_1

X EX PX RX IXN T
R

JACEK SANTORSKI,
PAWE RABIEJ:
OD ZACZAROWANIA,
PRZEZ ROZCZAROWANIE,
PO DOJRZAE PRZYWDZTWO
PRZEZ WARTOCI
Ewolucja podejcia do wartoci
worganizacjach.

Artyku pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 18, jesie 2013

WWW.MTTP.PL

EFEKT Y WNA I SPJNA ORGANIZACJA _

Wartoci,
ktre

tworz warto
Temat wartoci jest tylko pozornie prosty. Jako
ludzie i jako liderzy nie powinnimy mie bowiem
kopotw ze wskazaniem, jakie wartoci s bliskie
nam i naszym firmom w praktyce jednak
rozmowa o wartociach i ich wdraanie okazuj si
trudne. Popierwsze, mamy problemy z refleksj o tym, co jest

dlanas wane. Po drugie, ze skrpowaniem mwimy o wartociach,

bo brzmi obco wrd poj o zarzdzaniu. Po trzecie, mamy
skonno domistyfikacji i tworzenia pozorw, co przeczy istocie
wartoci. Poczwarte jednak, tsknimy za nimi i ich potrzebujemy.
Podejmujc decyzj o wydaniu Magazynu THINKTANK na temat
wartoci, obawialimy si faszu, pustych sw i banau. Ostatecznie
uznalimy, e trzeba podj to ryzyko. W wiecie kruszejcych
wartoci, a zarazem godu wartoci potrzebujemy bowiem refleksji
nad tym, jak moemy skutecznie nimi zarzdza zarwno w sferze
prywatnej, jak i w organizacjach.

2_3

temat

Wymiary refleksji
owartociach:
1

RBI
.: CO
FOT

Z
 aczarowanie, rozczarowanie,
urealnienie: trzy fazy podejcia
do wartoci.
A
 ksjopatologie: puapki,
mistyfikacje, bdne cieki.
P
 i kluczowych obszarw
refleksji nad wartociami
dla menederw.
D
 ojrzae podejcie liderw
do zarzdzania przez wartoci
trzy rekomendacje.

EFEKT Y WNA I SPJNA ORGANIZACJA _

TEKST>

Jacek Santorski, Pawe Rabiej

Od zaczarowania, przez
rozczarowanie, po dojrzae
przywdztwo przez wartoci
Temat wartoci budzi worganizacjach skrajne reakcje. Zjednej strony
dotyka najbardziej poruszajcych emocjonalnie aspektw naszego ycia. Zdrugiej
korporacyjne rozmowy otym czsto ocieraj si obana. Dojrzali liderzy mog jednak
zbudowa wiadome iangaujce pracownikw podejcie do zarzdzania przez wartoci.

Wjednej znajwikszych
polskich korporacji, zwdroonym ju piciopunktowym kodeksem wartoci (powtarzanym jak mantra podczas spotka
integracyjnych) menederka redniego
szczebla nie potrafi wymieni wicej ni
jednego jego punktu i pytana okonkrety
oferuje przysanie kompletnego opisu kodeksu mailem. Tak wanie czsto wyglda
internalizacja firmowych wartoci w firmach. Dla wielu pracownikw pozostaj
one odleg galaktyk. Nie poruszaj serc
iumysw, niezrcznie si onich mwi;
bywaj te korporacyjn ciem, ktr
trzeba po prostu zaakceptowa.
Jednoczenie zdarzaj si sytuacje
odwrotne. Jedna znajbardziej rozpoznawalnych polskich firm w ogle nie ma
spisanego kodeksu wartoci. Ale podczas rozmowy na ten temat jej kluczowi
pracownicy bez kopotu mwi, co jest
dla nich wane ijakimi zasadami firma
kieruje si w relacjach z pracownikami
ikontrahentami.
Zatem pierwsza organizacja traktuje
wartoci wsposb utylitarny, bezduszny
i rytualny. Druga moe ich nadmiernie
nie eksponuje, ale jej etyczny krgosup
istnieje ijest dobrze znany.

Od oczarowania do rozczarowania
wartociamiOrganizacje powstaj wok misji,
wartoci. Wyjanienie, co jest dla nas wane, potrafi czy, pozwala zidentyfikowa si zkierunkiem dziaania,
uatwia te osiganie celw. Badania wykazuj, e zrozumienie zachowania zoonych systemw spoecznych wymaga zrozumienia wartoci, ktrymi kieruj si tworzce
je grupy. Konieczno znalezienia spoiwa dla setek osb
pracujcych wjednej organizacji powoduje, e wspczeni szefowie tak jak niegdy wodzowie wielkich armii
czy politycy budzcy narody do walki sigaj po aksjologi. Przez odwoanie do wsplnych wartoci staraj
si zjednoczy pracownikw do walki owsplne cele
ibudowa ich aspiracje.
Od kilku dekad temat wartoci pojawia si te waspekcie efektywnoci. Wyniki bada wyrniajcych si pod
tym wzgldem firm, przeprowadzonych najpierw przez
Thomasa Petersa iRoberta Watermana, anastpnie Jamesa
Collinsa iJerryego Porrasa, wykazay, e przedsibiorstwa,
ktrych filozofia dziaania wykracza poza osiganie materialnego zysku iodwouje si do wyszych wartoci, maj
wiksz moc przetrwania. Wfirmach takich jak Hewlett-Packard, 3M, Ford, IBM, Philip Morris, Sony, Walmart,
Marriott czy Johnson & Johnson kierowanie si wartociami zwikszao ich odporno na rynkowe zmiennoci.
Zarzdzanie przez wartoci (managing by values,
wskrcie: MBV, wodrnieniu od value based management zarzdzania wartoci firmy) nieuchronnie musiao
wic sta si modnym nurtem. Pocztkowo uznawane za

4_5

TEMAT

Gwna
myl

zbyt mikkie podejcie do szybko znalazo si wcentrum dyskusji ostrategii izmianach organizacyjnych.
MBV koncentruje si na gwnych wartociach organizacji
oraz ich spjnoci zcelami. Gwnymi narzdziami tego
stylu zarzdzania stay si: ustalenie misji przedsibiorstwa,
nakrelenie wizji na przyszo, zdefiniowanie kluczowych
wartoci. Tworzone zrozmachem kodeksy zawisy wgabinetach prezesw ina cianach firm, pojawiy si na ulotkach
ina stronach WWW, do znudzenia powtarzano je take na
zebraniach iszkoleniach pracownikw.
Cz firm podesza do tej filozofii zwyczuciem udao im si nie omieszy idei, anawet sprawnie wprowadzi
j wycie. Wrd globalnych korporacji mamy wiele przykadw przedsibiorstw, ktre tak jak Google, Skanska
czy Walmart powanie traktuj swoje wartoci, azarzdzanie przez wartoci idyskusja nad nimi jest naturalnym
elementem refleksji nad organizacj ijej celami. Dla wielu
innych prba zmierzenia si zwartociami zakoczya
si jednak porak potraktowane narzdziowo, narzucane odgrnie zamieniay refleksj nad tym, co wane dla
organizacji, wgrotesk. Popiech wich wdraaniu motywowany mod lub chci podkrcenia wynikw take nie przynis nic dobrego. Pracownicy zniechcali si
fasadowoci procesu, zwaszcza e wwielu przypadkach

nikt zzarzdu nie rozmawia znimi ocelu

isensie takich dziaa. Korporacyjne kodeksy wartoci szybko stay si wic zbiorami pustych hase nieprzestrzeganymi
ibezlitonie wykpiwanymi.
Na domiar zego zmiana wartoci organizacji trwa dugo. Kodeks mona wprowadzi wkilka tygodni, potrzeba jednak
wielu lat, by zmieni nawyki i metody
dziaania pracownikw. Mimo deklaracji,
e dowartociowanymi organizacjami
bd rzdzi np. otwarto itroska oklienta, stare przyzwyczajenia z trudem id
wniepami. Zamiast nowych, deklarowanych zasad wfirmach czsto dalej krluj
stare wartoci, dobrze wniej zakorzenione:
chciwo, brak szacunku dla pracownikw iklientw. Tak, niestety, zakoczya
si znaczna cz wdroe zarzdzania
przez wartoci wpolskich organizacjach.
Ich fiasku sprzyjao to, e wartoci firmy nie
byy dyskutowane zpracownikami najczciej adaptowano je wprost zkorporacyjnych kodeksw spek-matek.

1 Wikszo firm, ktre

prboway zmierzy
si zzarzdzaniem
przez wartoci,
przesza przez etapy
fascynacji
irozczarowania
tematem.
2

Alternatyw jest
podejcie realistyczne
uznanie wartoci
zawany element
funkcjonowania
organizacji.

3 Wzarzdzaniu
wartociami
pomog liderom
trzy praktyczne
rekomendacje,
dotyczce
samowiadomoci,
spjnoci
izrwnowaonego
przywdztwa.

Rozbienoci midzy deklarowanymi a rzeczywistymi wartociami w firmach i mistyfikacje wartoci

daj skutek odwrotny do zamierzonego: zamiast spaja zespoy, niszcz efektywno.

EFEKT Y WNA I SPJNA ORGANIZACJA _

Pi obszarw refleksji nad wartociami worganizacjach

Oczym warto
rozmawia
zpracownikami?

Zagadnienia zwizane zwartociami, ktre najczciej pojawiaj si wrefleksji idialogu prowadzonym

przez liderw wfirmach:

1. Wartoci osobiste. Co jest dla mnie wane?

4. Firma wszerszym kontekcie spoecznym.

Jaki jestem? Jakimi wartociami iprzekonaniami

kieruj si wyciu iwdziaaniach? Co jest miar
mojej zawodowej iosobistej satysfakcji?

Jakiej szerszej wartoci dostarczamy?

Jak warto tworzymy dla otoczenia?
Czy tworzymy warto wspln?

2. Wartoci oferowane klientom. Co wanego im

5. Konflikty wartoci. Jak mamy zachowa si

dostarczamy? Co jako firma oferujemy klientom

(value proposition)? Jaka jest ich percepcja tej
wartoci? Co j buduje, aco niszczy?
Jak dostarczy klientom lepszej wartoci?

wsytuacji konfliktw wartoci inorm?

Czym si kierowa? Do jakich zasad si odwoywa?
Co traktowa jako warto nadrzdn?

3. Pryncypia ikrgosup organizacji. Jak dziaamy?

Co jest dla nas jako organizacji wane? Jakimi
pryncypiami si kierujemy? Jakie s nasze aspiracje?

Przy okazji okazao si take, e

wielu liderw nie jest wstanie podoa
zarzdzaniu przez wartoci. Gwnie
dlatego, e maj kopot zodpowiedzi na
pytanie, co dla nich samych jest wane.
Do procesu wdroenia wartoci podchodzili wic zbrakiem zaangaowania lub
lkiem. Sytuacji nie uatwiao te to, e
wielu menederw kierowao si wdziaaniach sprytem, chciwoci lub cynizmem
awwczas trudno wprowadza pozytywne wartoci wfirmach.
Niespjno tego typu zawsze za rzuca si woczy. Take wrd polskich liderw atwo znale takich, ktrzy posugiwali si frazesami opasji, niezawodnoci,
efektywnoci, ana co dzie postpowali
wsprzecznoci zwasnymi deklaracjami.
Naturalnym skutkiem takich zachowa
byo rozczarowanie korporacyjnymi wartociami zarwnozarzdw, jak ipracownikw.

rdo: Badanie opinii liderw firm,

Instytut Przywdztwa THINKTANK, lato 2013

Aksjopatologie wrg mylenia

owartociachZniechcenie to byo te efektem
rnego rodzaju aksjopatologii, ktre pojawiy si wzarzdzaniu przez wartoci. Przypomnijmy choby upadek
firmy Enron. Kluczowymi wartociami Enronu giganta,
ktry zbankrutowa wniesawie w2001 r. byy paradoksalnie: komunikacja, szacunek, uczciwo idoskonao.
Wtym przypadku mielimy do czynienia zewidentn
mistyfikacj wartoci. Podobne sytuacje miay imaj
miejsce w wielu przedsibiorstwach, take rodzimych,
wktrych kluczowi menederowie, anawet sam prezes,
nie wierz wwizj firmy idziaaj wbrew jej zasadom.
Niekiedy mistyfikacje przybieraj form zmowy: pracownicy imenederowie udaj, e nie dostrzegaj postpowania niezgodnego z wartociami. Grupa osb, czy
nawet caa firma, sprzeniewierza si wwczas wyznawanym zasadom, najczciej na skutek autorytarnego stylu
zarzdzania lidera. Rodzajem takiej zmowy jest amoralny
familiaryzm przedkadanie dobra rodziny (czy jednego
zespou) ponad wartoci wsplne, co moe skutkowa nie
tylko spadkiem morale, ale take konsekwencjami finansowymi dla organizacji.

6_7

TEMAT

Innym rodzajem mistyfikacji jest tzw. duchowy materializm. To pochodzce z buddyzmu pojcie opisywa m.in. tybetaski lama Czogiama Trungpy Rinpocze
wksice Wolno od duchowego materializmu. Postp na
duchowej ciece jest procesem bardzo subtelnym, grozi
wic trafieniem wlepy zauek praktyki. Efektem moe
by znieksztacona, skoncentrowana na ego duchowo.
Wydaje si, e si rozwijamy, awrzeczywistoci jedynie
wzmacniamy ego i samozadowolenie. Zdarza si wic,
e firma brnie woderwan od rzeczywistoci, pust retoryk wartoci. Zesp bdzie wwczas utwierdza si
wmylnym przekonaniu, e dziaa dobrze ietycznie; aim
mocniej wto uwierzy, tym bardziej narazi si na zejcie
ze cieki zasad.
Z duchowego materializmu wynikaj postawy korporacyjnego werbalizmu ipartycypacji pro forma. Po
wdroeniu systemw wartoci wwielu firmach cytowano
wzniose deklaracje, ale bez przeoenia tego na jzyk konkretnych zachowa ina sposoby funkcjonowania liderw
oraz pracownikw. Debata owartociach bya czsto jednorazowym projektem, ktry trzeba odhaczy.
Innym zjawiskiem, ktry dotkn firmy zarzdzane
przez wartoci, by fundamentalizm rygorystyczne,
kostyczne trzymanie si przyjtych norm, czsto niedostosowanych do zoonoci organizacji ijej dylematw
etycznych.
Te wypaczenia s dla firm kosztowne, bo pracowanie wwarunkach mistyfikacji jest rdem konfliktw
wewntrznych. Cz zatrudnionych potrafi bowiem
funkcjonowa, majc wiadomo automanipulacji, dla
wikszoci jednak stanowi to dyskomfort. Pracownicy staraj si wwczas usilnie racjonalizowa swoj obecno
wfirmie iredukowa tzw. dysonans poznawczy, czyli niespjno wasnych dziaa ztym, co uwaaj za uczciwe
iwartociowe.
Rozbienoci midzy deklarowanymi arzeczywistymi
wartociami w firmach i mistyfikacje wartoci daway
wic skutek odwrotny do zamierzonego. Zamiast spaja
zespoy, niszczyy efektywno; zamiast dodawa energii
iskania do dziaania, zniechcay iodrzucay, skutkujc

czsto wypaleniem, cynizmem ispadkiem

organizacyjnej energii. Te same firmy,
ktre zzapaem zabieray si do firmowych wartoci, straciy do nich zapa.
Wiele znich zatrzymao si wic na etapie
martwych kodeksw etycznych, wfazie
rozczarowania prbami zarzdzania przez
wartoci.
Urealnienie, czyli przywdztwo
zwartociamiWostatnim czasie
temat zarzdzania przez wartoci zaczyna jednak na nowo cieszy si zainteresowaniem. Dla wielu firm kryzys finansowy
sta si pretekstem do redefinicji wartoci
idookrelenia, czym chc si kierowa.
Zmienia si te oczekiwanie pracownikw. Jak uj to szef GE Jeff Immelt, jeden
z najlepszych menederw wiata, ludzie potrzebuj dzi powodu, by wierzy
w swoich liderw chc by wczeni
wtworzenie narracji, ktra prowadzi do
tworzenia lepszej ibardziej sprawiedliwej
przyszoci. To czas, wktrym od liderw naley si spodziewa wicej odpowiedzialnoci za tych, ktrym przewodz;
atake odbudowania zaufania izaangaowania.
Kierunek, wktrym zmierzaj najbardziej zaawansowane firmy, to tworzenie
biznesu zcelem, dbanie ointegralno
organizacyjn jako podstaw do angaowania isatysfakcji pracownikw oraz denie do wysokich standardw etycznych
jako rda trwaoci firmy. Wrd liderw imenederw ronie wiadomo, e
wartoci s istotnym obszarem, itrudno
budowa trwa organizacj, pomijajc ten wtek. Nie sposb bowiem dzi
motywowa iangaowa pracownikw,

Kierunek, w ktrym zmierzaj najbardziej zaawansowane firmy, to tworzenie biznesu

z celem, dbanie o integralno organizacyjn jako podstaw do angaowania i satysfakcji
pracownikw oraz denie do wysokich standardw etycznych jako rda trwaoci firmy.

EFEKT Y WNA I SPJNA ORGANIZACJA _

FOT.: AGNIESZKA OPALISKA

zwiksza dum zmisji firmy idostarcza wartoci dodanej

spoeczestwu. Firmy, ktre staraj si dziaa wten sposb, wprowadzaj zasady good governance iodpowiadaj na
potrzeby nowej generacji pracownikw, ktrzy poszukuj
organizacji przestrzegajcych wartoci, atake majcych
odpowiedzialne podejcie do otoczenia.
Do powrotu do mylenia ozarzdzaniu przez wartoci
skania te zaraliwy przykad firm, ktrym to si udao.
Firmy naladowcy prbuj wypracowa nowe, bardziej
pragmatyczne iskuteczne podejcie do zarzdzania wartociami. Trend ten obserwujemy wpewnej skali rwnie
na polskim rynku. Tylko wcigu ostatniego roku nad kodeksami etycznymi iwypracowaniem lub zmian wartoci
pracowao co najmniej kilkanacie duych przedsibiorstw.
Mamy wic do czynienia zfaz urealnienia mylenia
owartociach. Globalne ilokalne przykady firm zarzdzawycznie opierajc si na pragmatyce nych wten sposb pokazuj, e mona robi to skutecznie,
albo na narzuconej wizji. Decydujce oile wartoci s traktowane jako naturalny iwany element
znaczenie wmotywacji izaangaowaniu rodowiska organizacji, kluczowy zpunktu widzenia misji,
ma przecie poczucie sensu, odpowied celw ikultury wspdziaania. Dlatego firmy zaczy myna pytanie, co jest dla nas wane. Tego le owartociach wsposb wszechstronny izrwnowaposzukuj ipracownicy, iliderzy.
ony. Wykorzystywane przy tym praktyki czy szczero
Tradycyjne, transakcyjne przywdz- wpodejciu, emergentno (dyskusja nad wartociami zatwo, oparte na wydawaniu polece ikon- czyna si oddolnie), atake swoista pokora wdefiniowaniu
troli, zmienia si wic w przywdztwo wartoci wsplnych. Duo mniej jest obecnego wczeniej
transformacyjne, ktre polega na pracy zadcia, wicej naturalnoci, intymnoci iszacunku.
nad kultur organizacyjn, angauje ludzi,
Wartoci jak wynika zbada przeprowadzonych latem przez Instytut Przywdztwa THINKTANK stay
si wostatnim czasie wfirmach przedmiotem oywionej
refleksji wco najmniej piciu obszarach: wartoci osobistych oferowanych klientom, wartoci firmy, miejsca firmy wspoecznoci oraz konfliktw wartoci (zob. ramka
str. 28). Same organizacje nie zawsze musz by przy
tym okrelone explicite; mog pozostawa wbezpiecznym niedopowiedzeniu. Ale refleksja na ich temat staje si
wtych firmach elementem codziennego funkcjonowania,
Taki odsetek spek objtych badaniem Respect
czci ich DNA.
Index na GPW zadeklarowa posiadanie kodeksu
etyki. Jednak tylko 21,8 proc. znich przyznao,
Co jednak najbardziej istotne, kluczow rol wposzue towarzysz mu mechanizmy, ktre pozwalaj
kiwaniu nowego podejcia do zarzdzania wartociami
na egzekwowanie zapisanych wnim zasad,
odgrywa nie tworzenie kodeksw wartoci, lecz refleksja
ajedynie 10,9 proc., e byy one wpraktyce
nad tym, co moe ipowinien robi wtym obszarze liwykorzystane. Oznacza to, e tylko co czwarty
der. Dlatego trzecia faza zainteresowania wartociami jest
kodeks etyki funkcjonuje wpraktyce,
czyli jest realnym narzdziem zarzdczym.
waciwie faz zainteresowania przywdztwem zwartordo: Jacek Dymowski, Respect Index oczekiwania, dowiadczenia badawcze
ciami, wktrej gwny nacisk trzeba pooy na metody
ikierunki ewolucji dotyczce pierwszego indeksu zrwnowaonego rozwoju
notowanego na GPW wWarszawie [w:] Spoeczna odpowiedzialno organizacji.
pracy liderw isposoby, dziki ktrym osigaj oni spjMetodyka, narzdzia, ocena (PN 156), red. Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska,
no organizacji pod wzgldem wartoci.
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu, Wrocaw 2011

41,2%

8_9

TEMAT

Gdy pojawia si niespjno

Spjno wymaga, by te trzy elementy byy zharmonizowane. Zagraaj jej worganizacjach trzy sytuacje:

1. Spjno narracji idziaa przy nieuczciwej

intencji. Takie sytuacje zdarzaj si
wprzedsibiorstwach, ktre na skutek kryzysw
wizerunkowych inwestuj na szybko
wpowierzchowny PR idziaania CSR-owe.
Narracja mwi, e to efekt troski ocele s
poeczne czy autentycznej odpowiedzialnoci
firmy, ale intencje s nieprawdziwe.

2. Spjno intencji idziaa, ale zaniedbana

narracja. Zdarza si szefom, ktrzy nie doceniaj
znaczenia dialogu ikomunikacji. Brak spjnoci

jest tu efektem niezrozumienia, e przywdztwo,

zwaszcza moralne, zobowizuje do objaniania
decyzji izasad, zgodnie zktrymi zaleca si
funkcjonowanie.

3. Spjno intencji inarracji, ale niedostatek

dziaania. To wizje bez implementacji
brak spjnoci to wtym przypadku
efekt zaniechania dziaa, niedostatecznie
silnego wprowadzania wycie intencji,
rnicy midzy sowami zarzdu atym,
co naprawd dzieje si wfirmie.
rdo: Grupa Firm Doradczych Values

kwestia spjnoci

Niespjnoci

1
uczucia
/intencje

narracja

dziaanie

Spjny lider warunek

wartociowej organizacjiEfekt zarzdzania
przez wartoci zaley od nastawienia, determinacji oraz
spjnoci liderw imenederw, ktrzy si tym zajmuj.
Obserwacja najlepszych praktyk liderw zarzdzajcych
przez wartoci na polskim rynku, atake znajomo bdw tych, ktrym to nie wychodzi, skania nas do sformuowania kilku rekomendacji. Dotycz one wmniejszym
stopniu samego procesu zarzdzania przez wartoci,
wwikszym za praktycznego podejcia do zarzdzania
przez wartoci. Inspiracj do tych rekomendacji stay si
modele przywdztwa, ktre jak sdzimy mog by najbardziej przydatne wrozwijaniu firmy zarzdzanej przez
wartoci wpolskich warunkach. Modele te sprawdziy si
ju wpracy zowieconymi liderami, s te uywane

wfirmie Values oraz Akademii Psychologii Przywdztwa. Dotycz one trzech

obszarw: samowiadomoci iuwanoci,
zrozumienia wasnych uwarunkowa; zarzdzania spjnoci wasn ifirmy wzakresie wartoci oraz zrwnowaonego
przywdztwa przez wartoci.
Lider wiadomy swoich
ograniczePo pierwsze, by uchroni si przed mistyfikacjami wartoci, lider powinien uwiadamia sobie niedoskonaoci poznawcze wasne i swoich
pracownikw. Refleksja nad wasnymi
wartociami jest niezbdna, by kierowa

Strze si
rozbienoci
pomidzy
intencjami,
narracj
idziaaniem

EFEKT Y WNA I SPJNA ORGANIZACJA _

Versatile Values-Based Management

Wszechstronne
zarzdzanie
przez wartoci

Implementacja wartoci do modelu wszechstronnego przywdztwa jak rozszerzy przywdztwo

operspektyw wartoci wkadym zczterech jego wymiarw ina jakie przegicia uwaa:

1. Przywdztwo strategiczne. Intencje idecyzje

zwizane zwartociami powinny by jasno
ogaszane. Przegicie: nadmiar ideologicznej
narracji woderwaniu od operacyjnego
dziaania grozi mistyfikacjami.

2. Przywdztwo forsujce. Wartoci

trzeba jasno iwyranie deklarowa,
jednak przegicie przeradza si
wgrony dla organizacji
fundamentalizm dyktatur.

3. Przywdztwo angaujce. Wartoci

trzeba konsultowa. Ale przegicie
moe oznacza konformizm suchamy,
ale nie konfrontujemy rnic midzy stronami,
zakamujemy proces dialogu.

4. P rzywdztwo operacyjne. Do dziaania poprzez

wartoci, budowania spoecznej wartoci potrzebne
s standardy imierniki. Przesada doprowadzi
do bezdusznej biurokracji, nadmiaru kontroli
i testw oderwanych od rzeczywistoci.
rdo: Grupa Firm Doradczych Values

Przywdztwo zarzdzanie wartociami

Przegicia

Wszechstronno to umiejtno osigania rwnowagi midzy

parami elementw w najwaniejszych wymiarach przywdztwa.

Naduywanie mocnych stron skutkuje utrat

spjnoci i mniejsz skutecznoci lidera.

1 strategiczne

3 angaujce

mistyfikacje
halucynacje

4 operacyjne

dogmatyzm
kontrola

wizja
i misja

za duo
rwnowaga

partycypacja
rezonans i dialog

za duo

akcyjno
pobaliwo
konformizm

za mao

2 forsujce

oczekiwania
wymagania

bezduszna
biurokracja

standardy
narzdzia

procesem uzgadniania wartoci zespow

iorganizacji. Ale potrzebna jest rwnie
zaduma nad zudzeniami poznawczymi
iograniczeniami, ktre zawracaj zdrogi
wartoci. Naley do nich np. zudzenie
wolnej woli. Tak naprawd do koca nie
wiemy, kiedy wnaszych dziaaniach kierujemy si intencjonalnoci, akiedy nie.
Prace fizjologa Benjamina Libeta ineurobiologa Sama Harrisa wskazuj, e nigdy
nie jestemy wtym, co robimy, wpeni odseparowani od warunkw zewntrznych.

Wszystko od nabytych preferencji smakowych po

wyuczone zachowania charakterystyczne dla statusu
spoecznego to powizania przyczynowo-skutkowe
uksztatowane przez nasze otoczenie, kultur i spoeczestwo oraz przypadkowe wydarzenia znaszego ycia. Zatem liderzy przekonani, e kieruj si wasnymi
wartociami, powinni si zastanowi, co tak naprawd
skierowao ich na obrane tory. Inne zjawiska, ktre trzeba wzi pod uwag, wchodzc wwiat wartoci swojego
zespou lub firmy, to atawizmy natury istereotypy kultury, zjawisko determinacji roli, konformizm, rozproszona
odpowiedzialno czy wyuczona bezradno.

10 _ 11

TEMAT

Tych psychologicznych puapek mona unika przez

praktykowanie tzw. uwanej wiadomoci (mindfulness).
Polega ona na uzmysawianiu sobie, kiedy dziaamy intencjonalnie, akiedy poddajemy si nieuwiadomionym
mechanizmom. Liderzy praktykujcy mindfulness mog
te atwiej dostrzega puapki mylowe, wjakie wpadaj
pracownicy. Powiedzmy to bardzo wyranie: jakiekolwiek prby zarzdzania przez wartoci worganizacji
prdzej czy pniej skocz si mistyfikacj, jeli nie
prowadzi ich wiadomy wasnych wartoci, pokorny,
uwany ipeen szacunku dla innych lider.
Lider spjny wkomunikatach,
narracji i dziaaniuPo drugie, wdraanie zarzdzania przez wartoci wymaga od lidera spjnoci.
To wniosek wany zwaszcza dla szefw rodzimych firm.
Wpolskich warunkach zarzdzanie przez wartoci trafia
bowiem na grunt wyuczonej nieufnoci. Kilkadziesit
lat zakamania wPRL, lata wojny ihitlerowskiej propagandy, awczeniej 150 lat rozbiorw spowodoway, e
przekazy opodou ideologicznym traktowane s przez
spoeczestwo ze szczegln nieufnoci. Dotyczy to
rwnie przekazw dotyczcych korporacyjnych deklaracji iwartoci.
Spjno jednak rozbraja t nieufno. Ale wymaga
ona skorelowania trzech elementw: uczu, narracji
i dziaa, czyli intencji (pyncych z serca, deklarowanych wartoci), retoryki (tego, co i jak mwimy
owartociach) oraz podejmowanych krokw. Liderzy,
atake firmy wdraajce zmiany przez wartoci, musz
si wic wystrzega rozbienoci midzy swoj intencj,
narracj adziaaniami. (Najczciej wystpujce rozbienoci wspjnoci opisujemy wramce na str. 31). Powinni
zwraca szczegln uwag na to, czy na ktrym etapie ich
intencje nie rozjechay si znarracj idziaaniem; wymaga
to cigej diagnostyki.
Na poziomie osobistym w uzyskaniu koherencji
(osobistej spjnoci) pomaga kierowanie si tzw. zasadami 3E (engagement, explanations, clarity of expectations) opisanymi przez W. Chana Kima iRene Mauborgnea, znanych rwnie ze strategii bkitnego oceanu.
Spjny lider to wtym ujciu osoba, ktra jest zaangaowana iobecna (engagement). Nie wciela si wpatologiczne role trjkta dramatycznego Karpmana, ma umiejtno angaowania zespou, wciga pracownikw wproces
decyzyjny. Znajduje te czas i miejsce na dyskusj wewntrz zespou oraz wsplne szukanie nowych rozwiza.

Nie obawia si krytyki wasnych pomysw, a jednoczenie sucha propozycji

swoich wsppracownikw iuwzgldnia
je przy podejmowaniu finalnych decyzji.
Dziki temu oczyszcza atmosfer wfirmie iobnia ryzyko sporw na tle wartoci.
Taki spjny lider umie te wyjani
powody swoich decyzji, rwnie tych
trudnych (explanations). Zauwaa pojawiajce si wtpliwoci czy niejasnoci
ikierujc si faktami oraz okrelonymi
standardami, wskazuje na konieczno
podjcia dziaa. Ma wizj, ktra opiera
si na wartociach firmy. Wizja czsto kojarzy si liderom ze ciem ifundamentalizmem, amenederowie mawiaj, e
nie bd opowiada pracownikom bajek.
Tymczasem w rzeczywistoci pomaga
ona wczysto biznesowych celach. Przekonali si otym liderzy, ktrzy przeprowadzaj bolesne restrukturyzacje i tn
koszty, ale udaje im si to, gdy potrafi
przekona zespoy, e suy to ich dobru.
Spjny lider ma wreszcie klarowne
i sprecyzowane oczekiwania wobec
swoich wsppracownikw (clarity of
expectations). Wie, jak odnie sukces
wbrany, itego uczy zesp, anastpnie
wymaga przestrzegania wypracowanych
zasad. Precyzuje standardy, monitoruje
ich wykonanie, apracownicy s poinformowani, jakie konsekwencje gro za zaniedbania. Jednoczenie wzespole takiego
lidera wszyscy wiedz, za co mog zosta
wyrnieni idocenieni.
Wosobistej spjnoci niezwykle istotny jest szacunek dzi, niestety, dowiadczamy powszechnego deficytu w jego
wyraaniu. Dla szefw staje si to jeszcze
wikszym wyzwaniem ni brak wsppracy izaufania. Dlatego tak bardzo potrzebni s wraliwi spoecznie, pragmatyczni
ijednoczenie uczciwi wnarracji iwizji
autentyczni liderzy. Tacy, ktrzy budz
szacunek, poniewa sami go przejawiaj
przez dialog, angaowanie czy unikanie
arogancji.

EFEKT Y WNA I SPJNA ORGANIZACJA _

FOT.: AGNIESZKA OPALISKA

Ma to przeoenie na zarzdzanie wartociami. Wwymiarze forsujcym szef niezwykle wyranie komunikuje, jakich standardw nie ma zamiaru tolerowa. Stosuje
cis kontrol, rozlicza uchybienia, stoi na stray wartoci biznesowych. W wymiarze angaujcym stawia na
dziaania partycypacyjne. Uzgadnia realizacj wartoci
na warsztatach zrzecznikami zespow, kadzie nacisk
na wartoci relacyjne irozwojowe. Zkolei wymiar strategiczny odnosi si do podstawowej filozofii firmy, jej misji
iwizji, zktrej wypywaj wartoci. Wymiar operacyjny
to mierniki inarzdzia do realizacji wartoci, standardw
inorm. Kady ztych obszarw mona przegi, mona
rwnie zarzdza nimi wrwnowadze. (Gwne przegicia wkadym zczterech wymiarw wszechstronnego
przywdztwa opisujemy wramce na stronie 32). Przykadowo, wspomniany wczeniej grony duchowy materializm to przegicie wymiaru strategicznego nadmiar
Trudno wyobrazi sobie skuteczne pustej retoryki przy jednoczesnej mistyfikacji zaangaozarzdzanie wartociami wfirmie bez wania wkierowaniu si wartociami.
dbania przez lidera owasn spjno
Liderzy, ktrzy pracuj zwartociami, musz by
(3E), atake ospjno midzy inten- wic wyczuleni na rwnowag. Rezygnacja zwszechcjami, narracj i dziaaniami. Kade stronnoci inadmierne przegicie ktrego zwymianaruszenie takiej spjnoci prowadzi do rw dziaania prowadz do zejcia ze cieki wartoci,
mistyfikacji i korporacyjnego cynizmu, niszczc efekty zarzdzania przez wartoci.
atake grozi kompromitacj zarzdzania
przez wartoci.
Zamiast kodeksw wartoci
przestrze ich poszukiwaniaTe trzy podejLider odpowiednio kalibrujcy cia mog pomc liderom firm iinstytucji wposzukiwaswoj siTrzeci inspiracj do sku- niu iuzgadnianiu wsplnych wartoci dla ich zespow
tecznego zarzdzania przez wartoci moe iorganizacji. Trzeba jednak pamita, e praca nad warby model wszechstronnego przywdztwa tociami to jedno znajtrudniejszych inajbardziej odpoprzez wartoci, ktry jest syntez MBV wiedzialnych zada, zktrymi dzi musz si zmierzy
oraz koncepcji wszechstronnego przy- liderzy. Nie jestemy superherosami, kieruj nami jako
wdztwa (versatile leadership) opracowa- ludmi sprzeczne, nie zawsze jasne ipozytywne wartoci.
nego przez konsultantw Boba Kaplana Mamy swoje saboci iciemne strony, czsto stajemy si
i Roba Kaisera i wyoonego w ksice ofiar wasnych zwierzcych instynktw. Trudno wic
Uwaaj na swoj si. Kaplan iKaiser iden- znale lidera, ktry nie miaby kopotu zkompleksowym
tyfikuj cztery wymiary dziaania: forsu- podejciem do wartoci (wasnych ifirmy, ktr kieruje).
jcy, stojcy wopozycji do angaujcego, Niezwykle atwo popeni tu bd.
oraz strategiczny, bdcy przeciwieCzy oznacza to jednak, e liderzy powinni rezygnowa
stwem operacyjnego. Lider, zarzdzajc zperspektywy zarzdzania przez wartoci? Nie, dlatego e
swoj si, moe przesterowa kady zjednej strony staje si ona coraz waniejsza, azdrugiej
ztych wymiarw lub wykorzystywa je nie ma alternatywy. Zainteresowanie wartociami nie
optymalnie, dopeniajc swoje wiodce jest tylko domen duych firm. Take wfirmach rodzinkompetencje umiejtnociami komple- nych czy instytucjach publicznych dostrzegamy renementarnymi.
sans zainteresowania wartociami, wrcz gd wartoci

12 _ 13

TEMAT

Czy liderzy powinni rezygnowa z perspektywy zarzdzania przez wartoci?

Nie, dlatego e z jednej strony staje si ona coraz waniejsza,
a z drugiej nie ma alternatywy.

ioczekiwanie na wizj isens. Odwani iodpowiedzialni

liderzy musz si ztym oczekiwaniem zmierzy, jeli
nie chc straci swojej legitymacji do wadzy ikierowania innymi.
Niekoniecznie jednak musi to oznacza tworzenie
kodeksw korporacyjnych wartoci araczej poszukiwanie przestrzeni, wktrych worganizacjach moe si
toczy moderowany dialog na ten temat. Przygldajc si
przywdztwu wpolskich warunkach, dostrzegamy wielu
liderw, ktrzy traktuj zarzdzanie przez wartoci utylitarnie, bez gbszego przekonania. Szkoda wwczas na to
czasu ienergii. Nie brakuje jednak autentycznych ispjnych liderw, ktrych krgosup moralny staje si punktem odniesienia dla caej organizacji iktrzy tak wanie
dyskusj stymuluj. Tym, co ich wyrnia, jest mindfulness
oraz denie do spjnoci ido wszechstronnoci. To one
pozwalaj im sprawnie porusza si wwiecie wartoci,
szczerze onich mwi idokonywa autentycznych zmian
worganizacjach, ktrymi kieruj. Zdarza im si popenia
bdy staraj si jednak by spjni wintencjach, komunikacji idziaaniach, atake nie przegina wadnym
zwymiarw wszechstronnego przywdztwa.
Nade wszystko jednak staraj si porusza po gruncie
wartoci ostronie, ztaktem. Nie fetyszyzuj wartoci, bo
wiedz, e nie s one panaceum na wyzwania organizacji. Ale wiedz te, e prawdziwy sukces wtym zakresie
jest efektem nie proklamowania wartoci, lecz cichego

i konsekwentnego kierowania si nimi,

mozolnego wprowadzania ich w ycie,
codziennego sprawdzania, czy rzeczywicie dziaaj, ikorygowania ewentualnych
odstpstw. Zarzdzanie przez wartoci
nie jest dla nich kolejnym korporacyjnym
programem, jest sposobem na ycie ikierowanie organizacj. Zamiast wprowadza
spektakularne kodeksy wartoci, wol po
prostu dy do tego, by jak najwicej
osb wfirmie rozumiao wsplne wartoci
iskaniao si do tego, by je podziela.

Jacek Santorski: psycholog biznesu,

kieruje Grup Firm Doradczych Values
iAkademi Psychologii Przywdztwa,
doradza liderom polskich firm.
Mona si znim skontaktowa
poprzez stron: www.values.pl
Pawe Rabiej: partner zarzdzajcy
orodka analitycznego THINKTANK,
prowadzi te Instytut Przywdztwa
THINKTANK. e-mail: prabiej@mttp.pl
Wsppraca: Kazimierz urek, koordynator
projektw badawczych THINKTANK.
e-mail: kzurek@mttp.pl
Artyku nr R1318T01

Rekomendacje THINKTANK:
1. Z arz dz anie przez wartoci moe zwiksz y efekt y wno ispjno organiz ac ji,
wymaga jednak nowego podejcia, ktrego sednem jest silna pozycja lidera oraz emergentne wyanianie
wartoci kluczowych dla organizacji.
2. L iderz y wtakim ujciu powinni znale dl a siebie nieco inn rol ni
wdot ychcz asowych procesach z arz dz ania przez wartoci. Staj si bowiem
raczej stranikami cigego ielastycznego procesu uzgadniania wartoci, wskazujc sfery, oktrych
warto rozmawia, moderujc dialog idefiniujc ostateczne rozstrzygnicia.

Szanowni Pastwo,
orodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to spoeczno liderw biznesu iadministracji
publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji wzakresie przywdztwa
izarzdzania, wymiandowiadcze iwiedzy oraz dialogiem na temat najwaniejszych wyzwa rozwojowych wPolsce.
Czonkostwo wTHINKTANK Society jest odpatne iwie si zwieloma przywilejami opracowanymi specjalnie
dlaczonkwklubu m.in.: moliwo udziau wdedykowanych spotkaniach, workshopach, zamknitych
dyskusjach zudziaemliderw idecydentw oraz dostpem do wszystkich elementw bazy wiedzy THINKTANK.

Wicej informacji ospoecznoci THINKTANK znajd Pastwo na stronie internetowej: www.mttp.pl/society

Osoby zainteresowane przystpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji
na temat aktywnoci THINKTANK, publikacji ispotka, prosimy owypenienie iodesanie faxem poniszego formularza.
Zachcamy take do zapisania si na newsletter orodka analitycznego THINKTANK: www.mttp.pl/newsletter

Nazwisko
Imi
Stanowisko
Firma
E-mail
Ulica
Kod, miasto
Telefon
NIP

Zgadzam si na umieszczenie moich danych osobowych wbazie danych orodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej
przez THINKTANK Sp. zo.o. zsiedzib wWarszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych
zwizanych zdziaalnoci spki (zgodnie zustaw zdnia 29.08.1997 r. oochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883).
Zgadzam si na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerw
naadres elektroniczny podany wformularzu.

Podpis

Wypeniony formularz prosimy oodesanie e-mailem: biuro@mttp.pl lub faxem (22) 628 04 12

THINKTANK Spka zograniczon odpowiedzialnoci Wpisana do Krajowego Rejestru Sdowego pod nr KRS 0000325641.
Kapita zakadowy 132 000 z, ul. Miska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.