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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE CIENCIAS Y TECNOLOGA
INGENIERA DE PRODUCCION

HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA

Profesor: Ing Yasmary Urdaneta

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

INTRODUCCIN
Las decisiones basadas en el anlisis de informacin, juegan un papel
importante para la mejora de la calidad.
Nuestro xito aumenta con la aplicacin de herramientas desarrolladas para
dichos propsitos.
Los miembros de la organizacin que reciben capacitacin para la aplicacin de
estas herramientas, mejoran sus procesos de trabajo y resultados.
En la dcada de los 50 se comenzaron a aplicar en Japn las herramientas
estadsticas de Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y
Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron
en gran medida, al uso de estas tcnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien
extendi su utilizacin en las industrias manufactureras de su pas, en los aos 60,
acuando la expresin de 7 herramientas para el control de la calidad.
Estas herramientas pueden ser descritas genricamente como "mtodos para la
mejora continua y la solucin de problemas". Consisten en tcnicas grficas que
ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para
promover su mejoramiento. Son de creacin occidental, excepto el diagrama
causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.
El xito de estas tcnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser
aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad
hasta las reas de produccin, marketing y administracin. Las organizaciones de
servicios tambin son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el
mbito industrial.
El objetivo del Manual es disponer de una gua bsica pero completa de una
metodologa estructurada de probada eficacia para el desarrollo de la mejora
continua de los problemas de calidad de una organizacin. Si bien no pretende ser
un manual exhaustivo de aplicacin, s se recogen todos los pasos fundamentales
a dar para organizar las acciones de mejora ms interesantes para la empresa,
constituir los equipos adecuados para tratarlas y para la resolucin de problemas
de mejora especficos

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

OBJETIVO GENERAL

Aplicar las herramientas de la Gestin de la Calidad Total en un proceso de

produccin.

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UNIDAD I
GESTION DE CALIDAD TOTAL

A continuacin recordaremos algunas definiciones que estaremos utilizando en

el desarrollo del curso:
Datos
Los datos son elementos primarios, de una realidad que se desea analizar. Tal
como lo indica Galgano (1995), desempean un papel muy importante ya que
representan la materia prima esencial para alcanzar los objetivos prefijados (p.
48).
Estos son obtenidos por observacin o medicin directa y pueden proceder de
distintos lugares, por ejemplo: De los clientes, de los registros del proceso, de las
experiencias de los miembros del equipo, del funcionamiento actual del proceso,
etc.; pero sin importar de donde provengan, sirven como medio para determinar lo
que hay detrs de ellos.
- Segn Winter (2000), los datos son la gua de las medidas que toman los
equipos (p. 85), puesto que para obtener una descripcin exacta de la
calidad de los bienes y servicios que se producen; se deben recopilar,
recapitular, demostrar, analizar e interpretar los datos.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Proceso de Anlisis de Datos

Es un proceso mediante el cual se tratan los datos registrados para convertirlos
en informacin de utilidad para la empresa. El anlisis de datos, debe hacerse a
partir de las herramientas ms sencillas hasta las ms complejas.
Galgano (Ob. Cit.), seala que los datos recogidos deben ser tratados o
elaborados adecuadamente para que puedan utilizarse y de esta manera tener el
mayor volumen de informacin vlida. Algunos de tratamiento de datos son:
- Agrupamiento por clases.
- Clculo de la media aritmtica.
- Subdivisin en grupos homogneos.
- Representacin grfica.
Comenta Galgano (Ob. Cit.), que los datos recogidos y tratados de la forma
ms adecuada se convierten para el cientfico en objeto de reflexin (p. 50),
puesto que permiten identificar cuan bueno o malo estn las cosas. Es as como la
interpretacin de la informacin obtenida a partir de los datos, determina:
- La necesidad de otras recogidas de datos.
- Definicin de hiptesis y medidas correctivas.
- La realizacin de experimentos para verificar las hiptesis y la validez de
las medidas correctivas propuestas.
Definicin del Proceso: El proceso debe estar definido claramente, tanto en lo
que respecta a las especificaciones del producto como a los elementos que le
afectan directamente (mano de obra, instalaciones, materiales, mtodos y
entorno).
Qu es un Proceso?
Un Proceso puede definirse como un Conjunto de actividades interrelacionadas
o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Estas actividades requieren la asignacin de recursos tales como personal y
material. La figura 1 muestra el proceso genrico:

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Figura 1 Proceso genrico

Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal
como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energa o
informacin).
Los resultados tambin pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio
o la contaminacin ambiental.
Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser
internos o externos a la organizacin) que son afectados por el proceso y quienes
definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas.
Definicin de las Condiciones del Proceso: Para realizar el estudio, los
parmetros del proceso deben ser ajustados de forma que se obtenga la mxima
homogeneidad de salida, evitando toda la variacin innecesaria.
Identificacin de las caractersticas a controlar: Una vez se tienen definidos el
proceso y el resultado del mismo (bien o servicio), es necesario identificar las
caractersticas ms representativas a controlar que tengan relacin con el
proceso.
Definicin del sistema de medicin: Cada caracterstica a controlar en el
proceso debe tener definido: el mtodo de medicin, el lugar donde debe medirse
y la responsabilidad de la medicin.
Calidad Total: Es un sistema de direccin enfocado en las personas que busca el
continuo incremento de la satisfaccin del consumidor a un coste real
continuamente menor. Es un enfoque sistmico completo (no un rea o un
programa aislado) y una parte integral de la estrategia de alto nivel trabaja
horizontalmente cruzando funciones y departamentos, implica a todos los
5

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

empleados desde la cima hasta la base y se extiende hacia atrs y hacia adelante
para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Calidad Total
acenta el aprendizaje y la adaptacin al cambio continuo como claves para el
xito organizativo. Report of the total Quality Leadership Steering Comitte and
Working Councils. (Evans, 1992)

Elementos Bsicos de La Gestin de Calidad Total:

1. Orientacin a los grupos de inters (incluyendo tanto al cliente como a los
empleados y a la comunidad en general) y a su satisfaccin.
2. Liderazgo de la direccin.
3. Integracin con la estrategia.
4. Enfoque en las personas.
5. Bsqueda de ventajas competitivas (sumando eficacia y eficiencia).
6. Diseo horizontal y global de la organizacin,.
7. Cooperacin a lo largo de todo el sistema de valor.
8. Mejora Continua.
9. Aprendizaje.
Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad
Tambin conocidas como las 7 herramientas clsicas para el control de la
calidad y que segn Miranda, Chamorro y Rubio (2007), constituyen un conjunto
de instrumentos para la recopilacin sistemtica de datos y anlisis de resultados
(p. 76). Fueron recopiladas por el Dr. Kaoru Ishikawa, con excepcin del diagrama
causa efecto que ya era conocido, para que fueran utilizadas de manera
conjunta y sistemtica. Estas siete herramientas son:
1. Diagramas de flujo.
2. Hojas de control.
3. Histogramas.
4. Diagrama causa efecto.
5. Diagrama de Pareto.
6. Diagrama de dispersin.
7. Grficos de control.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Herramientas para generar ideas
a) Hoja de verificacin: mtodo
organizado para registrar datos
b) Diagrama de dispersin: grfica del
valor de una variable contra otra variable.
c) Diagrama de causa-efecto:
herramienta que identifica elementos del
procesos (causas) que afectan un
resultado.

Herramientas para Organizar Datos

d) Grfica de Pareto: grfica para identificar y
graficar problemas o defectos en orden
descendente de frecuencia

e) Diagrama de Flujo (diagrama de

Proceso): diagrama que describe los
pasos involucrados en un proceso

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Herramientas para identificar problemas
f) Histograma: distribucin que muestra la
frecuencia de ocurrencia de una variable.

g) Grfica de control estadstico del

proceso: grfica que representa al tiempo
en el eje horizontal para ubicar valores de
un estadstico.

Reflexin Final: La diferencia entre sentido comn y prctica comn, es que la informacin necesaria para
resolver un problema es diferente que la informacin necesaria para crear problemas.
Albert Einstein

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UNIDAD II
HERRAMIENTAS NO ESTADISTICAS
PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
1. Diagramas de Flujo
Es una representacin grfica de la secuencia de pasos que se realizan en un
determinado proceso, as como tambin de las relaciones existentes entre las diferentes
actividades que lo componen a travs de un conjunto de smbolos. Para Miranda,
Chamorro y Rubio (Ob. Cit.), el diagrama de flujo tiene como fin ordenar los procesos
y puede ser utilizado individualmente, aunque resulta ms eficaz si se emplea de manera
conjunta con otra herramienta de la calidad (p. 176).

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

- Establecer el alcance del proceso a describir y de esta manera quedar fijado el
comienzo y el final del diagrama.
- Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el
proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye
actividades menores, listarlas tambin.
- Identificar y listar los puntos de decisin.
- Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.
- Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud
el proceso elegido.

Smbolos usados en el Diagrama de Flujo:

Smbolo

Significado
Inicio o final del programa
Realizacin de una actividad
Decisin
Documentacin
Base de datos
Relacin

entre

partes

del

programa
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Direccin del flujo de proceso
Tomado de: Miranda, Chamorro y Rubio (2007). Introduccin a la gestin de la calidad. (p. 76)

Simbologa de Diagrama de Flujo de Proceso

Smbolo
Descripcin
Operacin: tiene lugar una operacin cuando
intencionalmente se cambia cualquiera de las
caractersticas fsicas o qumicas de un objeto; es
montado o desmontado de otro objeto, o se arregla o
prepara para otra actividad.
Transporte: tiene lugar un transporte cuando un objeto se
traslada de un lugar a otro; excepto cuando dichos
traslados son parte de la operacin.
Almacenaje: tiene lugar un almacenaje cuando un objeto
se mantiene y protege contra un traslado no autorizado.
Inspeccin: tiene lugar una inspeccin cuando un objeto,
es examinado para su identificacin o se verifica para su
cantidad.
Actividad Combinada: cuando es necesario actividades
realizadas conjuntamente con el mismo operario en el
mismo punto de trabajo.
Demora: se origina cuando las condiciones excepto
aquellas
que
combinan
intencionalmente
las
caractersticas fsicas o qumicas del material, no
permiten la inmediata realizacin de la siguiente accin
planificada.
Nota: Tomado de Burgos (2005) Ingeniera de Mtodos, Calidad y Productividad. (p. 32)

2. Hojas de Control
Para Alcalde (Ob. Cit.), una hoja de control no es ms que una de recogida de datos o
documento que sirve para recoger de forma fcil y estructurada todo tipo de datos para
su posterior anlisis (p. 145). Cabe destacar que en funcin de los datos a recoger, se
disea la hoja y se anotan los datos observados.

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Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
- Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.
- Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
- Definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos.
- Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de que todas las
columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar
los datos.
- Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se
dedique el tiempo necesario para esta actividad.

Ejercicio N 1. Disee hojas de verificacin para los casos planteados : 4,5,6 y

7 del captulo 11 del texto Calidad Total y Productividad. Humberto Gutirrez
Pulido. 3era edicin.

3. Diagrama Causa Efecto

Tambin conocido como diagrama de espina de pescado o de Ishikawa debido a su
creador el Dr. Kaoru Ishikawa en Tokio en 1943 y tal como lo sealan Miranda, Chamorro
y Rubio (Ob. Cit.), sirve para identificar y categorizar las causas de un problema dado, a
travs de una de forma grfica donde se relacionan las causas del problema y el efecto
ocasionado por este.
Este diagrama tiene como objetivos:
- Identificar la raz o causa principal de un problema o efecto.
- Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al
resultado de un proceso.
Y entre sus caractersticas se destaca por:
- Ser un mtodo de trabajo en grupo que muestra la relacin entre una
caracterstica de calidad (efecto) y sus factores (causas).
- Agruparlas causas en distintas categoras, que generalmente se basan en las 6 M
de Ishikawa (Mquinas, Mano de Obra, Materiales, Mtodos, Mantenimiento,
Medio Ambiente)
Se trata entonces de una metodologa simple y clara que no slo facilita el
entendimiento y comprensin del proceso, sino que tambin estimula la participacin de
los miembros del grupo de trabajo, para as aprovechar el conocimiento que cada uno de
ellos tiene sobre el proceso.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

CAUSA
NIVEL 2

MANO
MANO DE
DEO
OBRA
BRA

CAUSA
NIVEL 1

PERSO
PERSONAL
NAL

se identifican los factores que contribuyen a las causas

El
El problema
problema
oo efecto
efectoes
es
definido
definido

MATE
MATERIAL
RIAL
ORG
N
ORGANIZACIO
ANIZACION

CAUSA
NIVEL 3

Ejemplo: Demora en la entrega de resultados de anlisis de laboratorio

EQUI
EQUIPO,
PO,
MATERIAL
MATERI AL

MANO
MANO DE
D EOBR
OBRAA
(PERSONAL)
(PERSONAL )

Falta de
reactivo s
Falta d e energ a

Po cos
refrigeradores

Sobrecarga de
solicit udes

Fech as de entrega
sin to mar en cuen ta la
cantidad de trab ajo

MEDIO
E
MED IO AMBI
AMB ENT
IEN TE
(POLT
(POLTICAS)
ICAS)

Impu ntualidad
d el p ersonal

Micro scopio s
desaju stado s

Falta de
capacitacin

No hay p lan
de trabajo

Ausen tismo

DEMOR
A EN
DEMORA
ENLA
LA
ENTREGA
ENT REGADE
DE
RESULTADOS
RESULTADOSDE
DE
ANLISIS
ANLISISDE
DE
LABORATORIO
LAB ORATORIO

Exist en pasos
innecesarios en
el trab ajo

MTODO
MTODO
(PROCEDI
(PROCED MIENTO)
IMIENT O)

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Ejercicio N 2.
Elabore el Diagrama Causa Efecto para uno de los casos que se mencionan a
continuacin:
Causas del Ausentismo en una empresa
Problemas principales para lograr una verdadera transformacin hacia la
calidad
Obstculos para que una persona baje de peso

Reflexin Final Pocos planifican y muy pocos lo hacen a conciencia, como un proceso
que debe evaluarse y mejorarse cada da

UNIDAD III
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD
4. Histogramas
Un histograma es un grfico de barras que presenta de forma ordenada los datos
correspondientes a una variable especfica, de manera que permite ilustrar la frecuencia
con la que ocurren eventos relacionados entre s. En este sentido Miranda, Chamorro y
Rubio (Ob. Cit.), sealan que en un histograma se representan de forma grfica los
datos de un problema, reflejando la disposicin de los valores respecto a la media (p.
78) y con su utilizacin, no slo es posible observar la claridad de la distribucin de los
datos sino que tambin pueden inferirse resultados difcilmente observables de la
poblacin.
Los histogramas se pueden utilizar para anlisis de los resultados de un proceso, para
control del proceso, para controlar alguna actividad integrante del proceso, para
establecer normas para la aceptacin o rechazo de produccin.Bajo esta perspectiva, es
un grfico til para mejorar procesos, productos y servicios al identificar patrones de
ocurrencia.

Pasos para construir un histograma:

1. Recolecte datos continuos (tiempo, peso, tamao, nmero de quejas, etc.).
2. Organice los datos de acuerdo a su ocurrencia y tablelas en una tabla. Se
recomienda utilizar de 40 a 50 valores por un determinado perodo de tiempo
(semana, mes, etc.)
3. Calcule el rango y amplitud de intervalo. Antes de graficar la informacin
establezca una escala y defina los intervalos:
13

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

4.
5.
6.
7.

Rango: Simplemente calcule las diferencias entre los nmeros ms altos y ms

bajos de la informacin obtenida.
Amplitud del Intervalo: Decida cuntas barras desea tener en su histograma.
Normalmente el nmero ideal de barras es de 6 a 12. Para determinar la amplitud
de un intervalo, divida el rango entre el nmero de barras. Cada intervalo
representa una barra en el histograma.
Dibuje los ejes horizontal y vertical. Grafique los intervalos utilizando la amplitud
previamente calculada.
Tabule los datos por intervalos.
Una vez que se han determinado los intervalos y se ha ordenado la informacin
por categoras, el siguiente paso es graficar los datos.
Analice el histograma para saber qu es lo que ha pasado en el proceso.

5. Diagrama de Pareto
Tambin conocido como Diagrama ABC o Diagrama 80-20, ya que se fundamenta en
considerar que un pequeo porcentaje de las causas, es decir el 20%, producen la
mayora de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese pequeo porcentaje de
causas pocos vitales para actuar prioritariamente sobre l.
Tal como lo seala Alcalde (Ob. Cit.), es una forma de representar los datos en un
grfico de frecuencias, de manera que los datos aparecen ordenadas de mayor a menor
(p. 145), para as identificar las principales causas que originan los efectos. Conforme lo
seala Kume (Ob. Cit.), existen dos tipos:

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

1. Diagrama de Pareto de fenmenos: En ellos se detallan los resultados no
deseados con el objeto de determinar cual de estos es el ms importante. Estos
problemas pueden ser de:
- Calidad: Defectos, quejas, productos devueltos, reparaciones.
- Costo: Magnitud de las prdidas, gastos.
- Entrega: Escasez de inventarios, demoras en los pagos y/o en las entregas.
- Seguridad: Accidentes, interrupciones.
2. Diagrama de Pareto de causas: Se emplean para mostrar las posibles causas de
un fennemo para determinar cul de esllas es la ms relevantes. Pueden referirse
a:
- Operario: Turno, grupo, edad, experiencia.
- Mquina: Mquinas, equipos, herramientas, organizaciones, modelos,
herramientas.
- Materia prima: Proveedor, lote, planta.
- Mtodo: Condiciones, disposiciones, rdenes.

Procedimiento:
Paso 1: Identifique el problema objeto de investigacin y decida la forma de
recolectar los datos. Especficamente realice lo siguiente:
a) Identifique la clase de problema que se desea investigar (Ejemplo:
objetos defectuosos, prdidas en trminos monetarios, ocurrencia de
accidentes).
b) Identifique los datos que se van a necesitar y cmo clasificarlos (Ejm:
por tipo de defecto, localizacin, proceso, mquina, trabajador,
mtodo, entre otros). Nota: Resuma los tems que se presentan con
poca frecuencia en una categora denominada otros.
c) Defina el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin
de la recoleccin.
Paso 2: Contabilice la cantidad de ocurrencias por cada tem y elabore una tabla
de datos para el diagrama con la lista de tem, los totales individuales, los totales
acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados.
Paso 3: Organice los tem por orden de cantidad (en forma descendente) y llene la
tabla de datos. Nota: El tem otros debe ubicarse en el ltimo rengln,
independientemente de su magnitud. Esto se debe a que est compuesto de un
grupo de elementos, cada uno de los cuales es ms pequeo que el menor de los
tems citados individualmente.
Paso 4: Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal:
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

a) Eje vertical izquierdo: Marque este eje con escala desde cero hasta el
total general.
b) Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde 0% hasta
100%.
c) Eje horizontal: Divida este eje en un nmero de intervalos igual al
nmero de tems clasificados.
Paso 5: Construya el diagrama de barras (con las ocurrencias individuales de
cada tem) y dibuje la curva acumulada (Curva de Pareto) marcando los valores
acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado
derecho de los intervalos de cada tem, y conecte los puntos con una lnea
continua.
Paso 6: Escriba en el diagrama cualquier informacin necesaria (Ejm: ttulo, cifras,
unidades, perodo, tema, lugar de la investigacin, fechas, nmero total de tem,
etc).

100
75

100 %
80 %
60 %

50

40 %

25

20 %

PORCENTAJE DE COMPOSICIN

125

NO
AT BRI
EN ND
CI AR
N
PE
RS
CO
ON
NV
AL
E
NO
RS
AN
HA
DO
YP
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S
SM
OD
AL
ES
CA FAL
PA TA
CI
TA DE
CI
N

CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO

Ejemplo: Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de

un mal servicio, se debern atender los problemas relacionados con falta de
atencin, baja productividad y ausentismo del personal.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Ejercicio N 3.
Del libro texto capitulo 10. Ejercicios Propuestos: 9, 10, 11,12,13,14,15.

6. Diagrama de Dispersin

Un diagrama de dispersin es una herramienta grfica que permite demostrar

la relacin existente entre dos clases de datos y cuantificar la intensidad de dicha
relacin. Miranda, Chamorro y Rubio (Ob. Cit.), comentan que este diagrama
analiza la correlacin existente entre dos caractersticas de un determinado
proceso y est basado en el anlisis de regresin y la representacin grfica de su
resultado (p. 81).
Bajo este esquema, es utilizado para conocer si efectivamente existe una
correlacin entre dos magnitudes o parmetros de un problema y, en caso
positivo, conocer el tipo de correlacin.

Consideraciones al Usar un Diagrama de Dispersin

Domenech (s.f.), explica que al hacer un diagrama de dispersin deben
tomarse en cuenta las siguientes consideraciones:

Porcentaje de
asistencia

- Si existen puntos muy apartados en el diagrama se puede deber a errores

en la medicin o registro de los datos o a algn cambio en las condiciones
del proceso. En cualquier caso, se deben estudiar las causas que los han
originado y apartarlos del anlisis.
- Es conveniente estratificar los datos, ya que esto nos puede permitir
descubrir correlaciones donde aparentemente no las hay y desechar otras
que lo parecen pero no lo son.
- No hay que olvidar que, a veces, la casualidad hace aparecer correlaciones
donde no las hay. Por ello, una vez que creamos haber encontrado una
correlacin hay que analizar los motivos de sta antes de tomar otras
medidas.
0,94
0,92
0,9
0,88
0,86
8

8,5

9
Calificacin

9,5

17

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Es un grfico donde se representan valores pareados de dos variables

(caractersticas de calidad).

Propsito:
Sirve para investigar si existe correlacin entre dos caractersticas de calidad X, Y.

Ejemplo:
x: velocidad de corte de una pieza
y: rugosidad en la superficie de corte
Demostrar que un cambio en un factor afectar al otro
Procedimiento:
Se realizan una serie de medidas en pares (25 o ms) para las dos variables X
y Y, y se grafican. Se analiza el grfico para determinar si las variables estn
correlacionadas.
Anlisis:
-

Existe algn patrn o correlacin entre las variables X y Y?

La direccin es positiva o negativa?

La fortaleza de la relacin (una correlacin fuerte muestra una relacin

lineal definitiva)

Diagrama de Correlacin. Posibles patrones.

18

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Ejercicio 4. Propuestos Capitulo 13.: 6,7,8,9,10 y 11.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

7. Grficos de Control
Un grfico de control segn Barts y otros (2005), es un grfico en el que se
representa el comportamiento de un proceso anotando sus datos ordenados en el tiempo
(p. 247); y su objetivo principal es determinar lo antes posible, cambios en el proceso que
puedan ocasionar unidades defectuosas.
Un diagrama de control es una herramienta que sirve para examinar si un proceso se
encuentra en una condicin estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una
condicin inestable.
Para Kume (Ob. Cit.), una grfico de control consiste en una lnea central, un par de
lmites de control, uno de ellos colocado por encima de la lnea central y otro por debajo, y
en unos valores caractersticos registrados en la grfica que representa el estado del
proceso. Si todos los valores ocurren dentro de los lmites de control, sin ninguna
tendencia especial, se dice que el proceso est en estado controlado. Sin embargo, si
ocurren por fuera de lmites de control o muestran una forma peculiar, se dice que el
proceso
Tipos de Grficos de Control
Segn Kume (Ob. Cit.), existen dos tipos de grficos de control, uno para valores
continuos y otro para valores discretos, como se muestra a continuacin:
Valor continuo:
- Grfico x R (valor promedio y rango)
- Grfico x (variable de medida).
Valor discreto:
- Grfico pn (Nmero de unidades defectuosas).
- Grfico p (Fraccin de unidades defectuosas).
- Grfico c (Nmero de defectos).
- Grfico u (Nmero de defectos por unidad).
Grfico : Cuando los datos de un proceso se registran durante intervalos largos o los
subgrupos de datos no son efectivo, se grafica cada dato individualmente y ese grfico
puede usarse como grfico de control. Debido a que no hay subgrupo y el valor R no
puede calcularse, se usa el rango mvil Rs de datos sucesivos para el clculo de los
lmites de control de x.
Grfico pn, grfico p: Estos grficos se usan cuando la caracterstica de calidad se
representa por el nmero de unidades defectuosas o la fraccin defectuosa. Para una
muestra de tamao constante, se usa un grfico pn del nmero de unidades defectuosas,
20

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

mientras que un grfico p de la fraccin de defectos se usa para una muestra de tamao
variable.
Grfico c, grfico u: Estos se usan para controlar y analizar un proceso por los
defectos de un producto, tales como rayones en placas de metal, nmero de soldaduras
defectuosas de un televisor protegido desigual en telas. Un grfico c referido al nmero
de defectos se usa para un producto cuyas dimensiones son constantes, mientras que un
grfico u se usa para un producto de dimensin variable.
Grfico -R: Se usa para controlar y analizar un proceso en el cual la caracterstica
de calidad del producto que se est midiendo toma valores continuos, tales como longitud,
peso o concentracin y esta proporciona mayor informacin sobre el proceso,
representa un valor promedio de un subgrupo y R representa el rango del subgrupo. Un
grfico R se usa generalmente en combinacin con un grfico
para controlar la
variacin dentro de un subgrupo.
Este grfico ayuda a conocer si el proceso se encuentra dentro de las especificaciones.
La medicin de las variables y de los rangos de estas indica si el proceso es constante o
no. Si existe una gran variacin de los valores significa que el proceso est fuera de
control o, en otras palabras, que existen variables asignables o atribuibles que estn
ocasionando una variacin.
Utilidad de los Grficos de Control:
- Proporciona un mtodo estadstico adecuado para distinguir entre causas de
variacin comunes o especiales mostradas por los procesos.
- Promueve la participacin directa de los empleados en el logro de la calidad.
- Sirve como una herramienta de deteccin de problemas.
Pasos para Hacer un Grfico
Para un Grfico X-R
- Paso 1: Recoger Datos: Recoger aproximadamente 100 datos, dividir en 20 o 25
subgrupos con 4 o 5 en cada uno, hacindolos uniformes dentro del subgrupo y
registrarlos en una hoja de datos.
- Paso2: Calcular el Promedio ( ) : Calcular el promedio
para cada subgrupo
donde n es el tamao de cada subgrupo, segn la expresin siguiente:
+ .
=
- Paso3: Calcular el Promedio de los Promedios ( ): Calcular el promedio bruto,
dividiendo el total de las muestras de cada subgrupo por el nmero de subgrupo
21

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

k, se calcula con dos cifras decimales ms que aquellas de los datos originales y
se calcula con dos cifras significativas, segn la expresin siguiente:
+ .+
=
- Paso 4: Calcular del Rango (R): Calcular el rango de cada subgrupo R, restando el
valor mnimo del valor mximo de los datos en el subgrupo.
R= (Valor mximo en un subgrupo) (Valor mnimo en un subgrupo)
- Paso 5: Calcular el Promedio del Rango ( ): Calcular el promedio del rango R,
dividiendo el total del rango R, de cada subgrupo por el nmero de grupos k,
segn la expresin siguiente:
+ ..
R=
El promedio del Rango ( ) se debe calcular con dos cifras decimales ms que aquellas
de los datos originales (se utiliza el mismo nmero de decimales que el de ).
- Paso 6: Calcular los Lmites de Control: Calcular cada uno de los lmites de control
para el grfico y el grfico R con las frmulas indicadas en el Cuadro siguiente.

Tipo de Grfico de Control

Valor continuo promedio

Valor continuo rango

R

Lmite superior de control (LCS)

Lnea central (LC)
Lmite inferior de control(LCI)
= +
=
=
=

+
=
=

Tomado de Kume (1997).Herramientas bsicas para el mejoramiento de la calidad.

- Paso 7: Dibujar las Lneas de Control: Para realizar el grfico X-R hoy en da se
utilizan paquetes informticos y software.
- Paso 8: Localizar los Puntos: Registrar los valores de y de R de cada subgrupo
sobre la misma lnea vertical en el orden del nmero del subgrupo.
- Paso 9: Registrar los Datos que Puedan ser de Utilidad: Se escribe el tamao del
subgrupo n en el extremo superior izquierdo del grfico , se incluye tambin
cualquier otro aspecto relevante para el proceso, tal como los nombres del proceso
y del producto, el perodo, el mtodo de medicin, las condiciones de trabajo, el
turno, entre otros.
22

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Para un Grfico pn
- Paso 1: Reunir los Datos: Se toma una muestra y clasifica la calidad del producto
en unidades que llenen o no los requisitos, segn el estndar de inspeccin. En
este caso, se toma una muestra del tamao tal que la mayora de los subgrupos
tengan entre 1 y 5 unidades defectuosas, y recoger de 20 a 25 subgrupos.
- Paso 2: Calcular p: Calcular la fraccin promedio de defectos p dividiendo el
nmero total de unidades defectuosas de cada subgrupo por el nmero total de
muestras.

- Paso 3: Calcular las Lneas de Control: Las frmulas utilizadas para los grficos
pn, son:

Tomado de Kume (1997). Herramientas bsicas para el mejoramiento de la calidad.

Donde:
p: fraccin promedio de unidades defectuosas.
pn: nmero total de unidades defectuosas.
k: nmero de subgrupos.

n: nmero total de muestras.

- Paso 4: Construir el Grfico de Control: Marcar el eje horizontal con el nmero de
subgrupos y el eje vertical con el nmero de unidades defectuosas. Se dibuja una
lnea slida para la lnea central pn y lneas discontinuas LCs y LCi para el Lmite
de Control superior y el Lmite de Control Inferior respectivamente. Luego, se
registran el nmero de unidades defectuosas de cada subgrupo.

23

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Interpretacin de Grficos de Control
- Cambios (Brincos) en el Nivel del Proceso: Este patrn es un cambio que se
registra en la carta cuando pocos puntos estn fuera o muy cerca de los lmites de control
o cuando una gran cantidad de puntos caen de un solo lado de la lnea central. Estos
cambios especiales se dan a causa de la introduccin de nuevos trabajadores, mquinas,
materiales o mtodos; esto ocurre debido a los cambios en los mtodos de inspeccin, o
a una mayor o menor atencin de los trabajadores. Cuando esto ocurre, se dice que ha
habido un cambio en el nivel promedio del proceso; por ejemplo, en las cartas X un
cambio de nivel significa que el centrado del proceso tuvo cambios.
- Tendencias en el Nivel del Proceso: Este patrn consiste en una tendencia a
incrementarse (o disminuirse) los valores de los puntos en la carta. Una tendencia bien
definida y larga no es un patrn aleatorio, por ello se debe a alguna causa especial. Las
tendencias en una carta de rangos son ms raras, pero cuando se dan, pueden deberse a
la mejora o empeoramiento de la habilidad de un operario, a la fatiga del operario (la
tendencia se repite en cada turno) y al cambio gradual en la homogeneidad de la materia
prima.
- Ciclos Recurrentes (Periodicidad): Otro patrn no aleatorio que pueden presentar
las cartas es un comportamiento cclico de los puntos. Por ejemplo, se da un flujo de
puntos consecutivos que tienden a crecer y luego se presenta un flujo similar pero de
manera descendente, y esto se repite cclicamente. Cuando un comportamiento cclico se
presenta en la carta X, entonces las posibles causas son temperatura u otros cambios
peridicos en el ambiente; diferencias en los dispositivos de medicin o de prueba que se
utilizan en cierto orden; rotacin regular de mquinas u operarios; efecto sistemtico
producido por dos mquinas, operarios o proveedores que se usan alternadamente.
- Mucha Variabilidad: Una seal de que en el proceso existe una causa especial de
variacin, que provoca que est fuera de control estadstico, se manifiesta mediante una
alta proporcin de puntos cerca de los lmites de control, a ambos lados de la lnea
central, y muy pocos o ningn punto en la parte central de la carta. Algunas causas que
pueden afectar a la carta X de esta manera son sobre control o ajustes innecesarios en el
proceso, diferencias sistemticas en la calidad del material o en los mtodos de prueba, y
control de dos o ms procesos en la misma carta (uno con resultados mayores y otro con
resultados menores).

Ejercicio N 5. Taller de CEP, INDIVIDUAL Y EN ELECTRONICO USANDO

EXCEL
PARA EL EXAMEN. CAPITULO 14 PROBLEMAS 7,8,9 Y 10.

24

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

UNIDAD IV
HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS Y DE GESTIN

1. PLAN 5W+1H
El modelo 5W+1H es una herramienta utilizada
utilizada por las organizaciones para la
ejecucin de planificacin y consiste en dar respuesta a 6 preguntas, cuyas palabras en
Ingls, se inician con W y H, a saber: Qu? (What), Por qu? (Why), Cundo? (When)
Dnde? (Where) Quin? (Who) y Cmo? (How). K
Kato
ato y Smalley (2010), comentan
que estesencillo concepto, es un mtodo y una extensin del modelo Kaizen de Toyota.
Por su facilidad y rapidez de construccin y uso, y la riqueza de la informacin que
proporciona, este modelo es extremadamente til para cu
cualquier
alquier empresa que desee
hacer su plan de desarrollo. Cada una de las preguntas planteadas, se debe a:
- What: desea responder a la pregunta: Qu se debe hacer?
- Why: se debe responder a la pregunta: Por qu, es decir, las razones que justifican
lo que se debe hacer?
- When: el objetivo es responder a la pregunta: Cundo se debe realizar la accin?
- Where: queremos saber: Dnde se realizar la accin (por ejemplo, un
departamento o rea de la empresa)?
- Who: la pregunta a responder es: Quin va a hacer?
hacer? Quin va a ayudar? Quin
es responsable de implementar la accin?

25

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

- How: queremos saber: Cmo se va a hacer? incluye los detalles del proceso para
alcanzar el objetivo predefinido.
Un ejemplo ms detallado se presenta en el siguiente cuadro:
WHAT QUE?
Qu se hace ahora?
Qu se ha estado haciendo?
Qu debera hacerse?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu otra cosa debera hacerse?
WHO QUIEN?
Quin lo har?
Quin lo est haciendo?
Quin debera estarlo haciendo?
Quin otro podr hacerlo?
Quin ms debera hacerlo?
WHEN CUANDO?
Cundo se har?
Cundo terminar?
Cundo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?
En qu otra ocasin debera hacerse?

WHY POR QUE?

Por qu se hace as ahora?
Por qu debe hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Por qu hacerlo en este momento?
Por qu hacerlo de esta manera?
WHERE DONDE?
Dnde se har?
Dnde se est haciendo?
Dnde debera hacerse?
En que otro lugar podra hacerse?
En que otro lugar debera hacerse?
HOW COMO?
Cmo se hace actualmente?
Cmo se har?
Cmo debera hacerse?
Cmo usar este mtodo en otras reas?
Cmo hacerlo de otro modo?

5 Por qu?
Los 5 Por ques es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de
anlisis de problemas para buscar sus posibles causas principales. La misma, requiere
que se pregunte por qu al menos cinco veces, o se trabaje a travs de cinco niveles de
detalle. Una vez que sea difcil responder al por qu, la causa ms probable habr sido
identificada.
Se utiliza de la siguiente forma:
- Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un
Diagrama de causa y efecto.
- Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar por qu es
as? o por qu est pasando esto?
- Se contina preguntando por qu al menos cinco veces. Esto permite buscar a
fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas.
- Surgirn ocasiones donde se podr ir ms all de las cinco veces preguntando por
qu para poder obtener las causas principales.

26

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

- Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar Quin?.
Hay que recordar que el proceso debe enfocarse hacia los problemas y no hacia
las personas involucradas.

Ventajas y Desventajas de su Uso:

- Permite eliminar gran parte de las barreras que sustentan las decisiones
habituales, pero su utilizacin debe reservarse a grupos maduros.
- Dado que puede generar ansiedad en los participantes, es indispensable dar una
explicacin detallada de la tcnica antes de utilizarla.
- Con una utilizacin correcta, la tcnica de los por qus puede ayudar a generar
soluciones radicales a los problemas, puesto que se cuestiona, hasta sus
elementos fundamentales, el problema que se est tratando.
- En una segunda etapa, es necesario seleccionar las soluciones claves mediante la
priorizacin de todas las encontradas.

2. Ciclo de Mejora Continua (PHVA)

Mejora Continua.
Mejora sistemtica e incesante de los procesos mediante la implementacin de las
metodologas y herramientas adecuadas.
Si su problema es: Necesito una herramienta que me ayude a revisar un
proceso para mejorarlo y luego pasar a otro.
Deming nos propone un ciclo muy til

1
4

ACTUAR

PLANEAR

VERIFICAR

HACER
2

27

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Pero cmo puedo hacer mejor ese ciclo?

Existen herramientas que pueden ser tiles para cada paso del ciclo de mejora
continua de la calidad.
Se resumen a continuacin, por etapas, algunas de las Herramientas
recomendadas.
PASOS

QUE HACER

HERRAMIENTAS

1 PLANEAR

Definir y priorizar el problema de

calidad

Tormenta de ideas.
Diagrama de Pareto

Analizar las causas que originan

el problema

Diagrama causa efecto. (Ishikawa)

Diagrama de flujo.

2 HACER

Disear medidas de solucin y

muestrearlas

Anlisis de procesos.
Manuales de Organizacin y
Procedimientos.
Formato de acuerdos.

3 VERIFICAR

Evaluar las acciones implantadas

y generalizarlas.

Anlisis de indicadores.
Programa de control.

4 ACTUAR

Documentar y definir nuevos

proyectos.

Manuales y
Paso 1.

28

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

EJERCICIO 6. VER EJM 6.1. DEL LIBRO TEXTO Y RESPONDER PROPUESTO
DEL CAP 6. NRO 12.

3. 14 Principio de Deming
a. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
b. Adoptar la nueva filosofa.
c. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una
forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.
d. Acabar con la prctica de hacer negocio solo con base en el precio.
e. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.
f. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo).
g. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.
h. Desechar el miedo.
i. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en
equipo para lograr la mejora continua.
j. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra.
k. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra.
l. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar
orgullosa de su trabajo.
m. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo.
n. Generar un plan de accin para lograr la transformacin.

4. Programa 5S
Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento
Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser
amos de casa tambin en el trabajo.
Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas
por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han
aplicado en diversos pases con notable xito. Las 5S son las iniciales de
cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que
componen la metodologa:

29

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

1. SEIRI ORGANIZACIN: Consiste en identificar y separar los

materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos
ltimos.

2. SEITON ORDEN: Consiste en establecer el modo en que deben

ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y
rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
3. SEISO LIMPIEZA: Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado de salud.
4. SEIKETSU - CONTROL VISUAL: Consiste en distinguir fcilmente una
situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para
todos.
5. SHITSUKE SOSTENER: El sostenimiento consiste en establecer un
nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estndares en la
organizacin del rea de trabajo.

Para quin son las 5S?

Para cualquier tipo de organizacin, ya sea industrial o de servicios, que
desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se
pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres
como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran
suficientemente ordenados y limpios.
Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar
despilfarros de tiempo y espacio.

Cul es su objetivo?
Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el
30

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

lugar de trabajo. No es una mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar
las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del
personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la
competitividad de la organizacin.

Aplicacin
El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los programas
de mejoramiento ms populares y aplicados en las empresas occidentales,
el mismo ha sido desarrollado en muchas empresas latinoamericanas
dando excelente resultados. Es digno de hacer mencin que ahora en estos
tiempos al programa muchos de los profesionales en implantacin del
mismo lo llaman las 6S a los cuales se le agrega una sexta 6 de
SEQURITY ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la Seguridad en
la implantacin de Programas de mejoramiento continuo es de gran
relevancia.
Ya el Orden (SEITON) y la limpieza (SEIZO) son parte principal de las
bases de las 5S, y las mismas forman parte de la seguridad dentro de la
industria pero ahora con la adicin de una quinta s De Seguridad queda aun
mas sentado la importancia y vigencia de la misma dentro de los programas
de mejoramiento continuo

5. Benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores

prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a
la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking
como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su
posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin

admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro
de cualquier otro sector.

Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de

la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.

Representa mucho

ms

que un Anlisis

de la Competencia,
31

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una
Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la
organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio
de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al

centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y

comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y

auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros

mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de
Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de
negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia).
Descubrimiento de hechos ( Investigacin sobre las mejores
prcticas).
Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la
operativa propia) y
Monitorizacin y recalibracin.

6. Reingenieria de Procesos

La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en

profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente. La
reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado
consistente en:

32

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

Definir los lmites del proceso.

Medir el funcionamiento del proceso.

Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un

fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la
realizacin de cualquier actividad interna (Ejemplo: elaboracin de una factura).
Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El
resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e
ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por
procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante
una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de
gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos
se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar
las responsabilidades (propietarios y equipos

Reflexin Final: La disciplina es la parte ms importante del xito"

(Truman Capote)-

33

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

REFERENCIAS
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TAS%2520ESTADISTICAS%2520DE%2520CALIDAD.ppt+&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=v
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Puga, M. (2013), Los cinco por qus (Five Whys). Apuntes de la asignatura Informacin
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en lnea]. Disponible: [Consulta: 2013, Octubre 26].

34

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

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35

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

ANEXOS

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

1. Ejercicio de Aplicacin: Histograma

Construir un histograma de las estaturas de los miembros integrantes del grupo de
trabajo, siguiendo los siguientes pasos:
a. Levantar la informacin acerca de las estaturas de todos y cada uno de los
miembros de su grupo.
b. Tomar el dato mayor (estatura mayor) y restarle el dato menor (estatura menor)
obteniendo el resultado de dicha resta.
c. Tomar el resultado de la resta y dividirlo entre cinco, ya que se pretende obtener
cinco rangos en el histograma.
d. Tomar el resultado de la divisin anterior y determinar los rangos tomndolo
como base.
e. Clasificar las estaturas de los miembros del grupo en el rango que le corresponda.
f. Contar cuantas estaturas cayeron en cada rango.
g. Dibujar el histograma.
Tomado de Ikeda, K., Pailamilla, L., Allende, P. (s.f.). 7 Herramientas para el control de calidad.

2. Ejemplo de los 5 por qu

Aplique lo cinco por qu para analizar un problema de calidad.
3. Ejemplo del Ciclo de Deming.
Aplique el Ciclo de Deming para un problema de calidad en la organizacin.

37