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DEL SNiTR
A la hora de arrancar un proyecto de transformacin de un organismo, como en este caso es el
SNiTR, es necesario definir bien el alcance que se quiere conseguir y seleccionar adecuadamente
los valores de las principales variables de control que influirn positivamente en lograr ese alcance.
Te presentamos a continuacin
una revisin rpida del mapa de elementos a tener en cuenta para arrancar un proyecto de
transformacin en un organismo
nuestra comprensin de la iniciativa trabajada por MANU desde la perspectiva del mapa
anterior
nuestra propuesta de adecuacin de la iniciativa de MANU desde la perspectiva del mapa
anterior
MAPA PARA ARRANCAR UN PROYECTO DE TRANSFORMACIN
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Todos los miembros ofrecen feedback antes de realizar acciones que puedan afectar al
rendimiento de un miembro de la coalicin o de toda la coalicin
Todos los miembros cuando dejan las discusiones con los otros miembros sienten que han
sido claramente comprendidos y no se ha malinterpretado lo que se ha dicho
Todos los miembros mantienen relaciones efectivas uno a uno con el resto de la coalicin
Todos los miembros comparten informacin importante que puede ser de utilidad para que
los otros miembros puedan realizar mejor su trabajo
Todos los miembros proporcionan puntualmente informacin a los otros miembros sobre los
cambios que pueden afectarles
Todos los miembros buscan siempre soluciones ganar-ganar con los otros miembros
Etc.
De forma general, cuanta mayor sea la cohesin de la coalicin, mayor probabilidad de que la
definicin sea aceptada por todas las personas de la coalicin y de sus representados. Y a la inversa,
cunta menor cohesin, mayor probabilidad de que esta no sea aceptada por todas las personas de la
coalicin y de sus representados.
4.- Temas de referencia para realizar la definicin
Esta variable determina qu ideas se utilizan o no a priori para realizar la definicin, con qu grado
de profundidad se trabajan, cules se permiten o no para realizar la definicin, y como se gestionan
los problemas que pueden surgir durante su utilizacin.
Temas que pueden revisarse dentro de esta variable:
Problemas existentes, crisis actuales y posibles crisis
Debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades
Revisin de la situacin actual y comparacin con la situacin deseada
Ejemplos concretos de buenas y malas prcticas
Formas de mejorar el rendimiento de la organizacin
Barreras que dificultan o impiden mejorar el rendimiento de la organizacin
Posibles soluciones de esas barreras
Las cosas que pueden contar como evidencia del xito
La forma de monitorizar las mejoras
Formas adecuadas de comunicar a las personas la manera de mejorar su rendimiento
Creencias sobre cundo es apropiado reconocer y agradecer las mejoras de las personas
Formas adecuadas de reconocer y agradecer las mejoras de las personas
Las formas de recompensar el trabajo excelente o de sobre esfuerzo
Los mecanismos de formacin;
El sistema de desarrollo profesional
El sistema de financiacin y de gastos
El sistema de remuneracin salarial
Las tareas realizadas por cada rol de trabajo
Departamentos, servicios, unidades, comits, equipos, personas individuales,
Relaciones formales e informales
Equilibrios de poder
Sistemas de comunicacin internos y externos
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En general, cuanto ms temas se traten, cuanta mayor profundidad se utilice y cuanta mejor gestin
de los problemas que surjan se realice, mejor cohesin del grupo y mejor motivacin personal en el
objetivo se obtendr. Inversamente, cuanto menores sean los parmetros anteriores peor cohesin y
peor motivacin personal en el objetivo.
5.- Compromiso del propulsor o propulsores de la transformacin
Por medio de esta variable se controla el grado de catlisis de todo el proceso. La transformacin de
un organismo requiere habitualmente una gran energa de arranque y de mantenimiento durante
cierto tiempo. Esta energa puede ser mucho menor si se utiliza un buen sistema catalizador de la
reaccin. El catalizador de una transformacin es el propulsor o propulsores de esta.
Los elementos de esta variable son mltiples, pero se pueden simplificar en dos:
El propulsor o al menos uno de los propulsores posee la suficiente autoridad para conseguir
que el resto del organismo escuche su mensaje y se mueva hacia lo que desea, durante cierto
tiempo y en cierto sentido
El comportamiento verbal y no verbal del propulsor o propulsores ha de ser tremendamente
congruente con el objetivo de realizar la transformacin del organismo
Esta es una variable raramente controlada. La forma de controlarla es logrando que el propulsor o
grupo propulsor tome conciencia de la importancia de sus comportamientos verbales y no verbales
con respecto al proceso de transformacin. Esta toma de conciencia se suele realizar por tres
medios:
Utilizando una asesora externa al organismo a transformar y apreciada por el propulsor o
propulsores. Este mecanismo es arrancado y mantenido la asesora hasta que el propulsor o
propulsores pueden mantenerlo ellos solos o en colaboracin con la asesora
Utilizando un proceso de reflexin interna autoinducido y automantenido por parte del
propulsor o propulsores
Una mezcla de los dos medios anteriores
Los elementos ms relevantes que se utilizan para medir esta variable son todos derivacin de la
premisa Ser ejemplo de lo que predica o lo que es lo mismo Dice lo hace y hace lo que dice, o
Ser un smbolo viviente de la nueva cultura.
- Dedicar los recursos necesarios (tiempo, espacio, asesora, etc.) para crear la visin y la
misin personal, y a explicitar los valores que las soportan (si realmente la transformacin
que quiere impulsar en el organismo es tan importante, l mismo debe ser el primero en
transformarse).
- Hacer operativa la propia visin, misin y valores (est se reflejar en los comportamientos
que realice l mismo delante de los miembros del organismo)
- Comunicar su visin, misin y valores (para que sus acciones externas puedan ser
asimiladas a un lenguaje conceptual fcil de interpretar, claro y libre de ambigedades.
como ejemplo de utilidad para crear la visin, misin y valores del organismo)
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Difundir la importancia de tener explcita una visin, una misin y unos valores en la
organizacin (para que tenga sentido vivencial estos conceptos para el resto de miembros
del organismo cuando se decida definirlos para el propio organismo, y tengan al menos una
experiencia de referencia valiosa)
Asignar los recursos necesarios para que la tarea valorada importante de definir la visin, la
misin y los valores del organismo, y posteriormente la de hacerlos operativos, sea realizada
con garantas de xito.
o No gastar recursos en actividades que quizs no se valoren tan tiles desde la nueva
perspectiva de una visin, una misin y unos valores de toda la organizacin
o Invertir recursos en actividades que lleguen a facilitar la comprensin vivencial de la
importancia de definir una visin, una misin y explicitar unos valores de toda una
organizacin
o Invertir recursos en cursos que se enfoquen en la nueva visin: escucha activa,
identificacin y solucin de problemas, trabajo en equipo, etc
o Asignar el tiempo y el espacio adecuados para crear la importancia del tema, o de
llevarlo a la prctica
Adecuados es proporcional a la importancia que se otorgue a la
transformacin. Si no es mucha, el tiempo y el espacio dedicado ser
mnimo, y la coalicin estar centrada principalmente en sus tareas
habituales. Si es mucha, el tiempo y el espacio dedicado ser mximo, y la
coalicin estar centrada principalmente en descubrir como realizar esa
transformacin. Los propulsores que arrancan un proyecto de transformacin
han de encontrar el punto adecuado de equilibrio entre esos dos extremos. Sin
embargo, la experiencia indica que lo ms habitual es quedarse muy cortos en
el tiempo y espacio que se dedica.
Una estrategia habitual de muchos ejecutivos es invertir un poco y ver qu tal
funciona la cosa. Si no va bien, se ha perdido poco. Si va bien, est claro que
hay que invertir ms. En el contexto de transformacin de un organismo, esa
es en general una regla inadecuada. Existen casos escasos donde esa regla
funciona para ese contexto, pero requiere unos valores de las variables de
control inhabitales. Lo habitual es que se requiere una cantidad alta de
recursos para llevar adelante un proceso de transformacin exitoso. La
experiencia actual de casos exitosos con valores de las variables de control
bajos o medios bajos, todos apuntan a un consumo elevado de recursos.
Contrastar toda la actividad que l realiza o que otros realizan con respecto a la visin,
misin y valores de la organizacin, y comunicarlo activamente
o En una discusin sobre un problema, indicar cmo las soluciones propuestas encajan
o no con la misin
o En una valoracin del trabajo realizado por un empleado explicitar como su
comportamiento ayuda o dificulta la visin acordada.
o En una sesin de revisin con los mandos del servicio explicitar cmo ellos estn
contribuyendo concretamente con la transformacin
o Crear un sistema de comunicacin que permita a los empleados contar las historias
de transformacin que deseen
o Propiciar que los propios empleados hablen de cmo ellos llevan a la prctica los
valores acordados (en sus presentaciones internas y externas, en las reuniones de
valoracin y seguimiento, en publicaciones, etc.)
De forma general, cuanto mayor sea el compromiso, mayor probabilidad de que la definicin sea
aceptada por toda la organizacin. Y a la inversa, cunta menor cohesin, mayor probabilidad de
que esta no sea aceptada por toda la organizacin.
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PROPUESTAS DE ACCIN
Consideramos tres alternativas extremas e independientes. Pero como la vida es ms rica que slo
tres opciones, tambin te las matizamos con diversos grados de aplicabilidad y las hacemos
combinables. Las tres alternativas extremas e independientes son:
1.- Seguir con tu plan de mejora del SNiTR.
2.- Estudiar experiencialmente por parte tuya (el promotor) del significado y las implicaciones de
utilizar la metodologa de creacin y operacionalizacin de la visin, la misin y los valores segn
el mapa presentado previamente.
3.- Realizar una experiencia piloto slida (basado en trabajar con unos valores aceptables de las
variables de control del mapa presentado previamente) de creacin de la visin, la misin y los
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Aqu podemos potenciarla ms y hacer que tu te involucres todava ms para integrar el modelo ms
en ti y poder aplicarlo luego.
OPCIONES DE COMBINACIN
Finalmente, puesto que las tres opciones anteriores no son excluyentes, pueden combinarse
mezclando diverso grado de aplicacin.
Tambin actualmente es lo que ya hacemos, slo que desde esta nueva perspectiva ms explcita,
con un plan de trabajo acordado por todos y mayor responsabilizacin y compromiso.
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