.
Etapa 1 Planteamiento e Identificacin de Oportunidades
Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impa-ciencia y
no invertir todo el tiempo necesario para aprender los principios del JIT.
Casi con toda seguridad se llegar luego a la conclusin de haber creado
"Islas del JIT" que impedirn lograr una mejora significativa. Sucede
porque se escogieron las reas de implantacin del JIT de un modo
intuitivo, encontrndose despus con obstculos contables, de poltica
empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con
lo que se obtienen slo mejoras parciales.
Etapa 2 Organizar para Obtener el xito
Para lograr la eficacia en la implantacin del JIT hay que establecer la
organizacin

necesaria

para

identificar

operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:


1.

Declaracin de Objetivos.

2.

Comit de Direccin de Proyecto.

3.

Grupos de Trabajo.

4.

Instrumentacin de Mejoras.
Etapa 3. Motivacin, Mentalizacin, Educacin

implantar

las

mejoras

Es necesario que todo el personal conozca las tecnologas de JIT y posea


una adecuada educacin (ello implica la comprensin de la aplicacin
prctica de las tcnicas introducidas durante la fase de mentali-zacin).
Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las
operaciones a su cargo, aunque al principio resultar difcil de conseguir,
pero a largo plazo es la nica forma de asegurar la mejora continua.

ESTUDIO DE LA PRODUCTIVIDAD
Nuestro objetivo en este trabajo es conceptualizar algunas de la
actividades que en este caso se enfocan a la Micro y Pequea empresa
en lo que respecta a Productividad, se sabe que no es competitivo quien
no cumple con (calidad, Produccin, Bajos Costos, Tiempos Estndares,
Eficiencia, Innovacin, Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa.) y muchos
otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de
cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no
sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha
corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de
recursos utilizados.
Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos
daremos cuenta como controlar la productividad de la empresa.
Importancia De La Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o
industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento

y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio


de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en
industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como
hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres,
materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la
productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los
principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.
Que entendemos por productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes
y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En
un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene
el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se
producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida ms grande.
Entrada ms pequea misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salida ms rpido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

Medicin de la Productividad
La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en
tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por
ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara
dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por
hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta,
mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico
a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados
en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin
medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con
ms frecuencia es:
Productividad: Nmero de unidades producidas/ Insumos empleados.
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o
que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas
empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas
ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin
a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En
estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero
definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la
actividad real de la empresa.
Todo costo adicional (reinicios, re fabricacin, reemplazo reparacin
despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la
productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas
o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un
producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros
productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un
producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la
misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera
estar incluido en la medida de la productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se
emplea el ndice de Productividad (P)

Como punto de comparacin:


P = 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo
definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa,
sector econmico, departamento, mano de obra, energa) El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas,
recursos como materias primas, energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de
ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas,
realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y
ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la
empresa son el capital humano como la inversin realizada por la
organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la
poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades en relacin
directa con los resultados del trabajo.
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)
Como punto de comparacin:
P = 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo
definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa,
sector econmico, departamento, mano de obra, energa) El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas,
recursos como materias primas, energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de
ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas,
realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y
ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la
productividad de la empresa son el capital humano como la inversin

realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el


instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y
habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.
Factores internos que afectan la productividad
Factores internos:

Disponibilidad de materiales
o materias primas

Terrenos y edificios.
Materiales

Mano de obra calificada

Energa

Polticas estatales relativas a


tributacin y aranceles

Mquinas y equipo
Recurso humano

Infraestructura existente

Factores externos:

Disponibilidad de capital e
interese
Medidas de ajuste aplicadas

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca


mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin
de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana
que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades
econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y
mtodos. Es una creencia firme en el progreso humano
Las empresas son los agentes econmicos que transforman los factores
de produccin en bienes y servicios. Vamos a estudiar ahora cmo se
realiza ese proceso de transformacin, pero no en sus caractersticas
tcnicas sino en sus aspectos econmicos.

Para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes


proporciones segn el bien de que se trate. La produccin total de una
empresa es el resultado de la conjuncin de todos los factores
productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la
produccin aumentar indefinidamente. Pero si se mantiene igual la
cantidad aplicada de todos los factores y se empieza a aumentar la
cantidad de slo un factor, la produccin total aumentar cada vez ms
lentamente hasta dejar de crecer. Esta es la que se conoce como ley de
los rendimientos decrecientes.
Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el anlisis econmico
neoclsico utiliza el concepto de producto o productividad marginal, el
aumento en la produccin que se consigue aadiendo una unidad ms de
un factor. La idea es similar a la de utilidad marginal que hemos visto al
estudiar a los consumidores y tambin en este caso la productividad
marginal resulta ser decreciente. La figura describe el aumento en la
produccin que se consigue aplicando cantidades crecientes de un slo
factor; el crecimiento es rpido al principio, despus se hace ms lento
hasta llegar a un mximo a partir del cul empieza a disminuir. La
productividad marginal o rendimiento del factor es decreciente desde el
principio y, cuando la produccin total empieza a decrecer, llega a ser
negativa. Supongamos que en una empresa se mantienen constantes las
instalaciones, la maquinaria, la cantidad de materias primas aplicadas y la
cantidad de energa contratada, pero que empezamos a aumentar el

nmero de trabajadores. Al principio la produccin aumentar, pero llegar


un momento en que, por muchos trabajadores nuevos que entren, no se
conseguir aumentar la produccin ni siquiera en una unidad; incluso es
posible que un mayor nmero de trabajadores slo sirva para estorbar a
los dems impidindoles trabajar de forma eficiente por lo que se reducira
la produccin total. Es decir, debido a la ley de los rendimientos
decrecientes, la productividad marginal del trabajo, al igual que la de
cualquier otro factor, decrece hasta hacerse nula e incluso negativa.
Los ingresos de la empresa en libre competencia
Las empresas que producen para mercados en libre competencia no
pueden influir sobre el precio. Como todos los productos de todas las
empresas son homogneos, si una empresa intenta vender a un precio
superior al de sus competidores no lo conseguir: los demandantes, que
estn perfectamente informados, son racionales y no tienen costes de
transaccin, no adquirirn ninguna unidad a un precio superior al de
mercado. Todas las unidades producidas se venden al mismo precio, al
precio de mercado.
El ingreso total: de la empresa es el resultado de multiplicar el precio por
el nmero de unidades producidas y vendidas.
El ingreso marginal: es el aumento de los ingresos totales cuando se
vende una unidad de producto ms. Como esta unidad es vendida al
precio de mercado, para una empresa en libre competencia el ingreso
marginal es igual al precio.
Los ingresos medios: son el resultado de dividir los ingresos totales
entre el nmero de unidades producidas; si todas las unidades se han
vendido al mismo precio es evidente que el ingreso medio ser igual al
precio. Para empresas que actan en mercados de libre competencia, el
ingreso medio es igual al ingreso marginal e igual al precio.

La
empresa sabe, por tanto, a qu precio puede y tiene que vender sus
productos. A la vista de ello decidir qu cantidad les conviene producir.
Como las empresas tratan de maximizar sus beneficios, ninguna empresa
producir una unidad cuyo coste marginal resulte ser superior al ingreso
marginal que pueda obtener por ella; en otras palabras, no se producir
ninguna unidad cuyo coste marginal sea superior al precio.
Pero s se seguirn produciendo unidades adicionales mientras que los
costes marginales sean inferiores al precio. Es decir: la empresa producir
exactamente la cantidad para la que el coste marginal sea igual al ingreso
marginal. Una consecuencia de esto es que si dibujsemos la curva de
costes marginales de una empresa, sera igual a su curva de oferta.
La oferta de una empresa
Todas las unidades que produzca una empresa en libre competencia
podrn ser vendidas al precio de mercado, pero eso no garantiza en
absoluto que la empresa obtenga beneficios. Aun cumplindose lo dicho
es posible que el precio de mercado sea inferior a los costes totales
medios e incluso a los costes variables medios. Seguir produciendo la
empresa aunque no est obteniendo beneficios? Pues s, es posible que
le convenga a corto plazo. Como los costes fijos no se pueden eliminar
parando la produccin, le interesar continuar funcionando mientras el
precio de mercado sea superior al coste variable medio ya que as se

cubrirn todos los costes variables y algo de los costes fijos. Slo
convendr cerrar la empresa cuando no se puedan cubrir los costes de
mantenerla en actividad. Por otra parte, el concepto econmico de coste
incluye los rendimientos "normales" del capital y del trabajo del
empresario, es decir, los que obtendra en cualquier otra actividad. Por
tanto, cuando los ingresos totales coincidan exactamente con los costes
totales, habr tambin beneficios, los beneficios "normales".

En la figura se muestran las diferentes posibles situaciones de la


empresa. El punto D representa el ptimo de explotacin, donde el precio
es igual al coste total medio y se est obteniendo el beneficio "normal".
Precios superiores como el del punto E permiten la obtencin de
beneficios extraordinarios, superiores a los normales; son situaciones
coyunturales, previsiblemente breves ya que, al observar la presencia de
beneficios extraordinarios otras empresas entrarn en la industria
aumentando as la produccin total y disminuyendo el precio de mercado.
El punto C representa esa situacin en la que la empresa est incurriendo
en prdidas pero le conviene seguir produciendo ya que consigue cubrir
todos los costes variables (los causados por mantener la actividad) y parte
de los costes fijos. El punto de cierre de la empresa es el punto B. Por
debajo de l, por ejemplo en el punto A, mantener la actividad de la

empresa sera irracional ya que ni siquiera podran cubrirse los costes


variables.
IX.

HIPOTESIS.

Las herramientas metodolgicas de calidad y medicin de gestin y


procesos influyen en el incremento de productividad expresado en
eficiencia en el uso de recursos y logro de metas de las empresas
agropecuarias de Ayacucho.
X.

VARIABLES DE INVESTIGACIN

X.1.

VARIABLE

INDEPENDIENTE.-

Herramientas

metodolgicas

medicin de calidad.
Indicadores
1. Mtodos de aseguramiento de calidad
2. Enfoque de balance scorecard

X.2.

VARIABLE DEPENDIENTE.- Productividad de las empresas


agropecuarias

Indicadores
1. Uso de recursos
2. Logro de metas

XI.

DISEO METODOLGICO

XI.1.

Mtodos Empricos:

La observacin.- A travs de este mtodo se lograr identificar los


factores de las variables que se revelan en la prctica constante de las
empresas.
La entrevista.- Es importante para extraer de las fuentes primarias los
datos necesarios para realizar el anlisis del grado de conocimientos y de

experiencia que requiere la investigacin por parte del empresario.


La encuesta.- Permitir la contratacin de la realidad con la teora y la
validacin de las afirmaciones de las fuentes primarias y secundarias.
La medicin.- Su uso se considera necesario para cuantificar los datos y
las informaciones y lograr un resultado ms objetivo.
Grupos Focales.- A travs de este mtodo se podrn obtener muchos
resultados, tanto para el recojo de datos, para la construccin de la
informacin y explorar reacciones con propuestas a nivel de prueba piloto.
XI.2.

Mtodos Tericos:

Anlisis y Sntesis.- Mediante el anlisis se realizara la descomposicin


de los elementos intervinientes en la investigacin para el diagnstico
correspondiente y mediante la sntesis se har la recomposicin de los
mismos en un cuerpo terico ms objetivo, sustentado y superado.
Induccin y Deduccin.- Por este mtodo se partirn de modelos y
teoras generales de la gestin del servicio y asimismo los resultados de la
investigacin se podrn generalizar bajo situaciones especificadas en la
investigacin.
Hipottico - Deductivo.- Fundamentalmente su uso estar dirigido a la
comprobacin terica de la hiptesis y sostener su aplicabilidad y
viabilidad.
Abstraccin y Concrecin.- Este mtodo es importante porque a travs
del mismo se podr conocer y aprehender la realidad de la dinmica de
las microempresas en cuanto a su gestin del servicio y tambin elaborar
el modelo que permita un mayor grado de desarrollo de la unidad
producto-servicio.
Enfoque de Sistema.- Adoptar el enfoque de sistema en la investigacin
implica una causacin global, es decir en donde participen en s mismos
cada elemento de acuerdo a su grado de intervencin en el
comportamiento de las variables y a la vez en su grado de correlacin con
los dems elementos.
XII.

TIPO DE INVESTIGACIN:
Aplicada.

XII.1. NIVEL DE INVESTIGACIN:

Analtica, explicativa.
XII.2. ZONA DE ESTUDIO:
Distritos de Ayacucho, Nazarenas, San Juan Bautista y Carmen
Alto.
XII.3. DISEO MUESTRAL
Debido a que el nmero de Gobiernos Locales no amerita una
determinacin

de

muestra,

se

realizar

el

muestreo

no

probabilstico a inters del investigador.

XII.4. TECNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS:


Anlisis documental;
Lectura

de

fuentes

secundarias

obtenidas

de

instituciones

reconocidas y de estudios previos, tambin se contar con fichas


especficas.
Recoleccin de datos;
Se realizar a travs de guas de observacin, encuestas,
entrevistas y grupos focales con productores de las localidades
seleccionadas.
Plan de tabulacin y anlisis;
Los datos obtenidos se procesarn utilizando hojas de clculo que
sern tabulados y clasificados para su posterior anlisis.

XIII.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Espaa. 2007.
PREINVERSION - ESAN. MYPEquea empresa crece. Comunica 2.
Per.

GUTIERREZ

PULIDO,

HUMBERTO

(2005).

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Total

Productividad. Mc Graw-Hill. 2da. Ed. Mxico.


NORA HUAYLINOS BUSTAMANTE (2007). Manual de la Calidad en
Talleres. CTB. 1ra. Edic. Per.
DAVID, FRED.(2004). La Gerencia Estratgica".
ESCORCHE, VICTOR. (1990). "Productividad y Calidad". 1 era edicin.
Editorial Nuevos Tiempos.
GOMEZ,

LUIS

(1992).

"Mejoramiento

continuo

de

la

calidad

productividad". 2da edicin.


KOTLER, PHILIP (1996)."Direccin de Mercadotecnia". 8 va edicin.
Prentice Hall.
KOTLER, PHILIP (1996) "Mercadotecnia". 6ta edicin. Prentice Hall.
LEVITT, THEODORE (1990)."Innovation in Marketing". McGraw Hill.
PRIDE, WILLIAM (1997). "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin.
McGraw

Hill.

WILSON, BUD (1995). "Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto".


Herrero Hermanos, Mxico.
ABA. ASOCIACION BARTOLOME ARIPAILLA (2000). "Informe sobre
biodiversidad". Ayacucho, Marzo. 8 pp.
CHUECA, LUIS FERNANDO (2001). Diversidad Cultural. Ceapaz.
Naciones Unidas. Centro de Informacin. Lima, Per.
DE LA TORRE, A (1986). Los dos lados del mundo y del tiempo.
Representaciones de la naturaleza-CIED. Lima, Per.
DEL CASTILLO, LAUREANO (1999). "Formalizacin de la propiedad
rural". En: Per pas agrario?. IRP. Lima, Per.
HINKELAMMERT, FRANZ (1989). Teologa del Mercado Total. Hisbol. La
Paz, Bolivia.
ENFOQUES participativos para el desarrollo rural (1997). CAAP. Quito,
Ecuador.
PRATEC. Informe Anual de Actividades 2001 (2002). Aprendizaje Mutuo e
Interculturalidad. Lima, Per.
TUCHMAN, B (1979). Un espejo lejano. Ed. Argos Vergara. S.A. Espaa.
VALLADOLID, J. (1994). " Agricultura Campesina Andina". En: Crianza
Andina de la Chacra. Pratec. Lima, Per.

VELEZ.G. y ROJAS, M. (1998). "Definiciones y conceptos bsicos sobre


biodiversidad." Programa Semillas. Bogot, Colombia.
ogro de metas.

ANEXO
1) MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO

PROBLEMA

OBJETIVO

HIPOTESIS

VARIAB

INDICAD
HERRAMIENTAS DE En qu medida

Determinar

CALIDAD PARA LA

las herramientas

PRODUCTIVIDAD DE
LA

Las

VARIAB

grado en que las

herramientas

INDEPE

metodolgicas y

herramientas

metodolgicas

Herram

de medicin de

metodolgicas y

de

AGROPECUARIAS

Calidad influyen

de medicin de

medicin

DE AYACUCHO

en el nivel de

Calidad influyen

gestin

productividad de

en el nivel de

procesos

las

productividad de

influyen

agropecuarias

las

incremento

de Ayacucho?

agropecuarias

productividad

de Ayacucho.

expresado

EMPRESAS

empresas

el

empresas

calidad

metodo

de

medici

calidad.

INDICAD
en

el

Mtodo

de

asegura
calidad

en

Enfoque

eficiencia en el

balance

uso de recursos

VARIAB

y logro de metas

DEPEND

de las empresas

Product

agropecuarias

las

de Ayacucho.

agropec

INDICAD

INDICAD

1. Uso d

2. Logro

2) CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Responsable: Walter Ledesma Estrada
ACTIVIDAD

1 TRIM.

Revisin

bibliogrfica

Antecedentes

Teoras

Enfoques - Metodologa
Obtencin de informacin
Informacin
calidad

secundaria
empresarial

-X

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

de
-

Informacin primaria. Aplicacin


Exposicin
resultados
de tcnicas de
sobre
calidad.
Anlisis

interpretacin

elaboracin de informe final


Responsable: Fortunato E. Paredes Cceres
ACTIVIDAD
Revisin

1 TRIM.
bibliogrfica

-X

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM

Antecedentes
-Teoras
- Enfoques - Metodologa
Obtencin de informacin

- Informacin
secundaria de calidad
empresarial

Informacin

primaria. Aplicacin de tcnicas


sobre calidad.
Exposicin de resultados

Anlisis

interpretacin

elaboracin de informe
3) RECURSOS DISPONIBLES
- Equipo de apoyo a la investigacin
- Fichas y papelera

- Material bibliogrfico
- Equipo de cmputo

- Ambiente especial para grupos focales

- Materiales metodolgicos

4) PRESUPUESTO.
ACTIVIDAD
Preparacin
presentacin

INSTRUMENTO MATERIAL
y Plan
de Papeles,
Investigacin

del Plan de
Preparacin de Resumen
Invest.
la informacin

Aplicacin
mtodos

Digitacin

CANTIDAD
COSTO (S/.)
3 cientos 100 12.00
unid. 100 unid. 50.00

Impresiones
500 unid.
Papeles
y 7 cientos
Fotocopias
fichas Textos
10 unid.

10.00
28.00

Disketts

10 unid.

10.00

CDs

3 unid.

10.00

de Encuesta

Internet
Papeles

140 Hrs.
5 cientos

140.00
20.00

y Entrevista

Casetts

10 unid.

10.00

focal Tablero

20 unid.

100.00

100

200.00

tcnicas

Grupo

emprricas

Guas

de Movilidad

de 10 veces

500.00

observacin,

Equipo

300.00

etc.

apoyo

100 pginas

50.00

Digitacin

300 unid.

150.00

Elaboracin del Diagnstico


diagnstico

de Papeles

la investigacin Digitacin
Impresiones

Movilidad
Implementacin Captulos de la Papeles
de

mtodos investigacin

tericos
Elaboracin de Investigacin

Equipo

1 ciento

4.00

100 pginas

50.00

50 unid.

25.00

50
1 ciento

100.00
4.00

de 10 veces

300.00

apoyo
Anillado
Digitacin
Papeles

100 unid.
5 unid.

50.00
20.00

0.5 ciento

2.00

versin

Fotocopias

250 unid.

25.00

Elaboracin de Investigacin

Digitacin
Anillado

50 pginas
5 unid.

25.00
20.00

0.5 ciento

2.00

la

la

primera concluida

versin concluida

y Papeles

corregida

corregida

Digitacin

50 pg.

25.00

Otros

Diversos

Impresiones
Diversos

30 unid.
-.-

15.00
108.00

imprevistos
Diversas
Diversas
etapas

Encuestadores 3
Imprevistos
TOTAL

2,400.00
1,868.00
7,200.00

5) ENCUESTA A PRODUCTORES AGROPECUARIOS


La presente encuesta tiene como finalidad contribuir a la evaluacin del impacto
de la calidad en la productividad de las empresas agropecuarias.
Agradecemos su contribucin y le solicitamos marcar con un aspa en los espacios
en blanco dentro de los parntesis.
DATOS GENERALES
Empresa

Producto principal

Tiempo de operacin

Volumen de produccin anual

Puede sealar ms de una opinin.


1.

Qu procedimientos realiza con ms frecuencia?


a) Verificacin de los productos finales

b) Control de materia prima e insumos

2.

c) Anlisis de causas y soluciones

d) Control de stock o existencias

Qu aspectos han tenido mayor impacto en el producto final?


a) Personal ms calificado

b) Mantenimiento y buen estado de equipos

c) Buena calidad de materia prima e insumos

d) Mtodos de trabajo adecuados

3.

En qu aspecto se concentra ms cuando planifica su produccin?


a) Elaboracin de caractersticas del producto

4.

b) Clculo de la capacidad de la empresa

c) Planificar el sistema de calidad

d) Determinar las necesidades del cliente

Cmo ha logrado con mayor incidencia asegurar sus metas?


a) Incrementando las horas de trabajo
b) Incrementando capital de trabajo

d) Incrementando el control de personal

6.

Qu aspectos considera ms importantes para medir la productividad?


a) Medir los niveles de uso de recursos

b) Medir rendimiento de equipos y mquinas

c) Medir los resultados

d) Medir los stock o existencias

Al realizar una evaluacin, qu aspecto considera msimportante?


a) La satisfaccin de los clientes

b) El mejoramiento de los procesos internos

c) Elevar las capacidades de los trabajadores

a) Asegurar la calidad permite usar mejor los recursos (

d) El mejoramiento de las finanzas


7.

(
)

c) Incrementando el control de calidad

5.

Qu relacin tiene mayor importancia?


b) Asegurar la calidad permite lograr las metas

c) El uso de recursos depende de la evaluacin

d) El logro de metas depende de la evaluacin

8.

Cmo mide el crecimiento o desarrollo de su empresa?


a) Por la satisfaccin del cliente

9.

b) Por el incremento de las ventas

c) Por el logro de objetivos y metas

d) Por la disminucin de los costos

Srvase comentar las siguientes preguntas:


Qu se requiere para aplicar mtodos de medicin de calidad?
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Qu se requiere para incrementar la productividad de la empresa?


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Quedamos muy agradecidos por su colaboracin.

Ayacucho, octubre de 2015.