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CURSOS DE ESPECIALIZACIN EN GESTIN DE

MANTENIMIENTO

Gestin Logstica y Abastecimiento de Mantenimiento

Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

jchapilliquenh@pucp.pe
junio 2015

Sesin 4

Juan Carlos Chapilliqun Huiman, 2015.

Curso de Especializacin en Mantenimiento y Confiabilidad. Gestin Logstica y Abastecimiento del
Mantenimiento. Segundo ciclo. Material de enseanza. Lima: Pontificia Universidad Catlica del Per, Cursos
de Especializacin FCI.

Captulo 6
Gestin de compras y
aprovisionamiento

Qu es comprar estratgicamente?

Qu es

Qu NO es

Foco en costo total incorpora necesidades

del cliente, objetivos organizacionales y
condiciones del mercado

Foco SOLO en costo

Obtener el mejor producto o servicio al

mejor valor

Obtener el producto o servicio ms barato

Enfoque colaborativo con otras reas

Actividades solo enfocadas a compras

Obtencin de ahorros en todos los niveles

Exprimir a los proveedores

Decisiones basadas en criterios obtenidos

de anlisis e inteligencia de mercado

Decisiones basadas en opiniones,

preferencias injustificadas o complacencia

Proceso continuo

Procesos y decisiones lineales

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Proceso de abastecimiento estratgico

Estado 4:
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DEL
ABASTECIMIENTO

Estado 3:
PROACTIVO
Estado 2:
MECNICO

Estado 1:
REACTIVO

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Misin de las compras

Contribuir al logro de los objetivos estratgicos de la
empresa.
Efectuar la entrega rpida y a tiempo de productos y
servicios requeridos.
Efectuar la entrega a bajo costo y con flexibilidad.
Detectar las prioridades competitivas para cada producto o
servicio requerido.

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La funcin de compras en la
organizacin
Gestionar la adquisicin de bienes, servicios y obras con las finalidad
de disponer de lo solicitado en el momento que se necesita de acuerdo
a las especificaciones o trminos de referencia solicitados
Clase de
organizacin

Funciones,
procesos y
estructura
corporativa

COMPRAS
Y
ABASTECI
MIENTO

Cultura,
misin,
objetivos, y
polticas

Estrategia
corporativa

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Funciones del rea de compras

1. Mejora de la posicin competitiva de la organizacin.

2. Proporcionar un flujo sin interrupciones de bienes y

servicios que se requieran para que la organizacin opere con
normalidad.
3. Mantener la inversin en inventarios a un nivel mnimo.
4. Mantener y mejorar la calidad.
5. Encontrar y desarrollar a los proveedores de la mejor clase.

6. Estandarizar, cuando sea posible, los bienes y servicios que se

compran y los procesos que se emplean para adquirirlos.
7. Comprar los artculos y servicios requeridos al menor costo total.
8. Lograr relaciones internas armoniosas y productivas.
Alineamiento con la estrategia organizacional
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La estructura organizacional del

departamento de Compras
1. Centralizada, la autoridad y responsabilidad de la mayora de las
funciones se asignan a una organizacin central.
2. Combinada, dnde las autoridad y la responsabilidad se
comparten entre una organizacin de abastecimiento central y las
unidades de negocio, divisiones o plantas operativas.
3. Descentralizada, la autoridad y la responsabilidad de las funciones
se encuentran dispersas a travs de toda la organizacin.

Cmo es su organizacin?

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Funciones del Gerente de Compras

Mantiene una base de datos de los proveedores
disponibles.
Selecciona proveedores para el suministro de cada material
o servicio
Negocia contratos de suministro con los proveedores
Acta como mediador entre la empresa y sus proveedores
Desarrolla a los proveedores de materiales y servicios para
relaciones de largo plazo y mutuo beneficio

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Departamento de compras en las

organizaciones
Entre las responsabilidades habituales del departamento de
compras tenemos:
Anticipar las necesidades de los usuarios
Interpretar las tendencias de precios y las condiciones
del mercado
Localizar y determinar las fuentes fiables de suministro
Negociar sabiamente con los proveedores.

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Centralizacin o descentralizacin
La organizacin de compras sufre ciclos de centralizacin y
descentralizacin
Ventajas de la centralizacin:
Mejores precios por compras de volumen
Mayor poder frente a los proveedores
Especializacin de los empleados
Consolidacin de pedidos y menores costos de pedido y
de transporte.
Mejor control y consistencia en transacciones
financieras.

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Etapas en el proceso de compras

Estratgico
Identificar
Oportunidades

Desarrollo
de perfiles

Alcance de
categoras

Perfil de
categora

Matriz
Estratgica
de Compras

Perfil de
mercado

Operativo

Definir
estrategias

Criterios de
evaluacin

TCO

Matriz de
decisin

Solicitar
cotizacin

Precalificacin

Subastas

Estrategia
por
categora

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Contratar

Negociar

Propuesta
de valor

Implementar
acuerdos

Revisin de
alcances
Desarrollo de
proveedores

Decisin de hacer o comprar: integracin

vertical
Una de las decisiones ms relevantes en una empresa es la
relacionada con qu parte de los bienes y servicios debe
realizar la empresa internamente y qu partes debe ser
externalizada y cmo.
Ante la decisin de hacer o comprar, las empresa adoptan
el siguiente criterio:
Comprar en los casos en los que hay fuerte
competencia en el mercado de materias primas,
suministros o servicios de poco valor agregado
Integrar verticalmente cuando se trata de productos o
servicios de alto valor agregado y muy poca oferta.

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Flujo de datos y calidad de informacin

Contabilidad

OPERADORES
LOGSTICOS

Usuarios
internos

PROVEEDORES

Autoridad
Claridad interna
Autorizacin interna

ENTIDADES
FINANCIERAS

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Tesoreria

GOBIERNO
Auditora

El presupuesto de compras
1. Qu?
Plan de
Compras

2. Calidad?
3. Cunto?
4. Quin?
5. Cundo?
6. A qu precio?
7. Dnde?

Planes
Operativos

Presupuesto

8. Cmo?
9. Por qu?

Factor clave: Categorizar

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El presupuesto de compras

Nacional

Regional

Categoras y
fuentes de
estndares

Internacional

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Industrial

Mantenimiento
Construccin
Equipos
Vehculos
Limpieza
Vigilancia / Seguridad
tiles de oficina
Informtica y Cmputo
Consultora
Transporte

Clasificacin de las compras

Anlisis ABC o Pareto o regla 20/80. Consiste
en clasificar los bienes o servicios en tres grupos
denominados A, B y C.

Principio: Los productos siguen una

distribucin realizada por Pareto:
Hay unos pocos valores crticos y muchos
insignificantes. Los recursos deben concentrarse
en los valores crticos

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Entender los segmentos del mercado

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES
EXISTENTES

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE
SUSTITUTOS

DEBILIDADES

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AMENAZAS

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Anlisis de las fuerzas competitivas

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Existe una amenaza de ingreso de nuevos
actores al mercado peruano (Rusia y
China).
La apertura de los TLC est generando
mejor ambiente de negocios en el pas
para proveedores no domiciliados.
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS CLIENTES

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
Los principales proveedores son los de
acero, cobre, porcelana, silicona y
circuitos electrnicos.
En el caso de algunos commodities, por
ser genricos, se tiene alto poder de
negociacin al existir varias opciones en
el mercado.
En el caso de insumos especializados, el
mercado se reduce, otorgndole poder de
negociacin a los proveedores.

RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES EXISTENTES
Los costos fijos son altos.
La diferenciacin est dada por los
desarrollos tecnolgicos y el servicio post
venta.
La competencia en precio y en tiempos de
entrega es agresiva.

Sus clientes se centran en empresas

mineras, elctricas e industriales.
Los clientes tienen la opcin de elegir
entre diferentes marcas con precios
variados.
Existe gran cantidad de clientes pero de
tamao menor a los productores de
equipos de patio.
Los clientes tienen gran conocimiento
tcnico y del mercado, lo cual genera
exigencias de disminucin de precios y
mejor de condiciones.
Los clientes generalmente establecen la
forma de pago.

AMENAZA DE SUSTITUTOS

El incremento de uso de otras fuentes de

energa en el pas que no requieran este
tipo de equipos.
El desarrollo de tecnologas integradoras
que sustituyan varios equipos de patio.

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Anlisis interno y externo del segmento de

mercado
Fortalezas

Pluralidad de proveedores.
Mercado maduro de proveedores.
Know How de proveedores.
Fabricantes internacionales.

Debilidades

Oportunidades

Generar mayores volmenes de compra.

Planificar renovacin de equipos.
Establecer estndares de calidad en construccin
y servicio.
Comunicar planes de mantenimiento a
proveedores con contrato.

Representacin local bsicamente a nivel

comercial.
Amenazas

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Tiempos de entrega largos (6 meses).

Alto nivel de tercerizacin de actividades en
construccin y montaje.
Escasez de personal tcnico especialista en Per.
Bajo nivel de servicio postventa.

Ingreso de nuevos competidores con menor

calidad y sin experiencia.
Mayor demanda de servicios especializados por
parte de la industria.
Variabilidad de los precios de los componentes del
costo del bien o servicio.
Los proveedores intentan negociar las condiciones
una vez adjudicado el contrato.

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Concepto de ciclo de vida de un

producto

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Ventas

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Anlisis de costos internos

Bienes
Mano de obra
Materias primas
Transporte

La parte que se encuentra en la posicin

ms fuerte de una negociacin es la que
tiene los mejores datos.
1.

Costos indirectos
Gastos Generales y administrativos

Servicios
Mano de obra
Transporte
Costos indirectos
Gastos Generales y administrativos

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2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Mal uso del apalancamiento de las

adquisiciones.
Costos ocultos.
Costo del dinero.
Errores de facturacin y de clculo.
Sustitucin de insumos o de
personal con menor calificacin.
Suministro de niveles de servicio
por debajo del compromiso.
Agrupamiento de los servicios con
otros servicios o bienes.
Facturacin sumaria.

Modelo de posicin del suministros

Estrategicos

Pilato
Automatico

Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Palanca

Modelo de posicin del suministros

Estrategico
s

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tica en las compras

1. Cortesa y equidad (Hasta qu punto?)
2. Informacin confidencial (salvaguardar confidencias de la
empresa y de los proveedores)
3. Diversiones (Hasta qu punto? - tienen los compradores
cuentas de gastos?)
4. Regalos y donativos: se aceptan?
5. Pugnas de intereses: Qu hacer cundo se presenta?
responsabilidad de compras?
6. Cdigo de tica del comprador

Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Cdigo de tica, valores y principios

1. Proceso administrativo
2. Enfoque social, medio ambiental, de competencia y
servicio
3. Aspectos legales, contractuales, de respeto
4. Proceso de negociacin, regalos, donativos, atenciones,
eventos, precios legales
5. Comit de compras
6. Comit de tica

Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Compras Justo a tiempo (JIT)

Las compras justo a tiempo es una filosofa operativa al uso de
inventarios para cumplir con el objetivo de contar con los
bienes adecuados justo en el momento que se necesitan cuya
caracterstica principal es la sincronizacin.
Se caracteriza por:
Relaciones cercanas con pocos proveedores y
transportistas
Informacin que es compartida entre compradores y
proveedores
Produccin / compras frecuentes y transporte de bienes en
pequeas cantidades
Eliminacin de incertidumbre a lo largo de la cadena de
suministro
Objetivos de alta calidad
Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Compras Justo a tiempo (JIT)

Los costos de configuracin y tiempos de entrega son muy
cortos por lo que las programaciones se repiten con
frecuencia.
Los proveedores suelen ubicarse lo ms cerca posible al
sitio de operaciones y los medios de transporte hacen
posibles entregas con muy poca frecuencia y escala
Las cantidades ordenadas son pequeas para mantener
costos de configuracin y abastecimiento bajos. El mtodo
del punto de reorden clsico se utiliza para fijas las
cantidades de reabastecimiento.
Se emplean pocos proveedores para desarrollar un alto
nivel de cooperacin entre fabricante y proveedor

Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Maestro de Materiales: clasificacin de

materiales
Los materiales deben ser clasificados de acuerdo
Clase de material, Los materiales se clasifican por su uso: (piezas de
recambio), (piezas de fabricante), (componentes de mantenimiento),
(auxiliares y consumibles), etc.
Grupo de artculos, nos permite agrupar los materiales por
caractersticas fsicas similares, por ejemplo: arandelas, neumticos, etc.
Grupo de materiales, Es otra posibilidad de agrupar materiales por
ejemplo por el valor
Jerarqua de producto, nos permite categorizar lo materiales en
categoras y sub-categoras varias a las que se llama niveles de
jerarqua de productos. Sirve para clasificar materiales por
caractersticas de agrupacin ms especficas por ejemplo: neumticos/
neumticos para camin / neumticos para camiones pesados

Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Maestro de materiales: Metodologa de

estructura de codificacin
Una recomendacin adecuada para la estructura sera utilizar
adecuadamente la jerarqua de productos de la siguiente manera:
Por ejemplo, la jerarqua de productos para la clasificacin en SAP
Procedencia del material: utilizar 3 dgitos
Familia de productos: 4 dgitos
Categora de productos: 5 dgitos
Artculos: Correlativo de 6 dgitos
Utilizar la codificacin automtica de SAP (6 dgitos) para que el
sistema agrupe y establezca los rangos correspondientes

Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Datos y atributos logsticos necesarios en el

maestro de materiales
Consideramos que los siguientes datos logsticos son necesarios
para otros procesos y deben incluirse en el maestro de materiales:
Unidad base (unidad mnima) y Unidad de medida comercial
Equivalencias entre la unidad base y la unidad comercial
Cdigos EAN 13 y EAN 14
Pesos del material tanto para la unidad base como para la
unidad comercial
Volmenes del material, tanto para la unidad base como para la
unidad comercial
Medidas del material (por lo menos de la unidad comercial)
Procedencia del material
Nmero de serie o nmero de parte
Tipo de material
Grupo de carga
Grupo de compras
Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Identificacin con cdigos de barra

Si se cuenta con un Sistema de gestin de Almacenes (WMS) es
recomendable la codificacin estndar de productos utilizando lo
cdigos GS1 (EAN 13 y EAN 14) y exigir que ambos cdigos
vengan impresos en los envases primario y secundario desde el
proveedor
El almacn puede ir solicitando estos cdigos a cada proveedor y
etiquetndolos a medida que se vayan recibiendo de manera
temporal
Es Importante que todos los cdigos EAN sean registrados en el
maestro de materiales para que tengan una equivalencia con el
cdigo del WMS respectivo

Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman

Polticas para alta, baja y modificacin de

materiales
Se debe crear en la filial de la compaa, una posicin de
Administrador de Materiales o Data Master.
El Data Master debe ser nico para todo las unidades de negocio,
debe estar en el rea de Planificacin Logstica y ser la nica
persona autorizada para la creacin, modificacin o anulacin de un
material en el sistema
El comprador debe solicitar la creacin de un nuevo cdigo para lo
cual debe llenar la Ficha de Registro de Material con todos los
datos logsticos necesarios y obligatorios
Si un material es reemplazado por otro, esto debe sealarse en la
Ficha de Registro de Material e identificar el cdigo de material que
el Data Master debe dar de baja
El Data Master debe proponer a la Gerencia de Compras, con una
periodicidad de 6 meses, los cdigos que por su baja rotacin
deben ser depurados
Profesor: Juan Carlos Chapilliqun Huiman