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LEMPLOYABILITE DES
SALARIES : RHETORIQUE
MANAGERIALE OU REALITE
DES PRATIQUES
Estelle MERCIER
Matre de Confrences / ISAM-IAE Nancy
Chercheur au CEREFIGE
25, rue Baron Louis - CS 10399 - 54007 NANCY Cedex
estelle.mercier@univ-nancy2.fr
LUniversit Nancy 2
CEREFIGE
ISAM-IAE Nancy
www.univ-nancy2.fr/CEREFIGE
n ISSN 1960-2782
Rsum :
Le concept demployabilit prend des dimensions et des contours assez varis dans la
littrature. Cet article propose un tat de lart des approches de lemployabilit et de ses
dterminants dans le champ de lconomie de travail, du management des carrires, et de la
psychologie de travail. Il met en perspective les dbats actuels sur la responsabilit de la
carrire, de lindividu lorganisation, de lvolution de la relation demploi et du contrat
psychologique. LEtat de lart permet galement de dgager quatre visions diffrentes de
lemployabilit : lemployabilit initiative et dichotomique dj dcrites par Gazier en 1999 et
lemployabilit-dveloppement et mobilit rsultant de la confrontation des approches
thoriques sur le sujet. En seconde partie sont exposes les principales critiques de
lemployabilit comme nouvelle dimension de la GRH. Elles posent avec pertinence la
question de lutilisation de ce concept : nouvelle rhtorique managriale vs ralit des
pratiques ?
Le cas dune grande entreprise de service est dvelopp en troisime partie. Lentreprise a
sign en 2004 un nouveau contrat social qui met la qualit demploi et la flexibilit au cur
de la relation demploi. Lemployabilit des salaris saffiche alors dans la stratgie RH
comme un enjeu majeur dans une optique demployabilit-dveloppement. Or, les premiers
entretiens mens auprs des agents montrent des diffrences de perception de leur
employabilit selon les mtiers et lge ; et des pratiques RH qui sinscrivent encore dans le
modle traditionnel de la carrire. Dans ce cas, lemployabilit est encore du domaine de la
rhtorique managriale.
Mots cls : employabilit, carrire, contrat psychologique, mobilit.
E.Mobilit
Dispositifs RH rgulateurs :
carrires amnages.
Formation interne. Critres
davancement /anciennet
March
interne
Approche des
politiques
publiques de
lemploi
E.dichotomique/flux
Dispositifs de reconversion
reclassement / orientation
Mobilisation des
ressources
collectives
March
E.Interactive
externe
Identit professionnelle
Pro-activit
Dveloppement des
Rsilience
Rseau
comptences individuelles
Ouverture aux
E.initiative
Flexibilit / adaptabilit
changements
Capacit progresser
Approche des carrires
sans frontires
E. Dveloppement
Travailleur-entrepreneur
Approche par les
Mobilisation
ressources
des ressources
individuelles
Management
Les dveloppements les plus rcents abordent lemployabilit comme la capacit individuelle
retirer un revenu sur le march du travail, cest lemployabilit performance attendue
(Gazier, 1999). Elle sinscrit dans une perspective dynamique des marchs et non plus
statique comme prcdemment. On y retrouve les crits anglo-saxons les plus rcents de
lemployabilit sous langle des caractristiques individuelles telles que les attributs de la
personnalit, les prdispositions et/ou le rseau social (Fugate et ali, 2003, 2004, 2008). Dans
cette approche de lemployabilit initiative, la responsabilit est uniquement apprhende
comme une capacit individuelle vendre son travail.
Cette vision soppose lapproche dveloppe par les conomistes du travail en France et en
Europe, pour lesquels les caractristiques du march du travail et le poids des diffrents
acteurs (Etat, Organisations etc..) doivent tre pris en compte. Lemployabilit est alors
tudie dans une vision interactive (Gazier, 2005), comme la capacit relative que possde
un individu dobtenir un emploi satisfaisant compte tenu de linteraction entre ses
caractristiques personnelles et le march du travail (Dfinition du Canadian Labor Force
Developemnt Board, Gazier, 1999).
Plus gnralement, le concept demployabilit chez les conomistes du travail sinscrit dans
une volution de la relation demploi et du salariat.
1.2 une rponse la rupture du schma conomique classique du salariat
Les conomistes du travail expliquent le salariat travers la prise de risques sur le march.
Ainsi, traditionnellement, un travailleur se soumet lautorit dun employeur afin dviter de
prendre un risque, lequel risque est port par lemployeur. Toutefois, depuis 20 ans, les
risques lis lemploi et ses modalits sont plus importants et se reportent sur lindividu.
On assiste donc une rupture progressive du schma classique de la relation demploi :
scurit (minimisation des risques) contre subordination (statut de salari). Une nouvelle
figure du travailleur merge, linstar du travailleur indpendant, dont il faut pouvoir tudier
les diffrentes mobilits, les transitions . Ces transitions initialement conues comme des
phases temporaires et relativement limites. A terme () pourraient bien absorber lessentiel
des situations demploi, lemploi tant de plus en plus apprhend comme un processus
dynamique et non comme un tat. (Gazier, 1999,p. 8).
Lobjectif demployabilit vis par les politiques publiques ne doit plus se limiter aux seules
catgories de chmeurs longue dure ou de sous-employs, mais devient un lment
dterminant de lensemble des mobilits quun travailleur vit tout au long de sa vie
professionnelle. Il sagit donc de mettre en place des dispositifs de scurisation des
parcours : les marchs transitionnels selon Gazier, qui consistent en lamnagement
systmatique et ngoci des mobilits sur le march du travail, dans les et hors des
entreprises (1999, p.7).
Les dernires rformes portant sur la formation professionnelle continue (2004 et 2009) sont
trs largement inspires de cette approche par les marchs transitionnels. Le modle Danois
de flexicurit souvent montr comme un exemple nest possible que par la coordination et
limplication des diffrents acteurs et institutions sur les marchs.
Les comptences des employs sont traites comme des actifs ayant une forte valeur ajoute pour
lorganisation quil faut savoir nourrir et dvelopper
Lindividu employable est une personne proactive face aux changements, capable de dtecter
les bonnes opportunits sur le march, dobtenir de linformation utile via son rseau
professionnel, et qui sait donner du sens ses choix grce une forte identit. Notamment,
dans le cadre thorique des carrires sans frontires, la rfrence lemploi et des valeurs
professionnelles lies au mtier se substitue aux valeurs de lorganisation.
Lemployabilit ici, est un concept plus englobant qui permet ainsi dexpliquer les succs de
carrire chez les individus. Dans cette version, lemployabilit est linterface entre
lindividu, son environnement et le march et se prsente comme un construit psychosocial
qui englobe les caractristiques individuelles et favorisent ladaptation cognitive et le
comportement (Fugate et Ashforth, 2003)
Pourtant, dans les travaux plus rcents de Fugate et Kinicky (2008a), cette dimension
interactive avec lenvironnement disparat peu peu au profit dune prdisposition (en amont
du comportement) faisant appel essentiellement des caractristiques psychologiques
individuelles qui interagissent les unes avec les autres. La construction thorique de cette
prdisposition fait la synthse de multiples travaux en psychologie du travail sur chacune des
dimensions (cf. figure 2 ci-dessous)
- Louverture au changement dans le travail : considrer le changement comme un dfi, une
opportunit plutt quune contrainte (Fugate, Kinicky, Prussia, 2008b)
- Rsilience au travail et dans sa carrire2. Cette dimension reprend des thories de
lvaluation cognitive : valuations positives de soi, image, confiance et optimisme amne au
succs. Un individu rsilient a une vision positive des vnements futurs et de sa capacit
surmonter les dfis. Cette dimension fait rfrence galement la notion de self-efficacy,
souvent tudie dans le champ des carrires. Bien que les deux concepts soient thoriquement
distincts, le renforcement des perceptions demployabilit ont des effets bnfiques sur les
comportements de croyances en soi et de confiance (Bernston, Naswall, Sverke, 2008).
- Les objectifs de carrire. Est un lment de la motivation dun individu qui a un fort besoin
de contrle. Plus les objectifs sont levs, plus la personne a de probabilit de russir et se
donne les moyens. Est un levier individuel propice lapprentissage et au dveloppement des
comptences.
- Pro-activit dans la carrire et le travail : capacit dtecter et anticiper les volutions,
chercher les informations utiles sur le march afin de bien orienter ses choix de carrire
(Ashford et Taylor, 1990 ; Crant, 2000 ; Fugate et Ashforth, 2003)
- Identit de travail rgule et soutient le comportement des individus. La construction
psychologique individuelle de lidentit se substitue la construction organisationnelle. Cest
un atout dans un contexte de carrires sans frontires (Fugate et Ashforth, 2003).
En psychologie, la rsilience dfinit le processus par lequel un individu parvient surmonter des chocs
importants
Employability
Openness to
change at work
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resilience
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proactivity
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motivation
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dindividualisation des pratiques, ils amnent peu peu le salari se voir comme un
comptiteur sur le march interne et accrotre sa performance.
Ainsi, selon Hallier, lemployabilit nest autre quun moyen de donner un sens aux
volutions actuelles de la relation demploi ( Employability as the management of
meaning , p851) et de persuader les employs daccepter les nouvelles modalits du contrat
psychologique qui leur sont initialement dfavorables.
Les rflexions actuelles sur lutilisation du concept demployabilit en GRH et de sa
pertinence ne permettent pas de faire merger un consensus sur la question.
Alors que certains auteurs y voient un largissement de la notion de mobilit, prenant en
compte les nouveaux dfis du march du travail en termes de flexibilit et comptences
individuelles, dautres lidentifient comme un nouveau concept la mode servant lgitimer
le dsengagement des organisations et le climat dinscurit sur les marchs du travail.
Les auteurs saccordent nanmoins sur le fait que lemployabilit sous-tend une nouvelle
vision du travailleur, dans une perspective largie, hors des frontires classiques de
lorganisation. Il est galement admis que les comportements en termes de carrires voluent
vers une plus forte implication du travailleur.
Les tudes empiriques, quant elles, montrent une diversit des pratiques RH et de
lutilisation du concept demployabilit. Il serait intressant de confronter notre grille de
lecture aux pratiques des entreprises travers un double questionnement :
Discours managrial autour de lemployabilit : Y-a-t-il un discours dans la
politique RH sur lemployabilit ? si oui est-il orient vers linterne et/ou
vers lexterne ? et dans ce discours, quel est le rle attribu aux dispositifs
organisationnels et lindividu ?
Employabilit perue par les agents et effectivit des pratiques : quels sont
les dterminants de lemployabilit perue par les acteurs ? (salaris,
managers directs et RH de proximit) : outils RH, dispositifs de formation,
attributs individuels (rsilience, adaptabilit, proactivit), rseau, identit
professionnelle etc.
3. Exemple dune Grande Entreprise de Service
La problmatique de lemployabilit est tudie ici travers lexemple dun grand groupe
franais, vivant depuis 15 ans de profondes mutations internes. Dadministration entreprise
publique dlivrant un service public, G.E.S (Grande Entreprise de Service) est devenue depuis
peu socit anonyme et dploie quatre grandes activits sur lensemble du territoire :
logistique, livraison, rseau de points de vente et services bancaires. Les deux activits
historiques de service public : la livraison et les points de vente, vivent une baisse croissante
de leur activit depuis 10 ans tandis que la logistique et les services bancaires sont en plein
essor.
GES a donc entam une profonde modernisation de ses activits et de son organisation afin
daccrotre sa productivit et sa rentabilit. Dans le secteur livraison , les centres ont t
moderniss, mcaniss et regroups en ple industriel dans les rgions, traitant ainsi
plusieurs millions de pices livrer par jour.
Les points de vente se sont moderniss et offrent de nouveaux services marchands la
clientle. Le rseau sest recentr sur les lieux forte concentration de population
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G.E.S a filialis ses activits en quatre mtiers constituant dsormais un Groupe. Chaque
filiale mtier bnficie dun directeur des ressources humaines et de correspondants RH
rpartis sur lensemble du territoire. Toutefois, les politiques RH slaborent toujours au
niveau du Groupe.
Depuis plus de 10 ans, G.E.S recrute des contractuels qui reprsentent aujourdhui 40% des
personnels (les autres 60% sont sous statut fonction publique).
En 2004, G.E.S a sign un accord dfinissant un nouveau modle social avec les organisations
syndicales fond sur la qualit de lemploi : contrats longue dure et temps plein. Ce contrat
est qualifi d atypique par les DRH dans un contexte o les entreprises concurrentielles
privilgient flexibilit et prcarit de la main-duvre.
Dans le cadre de ce nouveau contrat et des rorganisations actuelles des activits du Groupe,
lemployabilit des salaris devient une proccupation majeure. Les rsultats prsents ici
sinscrivent dans le cadre dune demande de la DRH Groupe en 2010, auprs des chercheurs,
dtudier la contribution des dispositifs RH au sentiment demployabilit .
La mthodologie retenue pour cette tude sarticule en deux phases :
Une premire phase qualitative et exploratoire du sujet
1- Entretiens semi-directifs prliminaires de 8 cadres dirigeants : le DRH Groupe, le Dir. du
Pilotage Stratgique RH, les 4 DRH de chaque mtier, et 2 responsables du suivi emploi et
mobilit sur le dveloppement de lemployabilit, lefficacit des dispositifs RH mis en place,
les volutions au sein du Groupe et les enjeux en termes de GRH
2- Analyse de documents internes, notamment de prsentation des dispositifs RH mis en place
3- Entretiens semi-directifs individuels avec 25 agents, avec comme critres de segmentation
de lchantillon : le mtier (les 4 branches de lentreprise), le statut (fonctionnaire /
contractuel), lge et/ou lanciennet, le lieu gographique du poste (urbain / rural et Paris /
rgions).
Grille dentretien
Pourriez-vous me dcrire votre parcours professionnel jusqu prsent,
avant et
Avez-vous le sentiment que la politique de gestion des ressources
humaines de La Poste a favoris ou orient ce parcours ? Si oui, de
quelle manire ?
Connaissez-vous les dispositifs/outils RH mis en uvre par La Poste
pour vous aider dans ce parcours ? Quen pensez-vous ?
Pensez-vous que dautres dispositifs seraient utiles ? Lesquels et
pourquoi ?
Idalement, si cela ne tenait qu vous, comment envisageriez-vous
votre parcours professionnel ? Quels sont vos souhaits dvolution ?
Daprs ce que vous en percevez aujourdhui, quelles pourront
effectivement tre vos perspectives professionnelles par la suite ? A
court terme, et plus long terme ?
Vous sentiriez-vous capable de quitter le groupe La Poste ?
Dans quelle mesure avez-vous reu de La Poste ce quelle stait
engage vous donner ?
Ce sentiment a-t-il volu au cours du temps ?
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et reoit en retour
Dautre part, le plan Ambition 2015 affiche ainsi la volont de faire lentreprise de
demain avec les salaris daujourdhui et ainsi de se positionner en employeurdveloppeur .
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En change de
Ancien contrat
Nouveau contrat
Scurit demploi
Qualit demploi
Carrire
Dveloppement professionnel
organisationnelle
Considration reconnaissance
Diversit
Anciennet
Productivit
Productivit
Loyaut / appartenance
Flexibilit/ Adaptabilit
Culture du service public
Engagement
Lemployabilit est bien une notion dont limpulsion ici est avant tout managriale et qui
porte une attention particulire aux dterminants individuels et dans une moindre mesure, aux
possibilits dvolution lextrieur du groupe. Le but cest de les rendre acteurs, quils
soient conscients de leurs comptences et quils puissent faire un choix de carrire, interne ou
externe (vers la fonction publique notamment) .
La ncessit de dvelopper lemployabilit est dailleurs justifie en premier lieu en rfrence
des lments extrieurs denvironnement la crise , baisse de lactivit livraison les
concurrents flexibilit des marchs .
Les discours sont trs convergents sur la ncessit dvoluer, sur les mutations profondes que
connat le Groupe et sur le besoin davoir une main-duvre plus flexible et plus adaptable
dans les annes venir. Lexigence de productivit est systmatiquement voque, efforts
de productivit faire , le coefficient dexploitation est encore trop lev , ncessit
dliminer les doublons .
Une ambigut demeure nanmoins dans les entretiens des DRH sur les orientations donnes
lemployabilit :
- dominante interne : dans ce cas il sagit surtout d activer la mobilit , de
dcloisonner les mtiers doffrir des perspectives de carrire de mettre en
place une GPEC transverse
- ou dominante externe : Ils ne savent pas se vendre ils ne savent pas ce quils
valent , formuler en termes de comptences ce que fait un postier est difficile : on a
tous les outils RH mais on ne sait pas expliquer ce quun postier sait faire , en termes
de moyens, la seule faon de faire serait un plan social .
Cette double orientation est surtout reprsentative des mtiers : Dans les points de vente et la
livraison, du fait des nombreuses restructurations, lemployabilit est plus clairement voque
lextrieur du groupe.
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Enfin, le dficit de confiance des agents est clairement voque comme une difficult
nouvelle dans ce contexte de rorganisation ces derniers temps il y a eu beaucoup de
productivit et de rorganisations () si on promeut un modle social sur un discours qui ne
parle pas ceux qui on sadresse en interne, ca ne va pas fonctionner () la question est
alors comment tablir une relation de confiance ? () (Directeur dlgu des RH et des
Relations Sociales).
Ainsi, lemployabilit est bien un message que lon envoie aux salaris on investit pour
vous, on sengage pour vous . Lemployabilit sapprhende en termes de communication
interne pour rtablir la confiance, les amener accepter les changements et lvolution du
contrat social (Hallier, 2009).
En filigrane dans les entretiens, est pose la question de la sant au travail et lexemple
dautres entreprises ayant connu une forte exposition mdiatique ces dernires annes dans un
contexte de restructuration similaire. Limage et la communication du groupe sont bien en
jeu, en interne comme en externe.
Il semblerait donc que lutilisation du concept demployabilit soit surtout une initiative
managriale double objectif : (1) faire accepter lvolution de la relation demploi vers le
nouveau contrat social et psychologique (2) communiquer en interne pour rtablir la relation
de confiance et lexterne afficher les bonnes pratiques de G.E.S..
3.2 Des pratiques proches de lEmployabilit-Mobilit
Les entretiens exploratoires mens auprs de trois mtiers (Livraison / Points de Vente /
Services Bancaires) donnent un premier aperu de la faon dont les salaris peroivent cette
volution de la relation demploi et leur employabilit. Ils permettent de faire un diagnostic
des ressources collectives dont disposent les agents au sein du Groupe, et la faon dont ils les
mobilisent.
3.2.1 Des ressources collectives qui existent et sont reconnues
Depuis 2004, lentreprise a mis en place une srie de dispositifs visant favoriser la mobilit
des agents, quil sagisse des RAP, RPP, REP3, des conseillers mobilit, de la cration dun
intranet ddi, de bilans de comptences ou des entretiens professionnels. Globalement, ces
ressources collectives organisationnelles sont bien connues des agents et sont naturellement
cites dans les entretiens.
Toutefois, il semble que ces ressources ne favorisent pas lemployabilit-dveloppement telle
que souhaite par la direction du groupe mais quelles soient plus proches du modle
traditionnel de la carrire, favorisant lemployabilit-mobilit en fonction des besoins
spcifiques de lorganisation.
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Avant quand je suis rentre en 1994 ctait mlang : on faisait le livreur et le point
de vente () maintenant cest un peu la bagarre () cest super compliqu pour passer
de lun lautre () les deux DRH passent un accord (agent point de vente)
Le sentiment de ne pouvoir voluer que verticalement au sein des filires et dtre bloqu est
trs frquemment voqu. Il est mme question denfermement pour certains agents.
Ceux qui veulent rester dans le mme poste ils sont bien plus tranquilles. Alors que si
on bouge, parfois on est coinc dans un ghetto (agent point de vente)
Cette remarque est nanmoins nuancer selon les mtiers, chez les livreurs par exemple le
nombre de postes proposs est plus important que dans les points de vente qui vivent plus
durement les rductions deffectifs.
On peut bouger. Pour les livreurs, il y a beaucoup de postes douverts (livreur)
La mobilisation ou non des ressources collectives est aussi une question individuelle. De ce
point de vue l, les entretiens rvlent des diffrences importantes entre les agents, lesquelles
diffrences expliquent en partie les diffrences de perception de lemployabilit.
3.2.2 Les dimensions individuelles de lemployabilit
Dans la plupart des approches sur lemployabilit, le concept dadaptabilit est voqu
comme une dimension individuelle importante. Elle est gnralement partage en deux
dimensions : adaptabilit ractive et adaptabilit proactive . Les dfenseurs du modle
du travailleur-entrepreneur survalorise la partie proactive, qui met en jeu une capacit
danticipation des individus et de recherche dalternative.
Les entretiens ne permettent pas de faire une analyse approfondie des dimensions
individuelles ayant trait la personnalit des agents. Toutefois, ils permettent de noter des
diffrences significatives de perception sur les dispositifs RH, lesquelles diffrences
pourraient sexpliquer par la nature plus ou moins proactive des agents.
Une adaptabilit aux changements
Que ce soit auprs des DRH ou des agents, les entretiens rvlent une bonne capacit
dadaptation aux changements des agents.
Ce qui est transfrable cest la capacit dassimilation des gens, on est en
transformation constante. A G.E.S on est des gens qui nous adaptons beaucoup (agent
point de vente)
Cest la vie qui ma men l, au rythme des rorganisations
La baisse des effectifs fait que cest plus dur, tout va plus vite mais on sentraide. Du
coup je nai aucune crainte dtre mute ailleurs (agent services bancaires)
Toutefois cette capacit dadaptation collective que lon peut aisment lier au statut et la
culture de lentreprise est plutt de nature ractive. Les mobilits sont plus souvent subies que
choisies ou anticipes.
La gestion du changement se fait dj pas mal mais cest un changement subi
mme sil y a toujours moyen de rester dans son poste (DRH mtier)
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G.E.S cest trs spcifique de toute faon. Une comptable de G.E.S ne vaudra rien
dans une autre comptabilit. Il faudra quelle rapprenne tout (agent point de vente)
Alors que les plus jeunes - qui ont vcu parfois dautres expriences professionnelles avant
dintgrer le groupe - ont une meilleure perception de leur employabilit, y compris dans les
mtiers de base de G.E.S
Si la concurrence simplante, des gens comme moi pourront apporter une expertise
(livreur)
Mais ces diffrences de perception restent affiner, les entretiens ne nous permettent pas de
valider de faon rigoureuse et systmatique cette hypothse. Cet cart lie lge serait assez
conforme aux rsultats prsents par Wittekind et al. (2010). On peut supposer en effet que
les plus jeunes agents sont moins imprgns de la culture de G.E.S et plus rceptifs ce qui se
passe lextrieur du groupe. Ils correspondent mieux aux critres de ce que les auteurs
nomment les nouveaux travailleurs des boundaryless career (Arthur et Rousseau, 1995) et
protean career (Hall, 1996).
Conclusion : Ces rsultats - dont la porte reste limite par la mthode et la dimension
exploratoire de la recherche - illustrent certains dbats autour de lutilisation de
lemployabilit en GRH. Dans le cas de G.E.S, lemployabilit est amene en contrepartie
dune qualit demploi. A premire vue, elle est oriente vers le march interne afin dassurer
de la fluidit entre les emplois et permettre les multiples ajustements actuels et venir du
groupe : restructurations, volutions des mtiers, rduction des effectifs et accroissement de la
productivit.
Lemployabilit dans ce contexte nest pas un lment dquilibre du contrat psychologique,
mais sapparente plutt une exigence managriale nouvelle en change de la garantie dun
emploi stable, laquelle stabilit tait dj acquise. Sauf considrer que la menace
dinscurit pse non pas sur lemploi mais sur le poste. Certains agents par exemple
voquent la crainte des mobilits subies et de lloignement gographique.
Lhypothse de Hallier (2009) de lemployabilit utilise comme management of meaning de
lvolution de la nouvelle relation demploi semble pertinente dans ce contexte.
Lemployabilit sapprhende en premier lieu comme une nouvelle dimension de la
communication RH, en accord avec les discours managriaux de flexibilit et de fluidit
interne.
Elle est dautant plus pertinente que les pratiques observes et dcrites par les agents de G.E.S
sont trs loignes du modle de lemployabilit-dveloppement voqu par les RH. Les
pratiques sapparentent encore au modle traditionnel de la carrire organisationnelle typique
des grandes organisations publiques : concours gnraux, progression favorisant lanciennet,
manque de transparence, formations dont les contenus restent spcifiques G.E.S,
cloisonnement des filires, course lchelon, vision collective et quantitative.
Toutefois, si les ressources collectives organisationnelles sont identiques pour tous, les
dterminants individuels ne sont pas absents des rsultats : on note des diffrences de
parcours et de perceptions assez importantes lies lge, le mtier, lidentit, la capacit
danticipation et le rseau personnel des agents etc. Ces rsultats convergent avec lapproche
de Fugate et Ashforth (2003) dans leur vision interactive de lemployabilit entre attributs de
la personnalit (adaptabilit) et environnement (capital social et identit).
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