29/04/2015

TEMA III: EJECUCION DE LA

ESTRATEGIA (Parte 1)
Poltica de Empresas II
Ingeniera Comercial
Profesor: Sr. Humberto Salas Jara
Ingeniero Comercial con Mencin en
Economa UFRO
Magster en Administracin de Empresas,
MBA. Business School - U. Mayor
Docente Facultad de Ciencias
Empresariales

Fuente: Elaboracin propia en base a:

Administracin estratgica TEORA Y
CASOS DECIMOCTAVA EDICIN.
Thompson/Gamble/Peteraf/Strickland

Universidad Autnoma de Chile - Docente. MBA, Humberto Salas J.

LOGO

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Qu veremos en esta unidad?

1. MARCO TERICO PARA EJECUTAR ESTRATEGIAS:
LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO
DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.
2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR
BIEN UNA ESTRATEGIA.

CONTRATAR PARA LA ORGANIZACIN ADMINISTRADORES Y

PERSONAL CAPACES DE EJECUTAR BIEN LA ESTRATEGIA.
FORMAR LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
REQUERIDAS PARA EJECUTAR CON XITO UNA
ESTRATEGIA.
CREAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE APOYE
LA ESTRATEGIA.

Universidad Autnoma de Chile - Docente. MBA, Humberto Salas J.

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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Qu veremos en esta unidad?

3. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS.

ASIGNAR SUFICIENTES RECURSOS PRESUPUESTALES (Y DE

OTROS TIPOS) PARA LA EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA.
INSTITUIR POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE FACILITEN LA
EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA.
ADOPTAR LAS MEJORES PRCTICAS Y PROCESOS DE NEGOCIOS
QUE IMPULSEN LA MEJORA CONTINUA EN LAS ACTIVIDADES DE
EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.
INSTALAR SISTEMAS OPERATIVOS Y DE INFORMACIN QUE
PERMITAN AL PERSONAL DE LA COMPAA LLEVAR A CABO DE
MANERA COMPETENTE LAS FUNCIONES ESTRATGICAS.
VINCULAR LAS RECOMPENSAS Y LOS INCENTIVOS
DIRECTAMENTE CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS Y FINANCIEROS.

Universidad Autnoma de Chile - Docente. MBA, Humberto Salas J.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Qu veremos en esta unidad?

3. CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO.

INCULCAR UNA CULTURA CORPORATIVA QUE PROMUEVA UNA

BUENA EJECUCIN ESTRATGICA.
EJERCER EL LIDERAZGO INTERNO NECESARIO PARA IMPULSAR
LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.

Universidad Autnoma de Chile - Docente. MBA, Humberto Salas J.

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1.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA

La primera medida en la
implantacin de los cambios
estratgicos es que la
administracin comunique el
cambio organizacional de
manera tan clara y persuasiva a
los miembros de la organizacin
para que los empleados asuman
un compromiso para aplicar la
estrategia, hacerla funcionar y
cumplir con los objetivos de
desempeo.

1.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA

Una buena ejecucin

estratgica requiere de un
esfuerzo de equipo.
Todos los administradores
tienen la responsabilidad de
ejecutar estrategias en sus
reas de autoridad y todos los
empleados deben participar de
forma activa en el proceso de
ejecucin de la estrategia.
Slo porque los altos administradores anuncien una nueva
estrategia no significa que los miembros de la organizacin la van a
aceptar o la pondrn en prctica con entusiasmo.

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1.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA

No hay un instructivo
administrativo definitivo para la
ejecucin de estrategias
exitosas que evite los problemas
o que diga qu tipo de
estrategia utilizar o que funcione
para todos los administradores.
Las formas especficas de
implantar y ejecutar una
estrategia (la lista de cosas por
hacer que constituyen la
agenda de acciones de la
administracin y del Gerente)

1.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA

La ejecucin de la estrategia
requiere que todos los
administradores piensen en la
respuesta a la siguiente
pregunta: Qu tiene que
hacer mi rea para cumplir
con su parte del plan
estratgico, y qu debo hacer
para que esto se cumpla de
modo eficiente y eficaz?

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1.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA

Componentes
de un proceso
de ejecucin
de la
estrategia: Las
10 tareas
bsicas del
proceso

1. Contratar para la organizacin administradores

y personal capaces de ejecutar bien la estrategia.
2. Formar las capacidades organizacionales
requeridas para ejecutar con xito una estrategia.
3. Crear una estructura organizacional que
apoye la estrategia.
4. Asignar suficientes recursos presupuestales
(y de otros tipos) para la ejecucin de una
estrategia.
5. Instituir polticas y procedimientos que
faciliten la ejecucin de una estrategia.

1.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA

Componentes
de un proceso
de ejecucin
de la
estrategia: Las
10 tareas
bsicas del
proceso

6. Adoptar las mejores prcticas y procesos de

negocios que impulsen la mejora continua en las
actividades de ejecucin de la estrategia.
7. Instalar sistemas operativos y de informacin que
permitan al personal de la compaa llevar a cabo de
manera competente las funciones estratgicas.

8. Vincular las recompensas y los incentivos

directamente con el logro de los objetivos estratgicos
y financieros.
9. Inculcar una cultura corporativa que promueva una
buena ejecucin estratgica.
10. Ejercer el liderazgo interno necesario para
impulsar la ejecucin de la estrategia.

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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA

1.

Capacidades
organizacionales

Administradores
y personal

Liderazgo
interno

Las 10 tareas
bsicas del
proceso de
ejecucin de
la estrategia

Recompensas
e incentivos

10

Cultura
corporativa

Estructura
organizacional

5
6

8
7

Recursos
presupuestales

Polticas y
procedimientos

Mejora continua

Sistemas operativos y de
informacin

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA

1.

Administradores y
personal

Capacidades
organizacionales

4
5

Estructura
organizacional

Recursos
presupuestales

Mejora continua

Polticas y
procedimientos

Sistemas operativos
y de informacin

8
9

Cultura
corporativa

CREAR UNA
ORGANIZACIN
CAPAZ DE UNA
BUENA EJECUCIN
DE LA ESTRATEGIA.

ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
INTERNAS.

Recompensas e incentivos

10

Liderazgo
interno

CULTURA
CORPORATIVA
Y LIDERAZGO.

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Tres tipos de acciones fundamentales

Dotar de personal a la organizacin:
Reunir un equipo administrativo slido
Reclutar y retener a empleados talentosos

Construir y fortalecer competencias esenciales y

capacidades para competir:
Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades
convenientes para la estrategia actual
Actualizar y revisar este conjunto como condiciones
externas y cambios de estrategia
Capacitar y retener empleados segn sea necesario para
mantener el conocimiento y las habilidades basados en las
habilidades

Estructurar la organizacin y el esfuerzo laboral:

Instituir arreglos organizacionales que faciliten la buena ejecucin de una
estrategia
Decidir qu tanta autoridad se entregar para la toma de decisiones a los
Gerentes de niveles inferiores y empleados de lnea y mostrador
Administrar las relaciones externas

2.

Los recursos y
capacidades
bsicos para la
estrategia

Una estructura
organizacional
que apoye la
estrategia

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Contratar para la organizacin administradores y personal

capaces de ejecutar bien la estrategia.
Diferentes estrategias y
circunstancias requieren de
mezclas distintas de
antecedentes, experiencias,
valores, estilos
administrativos y
conocimientos tcnicos.

Lo ms importante es llenar los principales puestos directivos

con personas inteligentes que piensen con claridad,
sepan descifrar lo que se necesita, hacer que sucedan las
cosas y entreguen buenos resultados.

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

La calidad de la gente de una

organizacin siempre es un
ingrediente esencial de la
ejecucin con xito de una
estrategia.
Los empleados con
conocimientos, comprometidos,
son la mejor fuente de ideas
creativas de una empresa para
las mejoras operativas de los
aspectos prcticos que conducen
a la excelencia.

2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Prcticas
comunes
entre las
empresas
dedicadas
a reclutar,
capacitar
y
conservar
a la gente
ms capaz

1. Seleccionar y evaluar slo a aquellos con el conjunto

de habilidades adecuadas, energa, iniciativa, criterio y
aptitudes para el aprendizaje y adaptabilidad al ambiente y
la cultura laboral de la compaa.

2. Incluir a los empleados en programas de

capacitacin para continuar con su carrera.
3. Ofrecer a los empleados tareas prometedoras,
desafiantes e interesantes, donde puedan estirar sus
habilidades.
4. Rotar a las personas en puestos localizados en todas
las funciones y ubicaciones de la empresa; oportunidades
para adquirir experiencia en una variedad de entornos.
5. Hacer que el ambiente laboral sea estimulante y
comprometido, tomar en cuenta sus opiniones y
sugerencias.

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Prcticas
comunes
entre las
empresas
dedicadas
a reclutar,
capacitar
y
conservar
a la gente
ms
capaz

2.

6. Luchar por retener a los empleados

talentosos y de buen desempeo a travs de
ascensos, aumentos salariales, bonos de
desempeo, opciones de acciones y posesin de
participaciones de capital, beneficios laborales y
dems incentivos.
7. Entrenar a las personas que tienen un
desempeo promedio para que mejoren sus
habilidades y capacidades, al tiempo que
eliminan a los empleados de bajo desempeo y a
quienes nada ms calientan su silla.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Formar las capacidades organizacionales requeridas para

ejecutar con xito una estrategia.
Si la estrategia que se aplica es
nueva, los administradores de la
empresa quiz deban adquirir
nuevos recursos, ampliar o
profundizar de manera
significativa capacidades, o
incluso aadir competencias
con el fin de preparar iniciativas
estratgicas y ejecutarlas con
eficiencia.

Crear nuevas competencias y

capacidades es un proceso de
etapas mltiples que ocurre
durante varios meses o aos,
no es algo que se logra de la
noche a la maana.

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Enfoques ms comunes para crear capacidades

Desarrollar
capacidades
internamente

Acceder a
Adquirir capacidades
capacidades
mediante fusiones y
mediante sociedades
adquisiciones
de colaboracin

Actualizar o expandir
las capacidades
individuales,
esfuerzos de los
individuos en una labor
conjunta para crear una
capacidad
organizacional.

Subcontratar la
Si las
funcin que requiera
condiciones de la
las capacidades a un
industria,
proveedor clave.
Colaborar con una
mercado y la
empresa que cuente
tecnologa o los
con recursos y
competidores
capacidades
avanzan rpido.
complementarios.

2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Actualizar los
recursos de
habilidades y
conocimientos de
los empleados

Capacitar es importantes cuando una

empresa cambia a una estrategia que
requiere diferentes habilidades,
capacidades competitivas,
planteamientos administrativos y
mtodos operativos.
La funcin de capacitacin debe
financiarse adecuadamente y ser eficaz,
si la estrategia elegida requiere nuevas
capacidades tecnolgicas o crear y
aplicar nuevas capacidades, se debe
colocar la capacitacin cerca de los
primeros lugares del plan de accin.

10

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Crear una estructura organizacional que apoye la estrategia.

Decidir las actividades de la cadena de valor que
se van a realizar internamente y las que se
Subcontratarn.
Alinear la estructura organizacional con
la estrategia.

Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos

altos y qu tanto delegar a los administradores
y dems empleados.

2.

La estructura
de una
organizacin
que
corresponde a
los requisitos
de una buena
ejecucin para
una estrategia

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Decidir las actividades de la cadena de valor que se van a realizar

internamente y las que se subcontratarn
Ventajas Estratgicas

Menores costos.
Mayor concentracin
estratgica.
Menos burocracia
interna.
Toma de decisiones
ms gil.
Un mejor arsenal de
capacidades
organizacionales.

Competencias Estratgicas

Competencia esencial en una

competencia distintiva.
Modernizacin de las operaciones
internas, nivelar la estructura de la
organizacin, acelerar la toma de
decisiones internas y acortar el
tiempo que toma para responder a
las condiciones cambiantes del
mercado.
Mejora continua y despus
apalancar sus sociedades con
proveedores capaces.

11

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

La estructura organizacional de
una empresa abarca los acomodos
formales e informales de labores,
responsabilidades, lneas de
autoridad y relaciones de reportes
mediante los cuales se administra
la empresa.
Un buen diseo organizacional
puede contribuir a la capacidad de
la empresa para crear valor para el
cliente y percibir una ganancia.

2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

Modelos mecnicos y orgnicos.

La estructura simple

LAS FORMAS
ESTRUCTURALES
DE LA
ORGANIZACIN

La estructura funcional.

La estructura divisional.

La estructura matricial.
La organizacin en red.

12

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

MODELOS MECNICOS Y ORGNICOS

ENTORNOS ESTABLES

ENTORNOS DINMICOS

BUROCRTICAS

ORGNICAS

Alta especializacin
Relaciones jerrquicas rgidas
Deberes fijos
Alta Normalizacin
Estructuras altas
Canales formales comunicacin
Centralizacin de autoridad
Cohesin con castigos y premios

Equipos multidisciplinarios
Colaboracin horizontal y vertical
Deberes adaptables
Baja Normalizacin
Estructuras planas
Comunicacin informal
(adaptacin mutua)
Descentralizacin de autoridad
Cohesin compartiendo valores

EFICIENCIA
FLEXIBILIDAD

2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

EVOLUCIN DE LA FORMAS ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURA SIMPLE
ADMN

PRODUC.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIN GENERAL

EMPRENDEDOR
VENTAS

COMPRAS

CREATIVIDAD
CRISIS DE LIDERAZGO

ESTRUCTURA EN RED

PRODUCCIN

COMERCIAL

FINANCIERO

ESTRUCTURA DIVISIONAL

ESTABILIDAD (DIRECCIN)
CRISIS DE AUTONOMA

ESTRUCTURA MATRICIAL

DIRECCIN GENERAL

MARKETING

D. ALIMENTACIN

FINANCIERO

D. CUIDADO HOGAR

D. HELADOS

DELEGACIN

DIRECCIN
GENERAL

SOCIO
PRODUCCIN

CONFIANZA

SOCIO

MARKETING

FINANZAS

CRISIS DE CONTROL

PROYECTO 1

SOCIO
PROYECTO 2

COLABORACIN

COHESIN (COORDINAC.)
CRISIS DE REGLAS

13

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE
POCA ELABORACIN ORGANIZATIVA:
Inicio de desarrollo de la organizacin.
Empresas jvenes o pequeos.
ADMN

PRODUCCIN

EMPRENDEDOR

Entornos simples pero dinmicos

Propiedad del negocio coincide con la
direccin.

VENTAS

COMPRAS

Escasa especializacin de puestos

Amplio ngulo de control

CREATIVIDAD

Escaso uso de la departamentalizacin

Autoridad centralizada en emprendedor
Poco uso de la normalizacin

2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA SIMPLE
VENTAJAS

Agilidad en la toma de
decisiones
Rpida adaptacin a los

INCONVENIENTES

Su aplicabilidad a empresas de cierto tamao

La excesiva dependencia del emprendedor
Concentracin de riesgos en el emprendedor

cambios
Estructura de bajo costo

14

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados (diversificados)
Departamentalizacin por funciones
Diseo burocrtico: jerarqua y normalizacin de procesos
Direccin
general

Director
organizacin

Director
produccin

Seccin
confeccin

2.

Seccin
etiquetado

Director
RR.HH.

Director
comercial

Director
financiero

Director
I+D+i

Seccin
inspeccin

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS

Estructura eficiente (alto

INCONVENIENTES

No es apta para diversidad de

volumen de produccin a

productos

bajo costo)

(estructura inflexible)

Apta para entornos

predecibles (estables)

Costos de coordinacin entre

Departamentos.
La no utilizacin de la capacidad
mxima de produccin.

15

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

Empresas que siguen estrategias de

Marketing
corporativo

RR.HH.

Compras

Financiero y
control de gestin

Asuntos
jurdicos

Administracin
y sistemas
D. divisin
cuidado
hogar y personal

D. Divisin
alimentacin

La matriz acta como una CENTRAL DE

INVERSIONES (conglomerado o holding)

Direccin
general

D. divisin
helados y
congelados

diversificacin
Departamentalizacin en base al mercado
Define la estrategia corporativa
Coordina y controla las divisiones
Proporciona apoyo a las divisiones

DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS (unidades estratgicas de negocio):

D. produccin
D. finanzas

Disponen de un responsable de divisin.

D. RR.HH.

Cada divisin dispone de autonoma para operar en su mercado.

La divisin elabora su propia estrategia de negocio.

D. marketing

Se evala cada divisin segn el rendimiento (normalizacin de resultados).

D. zona A

La estructura de cada divisin suele ser por funciones.

D. zona B

2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
VENTAJAS

Flexible para adaptarse al

mercado.

INCONVENIENTES

No opera bien en mercados no

relacionados
El control sobre las filiales

Su capacidad de innovacin.

elimina la innovacin y la asuncin de

Capaz para operar en

riesgos

mercados relacionados.

Multiplicidad de actividades y recursos

La transferencia de
experiencia entre divisiones.

16

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA MATRICIAL
CENTROS DE COSTO

CENTROS DE
BENEFICIO

compras

produccin

Direccin general

marketing

finanzas

I+D+i

sistemas

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZACIN POR MERCADOS

DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL

Parte dinmica de la organizacin

Parte estable de la organizacin

Fomento de innovacin y creatividad

Economas derivadas de especializacin

FLEXIBILIDAD

EFICIENCIA

CADENA DE MANDO MLTIPLE (autoridad compartida)

VENTAJAS

Capacidad para enfrentarse

a entornos dinmicos.
Utilizacin en proyectos de

INCONVENIENTES

Posibles conflictos de autoridad

Elevados costos de administracin
y comunicacin

recursos especializados.

17

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Alinear la estructura organizacional con la estrategia

LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Estructura organizativa que

permite conjugar objetivos de

SOCIO

eficiencia y flexibilidad:
Se favorece la iniciativa del

CONFIANZA

SOCIO

SOCIO

personal
Se potencian las

COLABORACIN (ALIANZA)

comunicaciones formales e
informales
NFASIS EN LA COOPERACIN

Las relaciones se extienden

Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD

al exterior de la empresa

2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tanto

delegar a los administradores y dems empleados
Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada
Estructuras organizacionales
centralizadas

Estructuras organizacionales
descentralizadas

Principios bsicos

Las decisiones deben corresponder

a los administradores en lnea
descendente que tienen la
experiencia, el dominio y el criterio
para decidir cul es el mejor o ms
sabio curso de accin.
El personal de niveles inferiores no
cuenta con los conocimientos, el
tiempo ni la inclinacin para
manejar de forma adecuada las
labores que desempean.
Un fuerte control desde arriba es
un medio eficaz para coordinar las
acciones de la empresa.

Principios bsicos

La autoridad para tomar decisiones

debe quedar en manos de las personas
ms cercanas y familiarizadas con la
situacin, y estas personas deben estar
capacitadas para tener un buen criterio.
Quienes tienen autoridad para tomar
decisiones deben estar capacitados para
ejercer un buen criterio.
Una compaa que depende del capital
intelectual combinado de los empleados
puede superar a una compaa de
dominio y control.

18

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2.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tanto

delegar a los administradores y dems empleados
Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada
Estructuras organizacionales
centralizadas

Principales ventajas

2.

Establece la rendicin de
cuentas mediante un estricto
control desde arriba.
Elimina el conflicto de metas
entre quienes tienen diferentes
perspectivas o intereses.
Permite una toma de decisiones
gil y un fuerte liderazgo en
situaciones de crisis.

Estructuras organizacionales
descentralizadas

Principales ventajas

Alienta a que los administradores de

niveles inferiores y empleados que
constituyen las bases ejerzan su
iniciativa y acten responsablemente.

Promueve una mayor motivacin y

participacin en el negocio por parte de
ms personal.

Ofrece nuevas ideas y pensamiento

creativo.

Permite momentos de respuesta rpida.

Implica a menos niveles

administrativos.

TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tanto

delegar a los administradores y dems empleados
Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada
Estructuras organizacionales
centralizadas

Principales desventajas

Alarga los periodos de respuesta de

quienes estn cerca de las
condiciones del mercado porque
deben conseguir la aprobacin para
sus acciones.

No fomenta la responsabilidad
entre los administradores de nivel
inferior y los empleados que
constituyen las bases.

Desalienta que los administradores

de nivel inferior y empleados que
constituyen las bases ejerzan
cualquier iniciativa, ya que deben
esperar hasta que se les diga qu
hacer.

Estructuras organizacionales
descentralizadas

Principales desventajas

La alta administracin carece de un

control total; los ejecutivos
pueden desconocer las acciones
que emprendi el personal
facultado bajo su mando.
Pone a la organizacin en riesgo si
resulta que los empleados
facultados toman malas
decisiones.
Perjudica la colaboracin entre
unidades.

19

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FIN

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