Curso Diagnostico y Herramientas Innovacion

SISTEMA DE GESTIN DE LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS
MDULO 1
DIAGNSTICO Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIN

MANUAL DEL PARTICIPANTE
Crditos:
Coordinador de la Publicacin
Dr. Stephan Heieck
Director del Programa GTZ/DESCA
Coordinacin tcnica
Licda. Ligia Orantes
Asesora Tcnica
Innovacin y Tecnologa
GTZ/DESCA
Elaboracin
Licda. Leonora de Martn-Hidalgo
Consultora EUROCOMER
Guatemala, octubre 2009

Esta publicacin puede ser reproducida, total o parcialmente, con el nico
requisito que sea citada la fuente.
Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

GTZ/DESCA
INDICE
1.
INTRODUCCIN A LA INNOVACIN ........................................................ 4

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Qu es innovacin................................................................................ 5
Tipos de innovacin ............................................................................. 7
Importancia de la innovacin .............................................................. 13
Beneficios de la innovacin ................................................................. 14
Innovacin y Estrategia ..................................................................... 15
2.
EXPERIENCIAS DE EMPRESAS QUE HAN APRENDIDO A INNOVAR ........... 25
3.
CMO GESTIONAR EL PROCESO DE INNOVACIN ................................. 28

3.1 La innovacin tiene que gestionarse ................................................... 28
3.2 El proceso de innovacin ................................................................... 33
4.
DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE INNOVACIN EN LA EMPRESA........... 36

4.1
4.2
4.3
4.4
5.
Metodologa para la autoevaluacin.................................................... 36

Variables de anlisis .......................................................................... 39
Herramientas para la innovacin ......................................................... 48
Herramientas de apoyo a la gestin de la innovacin y de la Tecnologa 48
PLAN DE ACCIN ................................................................................. 50

5.1 La gestin del cambio........................................................................ 50
5.2 Gua para la elaboracin del plan de accin ......................................... 59
6. CONCLUSIONES..................................................................................... 61
7. BIBLIOGRAFIA........................................................................................ 66
ANEXOS ..................................................................................................... 68
Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin
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1. INTRODUCCIN A LA INNOVACIN
Uno de los retos de competitividad que enfrentan
las empresas centroamericanas es el de presentar
en el mercado productos, servicios o procesos
empresariales diferenciados e innovadores ante sus
clientes, y donde esas innovaciones tengan un valor
para estos consumidores. Las experiencias de las
pequeas y medianas empresas (PYMES) en la
regin, ha mostrado que las empresas tienen algunos mitos que les impide
innovar, entre los cuales podemos mencionar:
La innovacin es solamente privilegio para una minora de empresas

grandes y transnacionales.
Las PYMES no cuentan con recursos para innovar.
Las PYMES no cuentan con la capacidad para innovar en los mercados
internacionales.
La innovacin es incierta y mientras tiene xito la empresa ha quebrado o
ha sido comprada por inversionistas extranjeros.
Con este curso se desea contribuir a desmitificar dichas limitaciones, mostrando

conceptos y herramientas para mejorar la innovacin en las empresas
guatemaltecas. El objetivo es concienciar a las PYMES sobre la necesidad de
innovar, la definicin de estrategias innovadoras y proyectos de innovacin
integrados a la Visin y Misin de la empresa, a considerar:
La integracin de la estrategia general de la empresa con las estrategias

de innovacin del negocio o unidades de negocios.
La definicin de las estrategias tecnolgicas para desarrollar innovaciones

que la empresa necesita para crecer o sobrevivir en los mercados locales
e internacionales.
La definicin de alianzas estratgicas tecnolgicas para la innovacin de

productos y mercados, incluyendo la vinculacin con centros de
Investigacin y Desarrollo (I&D), entidades que brindan servicios
tecnolgicos, universidades e institutos tecnolgicos.
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1.1 Qu es innovacin
Innovacin es un proceso de gestin empresarial que consiste en identificar
oportunidades del mercado que conllevan a la introduccin de nuevos productos,
nuevos servicios, nuevos procesos o a la modificacin significativa de los actuales
productos y procesos.
Es crear valor a travs de la transformacin de ideas o conocimientos en:
Nuevos bienes o servicios

Procesos
Mtodos de comercializacin
Mtodos organizacionales
La innovacin es un proceso de negocio que relaciona aspectos tcnicos,

comerciales y de gestin. Requiere anlisis, sistematizacin y trabajo duro.
Elementos Crticos para la Innovacin
Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo

Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008.
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Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin
embargo, la mayora de las innovaciones, especialmente las de mayor xito, son

el resultado de una bsqueda consciente y deliberada de oportunidades de
innovacin que slo se encuentran en ciertas situaciones.
Peter Drucker
Mas que genialidad, la innovacin es trabajo duro:
Tener ideas es sencillo

Tener buenas ideas es ms complicado
La innovacin es un reto estratgico para las empresas que requiere:
generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y
servicios con mayor probabilidad de xito comercial en el mercado.
Por lo anteriormente expuesto, partimos del principio de que cualquier cambio

realizado en la empresa debera tener como objetivo el mejoramiento de su
competitividad mediante una diferenciacin de sus productos o servicios con
relacin a los que brindan los competidores. Muchas empresas centroamericanas
consumen sus esfuerzos en cambios que no contribuyen a mejorar su
competitividad y nicamente traen frustraciones financieras, ya que algunas de
estas han tenido que solicitar crdito para adquisicin de equipo o tecnologa.
Competencias Crticas para la Innovacin
Diferenciacin
CORE
COMPETENCE
Valor al Cliente
Expandir
Mercados

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1.2 Tipos de innovacin
Las innovaciones podemos clasificarlas segn los siguientes aspectos:
1.2.1 Grado o nivel
Por el nivel de impacto en la competitividad de la empresa, en los siguientes
tipos:
Innovaciones radicales o estratgicas, son aquellas que contribuyen a que
las empresas compitan a un mediano y largo plazo, generalmente
asociadas al lanzamiento al mercado de nuevos productos y nuevos
servicios. Por lo general, tienen una mejor rentabilidad si se les incorpora
mayor conocimiento tecnolgico, pero demandan de cambios ms
radicales en la empresa.
Innovaciones incrementales, son aquellas que se realizan en los
productos, servicios o procesos existentes en la empresa con el fin de
mejorar su desempeo en el mercado. Por lo general, contribuyen a que
la empresa pueda competir en el corto y mediano plazo.
Grado o Nivel de la Innovacin
Tipo
Nivel
Entorno y de
empresa
Discontinuidad
Marketing y Tecnolgico de
ambos
Totalmente nuevos
con orientacin al
mercado
Entorno y de
empresa
Mercadeo en el entorno.
Tecnologa y/o marketing en
el nivel de empresa.
Totalmente nuevos
con orientacin a la
tecnologa
Incremental Alta
Entorno y de
empresa
De empresa
Tecnologa en el entorno.
Tecnologa y/o marketing en
el nivel de empresa.
Marketing y tecnologa
Incremental
Moderada
Incremental Baja
De empresa
Marketing y tecnologa
De empresa
Mejoramiento continuo de
prcticas existentes
Radical
Nivel
Radical
Nivel
Incremental
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Las innovaciones radicales e incrementales pueden realizarse en productos,
servicios o procesos empresariales, y su gestin es una necesidad estratgica de
la empresa para competir, ya que un manejo balanceado de estas permitir que
la empresa sobreviva en el mercado.
1.2.2 Foco
Por dnde o en qu rea de la empresa se hace:
Bienes o servicios: Introduccin de bienes o servicios

nuevos o mejorados.
Procesos: Mtodos nuevos o mejorados de produccin
o distribucin (equipos, tcnicas, software, etc.).
Mtodos Organizacionales: Nuevos mtodos en
organizacin del trabajo, relaciones externas, etc.
Mtodos de comercializacin: Cambios en diseo empaque, venta,
posicionamiento o precio.
Segn el Manual de Oslo (OCDE, 2005), Innovacin es la implementacin de un

producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un
mtodo de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a las prcticas de
negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas. A su vez, incorpora una
definicin de cada tipo de innovacin:
Una innovacin de producto es la introduccin de un bien o servicio

nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus caractersticas o su
uso deseado. Esta incluye mejoras importantes en especificaciones
tcnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonoma u
otras caractersticas funcionales.
Una innovacin de proceso es la implementacin de un mtodo de

produccin o distribucin nuevo o con un alto grado de mejora. Esta
incluye mejoras importantes en tcnicas, equipo y/o software.
Una innovacin de marketing es la implementacin de un nuevo

mtodo de comercializacin que entraa importantes mejoras en el diseo
del producto o en su presentacin, o en su poltica de emplazamiento
(posicionamiento), promocin o precio.
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Una innovacin organizacional es la implementacin de un nuevo

mtodo de organizacin aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de
trabajo o a las relaciones externas de la empresa.
Una innovacin comprende nuevos productos (bienes y servicios) y procesos y

cambios tecnolgicos significativos de productos y procesos. Una innovacin ha
sido implementada si ha sido introducida en el mercado (innovacin de producto)
o utilizada dentro del proceso de produccin (innovacin de proceso). Las
innovaciones implican por tanto una serie de actividades cientficas, tecnolgicas,
organizativas, financieras y comerciales.
En el caso especfico del sector servicios, la innovacin presenta unas
caractersticas propias. Por ello, es importante recordar los cuatro rasgos tpicos
de las industrias de servicios que tienen implicaciones a la hora de definir y
analizar la innovacin en servicios:
La interaccin estrecha entre produccin y consumo (co-terminalidad).
El contenido intensivo en informacin de las actividades de servicios y de
produccin.
El papel fundamental de los recursos humanos como factor bsico de
competitividad.
La importancia de los factores organizativos en el desempeo de las empresas.
En primer lugar, la interaccin estrecha entre produccin y consumo lleva a que
una gran parte de las actividades de innovacin en servicios est orientada a la
adaptacin de los servicios a las necesidades de los clientes o usuarios. En
segundo lugar, el contenido intensivo en informacin confiere una gran
importancia a la generacin y uso de las TI en las actividades de innovacin de
las empresas de servicios.
En tercer lugar, el papel fundamental del factor humano en la organizacin y
provisin de los servicios se asocia a grandes inversiones en recursos humanos
y, por ello, las actividades de formacin de las empresas deben ser consideradas
como fuente de mejora de las capacidades tecnolgicas de las empresas de
servicios. Por ltimo, la importancia del factor organizativo en el sector servicios
requiere una revisin del concepto tradicional de innovacin para incluir los
cambios organizativos.
Teniendo en cuenta estos rasgos caractersticos de los servicios, se ha
recomendado una modificacin de los conceptos y definiciones de innovacin
desarrollados inicialmente para el sector manufacturero para adaptarlos al sector
servicios. Para estos autores, las innovaciones en este sector comprenden
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nuevos servicios y nuevas formas de producir o proveer servicios, as como
cambios significativos en los servicios ya existentes o en su distribucin y entrega
(provisin).
En consecuencia, las innovaciones de producto son servicios cuyo uso
intencionado o caractersticas de desempeo difieren significativamente de los
servicios ya producidos. Las innovaciones sern el resultado de inversiones
substanciales en nuevo conocimiento, sea o no tecnolgico. Las innovaciones de
proceso son formas nuevas o mejoradas de forma significativa de producir o
proveer servicios.
Por tanto, las innovaciones de proceso pueden ser innovaciones en los procesos
de produccin de los servicios o en los procesos de distribucin y entrega
(provisin).
Se distinguen cuatro tipos de innovaciones en servicios, teniendo en cuenta la
importancia de las innovaciones organizativas:
1. Innovaciones de producto: Implican la presentacin de servicios nuevos o
mejorados a los clientes. Por ejemplo, los bancos ofrecen nuevas formas de
cuentas bancarias en los ltimos aos; las empresas de software introducen
nuevos productos y mejoras de forma regular.
2. Innovaciones de proceso: Son novedades o mejoras de los procesos de
produccin y provisin del servicio. Estas innovaciones se pueden dividir en dos
categoras: innovaciones en los procesos de produccin o innovaciones en los
procesos de distribucin y entrega (provisin).
3. Innovaciones de organizacin: Son nuevas formas de organizacin o
gestin de las empresas.
4. Innovaciones de mercado: Son nuevos comportamientos en el mercado,
como por ejemplo, encontrar un nuevo segmento de mercado, introducirse en
otra industria y su mercado.
Las innovaciones de organizacin contribuyen de forma importante a la mejora
de la productividad y calidad de los servicios. Algunos tipos de cambios
organizativos pueden estimular innovaciones para afrontar los nuevos retos y
dificultades: por ejemplo, la competencia en servicios de telecomunicacin lleva
a nuevas necesidades de cmo establecer, acceder y mantener los directorios.
Otro tipo de innovacin organizacional es la bsqueda de mejora y garanta de
calidad.
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A la hora de hablar de innovaciones de organizacin en servicios, pueden
identificarse tres tipos: 1) combinaciones de servicios, que implican una
estrategia de diversificacin, pero tambin puede haber economas de alcance
asociadas a las nuevas combinaciones (por ejemplo, los datos sobre clientes
pueden ser reutilizados), 2) implicacin de los clientes como coproductores, que
es una extensin del modelo de self-service, poniendo de relieve la importancia
del cliente para adelantar la experiencia de los suministradores de servicios e
identificar nuevas vas para su aplicacin, 3) firmas de servicios multiunidad.
Encuestas de innovacin realizadas sugieren que pocas empresas de servicios
realizan un solo tipo de innovacin, ya que generalmente se realizan al mismo
tiempo innovaciones de producto, de proceso y de organizacin. En definitiva, las
innovaciones en servicios a menudo tienen una gran dependencia del software y
frecuentemente
implican
innovaciones
organizativas
y
tecnolgicas
complementarias. El problema es que las innovaciones organizativas son ms
difciles de medir que las innovaciones tecnolgicas, a pesar de que las primeras
son las innovaciones ms frecuentes en servicios.
En la prctica la mayora de innovaciones parecen ser una mezcla de cambios y
mejoras de servicios anteriormente existentes. Bilderbeek y otros (1998)
presentan un modelo de cuatro dimensiones de la innovacin en servicios que
sirve como herramienta para describir la actividad innovadora del sector
servicios.
Las innovaciones se situaran en cualquiera de las cuatro dimensiones de la
actividad del sector reflejadas en la siguiente figura.
Modelo dimensional de la innovacin en servicios
Fuente: Bilderbeek y otros, 1998. En: Innovacin en Servicios, Marta Jacob Escauriaza y otros, Madrid,
Noviembre, 2001.
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Dimensin 1: Concepto de nuevo servicio

Las innovaciones de servicios pueden ser visibles, sobre todo cuando implican
provisin del producto, pero generalmente son una nueva idea o concepto de
cmo organizar una solucin a un problema. Es decir, lo fundamental es que su
aplicacin sea novedosa dentro de un mercado particular. Por ejemplo, la
introduccin de servicios de transporte puerta a puerta es un nuevo concepto de
transporte que atiende las necesidades de los usuarios. Su introduccin supone
un nuevo concepto de transporte en el sector de transporte pblico.
Dimensin 2: Nueva interfaz con el cliente
Un segundo elemento importante de las innovaciones en servicios es el diseo
de la interfaz entre el proveedor del servicio y sus clientes. En el sector servicios
cada vez ms frecuentemente los productos se ofrecen y comercializan
orientados de forma especfica a grupos de consumidores en particular
atendiendo a sus necesidades y exigencias. Por ello, cada vez es ms importante
la comunicacin entre los proveedores del servicio y los clientes, generando as
una gran rea para la introduccin de innovaciones.
Estas innovaciones en las relaciones entre proveedor y sus clientes generalmente
implican tecnologas de la informacin. La introduccin de centros de llamadas o
de informacin al cliente (que pueden ser asistidos mediante ordenador o
Internet) y el telemarketing son ejemplos de cambios en la forma de acercarse y
proveer a los clientes.
Dimensin 3: Nuevo sistema de provisin (distribucin y entrega) del
servicio y organizacin
Como en el caso anterior, esta dimensin se centra en la relacin entre
proveedor y sus clientes.
Se refiere a los arreglos organizativos internos que se hacen para permitir a los
trabajadores realizar mejor su trabajo y ofrecer los productos y servicios de
forma adecuada. Un ejemplo es la introduccin del comercio electrnico en las
compras, que supone un cambio en la forma en que se relacionan proveedor y
cliente y un cambio en la forma de provisin del servicio.
Dimensin 4: Opciones tecnolgicas
Como sealan Bilderbeek y otros (1998), la innovacin en servicios es posible sin
innovacin tecnolgica, es decir, la tecnologa no es siempre una dimensin. De
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hecho, como apuntan Djellal y Gallouj (1999), hay servicios donde la tecnologa
es un factor externo en la produccin de las caractersticas del servicio y el
servicio se podra proveer sin ella. Sin embargo, en muchas innovaciones en
servicios la tecnologa juega un papel importante. En la prctica hay una gama
de relaciones entre tecnologa e innovacin en servicio. No obstante, el
conocimiento de las opciones tecnolgicas disponibles, el grado de disponibilidad
de la tecnologa necesaria o el conocimiento necesario para que puedan
demandar sus necesidades de tecnologa vara de una empresa de servicios a
otra. Actualmente las tecnologas ms comunes en servicios son las tecnologas
de la informacin (TI). Esta situacin contrasta con revoluciones tecnolgicas
anteriores, que afectaron de una manera importante a las manufacturas, pero no
a los servicios.
Este hecho se debe en gran medida al carcter intangible de los servicios y al
papel fundamental que la informacin y el conocimiento juegan en muchas de
estas actividades.
Ejemplos de innovaciones tecnolgicas en servicios seran la introduccin en una
cadena de supermercados de un sistema de compra por Internet o la
introduccin en una cadena hotelera de un sistema de caracterizacin del medio
ambiente (tiempo atmosfrico, calidad del agua, etc).
En general, cualquier innovacin en servicios implica una combinacin de las
dimensiones mencionadas. Un servicio totalmente nuevo requerir el desarrollo
de un nuevo sistema de provisin del producto, provocar cambios en la
organizacin del trabajo y en la relacin proveedor-clientes, generar nuevos
usos de las Tecnologas de la Comunicacin y la Informacin TIC, etc.
1.3 Importancia de la innovacin
Los negocios estn continuamente bajo presin para mantener
y aumentar su competitividad. Esto resulta cada vez ms
complicado a medida que los negocios se hacen ms
internacionales y globales. La tecnologa ayuda a aumentar la
competitividad pero es, asimismo, la causa de una mayor
competencia y de la aparicin de nuevos tipos de competidores.
La nica solucin es la innovacin. Las empresas tienen que aceptar el desafo
de la innovacin y ser ms innovadoras:
Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.
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La innovacin debe ser la norma en lugar de la excepcin. No debe ser

una actividad que interfiera en el funcionamiento adecuado de la
empresa.
Estudios en innovacin nos muestran que nicamente debiramos clasificar como

nuevos productos/servicios en funcin del grado de novedad para el mercado y
para la propia empresa, planteando que slo deberan catalogarse como nuevos
productos, en sentido estricto, aquellos cuya novedad fuese alta en ambos
sentidos, lo que representara nicamente un 10% (Winning at new products).
De acuerdo con esto, ms del 50% son mejoras de los productos/servicios
actuales o ampliaciones de lnea de productos/servicios existentes, con cierto
grado de novedad, es decir, innovaciones no radicales, que tambin requieren
adecuados procedimientos para lanzarlos con xito, idea que es usada en 78%
de las empresas que hacen innovaciones basadas en pequeos cambios o
mejoras continuas.
1.4 Beneficios de la innovacin
Son muchas las encuestas que han mostrado que las
empresas innovadoras las que estn continuamente
innovndose- son por lo general el doble de rentables que el
resto.
La utilidad de la innovacin puede verse, en adicin, en los
siguientes aspectos:
Crecer y no estancarse
Enfrentar con xito la dura competencia
Abrir nuevos mercados
Bajar costos
Generar empleos, ingresos
Bienestar de los habitantes
Proporciona ventajas competitivas
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1.5 Innovacin y Estrategia
1.5.1 La estrategia del Ocano Azul
En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn
perfectamente definidos y son aceptados tal cual son.
Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas
por todos. En este mundo, las empresas tratan de
superar a los rivales araando poco a poco cuota de
mercado.
Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan
al mximo y la
competencia se torna sangrienta (de ah el color rojo de los ocanos).
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados
en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades
de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Estrategia de Ocano Rojo
Competir en mercados e industrias
existentes, con limites definidos.
Reglas del juego conocidas.
Vencer a la competencia.
Explorar la demanda existente.
Cuando el mercado se satura se reducen
las utilidades y el crecimiento.
Elegir por la disyuntiva del valor o el
costo.
La competencia por precio hace el ocano
rojo ms sangriento.
Estrategia de Ocano Azul

Crear nuevos mercados. Romper los
lmites de la industria.
No hay reglas del juego definidas.
Hacer a la competencia irrelevante.
Crear y capturar una nueva demanda.
Buscar oportunidades para lograr un alto
crecimiento rentable.
Romper la disyuntiva del valor o el costo.
El mercado crece al ofrecerle al cliente un
valor nuevo y fundamental.
Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,
aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los
negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los
ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego
estn esperando a ser fijadas.
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La Secuencia de la Estrategia de Ocano Azul

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Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil creado en
Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido
llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el
planeta.
1.5.2 Estilos de estrategias innovadoras
Segn estudios realizados en diversas empresas con estrategias innovadoras se
pueden identificar cinco estilos de gestin que, en ocasiones se emplean en
conjunto o combinacin con otros, informacin que puede encontrarse en la
pgina www.innovacion.com.es. Estos estilos tienen en comn que cada uno de
ellos incluye una serie de rutinas estables capaces de producir grandes avances
en materia de innovacin de forma repetida.
Los cinco estilos de estrategia de innovacin son: la caldera, la escalera de
caracol, el campo frtil, el comecocos y el explorador.
Se ha adoptado un nombre metafrico para cada uno de los estilos que resume
sus caractersticas propias:
La caldera: este es el estilo ms emprendedor y exigente,
los lderes son los encargados de catalizar la energa de todo el
equipo para que ste pueda repartirlo en toda la organizacin.
El equipo se encarga de evaluar de manera constante su
modelo de negocio y crea de forma rpida nuevos modelos,
tanto para nuevos negocios como para negocios existentes. Este mtodo da
como resultados cambios rpidos en el conjunto de la organizacin. Ejemplos
de calderas en ebullicin: Enron y Lucent Technologies.
Los ejecutivos comienzan a aplicar el estilo de innovacin estratgica de la
caldera centrando sus esfuerzos en motivar un cambio rpido y radical.
La secuencia de acciones comn en empresas que han calentado la caldera
es:
Uno o ms ejecutivos de primer nivel han tenido una idea general de la
transformacin radical que la organizacin necesita.
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Este ejecutivo comparti esta idea en un principio con otros de la
organizacin de confianza que la modificaron, mejoraron y comenzaron a
mostrar pasin por ella.
A continuacin, la compartieron con otros grupos ms numerosos, que la
volvieron a mejorar, aadiendo nuevas ideas y comenzaron a percibir
medios para eliminar las barreras que impedan su aplicacin.
A medida que un mayor nmero de personas eliminaban estas barreras
iniciales y comenzaban a trabajar los cambios, comenzaba a producirse la
innovacin, de una manera paulatina. La correcta aplicacin del estilo de
la caldera suele producir que se desarrollen los modelos de escalera de
caracol y de campo frtil en los niveles inferiores de la empresa.
Ejemplo: Lucent Technologies.
Como segregacin de las divisiones de AT&T que haban registrado un
crecimiento anual de apenas un 2%, la visin general de futuro de los ejecutivos
consista de manera esencial en tres elementos:
Un fuerte sentido de que Lucent tendra que convertirse en una sociedad
con un rendimiento (beneficios) crecientes.
Un sentido de cmo los valores de la organizacin tendran que hacer
posible ese cambio.
Algunos objetivos numricos desarrollados por medio de potentes
empresas de alta tecnologa.
Lucent no desarroll ningn tipo de rutinas para la evaluacin y aprobacin de
nuevas ideas al igual que otras empresas que han utilizado es estilo de la
caldera. Aunque Lucent ha tenido que afrontar algunos problemas
recientemente, gracias al trabajo de su consejero delegado ha permanecido un
modelo de cmo aplicar el modelo de innovacin de caldera.
El xito de este modelo requiere un conjunto de estructuras que puedan hacer
posible un cambio continuo. Los grupos que practican el modelo de la caldera
adoptan un estilo orgnico de trabajo, en el que, con frecuencia, las personas
clave no son conscientes con exactitud de su trabajo. El innovador de caldera
necesita unas organizaciones y unos hbitos que permitan que las ideas y los
recursos se trasladen de forma efectiva de una parte a otra. Puede requerir un
mercado interno de rpido movimiento para ideas y personas, por ejemplo: Si
las ideas de los innovadores consiguen contar con el apoyo de un departamento,
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deben ser capaces de llevarlas a otro sitio en la organizacin donde sean
escuchadas y atendidas.
La escalera de caracol: en este caso, se innova de una
manera consistente y con tanta frecuencia que, con el paso del
tiempo, se llega incluso a cambiar la propia naturaleza del
negocio. Al igual que ocurre con una escalera de caracol, un
innovador de escalera de caracol, es capaz de ascender de
forma espectacular en los negocios que escoja, sin que haya
cambiado su posicin original aparentemente. Ejemplos de escalera de caracol:
Charles Schwab & Co., Toyota.
Los innovadores del mtodo de la escalera de caracol nunca pueden afirmar
el lugar de su organizacin en el que puede originarse una transformacin
innovadora. Taiichi Ohno, el desarrollador del sistema de produccin de
Toyota, realiz grandes innovaciones en el sistema de flujo de trabajo que
estaba en pleno apogeo cuando no era ms que un mero supervisor de
maquinaria en la fbrica principal de Toyota.
Esto significa que las soluciones que los ejecutivos emplean para el mtodo de
la escalera de caracol tienen que llegar de todas las personas. La cultura de
la experimentacin y el compromiso de aprender pueden afectar a todas y
cada una de las partes de una organizacin. Toyota lo haba hecho bien hasta
1947, cuando Taiichi Ohno y otros trabajadores de Toyota actuaban inspirados
por el presidente de la compaa Kiichiro, que insista en que Toyota deba
alcanzar las cuotas de Amrica en tres aos. De otro modo, la industria de
automviles japonesa se vera abocada a la desaparicin.
Hoy, Toyota es el mayor fabricante de automviles del mundo.
El campo frtil: en este mtodo, los innovadores
centran sus esfuerzos en encontrar nuevos usos para las
estrategias y competencias, situndolas en un terreno de
juego que vaya ms all de las operaciones actuales de la
empresa. El innovador del campo frtil centra sus
esfuerzos en encontrar nuevos usos para los recursos estratgicos existentes.
Los retos propios del modelo campo frtil son muy diferentes a los de la
caldera o de la escalera de caracol. Mientras que un ejecutivo de escalera
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de caracol debe nutrir de una gran lealtad tanto a los clientes como a los
negocios, la clave para gestionar la innovacin de campo frtil reside en
fomentar la exploracin de nuevas fronteras.
Ello suele implicar con frecuencia el hecho de que las personas tienen que
dejar de preocuparse de los clientes actuales y de los negocios actuales.
Mientras que la escalera de caracol exige la experimentacin de toda la
organizacin con el fin de conseguir el mximo de un negocio con crecimiento
potencial, la innovacin de campo frtil exige la formacin del personal con
contenidos tradicionales para que puedan ver oportunidades en campos
relacionados y emplear sus habilidades para adaptarlas.
Mientras que la innovacin en la escalera de caracol necesita equipos
centrados en mejorar la experiencia de los clientes, los innovadores de campo
frtil obtienen un mejor resultado de los empleados que atienden a la realidad
ajena a la propia organizacin. En raras ocasiones se benefician de la
formacin en innovacin de todos los empleados.
Los equipos que trabajan en un campo frtil son, a la fuerza, una lite. Eso
no significa que tengan que ser altos directivos o con una formacin muy
elevada. Los mejores representantes del servicio de atencin al cliente o
incluso los mejores transportistas pueden llegar a comprender la verdadera
naturaleza de los activos y de las competencias de una empresa y aquello en
lo que pueden emplearse, de una manera que en aquellas personas que estn
en la pista rpida no puedan hacerlo.
Sin embargo, donde cualquiera pueda sentirse parte de un equipo de
innovacin de escalera de caracol, los pequeos grupos tienen que
encabezar exploraciones de campos frtiles.
Ejemplo de campo frtil: Emerson Electric. Produce objetos industriales
antiguos como compresores, motores elctricos o vlvulas. Se trata de una
empresa con una amplia experiencia y una gran profesionalidad. Sin embargo,
sus directivos reconocen que sus actividades actuales no resultan suficientes
para conseguir los mejores resultados de sus negocios.
Para dar un nuevo empuje a sus actividades tradicionales, su consejero
delegado, design un adalid de crecimiento. El objetivo era que, cada uno de
sus negocios desarrollara nuevas iniciativas, principalmente ajena a su base
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actual de clientes tradicionales. Adems de las oportunidades de cada una de
las unidades de negocio, la existencia de un adalid de crecimiento ayud a
que las distintas unidades de toda la empresa aunaran su experiencia de
marketing y de ingeniera con el fin de crear nuevos modelos de negocio que
eliminaran las tradicionales lneas de divisin. La combinacin de recursos
cruzando las lneas de divisin suelen desempear un papel esencial a la hora
de cultivar un campo frtil.
El comecocos: en este modelo, la empresa
externaliza gran parte del desarrollo de la estrategia y de
la I+D+I (Investigacin + Desarrollo + Innovacin) al
mercado. Invierte en startups y posteriormente las
adquiere o favorece procesos de spin off. En este caso,
la empresa tiene un carcter inversor. Las ms eficaces no son aquellas que se
dedican de forma exclusiva a engullir empresas startups, con el fin de disfrutar
del fruto de sus trabajos sino aquellas que construyen una serie de
competencias coherentes con el futuro. Ejemplos de comecocos: Cisco y
WorldCom.
Se basan en un concepto bsico diferente: la adquisicin de nuevos activos y
competencias.
La innovacin por medio de estos estilos suele llevar un mayor tiempo que la
innovacin por el estilo de la caldera, la escalera de caracol o el campo
frtil. Sin embargo, estos estilos pueden complementar facetas y tareas que
los anteriores no pueden por s mismos.
El jugador del comecocos invierte en empresas ms pequeas. Estas
empresas deben estar inmersas no slo en proyectos de una importancia a
largo plazo, sino tambin en proyectos cuyo xito pueda ser calificado por el
jugador en el medio plazo, con el fin de que el comprador pueda determinar
cul de esas pujantes startups puede y debe ser comprada.
Cuando se cumplen estas condiciones, una empresa con recursos puede
adquirir parcialmente tecnologas de solvencia y aplicarlas a sus capacidades
estratgicas a un reducido coste.
La estrategia de comecocos equivale a externalizar las primeras etapas del
ciclo de la innovacin (produciendo nuevas ideas y aplicndolas al mercado),
Pgina 21

GTZ/DESCA
ponindolas en manos de emprendedores y de empresas de capital riesgo.
Este estilo adquiere un mayor sentido cuando existen demasiadas ideas
potenciales que podran suponer un gran avance para cualquier empresa. Es
mejor dejar que sea el mercado quien realice el filtro de estas ideas,
seleccionando las innovaciones ms prometedoras y absorbiendo las grandes
ideas, y comenzar el proceso ampliando estas ideas hasta convertirlas en
negocios solventes. Si una empresa cuenta con los recursos suficientes para
seguir esta estrategia, el estilo de comecocos se convierte en un medio
eficaz para adquirir experimentadores de xito.
Existen dos soluciones clave que marcan la aplicacin eficaz de la estrategia de
comecocos:
Comenzar por desarrollar una potente fuerza de I+D+I interna, para
conocer los campos en los que se va a invertir.
Desarrollar un proceso bien definido de integracin de las empresas
adquiridas en los negocios actuales de la organizacin.
El explorador. La empresa exploradora se establece
en un gran sector con poco desarrollo, donde es consciente
de que producir los primeros beneficios ser una labor de
varios aos. Sus inversiones no son elevadas en el comienzo
pero acaba logrando sus objetivos a travs de una serie de
investigaciones de bajo coste que consiguen resolver los
problemas que haban impedido la innovacin en ese sector de una manera
progresiva.
Ejemplo de exploradores: Desarrollo por parte de Motorola de los telfonos
mviles (1973-1984) o descubrimientos de Monsanto (1978-1995) en el campo
de la biotecnologa.
Tambin se basan en el concepto bsico diferente de adquisicin de nuevos
activos y competencias.
La eleccin del estilo
La eleccin del estilo est en funcin de dnde se estiman que estn las
oportunidades de la empresa.
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GTZ/DESCA
Las grandes organizaciones suelen utilizar una combinacin de varios estilos.

Cada uno de estos estilos representa un mtodo interno y consistente de
innovacin que implica a una gran variedad de personas. Cada uno, adems,
implica un conjunto coordinado de tcnicas de gestin que se encargan de
nutrirlo de informacin y de herramientas operativas.
De esta forma, las soluciones que pueden emplearse para promover la
innovacin estratgica con garantas de xito difieren en gran medida en
funcin del estilo que se est desarrollando. Las soluciones que funcionan
correctamente en una organizacin pueden producir el caos y el colapso en
otra.
Como recomendacin, si vamos a utilizar un mix con los diferentes estilos
debemos separar claramente los objetivos perseguidos con cada uno de ellos
ya que los sistemas de gestin interna de cada uno son diferentes y, adems,
buscar un equilibrio entre ellos.
Otros tips para seleccionar el estilo adecuado para su empresa
Qu estilo o estilos podrn resolver los problemas de innovacin de mi
empresa? Vamos a echar un vistazo a cada uno de ellos.
El estilo de estrategia de innovacin de caldera es el que produce unos
resultados ms significativos en un perodo de tiempo ms corto.
Est su empresa inmersa en una crisis?
Exige esa crisis una serie de cambios importantes?
Si la respuesta a ambas preguntas es SI, probablemente ser necesario
sacar a su empresa de las dificultades iniciando el proceso de calentamiento de
la caldera. Es ms, en caso de que no exista tal crisis, puede incluso resultar
beneficioso para los lderes crear una. General Electric no estaba atravesando
ninguna crisis cuando Jack Welch asumi el control en 1981, pero cre una
crisis al insistir en que cada uno de los negocios de General Electric tena que
ser el nmero uno o dos en sus respectivos sectores, por lo que esa crisis
creada a travs del liderazgo motiv que se aplicara el estilo de innovacin
estratgica de la caldera en General Electric.
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GTZ/DESCA
Sin embargo, no todas las organizaciones necesitan las transformaciones
radicales producidas por el estilo de la caldera. Despus de considerar este
estilo cabe considerar si lo que se pretende es provocar una serie de mejoras
radicales en los negocios actuales por medio de la estrategia de innovacin de
la escalera de caracol. No sabemos con seguridad las oportunidades de
mejora de los negocios actuales hasta que no se piensa en crearlas. No
obstante, debemos preguntarnos:
Puede crecer mi negocio?
Es capaz de inspirar una lealtad apasionada?
En un negocio con un gran potencial de crecimiento o capaz de crear una lealtad
apasionada merece la pena intentar su transformacin por medio de la
innovacin en escalera de caracol.
Si no est convencido de calentar su empresa con la caldera, ni a casarse con
sus clientes a medida que sube por la escalera de caracol, puede entonces
buscarse un campo frtil. Haga un esfuerzo por comprender en mejor medida
el conjunto de activos y de competencias de su organizacin y avance con ellos
en nuevas direcciones.
Finalmente, presenta su empresa oportunidades que no puede alcanzar con
ninguno de los tres estilos anteriores?
Si el sector en el que desarrolla sus actividades tiene dificultades a la hora de
ofrecer un buen servicio a los clientes, si se est moviendo en muchas
direcciones a la vez y su empresa cuenta con los recursos suficientes para poder
adquirir y asimilar tecnologa externa, puede conseguir grandes logros con el
estilo comecocos.
Adems, si tiene la sensacin de una gran oportunidad donde existen multitud
de preguntas que deben contestarse y, probablemente se necesiten muchos
aos de trabajo antes de que puedan venderse productos rentables, el estilo
explorador puede originar un conjunto de nuevas estrategias.
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GTZ/DESCA
2. EXPERIENCIAS DE EMPRESAS QUE HAN APRENDIDO A INNOVAR
La innovacin y la tecnologa son consideradas como estrategias fundamentales
para el logro del desarrollo, la competitividad y productividad de las empresas,
por ello el uso de diversas estrategias y herramientas que estimulen su uso es
vital. Dentro de las estrategias existentes se tienen la identificacin,
documentacin y difusin de buenas prcticas, las cuales son
consideradas como una herramienta fundamental para generar una cultura de
reconocimiento, de los esfuerzos que se realizan por parte de empresas y
organizaciones tanto pblicas como privadas nacionales e internacionales para
fomentar la generacin de cambios, con el objetivo de obtener mejores
resultados en las MIPYMES.
En funcin a lo anterior GTZ/DESCA y CENPROMYPE con sus socios MINECO,
CONCYT/SENACYT, AGEXPORT, CAMARA DE INDUSTRIA DE GUATEMALA E
INTECAP, han identificado Buenas Prcticas de empresas/organizaciones
en el campo de la innovacin y tecnologa, las cuales aparecen a
continuacin.
Buenas
Prcticas
Identificadas
por DESCA
Sectores
Desarrolladores
70 Casos de
Innovacin
Apoyados por
INNOVA Chile
de CORFO
2000-2006
Servicios
Construccin
Turismo
Agropecuario
Minera
Manufactura
TIC
Salud
Pesca y
Acuicultura
Forestal
Empresas
6 Casos de
Innovacin de
Guatemala
Servicios
Formacin
Profesional
TICs
Empresas y
Organizaciones
(municipalidades,
INTECAP)
Donde encontrarlas
http://www.corfo.cl/70cas
osdeinnovacion/home.htm
Observaciones
Se estn
promoviendo
para sensibilizar
a autoridades
pblicas y
privadas para
que vean como
otros pases
promueven la
innovacin. Se
dan como
estudios de caso
en los talleres de
capacitacin de
gestin de la
innovacin
http://www.negociosgt.co
m/main.php?id_area=134
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GTZ/DESCA
12 Casos de
xito de
empresas de
Comercio
Internacional
con la UE y el
TLC
Sector
Agroindustria
FOEXFONDEPRO
Servicios
Financieros a
la MIPYME
Experiencia del
Cluster de
Tecnologa de
la Informacin
(TI) de El
Salvador
TICs
http://www.negociosgt.co
m/main.php?id_area=138
http://www.mineco.gob.gt
/Espanol/Servicios+en+Li
nea/Eventos/evt_mt_0212
2008
http://www.foex.gob.sv/
(se puede descargar en
esta pgina)
Empresarios
Impreso (Se localiza en

DESCA El Salvador)
Los seis casos exitosos documentados para Guatemala se listan a continuacin y

se presenta informacin adicional sobre los mismos en el Anexo No. 2.
El Ceramicn: Mejora organizacional a travs de la implementacin de aplicaciones

informticas e instructivos diseados y adaptados.
Municipalidad de Santa Cruz del Quich: Kioscos Digitales con Pertinencia Cultural.
INTECAP: Modelo de Formacin E-Learning.
Caf Gitane: Implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad (ISO 9001). De un
kiosco en 1998 pasan a 21 kioskos en el ao 2008.
Kripton Security: Sistema Web Track, Servicios de proteccin de bienes y seguridad
integral.
Biocombustibles de Guatemala, S. A.: Produccin de aceite vegetal no comestible
para la produccin de combustibles proveniente de las plantas de Jatropha Curcas.
En adicin, es interesante conocer qu se est haciendo en otros pases y su

avance, con relacin a la innovacin.
Se sugiere visitar las siguientes pginas web:
Mxico:
http://innova.fox.presidencia.gob.mx/ciudadanos/innovacion/index.php?conten
ido=7&lang=es
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GTZ/DESCA
El Salvador:
http://innova.fox.presidencia.gob.mx/ciudadanos/innovacion/index.php?conten
ido=7&lang=es
Colombia
http://quihicha.colciencias.gov.co/web/guest/home
Honduras
http://www.hondurascompite.com/
Chile
http://www.economia.cl/1540/propertyvalue-29443.html
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GTZ/DESCA
3. CMO GESTIONAR EL PROCESO DE INNOVACIN
3.1 La innovacin tiene que gestionarse
La gestin de la innovacin se refiere a la organizacin y la
administracin de recursos humanos y financieros, con el fin de
aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de
ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos
y servicios o mejorar los ya existentes, respondiendo a las
necesidades del cliente y del mercado.
Las innovaciones requieren de una adecuada gestin de tecnologas, la cual
incluye todas las actividades relacionadas a la capacidad de una organizacin
para utilizar tecnologas, obtenidas interna o externamente, de tal forma que le
permita mejorar su competitividad.
En la grfica siguiente pueden verse los elementos clave del modelo del proceso
de innovacin, el cual constituye en ciclo de aprendizaje.
Elementos clave del proceso de innovacin tecnolgica

Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008. En: Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la
Innovacin para Empresas, Tomo 1, pgina 27, Fundacin COTEC, Espaa, 1999.
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GTZ/DESCA
Vigilancia. Exploracin del entorno para identificar y procesar informacin
sobre oportunidades de innovacin en el mercado, tales como cambios en
los hbitos de consumo, el cumplimiento de regulaciones ambientales, el
comportamiento de competidores, entre otras que representan un conjunto
de estmulos a los que debe dar respuesta la empresa.
Focalizacin. Respuesta estratgica de la empresa, que define los
elementos tecnolgicos que contribuirn a mejorar el desempeo
competitivo de la empresa, a los cuales se deben asignar recursos para
lograr su mejora.
Capacitacin: De la estrategia, dotndose de recursos y preparando lo
necesario para que la solucin innovadora funcione.
Implantacin: La nueva tecnologa tiene que conducir a la mejora de las
condiciones de operacin de la empresa, contribuyendo al lanzamiento de
un nuevo producto o servicio o a la mejora de un proceso.
Aprendizaje. Captacin de conocimiento y experiencia resultante de
realizacin de las diversas actividades de innovacin y de su gestin.
Para mejorar la capacidad de innovacin de las empresas se requiere del
fortalecimiento de las reas mencionadas de gestin de tecnologa. Adems, la
empresa necesita definir la estrategia tecnolgica para lograr las innovaciones, la
cual se refiere a la decisin sobre cul o cules sern las fuentes de tecnologas
que la empresa emplear, para tener las innovaciones requeridas en el plazo
definido.
La empresa buscar adquirir tecnologas que estn disponibles en ese momento
en el mercado, que sean de calidad probada, que garanticen la solucin a sus
problemas o necesidades, que cuesten lo menos posible y que impliquen el
menor nmero de restricciones o limitaciones (contractuales, ambientales, de
produccin, de personal, etc.). Para hacerlo, una empresa dispone de diversos
mtodos de adquisicin de tecnologa.
Los mtodos, modalidades o formas ms utilizadas de adquisicin de tecnologa
son:
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Compra de tecnologa.
Franquicia.
Licenciamiento de patentes, marcas u otras figuras de propiedad
intelectual.
Transferencia de tecnologa.
Acuerdo de subcontratacin para fabricar componentes o piezas de
ensamble.
Desarrollo interno: investigacin y desarrollo (I&D) realizada en la
empresa.
Proyectos de investigacin y desarrollo de tecnologa contratados por la
empresa con centros de investigacin, universidades, tecnolgicos,
empresas de consultora o de ingeniera.
Asociaciones de riesgo compartido (joint ventures).
Por su parte, los factores ms significativos que determinan la opcin de

adquisicin de una tecnologa son:
Posicin relativa de la empresa en el rea tecnolgica correspondiente a la

tecnologa que se va adquirir. Entre ms capacidad tecnolgica tenga la
empresa mejor posicin tendr para seleccionar, negociar y asimilar
tecnologa.
Urgencia de adquisicin por parte de la empresa. Cuanto mayor sea la
urgencia, la empresa optar por adquirir una tecnologa que le aporte
mayor certeza de aplicacin inmediata o de adaptacin en el plazo ms
corto.
Capacidad y compromiso de la empresa para invertir en la adquisicin de
tecnologa. Se refiere a su posibilidad real de invertir en la tecnologa y al
compromiso de inversin que tiene que asumir la empresa segn el
mtodo de adquisicin que seleccione.
Posicin de la tecnologa en su ciclo de vida. Esto es, de acuerdo con las
siguientes etapas: inicio o lanzamiento al mercado, crecimiento, madurez
y decadencia. Tipo de tecnologa involucrada, de acuerdo a su importancia
estratgica para la empresa.
Disponibilidad de la tecnologa, en funcin del grado de dominio y del
conocimiento que se tiene de la tecnologa. Depende de la posicin
competitiva que guarde la empresa en el sector.
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GTZ/DESCA
Tambin suelen considerarse los siguientes criterios de evaluacin, de carcter
ms especfico, que se emplean en el momento de evaluar las diversas opciones
u ofertas tecnolgicas de que se dispone:
Conveniencia tcnica: concordancia de la tecnologa con las necesidades

de la empresa y con la planta actual o existente.
Disponibilidad de materias primas.
Impacto ambiental.
Escala de produccin.
Exigencia de mano de obra especializada.
Requerimientos de los clientes: calidad de producto, condiciones de
entrega, rapidez de respuesta, etc.
Disponibilidad y soporte en la regin o pas.
Riesgo econmico.
Precio de la tecnologa.
Forma de pago.
Como ejemplo sobre el uso de las estrategias tecnolgicas para innovar, le

presentamos el caso de CREADISA, una empresa costarricense cuya capacidad
central de la empresa es la investigacin y desarrollo de tecnologa de software,
que se enfoca en herramientas en las reas de educacin, toma de decisiones y
colaboracin en tiempo real. Como parte de sus desarrollos ms importantes
podemos mencionar las siguientes herramientas:
Iyul, la cual es una herramienta que facilita el aprendizaje y educacin

de nios y jvenes de edad escolar.
Virtual Meetings, desarrollada para facilitar el proceso de toma de
decisiones grupales de las empresas.
Iyul era utilizado en varias escuelas privadas que utilizan las herramientas de la
informtica para facilitar el aprendizaje de los jvenes. El producto no se ha
podido introducir al sistema educativo pblico ya que estas instituciones tenan
otros planes y carecan de los recursos para utilizar el medio informtico como
instrumento para el aprendizaje.
Debido a la limitada aplicacin de Iyul en el pas y su potencial para ser
utilizado en el sistema educativo, era necesario buscar mercados en cuyos
sistemas educativos hayan introducido la informtica como herramienta de
aprendizaje.
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GTZ/DESCA
El mercado norteamericano, representado por Estados Unidos y Canad, se
escogi por ser muy atractivo en trminos de volumen de compra y por su
demanda de tecnologa similar a la que CREADISA ha desarrollado.
Como la empresa no tiene los conocimientos y capacidades para mercadear este
producto en Norteamrica, se busc desarrollar alianzas con empresas
canadienses que conocieran como comercializar este tipo de producto en ese
mercado: Bytes of Learning BOL, una pequea empresa canadiense con amplio
conocimiento de los requisitos de las tecnologas educativas del mercado
norteamericano y que contaba con efectivos sistemas de distribucin en este
mercado.
La alianza entre CREADISA Y BOL crea un complemento ideal para ambas, ya
que funden la fortaleza de desarrollo de software de la primera con la capacidad
de mercadeo de la segunda. BOL comparte los beneficios de obtener un
producto maduro, probado y de alta calidad tcnica orientado al mercado que
desea aprovechar. CREADISA se beneficia de las capacidades de mercadeo de
BOL.
El producto se vende en el mercado con el nombre de Create Together,
adaptado a los requerimientos del mercado norteamericano, con el apoyo de
Fondo del Desarrollo Tecnolgico del CONICIT. Este producto es comercializado
por una nueva empresa compuesta por ambas empresas.
Una empresa puede aumentar su capacidad de innovacin si dedica suficientes
recursos y capacidad directiva a gestionar el proceso de innovacin. La
innovacin es un proceso que relaciona reas de conocimiento muy diversas:
marketing, generacin de nuevas ideas y conceptos, diseo, prototipos,
industrializacin, I+D, redefinicin de los procesos empresariales, etc.
Esto encaja con la reciente evolucin de la teora de organizacin empresarial. En
efecto, la estructura operativa de las empresas no tiene que seguir
necesariamente la organizacin funcional tradicional (produccin, marketing,
finanzas...) y se puede descomponer en una serie de procesos empresariales. Un
proceso se puede definir como una secuencia lgica de las labores que aaden
valor al cliente y que se realizan para conseguir un resultado concreto. Estas
labores suelen afectar a varias reas funcionales.
Pgina 32

GTZ/DESCA
3.2 El proceso de innovacin
Cualquier organizacin, por complicada que sea, se puede
descomponer en una serie de procesos: los que cubren las
actividades
estratgicas
de
la
empresa
(procesos
estratgicos); los que relacionan las actividades que entran en
contacto directo con los clientes (procesos clave); y los que
actan de apoyo a los procesos anteriores y se relacionan con
los proveedores (procesos de apoyo). La innovacin es un proceso de carcter
estratgico para la empresa.
El proceso de innovacin estara definido por todas aquellas labores relacionadas
con hacer cosas nuevas (diseo y desarrollo de nuevos productos) y con hacer
las cosas de forma diferente para aumentar el valor de los productos
(redefinicin de los procesos empresariales). El proceso de innovacin tiene que
estar marcado por un enfoque de mercado muy claro. Se inicia con un input del
mercado: la identificacin de una oportunidad o necesidad insatisfecha; y finaliza
tambin en el mercado con un output: la satisfaccin de los clientes por el nuevo
producto o servicio creado.
El proceso de innovacin tiene que estar dirigido por un enfoque de
mercado muy claro.
El proceso de innovacin incluye cuatro actividades bsicas que se describen a

continuacin.

Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008. En: Guas de Gestin de la Innovacin, Parte 1: Diagnstico, CIDEM,
Barcelona, julio 2002.
Pgina 33

GTZ/DESCA
3.2.1 Generacin de nuevos conceptos
Se refiere a cmo la empresa identifica nuevos conceptos de
productos o servicios y se adelanta a las necesidades de los
clientes mediante el anlisis de las tendencias del mercado y los
xitos de la competencia. Cmo la empresa estimula la
aportacin de ideas y la creatividad de sus trabajadores y qu
mecanismos y criterios utiliza para seleccionar las ideas que desarrollar. Cmo
la empresa planifica en el tiempo la generacin de nuevos conceptos de
producto.
3.2.2 Desarrollo de productos o servicios
Se refiere a cmo la empresa se estructura para pasar de la idea al lanzamiento
de un nuevo producto o servicio al mercado.
Esta actividad incluye la definicin detallada de las funciones y las
especificaciones del servicio o producto, de las partes y los sistemas que lo
componen, de acuerdo con el proceso de montaje y fabricacin, y teniendo en
cuenta su distribucin y servicio postventa. Cmo se organiza la empresa para
desarrollar el nuevo producto o servicio en el menor tiempo posible, cmo
coordina los equipos de trabajo internos y externos y qu tcnicas de gestin de
proyectos utiliza.
3.2.3 Redefinicin de los procesos productivos
Cmo la empresa se preocupa por redefinir sus procesos productivos para seguir
una mayor flexibilidad y/o productividad, mayor calidad y/o menores costos de
produccin. Cmo los cambios en los procesos productivos permiten introducir
variaciones en los productos. Cmo evala la empresa la incorporacin de las
nuevas tecnologas y herramientas de gestin y de organizacin en sus procesos
productivos para aumentar el valor de sus productos.
3.2.4 Redefinicin de los procesos de comercializacin
Cmo los cambios en los procesos de comercializacin sirven para
aumentar el valor de los productos o crear nuevos productos o
servicios. Cmo se aplican las nuevas tecnologas de la informacin
para redefinir la comercializacin de los productos.
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GTZ/DESCA
3.2.5 Gestin del conocimiento y de la tecnologa
Hay una quinta actividad que es esencial y forma parte de las
actividades que denominamos facilitadoras del proceso de
innovacin, ya que afecta de manera simultnea a las cuatro
anteriores:
Cmo la empresa puede innovar gracias a la tecnologa. Cmo decide la empresa
qu tecnologa desarrolla internamente (formacin continuada, creacin de un
departamento de I+D,...) qu parte incorpora de fuera subcontratando proyectos
de I+D a ingenieras, centros tecnolgicos y universidades, comprando licencias
o patentes o estableciendo alianzas tecnolgicas con otras empresas. Cmo
sigue la empresa de cerca la evolucin de las tecnologas que afectarn a sus
productos y servicios en un futuro.
GESTI
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GTZ/DESCA
4. DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE INNOVACIN EN LA EMPRESA
El resultado principal de esta gua ser evaluar si estas
actividades que definen el proceso de innovacin han
sido previstas por la empresa y con qu nivel de
excelencia las aplica. Un factor que hay que tener muy
presente es que el proceso de innovacin no es lineal,
sino sistmico: todas las actividades deben considerarse
de manera simultnea con una retroalimentacin
continua por parte del mercado. Ello exigir a la empresa una planificacin de las
tareas, una estructura organizativa y una comunicacin fluida que permita
avanzar con el presupuesto y los plazos fijados. Cuanto mejor estructurado est
el proceso de innovacin, mayor ser la capacidad de la empresa de lanzar
nuevos productos de xito.
El proceso de innovacin se tiene que revisar de acuerdo con la estrategia.
La paradoja es que tener bien estructurado el proceso de innovacin no

garantiza el xito continuo.
Aunque una empresa est obteniendo unos buenos resultados en innovacin por
hacer las cosas de una determinada manera, nada garantiza que la misma
conducta sea vlida en el futuro. Las experiencias positivas del pasado se
convierten a menudo en trampas que dificultan el aprendizaje cuando el entorno
cambia. Es por este motivo por lo que, junto con la gestin del proceso de
innovacin, la empresa tiene que aprender a cambiar su propia cultura, que ha
establecido con xito. Esto correspondera a la reflexin estratgica: un anlisis a
mediano y largo plazo sobre los factores de cambio del negocio, las tendencias
del mercado, los cambios tecnolgicos, las estrategias de los competidores...
4.1 Metodologa para la autoevaluacin
De acuerdo a la Gua para la Gestin del Centro de Innovacin y Desarrollo
Empresarial CIDEM de Catalunya, el ejercicio de autoevaluacin debera
estructurarse en seis etapas bsicas de acuerdo con el esquema siguiente. Como
se trata de un procedimiento que interferir en el da a da, se recomienda que
no se alargue ms de tres meses para no perder la motivacin inicial. Se trata de
un procedimiento circular que, por tanto, debera repetirse peridicamente.
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GTZ/DESCA
Etapas del Ejercicio de Autoevaluacin
Fuente: Guas de Gestin de la Innovacin, Parte 1: Diagnstico, CIDEM, Barcelona, julio 2002.
4.1.1 Compromiso de la direccin y liderazgo

La gestin de la innovacin arranca del convencimiento de la direccin de que
este proceso es estratgico para la empresa. En consecuencia, as debera de
comunicarlo al conjunto de la organizacin con unos objetivos atractivos y con
recursos suficientes. Esta gua puede ayudar a iniciar un procedimiento
participativo para introducir acciones de mejora.
4.1.2 Creacin del equipo de trabajo
El equipo debera de estar formado por las personas de las
diversas reas de la empresa relacionadas con el proceso de
innovacin; tendra que ser multidisciplinario y establecer un
lenguaje comn sobre innovacin tecnolgica.
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GTZ/DESCA
4.1.3 Autoevaluacin inicial
Los miembros del equipo tendran que contestar el cuestionario que se adjunta
de forma individual para poderlo comentar en grupo y discutir las diferencias. El
cuestionario consta de seis apartados. Cada apartado est formado por cinco
preguntas y cada una de ellas se punta entre 0 y 3. Los resultados se pueden
registrar idealmente de forma electrnica y se puede repetir el
cuestionario al cabo de un tiempo. El equipo puede decidir
evaluar el proceso en su conjunto o bien centrarse en algunas
actividades concretas. En cualquier caso, tendr que
personalizar el cuestionario para adaptarlo a su propia realidad.
4.1.4 Puntos fuertes y oportunidades de mejora
El equipo de trabajo tendra que definir la eficiencia del proceso actual rellenando
un formulario similar al que se adjunta a ttulo de ejemplo, titulado Seguimiento
al Proceso de Innovacin. En este documento, habra que completar los
indicadores bsicos de resultados, la puntuacin obtenida en el cuestionario de
autodiagnstico e identificar las oportunidades de mejora, sobre todo en las
tareas esenciales en las que no se obtiene la mxima puntuacin.
4.1.5 Benchmarking
Antes de emprender acciones correctoras, se recomienda
analizar qu es lo que las empresas y las organizaciones
punteras hacen mejor y por qu. Las empresas suelen aprender
de otras empresas, en especial de la competencia, ms que de los modelos
tericos.
4.1.6 Plan de accin
El equipo deber llegar a un consenso sobre las reas de mejora y establecer
prioridades. Tendra que entender por qu se producen las
disfunciones y cul puede ser el modelo de excelencia para cada
tarea. Qu acciones hay que poner en marcha para alcanzar esta
excelencia y qu indicadores deben utilizarse para medir su
progreso. Habr que asignar un responsable y un plazo de
realizacin de cada accin de mejora y registrarlos para hacer el
seguimiento.
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GTZ/DESCA
La herramienta para el diagnstico hace especial nfasis en los puntos 3 y 4. En
cambio no trata de manera especfica aspectos esenciales del proceso de
innovacin. Tampoco se tratan otras actividades facilitadoras como son el
liderazgo, los recursos humanos o los instrumentos y sistemas. Todos estos
aspectos se han simplificado en el primer bloque del cuestionario bajo un ttulo
comn: la cultura de la innovacin.
4.2 Variables de anlisis
4.2.1 La cultura de la innovacin
Las personas
La innovacin puede nacer muy unida a la visin del fundador de la empresa y a

su personalidad emprendedora. Tambin pude estar impulsada por otras
personas con una predisposicin especial por el cambio,
los maestros del cambio. Estas personas no son
necesariamente grandes especialistas ni ms creativos que
los dems, pero estn ms predispuestos a romper con el
saber convencional y a tratar los problemas desde ngulos
diferentes. Son ms persistentes y defienden los nuevos
proyectos con mayor conviccin, transmiten sus ideas y hacen que en su
definicin participe una coalicin de personas clave dentro de la organizacin.
Pero las personas solas no crean la cultura de la innovacin.
Las empresas que suelen tener un mayor potencial para innovar son las que
cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas.
La cultura
Las empresas de xito saben que la cultura corporativa es un factor de

competitividad importante. Aunque puede resultar muy difcil sustituir
personalidades concretas y relativamente sencillas imitar los productos y los
procesos, la cultura persiste, es nica y hay que saber crearla.
Las empresas que cuentan con trabajadores abiertos a nuevas ideas, preparados
para aceptar el cambio tecnolgico y que participan en l activamente con la
aportacin de sugerencias y creatividad, suelen tener un mayor potencial para
Pgina 39

GTZ/DESCA
innovar. Pero la cultura no son slo personas, son los sistemas, los
procedimientos y la estructura organizativa que hacen que esas personas
interacten de una forma determinada.
La estructura organizativa
Las empresas que gestionan proyectos de gran complejidad, con un grado de

novedades elevado en el que hay que aprovechar todo el conocimiento
especializado disponible, han tenido que recurrir a nuevos modelos organizativos.
Una de las diferencias entre la gestin tradicional y la gestin estratgica por
procesos es la forma en que se asume y se entiende la responsabilidad.
A menudo ello obliga a pasar de una estructura horizontal, con una organizacin
jerrquica fija, a una organizacin de tipo matricial con una jerarqua posicional,
en la que la misma persona puede tener autoridad sobre un proceso que afecta
a diversas reas. Por eso el responsable del proceso de innovacin se convierte
en una persona clave que tiene que disfrutar de la mxima confianza y del
compromiso de la direccin. En pequeas empresas, esta figura coincide con el
mximo ejecutivo.
La cultura de la innovacin no se puede imitar, hay que saber crearla.
La empresa inteligente
Una empresa innovadora tiene que convertirse en una empresa inteligente, es

decir, en una empresa que aprende a aprender. Que utiliza los errores y los
proyectos fallidos para sobreponerse y continuar adelante.
Ejemplo:
Soichiro HONDA, fundador de la empresa de automviles que lleva su nombre, afirmaba
que el xito slo se puede alcanzar a travs del fracaso repetido y la introspeccin. De
hecho, Bill Gates, fundador de MICROSOFT, explica que uno de los pilares de su
organizacin ha sido aprender de la multitud de proyectos fallidos. Por ejemplo la base de
datos llamada Omega, que se retir a principios de los 80; en 1990 abandonaron el
proyecto Newton para desarrollar un asistente digital personal porque no lograban la
tecnologa adecuada; Microsoft at Work no funcion nunca y el proyecto estratgico de
crear un sistema operativo conjuntamente con IBM llamado OS/2 fue abandonado en
1992.
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4.2.2 Generacin de nuevos conceptos
Muchas empresas viven todava de aquella idea inicial que las
hizo prosperar, de aquella oportunidad de negocio que supieron
aprovechar antes que nadie, de aquel producto que tuvo un
xito inesperado. Las ideas no se suelen generar de manera
consciente o sistemtica, en forma de un proceso estructurado
que implica a todas las reas de conocimiento de la empresa,
como el marketing, las operaciones, el diseo o investigacin ms desarrollo
(I+D).
La capacidad de una empresa de generar nuevos conceptos y

nuevas ideas no se improvisa
No todas las ideas, ni todos los conceptos se pueden lanzar al mercado: hay que
establecer unos mecanismos de seleccin. Como veremos, esta actividad tiene
que ir muy relacionada con adelantarse a las necesidades de los clientes o crear
necesidades nuevas.
Generar ideas mirando el mercado
Un extenso estudio sobre 567 productos innovadores llegaba a la conclusin de

que la mayora de los xitos comerciales eran consecuencia de un claro enfoque
de mercado (market pull), mientras que slo un 21% se deban a un enfoque
tecnolgico (technology push).
Una serie de estudios durante un periodo de ms de 16 aos identific las
variables relacionadas con el marketing como las principales debilidades
empresariales que conducan al fracaso comercial en el lanzamiento de nuevos
productos: anlisis de mercado insuficiente, tiempo de mercado inadecuado,
poco esfuerzo de marketing, defectos de producto, costes elevados...
Las recomendaciones de estos estudios apuntaban a una mayor investigacin de
mercados, mayor esfuerzo para posicionar los productos, pruebas de productos
ms efectivas, etc.
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Ejemplo:
Hace quince aos, ANTAIX, un pequeo fabricante de muebles domsticos
de La Senia cre una nueva categora de productos a mitad de precio.
Identific un segmento de mercado insatisfecho: las parejas jvenes que no
podan pagar los muebles de diseo moderno que les gustaban, porque
estaban hechos con materiales muy caros. Esta empresa uni dos conceptos
que hasta entonces parecan antagnicos: incorpor un material no noble,
como la melamina, a unos diseos vanguardistas que hasta entonces slo
utilizaban madera natural. Este nuevo concepto la ha convertido en 10 aos
en el lder del mercado espaol.
4.2.3 Desarrollo de Producto

El desarrollo de nuevos productos es la secuencia de actividades
que permite pasar de la idea o del concepto inicial a un producto
que es producible y comercializable de acuerdo con las
especificaciones de marketing.
Esta actividad es crtica porque muy al principio de esta fase ya se determinan
entre el 70 y el 80% de los costos y la mayora de las prestaciones del nuevo
producto. Hay que tener presente que en esta fase ya se definen de manera
simultnea los aspectos que van ms all de la fabricacin, como el
aprovisionamiento de los diversos componentes, la forma de distribuir el
producto, cmo tendr que desmontarse para ser transportado, su embalaje,
etc. Tambin se decidir qu proyectos de I+D hay que iniciar, cules se
subcontratan fuera, qu parte se desarrollar internamente, etc.
La variable crtica: el tiempo
La variable crtica es el tiempo de desarrollo, que vara enormemente de un

sector a otro. Por ejemplo, las empresas farmacuticas pueden tardar entre 10 y
15 aos desde el momento en que han decidido la estrategia de I+D hasta que
el nuevo frmaco ha pasado por todas las fases preclnicas y clnicas y se puede
comercializar de acuerdo con la normativa sanitaria.
Otras empresas, en cambio, pueden tener tiempos de desarrollo muy cortos. En
efecto, pasar del nuevo concepto al producto comercializado puede durar
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escasamente meses o semanas en sectores vinculados al diseo y a la moda,
como el gnero de punto, el mueble o el calzado, en los que el ciclo de vida de
los productos tambin son menores.
Los diversos fabricantes de automviles estn compitiendo globalmente para
reducir el tiempo de desarrollo, que actualmente es de unos 38 meses. Tienen
que compaginar la diferenciacin de los nuevos modelos mediante el diseo con
un ahorro de costes a base de utilizar componentes comunes (plataformas).
Hay que tener presente que un automvil est compuesto por unos 30,000
componentes y por tecnologas muy diversas, como la electrnica, la hidrulica,
la informtica, la neumtica, nuevos materiales... La organizacin matricial con
un jefe de proyecto que coordina diversos equipos, de trabajos multidisciplinares,
la implicacin de los proveedores desde las fases iniciales del proyecto mediante
el codiseo y el diseo asistido por ordenador son algunas de las aportaciones en
este campo. De ello se han beneficiado otros sectores con una secuencia de
actividades menos compleja.
Ejemplo:
El comit de producto de METALOGENIA, una fundicin de Premi de Mar de unos 160
trabajadores que fabrica dientes de acero para las palas de las excavadoras y la
maquinaria de obra pblica, pasa anualmente a la fase de desarrollo unas 200
referencias de nuevos productos que tienen que llegar al mercado en el menor tiempo
posible. Esta empresa ha conseguido aumentar su capacidad de desarrollar nuevos
productos dotndose de herramientas de diseo asistido por ordenador y organizando
equipos de trabajo multidisciplinarios en los que participan la gerencia y los
departamentos de marketing, diseo y produccin. Asimismo, aplica una metodologa
propia para hacer el seguimiento individual de los logros de cada proyecto. Con todas
estas acciones, ha conseguido reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto
de 8 a 2 meses, ayudada por la introduccin de un software de CAD-CAM-CAE y otro
software de prediccin de defectos relacionados con la solidificacin, que le permite
simular las propiedades del material antes de ser fabricado.
4.2.4 Redefinicin de los procesos productivos

Dentro de las cuatro actividades bsicas del proceso de innovacin, se ha
simplificado la innovacin derivada de los procesos clave agrupndolos en dos
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grandes bloques: los procesos relacionados con la produccin y los relacionados
con la comercializacin.
La reingeniera o el rediseo de procesos es una prctica que obliga a
replantearse todos los aspectos relacionados con un proceso, empezando por los
resultados del proceso, su estructura, tareas, tecnologa, recursos invertidos e,
incluso los propsitos iniciales. En cuanto a los procesos relacionados con la
produccin, el resultado de este ejercicio tiene que ser crear ms valor para sus
productos y servicios gracias a la reduccin del coste de produccin, la mejora
del tiempo de respuesta y/o el incremento de la calidad de los productos.
Redefinir los procesos productivos puede desencadenar la creacin de nuevos

productos.
Hacer las cosas de forma diferente
La redefinicin de los procesos productivos puede llegar a tener un impacto tan

grande sobre las caractersticas finales del producto (precio, tiempo de servicio,
funcionalidad...) que, de hecho, puede dar lugar a la creacin de un producto
nuevo. Para redefinir los procesos operativos de la empresa hay que seguir
diversas etapas. Es conveniente crear un equipo de trabajo especfico que
analice el proceso desde la perspectiva de los requisitos de los clientes y del
negocio. Hay que entender muy bien las caractersticas del proceso actual para
iniciar una etapa de lluvia de ideas creativas. Antes de iniciar el rediseo
definitivo del proceso conviene analizar su aplicabilidad y medir los resultados
esperados del cambio.
Ejemplo:
En 1986, la empresa INDO de Hospitalet de Llobregat, especializada en la fabricacin
de lentes correctoras oftlmicas, detect que el mercado reclamaba productos de ms
calidad, lo cual pasaba necesariamente por la utilizacin de geometras ms
complicadas en sustitucin de las esfricas convencionales, que producan ciertas
imperfecciones en la imagen, como distorsiones laterales y astigmatismo oblicuo. La
principal dificultad para desarrollar las nuevas geometras era que el proceso clsico de
fabricacin no lo permita.
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Entonces INDO decidi redisear el proceso de talla de las superficies pticas

introduciendo la tecnologa del control numrico, entonces todava incipiente e
innovadora en el sector oftlmico. Hubo que disear un nuevo concepto de maquinaria
de talla a control numrico, con una precisin mecnica de un orden de magnitud
superior a las mquinas tradicionales y adicionalmente readaptar los procesos de
pulido de las nuevas geometras. Como resultado se pudo introducir en el mercado un
producto diferente, los lentes con geometra asfrica, que presentan la ventaja
respecto a las anteriores de unas mejores propiedades pticas y unos lentes ms
planos y estticos a igualdad de graduacin.
4.2.5 Redefinicin de los procesos de comercializacin

Con frecuencia la actividad de redefinicin afecta a los procesos relacionados con
la comercializacin y se traduce en suministrar un producto o prestar un servicio
de forma completamente diferente, lo cual se convierte en un factor de
diferenciacin para algunas empresas manufactureras.
La actividad de redefinicin que afecta a los procesos relacionados con la

comercializacin puede generar tanto valor para los clientes que, de hecho, resulta un
producto o servicio nuevo.
En algunos casos, tener en cuenta la comercializacin desde el principio ha dado

lugar al trmino de producto ampliado: aquel producto que se disea de
forma integrada, incluyendo el packaging, el punto de venta y la estrategia de
comunicacin. Otras veces, la redefinicin de estos procesos ha dado lugar a
productos y negocios nuevos, como los supermercados de alimentacin, las
cadenas de comida a domicilio, las marcas de canal o la venta de libros por
Internet.
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Ejemplos:
El grupo MANGO, especializado en el diseo de colecciones de ropa femenina, en lugar
de redefinir sus procesos productivos para poder competir por coste con los pases
emergentes, opt por crear su propio canal de distribucin para diferenciar sus
productos.
En 1984 abri su primera tienda en Barcelona. En la actualidad, la empresa dispone de
420 establecimientos, propios y franquiciados, en 44 pases del mundo que constituyen
autnticos electrodos para pulsar la reaccin de sus clientes. Ello le ha permitido
obtener informacin directamente del mercado sin pasar por el filtro de los
intermediarios y disear y renovar sus colecciones cada quince das. Las inversiones
tecnolgicas de este grupo se han concentrado en la automatizacin del
almacenamiento y en las tecnologas de la informacin aplicadas a la logstica y al
sistema de gestin de pedidos para poder dar una respuesta rpida en los puntos de
venta.
PROUS SCIENCE es una empresa editorial de 65 trabajadores que inici su actividad

en 1958 en Barcelona editando una serie de revistas especializadas en la bsqueda y
el desarrollo de nuevos frmacos. En el ao 1994, el departamento de marketing
detect mediante un estudio de mercado las nuevas posibilidades comerciales que
ofreca Internet para crear nuevos productos y servicios de informacin dirigidos a la
comunidad biomdica internacional. Entre estos nuevos productos destaca un servicio
diario de noticias a travs de Internet que genera 150.000 consultas al mes; el acceso
a bases de datos que contienen ms de 110.000 productos con actividad biolgica; la
transmisin va Internet de congresos internacionales y de operaciones quirrgicas en
directo. En los ltimos 5 aos, Prous ha aumentado sus ventas en un 66%.
4.2.6 Gestin del conocimiento y de la tecnologa

La gestin del conocimiento y de la tecnologa es una actividad
esencial que alimenta a cada una de las cuatro anteriores. El
cambio tecnolgico es uno de los principales determinantes de
la competitividad, ya que es el responsable de la
reestructuracin de muchos sectores y de la creacin de nuevos
negocios. No tiene que ser un objetivo en s mismo, sino un
instrumento para desarrollar la estrategia de la empresa, tanto de coste como de
diferenciacin. Desde un punto de vista empresarial, la tecnologa es la
incorporacin de conocimiento externo a las diversas actividades clave de la
empresa, desde la logstica y la fabricacin hasta el servicio postventa. Nosotros
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haremos nfasis en la tecnologa necesaria para gestionar el proceso de
innovacin.
Toda empresa debera definir su propia estrategia tecnolgica.
Hacer I+D en casa y subcontratar fuera
Desde esta perspectiva, toda empresa debera definir su estrategia tecnolgica,

lo cual quiere decir un seguimiento de la evolucin de las tecnologas que
afectarn a los nuevos productos y/o servicios. Decidir qu tipo de conocimiento
interesa desarrollar internamente y qu tipo de tecnologa se puede contratar
fuera.
Ejemplo:
UT-MAI es una empresa de Valls que ha sido adquirida por el grupo multinacional
LEAR CORPORATION, del sector de la automocin. Dispone en Valls de un centro de
I+D que nutre a todas las filiales europeas. MAI dispone de una estrategia
tecnolgica propia, en la cual participan ms de 200 ingenieros con un presupuesto
anual de I+D de unos 11.42 millones de euros. Inicia entre 70 y 80 proyectos
nuevos cada ao, algunos de los cuales se convierten en elementos de ruptura
tecnolgica. MAI ha decidido desarrollar su propia tecnologa aprovechando al
mximo el conocimiento del entorno, lo que ellos denominan bolsas de
conocimiento. Esta empresa mantiene relaciones estables con ms de 40
profesores universitarios y 7 centros tecnolgicos ubicados en Catalua, as como
con otros 15 colaboradores del resto del Estado y de Europa. Durante el ao 1998
dise 48 sistemas elctricos y electrnicos para diversos clientes a escala mundial y
registr 26 nuevas patentes.
Cmo hay que incorporar estos conocimientos: mediante la contratacin de

nuevo personal altamente cualificado, formando y reciclando el personal propio,
firmando convenios de colaboracin con otras empresas (joint ventures
tecnolgicas), desarrollando un departamento propio de I+D o subcontratando
proyectos concretos a universidades, centros tecnolgicos e ingenieras.
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4.3 Herramientas para la innovacin
4.3.1 Herramienta para la autoevaluacin de capacidades. La misma se
entrega a los participantes en forma electrnica, como Anexo No. 3, para
que puedan hacer su anlisis y evaluar cada una de las seis variables
indicadas en el inciso anterior. Se basa en la metodologa del CIDEM de
Catalunya.
4.3.2 Relacin entre la estrategia y la innovacin. Como se ha
mencionado anteriormente, la estrategia tecnolgica se
deriva de la estrategia de negocios de la empresa y, dado
su alcance y su naturaleza, involucra las diversas reas de
una empresa.
Tomando en consideracin lo anterior, las empresas deben
responder los cuestionamientos relacionados con la estrategia que se
proporcionan tambin en forma electrnica, como Anexo No. 4 a este
manual.
4.4
Herramientas de apoyo a la gestin de la innovacin y de la

Tecnologa
En la gestin de la innovacin se han

empleado muchas metodologas y
tcnicas en distintas fases del proceso
de innovacin con el fin de hacerlo
ms llevadero y obtener una mejor
eficiencia.
DE DIRECCION
Anlisis modal de fallos y efectos
ISO 9,000
Evaluacin por pares
Estas metodologas y tcnicas se

conocen como Herramientas de
Creacin y trabajo en equipo
Gestin de la Innovacin (HGIs). Cada
una de ellas tiene sus propias
Mantenimiento productivo total
caractersticas, su propio mtodo de
aplicacin y, en funcin de sus peculiaridades ms distintivas, se llevarn a la
prctica en distintas fases del proceso de innovacin.
En el documento Herramientas para la Gestin de la Innovacin, desarrollado por
el Proyecto INNOMAT, y que se adjunta como fuente de consulta como Anexo
No. 5, se presenta las caractersticas y mtodo de aplicacin de la mayora de las
herramientas aqu mostradas.
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Las herramientas han sido clasificadas de acuerdo a su tipo o campo de

aplicacin: de direccin, de producto, de proceso, y de amplia aplicacin.
Las Herramientas de Gestin Estructurada de
la Innovacin permiten una evaluacin rpida y
Diseo para la funcin "x"
de gran alcance y estimulan el pensamiento
estratgico. Usualmente, la aplicacin de estas
Previsin tecnolgica
herramientas se realiza con el acompaamiento de un consultor (si la empresa no
cuenta con un profesional que conozca a
Despliegue de la funcin calidad
profundidad las mismas) y son muy tiles a la
hora de resaltar y rastrear las reas de
DE PROCESO
mayor debilidad y aquellas en las que
el
personal
muestra
distintas
Ingeniera concurrente
percepciones. Ayudan a alertar a la
empresa acerca de sus fortalezas,
Mejora continua
debilidades,
oportunidades
y
amenazas y enfatizan la importancia
Diseo para la fabricacin y el ensamblaje
del aspecto humano. Sobre todo, estas
Justo a tiempo
herramientas animan a la empresa
para la accin. As se iniciar un
Pensamiento ajustado
proceso en el que los primeros
beneficios tangibles aumentarn la
confianza de conseguir un cambio a largo plazo.
DE PRODUCTO
Algunas de las herramientas son conceptos emergentes o nuevas formas de

aplicacin de herramientas bien
DE AMPLIA APLICACIN
conocidas (como el benchmarking)
que pueden no ser especficas de la
Benchmarking
gestin de la tecnologa, mientras
otras han sido utilizadas desde hace
Brainstorming
mucho
tiempo,
con
algunas
pequeas variaciones. Igual que un
Reingeniera de procesos
destornillador puede ser utilizado
ocasionalmente como un martillo,
Gestin del cambio
algunas herramientas pueden ser
utilizadas para fines en principio no
Auditora tecnolgica
previstos.
Anlisis de valor
Muchas herramientas de gestin se

utilizan para intervenir, temporalmente, en la gestin de un negocio, por
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ejemplo, suministrando nueva informacin, analizando una situacin, o
cambiando la estructura de la organizacin.
En Anexo No. 6 se presenta tambin la serie de Pautas Metodolgicas en Gestin
de la Tecnologa y de la Innovacin para Empresas TEMAGUIDE, desarrolladas
por la Fundacin Cotec para la Innovacin Tecnolgica, Madrid, Espaa y que
presentan otro grupo de herramientas a utilizar y su potencial de aplicacin.
5. PLAN DE ACCIN
Ahora, ya usted contar con un diagnstico sobre las
capacidades de gestin de la innovacin en su empresa.
Pero, cmo planificar e implementar los cambios que se
requieren?
El cambio est estrechamente relacionado con la innovacin.
Si no puede gestionar el proceso de cambio, no ser capaz de innovar. Por este
motivo, las herramientas de gestin del cambio son relevantes para gestionar la
tecnologa y la innovacin. Esto ocurre cuando una empresa quiere introducir un
nuevo proceso de fabricacin, o quiere optimizar el proceso de desarrollo de
nuevos productos o servicios. El proceso de gestin del cambio paso a paso es
una manera de facilitar y suavizar el proceso del cambio.
A continuacin le facilitamos una herramienta para la gestin del cambio que
podr serle til para dicho propsito.
5.1 La gestin del cambio
Su objetivo es poner en prctica el cambio en la empresa de una manera
estructurada, siempre que implique una transformacin organizativa del modo en
que la empresa hace las cosas.
5.1.1 Introduccin a la herramienta para la gestin del cambio
En esta seccin se expone un proceso paso a paso para la gestin del cambio.
No se trata de un proceso obligatorio; cada empresa se enfrenta a desafos
diferentes, pero hay unas directrices muy tiles que le ayudarn a avanzar.
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Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuando, esto requiere una
transformacin radical, pero habitualmente el cambio consiste en mejoras
graduales o pequeas iniciativas para mejorar productos y procesos. La
tecnologa es el motor tanto del cambio radical como del gradual. Recuerda
cundo empez su empresa a dejar de utilizar sus sistemas administrativos
manuales y sustituirlos por computadoras?
Estas nuevas tecnologas para el procesado de datos electrnicos le dieron la
oportunidad de gestionar mejor la informacin, a un menor coste y ms
rpidamente.
Pero haba muchas preguntas y dificultades, como por ejemplo: qu tecnologa
usar?, cmo gestionar el cambio de los sistemas?, y cmo cambiar el
comportamiento de las personas?
Se ha aprendido mucho sobre cmo se puede incrementar la probabilidad de
gestionar un cambio con xito. A medida que mejore sus competencias sobre la
gestin del cambio, permitir a su empresa solucionar problemas y aprovechar
nuevas oportunidades y tecnologas en beneficio de los clientes, accionistas, y a
menudo, de los empleados. Algunas veces el cambio est impulsado por la
tecnologa, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero
independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los
mismos.
Las pequeas y medianas empresas (PYMES) presentan muchas ventajas a la
hora de poner en prctica un cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus
propietarios son gente decidida y el personal suele ser muy leal.
No obstante, no es fcil gestionar el cambio. A continuacin se muestra un
ejemplo: Pierre Jerard, empresario de una ciudad industrial del norte de Francia,
levant una empresa inmobiliaria que fue prspera durante 20 aos. Compr
casas cuando los precios eran bajos y las alquil.
Era propietario de 350 viviendas y contrat a 11 personas, pero en 1996 los
beneficios empezaron a caer y tena demasiadas viviendas vacas a la espera de
inquilinos.
An ms preocupante era el hecho de que la mayora de las personas que
queran alquilar sus casas eran a menudo personas sin hogar, sin recursos, o que
no queran aceptar las responsabilidades bsicas. Con frecuencia se hacan
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fiestas donde corra el alcohol, se tomaba drogas y haba peleas, todo ello en
vecindarios que hasta haca poco haban sido respetables. Pierre lo intent todo,
saba gestionar las dificultades. Tena un objetivo claro: quera alquilar ms del
95% de sus propiedades a inquilinos respetables y responsables. Despidi al
personal, fij objetivos, hizo mucha publicidad, analiz las tendencias, etc. Pero
todo fracas! Saba que tena que modificar la manera de gestionar su negocio,
pero no poda decidir qu hacer.
Un da Pierre habl sobre su negocio con Henri, un viejo amigo que le dijo:
Sabes, Pierre? Eres un magnfico emprendedor, pero un gestor mediocre. No
ests capacitado para dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentas
hacerlo todo t y ya no funciona. Necesitas un gerente profesional para que lleve
tu negocio. Pierre reflexion durante varios das, se dio cuenta de que lo que
deca su amigo era cierto y contrat un gerente. En cuestin de pocos meses el
negocio estaba bajo control, los alquileres superaban el 95% y Pierre volva a
dormir por la noche.
Qu se puede aprender sobre la gestin del cambio a partir de esa historia? Lo
ms importante es que, para cambiar de un negocio de tipo emprendedor a un
negocio bien gestionado, fue necesario que el propietario cambiara su manera
bsica de pensar. Pierre era la mayor ventaja, pero tambin la mayor desventaja
de la empresa.
5.1.2 Principios de la gestin del cambio
Lo ms difcil del cambio es aprender a pensar de otra
manera. Esto hace necesario que los propietarios y los
directivos revisen sus propias ideas sobre la manera
correcta de dirigir su negocio. Todo el personal deber
entonces desarrollar nuevas maneras de pensar y a
menudo tambin nuevas competencias.
En total, existen ocho factores clave que pueden inhibir el cambio en una PYME:
1.
2.
3.
4.
5.
Poca amplitud de miras de los altos directivos.

Falta de solidez financiera.
No entender adecuadamente las oportunidades tecnolgicas.
Debilidades estructurales de cara a la competencia.
Mala gestin de la competencia en reas crticas.
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6. Personal poco cooperativo.
7. Procesos de gestin del cambio ineficaces.
8. Falta de claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.
5.1.3 Proceso escalonado para cambiar la gestin
Aunque casi nunca se realiza un cambio a ritmo continuo,
resulta til avanzar paso a paso. Hay siete fases clave para
gestionar eficazmente un cambio de programa en una
PYME.
1. Encontrar tiempo. En las PYMES la gente suele estar saturada de trabajo. El
cambio gestionado requiere puntos de apoyo, as que el primer paso consiste en
encontrar tiempo para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender,
comunicarse y experimentar. Sin una inversin consciente de tiempo, las
probabilidades de xito se reducen mucho. Esto es especialmente importante
cuando se introduce una nueva tecnologa. Hay mucho que aprender. Es
necesario entender y evaluar las diversas tecnologas de la competencia.
2. Preparar una visin de futuro. Responda primero a esta pregunta: por
qu cambiar?. No lograr el xito hasta que no tenga claros los beneficios del
cambio propuesto para la empresa, los clientes y empleados.
A continuacin es vital responder a la siguiente pregunta: Qu ser distinto
cuando se hayan aplicado los cambios?. Debe dar una respuesta detallada,
global y exhaustiva. Lo mejor es fijar una fecha (quiz un ao a partir de hoy) y
describir cmo ser la empresa en esa fecha. Esa ser su visin de futuro.
3. Identificar los factores que pueden obstaculizar el cambio
Siempre hay reticencias que pueden resultar molestas. Normalmente tienen que
ver con la gente (por ejemplo, cuando puede poner en peligro la seguridad del
empleo, la prdida de rango, el aprendizaje de nuevas competencias, el cambio
de los hbitos, etc.), pero tambin pueden referirse a sistemas, procesos,
equipos o recursos.
Resulta til hacer una lista de todos los factores que obstaculizan el cambio y
evaluar el posible grado de resistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta).
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Deben considerarse las siguientes preguntas: qu implican estos factores?, qu
se puede hacer para reducir los efectos negativos?
La gente es resistente al cambio por diversos motivos. La mayor resistencia
puede provenir de los mandos intermedios, quines presienten una prdida de
poder o de rango o una falta de adecuacin personal. Si el cambio requiere
cambiar las tecnologas, es vital darse cuenta de que la gente deber
comportarse de diferente manera. No slo tendrn que aprender nuevas
habilidades, sino que tambin tendrn que olvidar algunas de las cosas que
hacen ahora.
Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizs movida por el
miedo, pero que se puede reducir si se encuentra el modo de hacer que la gente
domine las nuevas tecnologas de forma cmoda.
4. Vender el cambio. Debe participar todo aquel que pueda influir en el xito o
el fracaso del cambio. La alta direccin debe vender la necesidad del cambio
para fomentar la implicacin activa en la gestin del cambio con el fin de crear el
sentimiento de que pertenece a todos. El motivo del cambio debe ser: breve
(una pgina deber ser suficiente), claro (hay que describir bien el motivo del
cambio), detallado (la gente tiene que saber qu va a ser diferente), centrado en
los empleados (hay que contemplar las posibles preocupaciones del personal),
limitado (los cambios deben hacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para
lograrlo.
Para esta fase es til tomar en consideracin la Curva de Adopcin de las
Innovaciones de Rogers. Esta constituye un modelo que clasifica a los
usuarios de innovaciones en varias categoras. Se basa en la idea de que ciertas
personas son inevitablemente ms abiertas para la adaptacin que otros.
Tambin se le llama Teora Multi-Step del flujo o Diffusion of Innovations Theory.
Innovadores. Gente valiente, promotores del cambio. Los innovadores

son mecanismos muy importantes de comunicacin.
Entusiastas (adoptantes tempranos). La gente respetable, lderes de

opinin, prueban nuevas ideas, pero de una manera cuidadosa.
Mayora temprana. La gente racional, cuidadosamente pero acepta el

cambio ms rpidamente que lo hace la gente media.
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Mayora Tarda. La gente escptica, utilizar nuevas ideas o productos

solamente cuando la mayora la est utilizando.
Reticentes o rezagados. La gente tradicional, amor a las viejas
maneras, es crtica sobre nuevas ideas y las aceptarn solamente si la
nueva idea tiene el consumo principal o incluso ya se ha transformado en
una tradicin.
La curva de adopcin de Rogers para innovaciones es til para recordar que es

intil intentar convencer rpida y masivamente a la gran masa de una nueva
idea polmica. Ser mejor comenzar primero convenciendo a los innovadores y
entusiastas. Tambin las categoras y porcentajes pueden ser utilizados como
primer bosquejo para estimar los grupos objetivo para los propsitos de
comunicacin.
La Curva de Adopcin de las Innovaciones
Fuente: Ayuntamiento de Barcelona
Finalmente, para mantener el consenso de todos los empleados, se requiere de

la existencia de una comunicacin peridica, abierta y frecuente, que fluya desde
los mandos superiores hasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir la
verdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen el cambio y les molestar
sentir que no saben exactamente qu ocurre o que son manipulados. El estilo
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de gestin con mayores probabilidades de xito se caracteriza por ser abierto,
sincero y directo.
5. Desarrollar un plan. Con bastante frecuencia los cambios son complejos,
hay que hacer muchas cosas a la vez. Es importante
considerar la empresa como un sistema, con elementos
que se relacionan entre s. Hay que entender todos los
elementos del sistema y tener en cuenta sus interacciones.
Para coordinar mltiples iniciativas es necesario un plan, que
debe desarrollarse con la mayor colaboracin posible. No se puede, o no se
debe, detallar todas las acciones, ya que el personal debe participar de manera
creativa.
El plan deber identificar los puntos a los que se debe prestar una atencin
especial y especificar los pasos para las reas clave. Los cambios tecnolgicos
varan en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y alcance (el nmero
de personas y actividades afectadas). A medida que crecen la escala o el
alcance, el plan se hace ms importante. A menudo se necesitan diversos niveles
de planificacin y sern necesarias las tcnicas de gestin de proyectos para
coordinar todos los elementos del proceso.
6. Aprender. La herramienta ms poderosa para ayudar a
gestionar un proceso de cambio en una PYME es el aprendizaje. A
veces se tratar de una formacin estructurada aunque tambin
son muy importantes el entrenamiento, la experimentacin y el
desarrollo individual y de los equipos. Adems, el cambio
gestionado requiere un ambiente de experimentacin que no
penalice los fallos honestos. Hay que explorar nuevas tecnologas y con
frecuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para que no resulten
demasiado desalentadoras.
A medida que la gente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y
desarrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso de cambio. Se deber
desarrollar un ciclo de accin-experimentacin- revisin. Es fundamental que
el ciclo se repita constantemente o de lo contrario no se producir el
aprendizaje.
7. Controlar la eficacia. Se necesita establecer hitos para evaluar cmo se
estn haciendo las cosas. Una manera de evaluarlo sera a travs del entusiasmo
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con que la gente se involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Una vez
que est en marcha un programa de cambio, las acciones valen ms que las
palabras.
5.1.4 Capacidades de direccin para gestionar el cambio
Aunque los siete pasos presentados anteriormente ofrecen un poderoso juego de
directrices para el proceso, se requieren unas capacidades de direccin
especiales para gestionar eficazmente el proceso.
Las principales capacidades necesarias para la gestin incluyen:
1. Gestionar el proceso de aprendizaje. Hay mucho que aprender, la gente
est acostumbrada a utilizar el sistema existente y tiene sus propias rutinas. El
cambio exige hacer las cosas de manera diferente. Con frecuencia hay que
remplazar las antiguas prcticas. Algunos cambios requieren una inversin
importante en formacin estructurada. Siempre es necesario reunir a todo el
personal y preguntar: qu funciona bien?, qu no funciona bien?, y qu
hemos aprendido hasta ahora?.
Las preguntas clave incluyen: qu necesita aprender la alta direccin para poder
tomar decisiones eficaces y gestionar el proceso de cambio?, qu tiene que
aprender el personal involucrado para poder participar plenamente en el proceso
de cambio?, cmo puede aprender la gente de su experiencia? y cunto hay
que invertir en formacin?
2. Gestionar el proceso de visualizacin. La alta direccin debe imaginar lo
que va a ocurrir cuando se complete el cambio. En el proceso de visualizacin
debera participar el mayor nmero de personas posible y hay que tener mucho
cuidado en garantizar que la visin sea realista y est respaldada por la gran
mayora del personal.
Las preguntas clave incluyen: quin debe participar en el proceso de
elaboracin de una visin de futuro?, cmo se puede expresar la visin de
futuro para que parezca que es relevante y que merece la pena?, qu hay que
hacer para convertir la visualizacin del futuro en estrategia y tctica?, y cmo
se puede medir el cambio frente a la visin del futuro?
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3. Gestionar el proceso de consulta. Las consultas son vitales por dos
motivos clave. En primer lugar, el personal es una mina de oro de buenas ideas;
si se les ignora, el esfuerzo del cambio se ver privado de la creatividad y de la
experiencia acumulada. En segundo lugar, si el personal no forma parte del
proceso de consulta, es muy posible que su implicacin sea escasa, y esto
minara toda iniciativa.
Las preguntas clave incluyen: a quin hay que consultar?, cmo se puede
transmitir expectativas realistas al personal sobre el proceso de consulta?, cmo
se puede registrar y evaluar las ideas y las reacciones del personal?, y qu se
debe retroalimentar a aquellos que han sido consultados?
4. Gestionar el proceso de cambio como un proyecto. Es til contemplar
un cambio organizativo como si fuera un proyecto que requiere todas las
competencias de un director de proyecto experimentado. Hay que desglosar las
labores en elementos y asignar responsabilidades. Hay que programar el trabajo
y asignar los recursos. Se deben realizar evaluaciones formales definidas y
programadas una vez se pueda analizar el progreso. Las preguntas clave
incluyen: quin es el director del proyecto?, quin forma parte del equipo del
proyecto?, qu metodologa de proyecto hay que usar?, y cmo se pueden
asignar recursos suficientes?
5. Gestionar el proceso de consolidacin. Algunas veces las empresas
introducen un cambio y luego el personal vuelve paulatinamente a sus antiguos
sistemas.
El cambio debe reforzarse mediante la recompensa, el reconocimiento y la
atencin de los directivos. Lograr que las nuevas prcticas se conviertan en algo
natural lleva su tiempo. Las preguntas clave incluyen: cmo hay que medir
el xito?, qu se va a hacer para recompensar a aquellos que respalden el
cambio?, qu se har si el cambio no se implanta totalmente?, y cmo se
pueden entender y comunicar los beneficios del cambio?
5.1.5 Recursos e implicaciones para las funciones empresariales
La gestin del cambio no tiene xito accidentalmente, ni tiene lugar sin esfuerzo.
Se necesitan diversos tipos de recursos, y la medida en la que se vayan a
necesitar variar segn el tipo, tamao y escala del proyecto.
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Como mnimo, es probable que se necesite algn tipo de formacin para ayudar
a los afectados a entender por qu est ocurriendo el cambio y dotarles de las
competencias y el conocimiento necesarios para respaldar el proceso. Tambin
podra requerir la funcin o papel de un agente del cambio, una persona
responsable de ayudar a facilitar el cambio. Puede ser una persona interna o
externa a la organizacin, pero su funcin consiste fundamentalmente en ayudar
al proceso de cambio, ms que su contenido.
5.1.6 Cuidado con...
La gestin del cambio no es tan sencilla como parece. Aunque la norma sigue un
mtodo paso a paso, ste slo funcionar si existe un apoyo y un compromiso
reales y continuos para el proceso de cambio. Concretamente, sin el apoyo y el
respaldo de los directivos ms veteranos, incluso un proceso bien planificado
ser un fracaso.
Otra fuente de problemas pueden ser las personas ajenas al alcance inmediato
del proyecto que pueden no haber sido consultadas. Es importante comprobar
que se les ha consultado.
Al planificar un proceso de cambio un mtodo sencillo consiste en plantearse tres
grupos de personas y asegurarse de que han sido consultadas. Los tres grupos
son:
Quin sabe: quin tiene conocimientos para ayudar a este proyecto o

para hundirlo?
Quin puede: quin tiene poder para ayudar al proyecto o para hundirlo?
Quin se preocupa: a quin va a afectar de una u otra manera y por lo
tanto, debe ser consultado e implicarse en l?
5.2 Gua para la elaboracin del plan de accin

Como Anexo No. 7 se presenta la gua a utilizar para preparar el plan de accin
con base al diagnstico de capacidades elaborado en su empresa y que tambin
ayudar a dar seguimiento al mismo.
Recuerde que el diagnstico tiene una valoracin para las diferentes preguntas
de 0 a 3. Un buen punto de partida es analizar qu es lo que hace falta en su
organizacin para pasar, por ejemplo, de 0 a 1 segn los parmetros dados o
qu se requiere pasar a 3, si su empresa obtuvo resultados de 2. Y, as
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sucesivamente, lo cual le ayudar a hacer cambios graduales que perduren en la
empresa y sean estables.
En adicin, tome en cuenta los otros componentes a analizar que se presentan
en el Plan de Accin.
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6. CONCLUSIONES
A continuacin encontrar las ocho conclusiones generales que se extraen como
aprendizaje de lo tratado en este curso y que esperamos le sean tiles.
La primera conclusin es: NO TODO CAMBIO ES INNOVACIN.
La innovacin es un proceso empresarial que consiste en identificar

oportunidades del mercado que conllevan a la introduccin de nuevos productos,
nuevos servicios, nuevos procesos o a la modificacin significativa de los actuales
productos y procesos, ejecutadas con capacidades tecnolgicas internas o
externas, que en su conjunto contribuyen a la competitividad de la empresa.
Entonces, para innovar en las empresas debemos:
Enfocar el negocio hacia oportunidades que existen en los actuales
mercados y los nuevos mercados que se abren por efecto de los tratados
de libre comercio.
Ver los negocios de manera distinta y entregar a los clientes productos y
servicios que se diferencien del que brindan los competidores locales e
internacionales.
Desarrollar capacidades y conocimientos para crear nuevos productos
y servicios a mayor velocidad que los competidores.
Despojarnos de formas tradicionales de hacer los negocios y
asociarnos con otras empresas para obtener nuevos recursos
competitivos, introduciendo nuevas tecnologas.
La segunda conclusin es: PARA INNOVAR HAY QUE PENSAR DISTINTO

QUE LOS COMPETIDORES.
Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios, en los

procesos empresariales o en los modelos de negocios. Por ejemplo, un producto
que se vende en el mercado y que es aceptado por el cliente actual, puede ser
mejorado con la introduccin de un nuevo empaque o ampliar su cobertura con
un mejor sistema de distribucin. Y por qu no pensar en usar Internet para
comercializar su producto o servicio?
Un ejemplo de esto es la empresa Britt de Costa Rica, que logra transformar un
producto tradicional, como el caf, en un producto de alta calidad y valor. En
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estos aos, esta empresa ha realizado formas muy innovadoras de comercializar
el producto aprovechando el turismo extranjero que visita Costa Rica para ganar
nuevos consumidores a nivel mundial, contando con un Tour que le permite
promocionar su producto. Adems, esta empresa utiliza la tecnologa de Internet
para comercializar en todo el mundo su caf. Si desea conocer ms sobre caso
vaya al sitio www.cafebritt.com
Hay productos que ya no tienen demanda en el mercado y por ms mejoras o
maquillaje que se realicen, no incrementar significativamente las ventas, razn
por la cual hay que pensar en nuevos productos, servicios o cambiar
radicalmente de negocio. Ejemplos de esto abundan en la regin ya que son las
empresas que ven reducir cada da sus ventas y que no invierten para cambiar la
situacin.
Tercera conclusin: HAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS
DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS
MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES.
La estrategia tecnolgica se deriva de la estrategia de negocios de la
empresa, y dado su alcance y naturaleza involucra a las diversas reas del
negocio. La estrategia de liderazgo en costos promueve sobre todo innovaciones
de proceso con el objetivo de reducir costos en las operaciones e incrementar la
productividad y eficiencia. Por su parte, la estrategia de diferenciacin promueve
innovaciones de producto, mejorando su desempeo o diferencindolo, con lo
cual se le agrega valor para los consumidores.
Tomando en consideracin lo anterior, las empresas deben responder los
siguientes cuestionamientos relacionados con la estrategia:
Cules son su visin, misin y objetivos estratgicos?
Cules son sus mercados meta en los prximos aos?
Quines son sus consumidores en esos mercados?
Cules son sus puntos fuertes y dbiles en el mercado?
Cules son los aspectos crticos a considerar para diferenciarse en esos
mercados?
Cul es el principal valor de su producto y por qu el cliente estara
dispuesto a pagar ms por l?
Qu aspectos sern difciles de copiar si otros quieren competir contra su
producto?
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GTZ/DESCA
Qu recursos son necesarios para mantenerse competitivo en esos
mercados?
La estrategia tecnolgica consiste de polticas, planes y procedimientos para
adquirir, gestionar y explotar conocimientos y habilidades, de origen interno y
externo, en beneficio de la empresa. La estrategia tecnolgica deriva de la
estrategia de negocios, con la cual debe estar en consonancia, y permite
responder a cuestiones tales como:
Qu tecnologas se deben desarrollar, licenciar o comprar?
Qu posicin tecnolgica se puede ocupar en el sector en que se
compite: lder, seguidor, ocupante de algn nicho de mercado?
En consonancia con lo anterior, cunto dinero se debe dedicar a cada
uno de los proyectos tecnolgicos de la empresa?
Cmo proteger la propiedad intelectual: marcas, patentes, diseos
industriales, modelos de utilidad, derechos de autor y secretos
industriales?
Cmo obtener beneficios econmicos de las inversiones que se llevan a
cabo en tecnologas?
En resumen, la estrategia tecnolgica se basa en cmo una organizacin elige y
utiliza la tecnologa para obtener una ventaja estratgica.
La cuarta conclusin es: LAS INNOVACIONES CONTRIBUYEN A
INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD SIEMPRE QUE EXISTA UNA
ORIENTACIN ESTRATGICA DEFINIDA.
La experiencia con las empresas centroamericanas muestra que las empresas
que estn innovando se encuentran realizando innovaciones incrementales que,
por lo general, se enfocan en tecnologa que son bsicas, situacin que conlleva
a que se concentren en el corto y mediano plazo.
Muy pocas de ellas, se encuentran realizando innovaciones radicales basadas en
tecnologas crticas y estas se encuentran concentradas en empresas que
generan productos de alto valor, como la industria desarrolladora de software,
que ha invertido en investigacin y desarrollo (I&D), y cuentan con recurso
humano altamente calificado.
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La quinta conclusin es: PARA TENER INNOVACIONES RADICALES SE
TIENE QUE INVERTIR EN I&D.
Parte de la problemtica en la regin, es la inexistencia de una cultura
empresarial y de recursos financieros que promuevan el uso de I&D como
instrumento de innovacin y competitividad.
Entonces, la otra pregunta estratgica de la empresa es Que tipo de
innovaciones de proceso necesito realizar para mantener la competitividad de la
empresa de los productos y servicios en el mercado?
La definicin de la estrategia de innovacin demanda que la empresa tenga una
orientacin del tipo de innovaciones de productos o de servicios necesita ejecutar
para mantener o incrementar el nivel de competitividad en el mercado, para
posteriormente, vincular estas innovaciones con la definicin del tipo
innovaciones de proceso necesarias para el xito de la estrategia.
Tradicionalmente, las empresas deciden invertir en innovaciones de procesos, sin
considerar que, para recuperar la inversin es necesario la definicin y ejecucin
de una estrategia de innovacin de productos o servicios, que permita aumentar
las probabilidades de xito en el mercado y as aumentar la rentabilidad del
negocio.
Por este motivo, la sexta conclusin es: DEDIQUE TIEMPO A PENSAR EN
QU INNOVAR Y EN TENER UN PORTAFOLIO BALANCEADO DE
INNOVACIONES DE DISTINTO TIPO.
Le recomendamos que se conteste esas preguntas antes de realizar inversiones
para sus prximas innovaciones. Por el contrario, si su empresa no tiene definido
y ejecuta alguna de las estrategias de innovacin mencionadas anteriormente, es
una prxima candidata a sufrir un PARO que la har desaparecer del mercado,
ms pronto de lo que ha pensado, ya que ni siquiera se ha percatado que el
entorno ha cambiado y est cambiando radicalmente.
La sptima conclusin: SI NO LE DEDICA TIEMPO A INNOVAR, PRONTO
ESTAR EN LA LISTA DE LAS EMPRESAS QUE HAN QUEBRADO.
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Finalmente, la octava conclusin: PARA INNOVAR TENEMOS QUE INVERTIR
EN DESARROLLAR CAPACIDADES TECNOLGICAS PROPIAS Y USAR
INTELIGENTEMENTE LOS RECURSOS.
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7. BIBLIOGRAFIA
Las principales fuentes de consulta y de referencia para la elaboracin del
presente manual, forman parte de la Biblioteca Digital IT de GTZ/DESCA y que
se listan a continuacin:
Buenas Prcticas Identificadas por DESCA:
70 Casos de Innovacin Apoyados por INNOVA Chile de CORFO

2000-2006, http://www.corfo.cl/70casosdeinnovacion/home.htm
6
Casos
de
Innovacin
en
Guatemala,
http://www.negociosgt.com/main.php?id_area=134.
12 Casos de xito de empresas de Comercio Internacional con la
UE y el TLC, http://www.negociosgt.com/main.php?id_area=138 y
http://www.mineco.gob.gt/Espanol/Servicios+en+Linea/Eventos/ev
t_mt_02122008
FOEX- FONDEPRO, http://www.foex.gob.sv/
Experiencia del Cluster de Tecnologa de la Informacin (TI) de el
Salvador, se localiza en DESCA El Salvador.
Car Wash-Caf, Un Caso de Innovacin y Emprendimiento, Abba

Consultores, Guatemala, agosto 2009.
Guas de Gestin de la Innovacin, Parte 1: Diagnstico, CIDEM,

Barcelona, julio 2002.
Innovacin en Servicios, Marta Jacob Escauriaza y otros, Madrid,

Noviembre, 2001.
Innovando en la Pyme Guatemalteca, PROGRAMA INNOVEMPRESA

GTZ/DESCA, Manual del Participante, Guatemala, diciembre 2008.
Pautas Metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y de la Innovacin

para Empresas, Tomo 1, pgina 27, Fundacin COTEC, Espaa, 1999.
Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en

Innovacin, Guillermo Velsquez, GTZ/DESCA, Agosto 2008.
Herramientas de Gestin de la Innovacin, Proyecto INNOMAT, Programa

Leonardo Da Vinci, Comisin Europea, s.f.
Manual de Oslo, Tercera Edicin, OCDE, 2005.
Pgina 66

GTZ/DESCA
Otras Fuentes de Consulta:
Pginas Web:
Gestin del Cambio, Extracto del Curso de Gestin de la Tecnologa y

la Innovacin Portal de la Innovacin de Canarias, REDCIDE,
www.pic.itccanarias.org.
http://www.economia.cl/1540/propertyvalue-29443.html
http://innova.fox.presidencia.gob.mx/ciudadanos/innovacion/index.php
?contenido=7&lang=es
http://www.innovacion.com.es
http://innova.fox.presidencia.gob.mx/ciudadanos/innovacion/index.php
?contenido=7&lang=es
http://quihicha.colciencias.gov.co/web/guest/home
http://www.hondurascompite.com/
Videos
Caso Exitoso de Produccin de Panela, Cooperativa ACOPANEA, FOEXFONDEPRO, El Salvador.
Caso Exitoso del Centro de Cultivo Orgnico de la Fundacin Cristiana

para la Salud y la Naturaleza, FOEX-FONDEPRO, El Salvador.
Estrategia Ocano Azul, 2. Piso Spinning Organizacional (en

YouTube.com).
La Velocidad de Crucero de la Historia se est Acelerando, lvaroGonzlez Alorda, www.learningclass.com (en YouTube.com).
Innovacin: Claves para poner en forma el modelo de negocio, lvaroGonzlez Alorda, www.learningclass.com (en YouTube.com).
Pgina 67

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ANEXOS1
Anexo
Anexo No. 1: Herramienta de
Autoevaluacin
Anexo No. 2: Casos Exitosos de Innovacin
Anexo No. 3: Diagnstico Innovacin
Anexo No. 4: Relacin Estrategia
Innovacin
Anexo No. 5: Herramientas Innovacin
INNOMAT
Anexo No. 6: Pautas Metodolgicas COTEC
Anexo No. 7: Plan de Accin y Seguimiento
Formato
Impreso y electrnico
Electrnico
Electrnico
Electrnico
Electrnico
1
Los anexos correspondientes a los ejercicios prcticos del taller se presentan en formato impreso y
electrnico a excepcin de la herramienta de diagnstico en Excel. Los anexos correspondientes a fuentes
de consulta se presentan solamente en formato electrnico debido al tamao de los mismos.
Pgina 68

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SISTEMA DE GESTIN DE LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS

DIAGNSTICO Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIN

Guatemala, octubre 2009

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

INTRODUCCIN A LA INNOVACIN ........................................................ 4

EXPERIENCIAS DE EMPRESAS QUE HAN APRENDIDO A INNOVAR ........... 25

CMO GESTIONAR EL PROCESO DE INNOVACIN ................................. 28

DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE INNOVACIN EN LA EMPRESA........... 36

Metodologa para la autoevaluacin.................................................... 36

PLAN DE ACCIN ................................................................................. 50

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

La innovacin es solamente privilegio para una minora de empresas

Con este curso se desea contribuir a desmitificar dichas limitaciones, mostrando

La integracin de la estrategia general de la empresa con las estrategias

La definicin de las estrategias tecnolgicas para desarrollar innovaciones

La definicin de alianzas estratgicas tecnolgicas para la innovacin de

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Nuevos bienes o servicios

La innovacin es un proceso de negocio que relaciona aspectos tcnicos,

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin

embargo, la mayora de las innovaciones, especialmente las de mayor xito, son

Mas que genialidad, la innovacin es trabajo duro:

Tener ideas es sencillo

Por lo anteriormente expuesto, partimos del principio de que cualquier cambio

Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Bienes o servicios: Introduccin de bienes o servicios

Segn el Manual de Oslo (OCDE, 2005), Innovacin es la implementacin de un

Una innovacin de producto es la introduccin de un bien o servicio

Una innovacin de proceso es la implementacin de un mtodo de

Una innovacin de marketing es la implementacin de un nuevo

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Una innovacin organizacional es la implementacin de un nuevo

Una innovacin comprende nuevos productos (bienes y servicios) y procesos y

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Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Dimensin 1: Concepto de nuevo servicio

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.

Manual del Participante Mdulo 1: Diagnstico y Herramientas para la Innovacin

Programa Desarrollo Econmico Sostenible en Centroamrica

La innovacin debe ser la norma en lugar de la excepcin. No debe ser

Estudios en innovacin nos muestran que nicamente debiramos clasificar como

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Estrategia de Ocano Azul

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Fuente: Programa InnovEmpresa, Mdulo 1: Estrategia Empresarial Basada en Innovacin, Guillermo

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