LA EVOLUCIN DE LOS CRITERIOS EMPRESARIALES Y GERENCIALES

Por Prof. Mag. Jorge E. Acea

La gerencia tiene una edad avanzada. Podemos calcularle aproximadamente trescientos aos,
si rastreamos sus races hasta los principios de la administracin, concebida sta como campo
de estudio y no slo como prctica. Recordemos que Adam Smith y David Ricardo nacen en
1723 y 1772, respectivamente. A efectos de mantener un paralelismo que facilite la ubicacin
del lector, tngase en cuenta que Montevideo fue fundada por los espaoles en l726.

El propsito de este tramo es resumir la evolucin del criterio gerencial y empresarial una
dualidad implcita - a travs del siglo XX e ingresando en el XXI, empleando como nica
gua el "concepto clave" en cada etapa de dicha evolucin, o lo que podra definirse como "el
centro del escenario", de acuerdo a mi interpretacin personal como autor del estudio. Pero,
antes de iniciar este viaje por un siglo que ha terminado y el comienzo del que le sigue, es
justo resaltar el aporte del economista francs J.B. Say (1767-1832) quien cre el concepto
"entrepreneur" dndole el sentido de "empresario director de recursos, orientndolos hacia
inversiones cada vez ms productivas para crear riqueza".

Por qu este breve homenaje al economista Say?

Porque l nos da un contundente ejemplo de "anticipacin". Repasemos las palabras de su

definicin de "entrepreneur" y, luego, pensemos cules son hoy algunos criterios bsicos de
nuestro mundo empresarial. Seguramente vendrn a nuestra mente conceptos tales como
productividad del tiempo, retorno sobre la inversin, desempeo productivo, capital humano,
segmento de mercado, etc. Ya entrados en el tercer milenio, estamos comenzando a entender
que la productividad no es un fin en s misma, sino un medio para crear riqueza, como lo
estableca en 1816 el economista Say.

Qu sucedi fundamentalmente en el transcurso del siglo XX, para llegar a esta conclusin
anunciada hace casi trescientos aos?

Qu suceder en el

siglo XXI en el mundo

empresarial?

Responder a estas preguntas es otro cometido de esta redaccin.

EL TRABAJO

Comencemos nuestro recorrido. A partir de 1814, segn C. Maggi (2011), la economa del
mundo occidental dar un salto sin precedentes. Aplicando la fuerza del vapor, George
Stephenson hace funcionar la primera locomotora. Contando con motores a vapor, minas de
hierro y de carbn, Inglaterra se convertir en el centro del mundo; estaba en condiciones de
crear riqueza de un modo nuevo A este cambio repentino, que es una innovacin puramente
tcnica, se le llam Revolucin Industrial, y cambi el mundo para siempre.

La cronologa comparada propuesta por Maggi, nos muestra al comienzo de 1814

dos

ejrcitos patriotas, uno porteo y otro oriental, sitiando Montevideo, ltimo baluarte del
imperio espaol en esta parte de Amrica. En ese ao, el ejrcito porteo saquea Montevideo
y al ao siguiente la ciudad es reconquistada por los orientales artiguistas. De 1817 a 1830
tiene lugar el dominio luso-brasileo.

A partir de la Independencia escribe Maggi durante 74 aos, los orientales, soberanos y

libres de invasiones extranjeras, se ocuparon personalmente de mantener una guerra civil casi
continua hasta 1904. William H. Hudson, que presenci tres cuartos de tantas barbaries, le
llam al pas la tierra purprea, impresionado por la sangre derramada. Lo extraordinario
de esta historia poltico-funeral refiere a la facundia de la economala poblacin aumenta y
los indicadores econmicos dicen maravillasla cifra de la exportacin mensual de cueros
seala para los aos 1839-42 cifras rcord de exportacin, en el entorno de 100.000 cueros
cada 30 daspara una ciudad de 20.000 habitantes,en 1845, 37 boutiques francesas
instaladas en la calle principal, 25 de Mayo

Jos P. Barrn y Benjamn Nahum (1967) escriben: El movimiento intelectual fue tan
intenso que se dieron las bases para establecer la Universidad en 1849. En lo concerniente al
trabajo industrial, corresponde destacar la instalacin en Fray Bentos de la empresa Giebert
et Comp. en 1863, absorbida en 1865 por la Liebig Extract of Meat Co. Ltd. que produjo
extracto de carne en grandes cantidades y export a distintas partes del mundo, tanto a los
pases europeos en guerra como a las expediciones de Stanley en Africa y de Nansen en el
Polo Sur. Era tan famoso el extracto de carne que Julio Verne lo eligi para darles el primer

desayuno en la Luna a sus personajes del famoso libro registra Ren Boretto Ovalle en
Historiografa de la ciudad de Fray Bentos, citado por Carlos Maggi.

La

Guerra de Secesin en Estados Unidos afect la produccin algodonera y, en

consecuencia, se increment la demanda de lana en el mercado internacional. Aprovechando

esa oportunidad, los estancieros uruguayos, siempre segn Maggi, comenzaron a mejorar sus
estancias, montar una operacin mixta de ovinos y vacunosy en poco tiempo la lana
superara a los cueros en cuanto a ventas en el exterior. La produccin lanar hizo que se
pasara del estanciero-caudillo al estanciero-empresario; y un empresario necesita ambiente
propicio para afirmar su negocio. Otro dato histrico relevante lo constituye la fundacin de
la Asociacin Rural del Uruguay por un conjunto de hacendados, el 3 de Octubre de 1871;
ste ser el grupo de presin ms importante del siglo XIX, segn Maggi.

En la dcada de 1880, Frederick Winslow Taylor coloc el trabajo manual en medio del
escenario, desarrollando y expandiendo sus doctrinas sobre la Organizacin Cientfica del
Trabajo. Nacido en Germantown, cerca de Filadelfia, en 1856, Taylor no pudo terminar sus
estudios universitarios en Harvard, debido a graves dolencias en su vista. Dedicado de lleno al
trabajo industrial en la Midvale Steel Company, recorri todas las escalas desde su primer
puesto como pen hasta alcanzar, seis aos despus, el cargo de Ingeniero Jefe. Taylor
estudi las condiciones que contribuan a lograr un mejor rendimiento de una operacin
especfica. Estudi el trabajo cientficamente y fue encontrando formas de perfeccionarlo
desde un ngulo cientfico. Una de sus observaciones ms interesantes fue la llamada
"holgazanera sistemtica" que consiste en la creencia de los trabajadores en que si cada uno
de ellos incrementara su produccin, se reducira el nmero de obreros en actividad y se
creara una falta de trabajo en perjuicio de todos. El criterio se complementa con otra
conclusin: siempre que se establece un salario uniforme para obreros que realizan un trabajo
similar, los mejores disminuyen su ritmo para nivelarse con los menos productivos. Estos
trabajadores aplicaban un razonamiento difcil de responder: "Por qu tengo yo que trabajar
ms que este haragn que gana tanto como yo y que produce dos veces menos?". De lo que se
deriva la primera razn de holgazanera: "no producir ms que el colega igualmente
retribuido".

Jean Dubas, en "El Mtodo Cientfico", destaca cinco principios establecidos por Taylor en
materia de organizacin de trabajo:
3

1. Estudiar y determinar la tcnica especial de cada operacin.

2. Transmitir sistemticamente esta tcnica al obrero.
3. Separar las funciones de preparacin (que incumben a la direccin) de las de ejecucin
(confiadas al obrero).
4. Especializar las funciones de la direccin tanto como las de la ejecucin.
5. Distribuir equitativamente los beneficios generados por el aumento del rendimiento, entre
la direccin y los obreros.

Peter F. Drucker rinde tributo a Taylor cuando en los Cap. 16, 17 y otros de "La Gerencia",
expresa: "Taylor fue el primer hombre en la historia para quien el trabajo no fue cosa
sobrentendida, y que en cambio lo examin y estudi. Su enfoque del trabajo es todava la
base esencial. Y si bien es cierto que en su enfoque del trabajador Taylor era sin duda un
hombre del siglo XIX, no lo es menos que parti de objetivos sociales ms que directivos o
gananciales. El deseo de liberar al trabajador de la carga de las tareas pesadas, destructivas del
cuerpo y el alma, fue el factor que indujo a Taylor a realizar sus estudios y lo motiv
constantemente. Adems, abrigaba la esperanza de anular la Ley de Hierro de los salarios de
los economistas clsicos (includo Marx) que condenaban al trabajador a la inseguridad
econmica y a la pobreza permanente. La esperanza de Taylor -que se ha realizado en gran
parte en los pases avanzados- fue posibilitar un nivel decente del trabajador mediante el
aumento de la productividad del trabajo".

Taylor falleci en Filadelfia el 21 de Marzo de 1915, y nos leg conocimientos para mejorar
la productividad del trabajador manual. En su poca el valor del trabajo superaba al valor del
conocimiento. El nmero de unidades producidas por hora de trabajo o por kilo de materia
prima nos da una medida de productividad del trabajo manual. La diferencia con el trabajo
basado en el conocimiento como lo pretendemos hoy - radica en que en este caso la
productividad es determinada por la calidad de las unidades elaboradas.

As como Taylor coloc el trabajo industrial en el centro de la escena, Fayol hizo lo propio
con el trabajo administrativo. Henri Fayol (29 de Julio de 1841 - 19 de Noviembre de 1925)
estudi en la Escuela de Minas de Saint - Etienne y realiz toda su carrera, segn Jean Dubas,
en la Sociedad de Commentry - Four - Chambault y Decazeville donde alcanz la posicin de
Director General.
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En "La Administracin Industrial y General", Fayol distingue seis grupos de operaciones en la

empresa:

1. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin).

2. Operaciones comerciales (compras, ventas, intercambios).
3. Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales).
4. Operaciones de seguridad (proteccin de los bienes y personas).
5. Operaciones de contabilidad (inventarios, balances, costos, estadsticas).
6. Operaciones administrativas (previsin, organizacin, coordinacin, control).

La funcin administrativa era, a su vez, separada en cinco actividades "secundarias", a saber y

en el modo de decir de la poca:
Prever: Escrutar el porvenir y estructurar el programa de accin.
Organizar: Constituir el doble organismo material y social de la empresa.
Mandar: Hacer trabajar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
Controlar: Vigilar que todo suceda de acuerdo con las normas establecidas y las rdenes
dadas

El mrito esencial de Fayol radica en haber puesto en evidencia la similitud entre la empresa y
el organismo viviente.

Obviamente, el criterio cientfico de Taylor y Fayol - con sus supervisores tomatiempos y sus
mediciones precisas - levant olas de resistencia en el mundo laboral. Cuando alguien hace
su trabajo libremente, cuando nadie "lo molesta", se siente bien; aunque quien "lo molesta"
est interesado en su bienestar, en facilitar la tarea. El msculo por encima del cerebro parece
ser un rasgo social que se opona a los pensadores de aquella poca.

LA GENTE QUE TRABAJA

As llegamos a la segunda escala de nuestra excursin, la cual nos ofrece un panorama

diferente. La doctrina de la Organizacin Cientfica del Trabajo ayud a las empresas a crecer
5

y prosperar; pero los costos humanos fueron cada vez ms elevados y las resistencias
humanas se constituyeron en barreras cada vez ms slidas. La sociedad necesitaba para su
progreso el surgimiento de gente orientada hacia la gente. Y as fue que, a principios de la
segunda dcada, Pierre S. du Pont (1870 - 1954) y Alfred P. Sloan (h) (1875 - 1966) utilizaron
por primera vez el criterio de la "descentralizacin" en la Compaa du Pont y en General
Motors. Se adjudica a estos dos pioneros la concepcin de los sistemas hacia objetivos y el
planeamiento estratgico.

La ciencia de la administracin impulsada por Fayol se expandi gracias al aporte de los

americanos Frank y Lillian Gilbreth (1868 - 1924) y (1878 - 1972), Henry Gantt (1861 1919), Mary Parker Follett (1868 - 1933) y Chester Barnard (1886 - 1961); los britnicos Ian
Hamilton (1853 - 1947) y Cyril Burt (1883 - 1972), y el australiano Elton Mayo (1880 1949). Estos ltimos (Burt y Mayo) son los escengrafos de esta etapa. Ellos estudiaron y
desarrollaron en Harvard la Psicologa Industrial y las Relaciones Humanas y las aplicaron al
mundo del trabajo.

En el centro del escenario, el trabajo fue desplazado por la gente que trabaja. Y la diferencia
no es minscula.

Con Mayo nace en aquella poca y en Occidente la "Gerencia

Participativa": la gente participando en metodologa de supervisin y gerencia. Sus ideas son

comunicadas en obras tales como: "Los Problemas Sociales de una Civilizacin Industrial",
Londres, Routledge & Kegan, 1949 y "Los Problemas Humanos de una Civilizacin
Industrial", Boston, Harvard Business School, 1946.

No fueron los japoneses quienes inventaron la gerencia participativa como afirman, incluso,
algunos superficiales autores norteamericanos en sus artculos. No todo es tan actual; no se ha
inventado el mundo hoy. Ahora se comienza, por razones de evolucin, a llevar a cabo, a
comprobar que lo que hemos estudiado y aprendido debe salir de la biblioteca e integrarse al
trabajo.

El mundo se mantiene en movimiento gracias al empuje proporcionado por diferentes

generadores de fuerza. No se trata slo del aporte realizado por el mundo de la economa, o
por el mundo de la universidad, o por el mundo del deporte, de las artes o de la religin. El
progreso requiere que todo el aporte sumado se transforme en trabajo, en un trabajo de calidad
que promueva una superior calidad de vida. Esta transformacin permanente ha logrado que
6

el concepto bsico gente fuera evolucionando de material humano a recursos humanos

a factor humano a capital humano desembocando en capital intelectual.

LAS RELACIONES HUMANAS

Los primeros estudios de Elton Mayo (The Harvard Studies) ofrecan una visin quizs
demasiado romntica: los trabajadores tienden a apiarse en grupos informales a fin de llenar
un vaco en sus vidas, vaco que resulta de una necesidad bsica de cooperacin y
camaradera que las organizaciones industriales modernas han ignorado. Adems, estos
grupos informales podran ejercer un empuje sobre la motivacin de los trabajadores de
mayor poder an que la fuerza combinada de dinero, disciplina y hasta la propia seguridad de
trabajo.

El estilo gerencial vigente en la poca haba creado trabajadores que consideraban el trabajo
como un intercambio impersonal de tarea por dinero. La sociedad en general y la industria en
particular conceban al trabajador como mquina insensible slo estimulada por un inters
econmico personal. Para Hersey y Blanchard, autores de "Gerencia del Comportamiento
Organizacional", el desarrollo de grupos informales constitua una acusacin a este tipo de
sociedad.

"La prescripcin de Elton Mayo -expone Sal W. Gellerman, ( 1963 ) en "Motivation and
Productivity"- era cultivar mejores comunicaciones de modo que la gerencia y los
trabajadores asumieran en todo momento una actitud armoniosa en sus relaciones, y poner la
supervisin a cargo de hombres que demostraran un respeto natural hacia sus semejantes. Los
supervisores deberan ser entrenados en habilidades para escuchar, comprender y obtener
cooperacin -toda una diferencia con la clsica imagen del jefe-ttere".

El entorno laboral que estudiaron Mayo y sus colaboradores se caracterizaba por la rutina, el
tedio y las tareas super simplificadas; un medio ambiente que negaba al ser humano la
satisfaccin de sus necesidades de respeto, estima y auto-realizacin, y slo responda a sus
demandas fisiolgicas y de seguridad. La consecuencia de este entorno despersonalizado era
la frustracin, la tensin y la ansiedad en un escenario laboral dominado por el trabajo como
paradigma y generando personas que se sentan sub-valoradas, confundidas y desapegadas en
7

sus empleos. Mayo acu el trmino "anomia" para definir estos sentimientos de desamparo
generados por un mbito laboral "sin normas" ni polticas que reconocieran la presencia de
seres humanos de carne y hueso.

Esta "anomia", que constitua una verdadera enfermedad social, era particularmente visible en
los ambientes industriales debido a una gerencia que haba elaborado una negativa concepcin
de la naturaleza humana. Mayo la llam "Hiptesis Canalla" (Rabble Hypothesis) pues
asuma que, en general, la fuerza laboral era un lote ms bien despreciable cuya nica
motivacin evidente era ganar el mximo trabajando el mnimo.

La "anomia" preexista entre las personas an antes de su ingreso al mundo del trabajo. Pero
era en las plantas industriales donde se profundizaba debido al mortal anonimato que all
envolva al trabajador. Segn Mayo, el ser humano no estaba diseado para sobrevivir en un
ambiente que haca tan poca distincin entre l y una mquina.

El esfuerzo pionero de Mayo por colocar a la gente en relacin en el centro del escenario
condujo a una notable serie de estudios que comenzaron poco despus de la Segunda Guerra
Mundial en el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan. El ms
adelantado intrprete de los Estudios de Michigan fue Rensis Likert, quien acus a la gerencia
de haber sido demasiado lgica, demasiado orientada hacia resultados tangibles y demasiado
distante del factor "personalidad".

Likert elabor una "teora modificada" de organizacin y gerencia, en la cual no propone un

cambio radical de actitudes, sino una reinterpretacin de algunas ideas ortodoxas sobre cmo
dirigir los negocios. Segn Gellerman: "la gerencia no ha reconocido que los empleados son,
o pueden ser, activos que merecen tanta atencin y planeamiento como los activos materiales
y que daar la moral o la motivacin de sus activos humanos debe ser contabilizada como una
prdida, y una prdida seria". Likert expuso su criterio en "La Organizacin Humana" y en
"Nuevos Modelos de Management".

Tambin le debemos a Elton Mayo el haber preparado el camino para la obra de Douglas
McGregor del muy famoso Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT).

LOS RECURSOS HUMANOS

Expone McGregor (1969) en el prefacio de "El Aspecto Humano de las Empresas": "Aunque
poseysemos mtodos que nos permitiesen desarrollar a la perfeccin la tarea de seleccionar
jvenes con capacidades de altos ejecutivos, las ventajas prcticas para la industria seran
deleznables en las condiciones actuales. La razn es que no sabemos todava bastante sobre la
utilizacin del talento, la creacin de un clima orgnico que contribuya al desarrollo humano.
El hecho indiscutible es que estamos muy lejos de calibrar las posibilidades de los recursos
humanos que actualmente venimos seleccionando para la industria".

Por su parte, Chris Argyris, desde la Universidad de Yale, estudiaba los efectos producidos
por las prcticas gerenciales en las personas del mundo del trabajo. Rensis Likert, Douglas
McGregor y Chris Argyris colocan en el centro del escenario un nuevo concepto: los
"recursos humanos".

Chris Argyris parta de una premisa bastante entristecedora: una organizacin que pretenda
"administrar" sus recursos humanos, debe necesariamente reducirlos a proporciones
"administrables" y, por consiguiente, des-vitalizadas. Las personas, de una forma u otra, sern
daadas por la organizacin aunque el dao no tendr por qu ser fatal o incontrolable.

Seala Sal W. Gellerman, comentando el criterio de Argyris: "En la mayora de las

organizaciones, especialmente en los ms bajos niveles jerrquicos, se espera que los
empleados hagan slo lo que se les dice y dejen el pensar a sus capataces, cuya capacidad
para hacerlo es un perenne pleito entre las personas que supervisa. Millones de personas
adultas son obligadas a pasar cuarenta horas por semana suprimiendo su poder mental a
efectos de mantener un sistema que no es tan eficiente como parece".

El ncleo de la teora de Argyris cuestiona la capacidad de las organizaciones gerenciadas con

criterios tradicionalistas, para satisfacer las necesidades normales de un ser maduro. Argyris
se apoya en el individuo que ingresa al trabajo fsicamente maduro, pero cuya madurez
emocional puede variar entre extremos de alto desarrollo a una total infantilidad. Y as
construye su teora de "inmadurez-madurez" que puede esquematizarse de la siguiente
manera:

Rasgos de inmadurez

Rasgos de madurez

Pasividad.................................................. Actividad
Total dependencia.................................... Relativa independencia
Pocos modos de comportamiento.............Varios modos de comportamiento
Intereses superficiales y errticos............. Intereses profundos y definidos
Perspectiva de corto plazo........................ Perspectiva de largo plazo
Posicin de subordinado........................... Posicin de par o superior
Poca conciencia de s mismo.................... Auto-concepto y control

Por su parte, Rensis Likert defendi la necesidad de considerar "activos" que requieren
adecuada administracin, tanto a los recursos econmicos como a los recursos humanos. Y
elabor un abanico de posibilidades para ubicar los estilos gerenciales en cuatro sistemas:

SISTEMA 1 - Direccin autcrata y verticalista. Uso alternado de garrote y

zanahoria.
Necesidades atendidas slo a nivel fisiolgico y de seguridad.
Mnima interaccin superior-subordinado efectuado con temor y
desconfianza.

SISTEMA 2 - Direccin condescendiente. Grandes decisiones en la cpula

y muchas decisiones en niveles inferiores, dentro de un
marco preestablecido.
Comunicacin vertical muestra condescendencia de
parte de los superiores y precaucin de parte de los
subordinados.

SISTEMA 3 Direccin muestra

sustancial, aunque no completa,

confianza en subordinados. Polticas mayores y decisiones generales

en la cumbre.
Numerosas decisiones especficas en niveles inferiores.
Comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo. Cierto grado de
participacin es usado para motivar a los trabajadores.

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SISTEMA 4 - Direccin muestra total confianza en la estructura. Toma de decisiones

ampliamente distribuida en la organizacin.
Comunicacin fluye vertical y horizontalmente. Generosa participacin
de funcionarios en fijacin de objetivos y apreciacin de progreso. Alto
grado de confianza en la interaccin superior-subordinado.

Los sistemas 1 y 4 se aproximan a las Teoras X e Y de Douglas McGregor, quien las

describi con las siguientes palabras:

TEORA X

1. El ser humano comn siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
2..Debido a esta tendencia la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar
por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

TEORA Y

1- Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El desarrollo del esfuerzo

fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
2- El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos. El hombre debe controlarse y dirigirse a s mismo en
servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
3- Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro. Las ms importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la
satisfaccin de las que hemos llamado "necesidades de la personalidad" y "realizacin de
s mismo", pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado para lograr los
objetivos de la organizacin.

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4- El ser humano comn se habita en las debidas circunstancias no slo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades. El rehuir responsabilidades, la falta de ambicin y la
insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.
5- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de
grandes, no pequeos, sectores de la poblacin.
6- En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Progresivamente, el nfasis en la tarea va convirtindose en nfasis en la persona y nos vamos

aproximando a la siguiente escala de nuestro viaje, en la cual veremos subir a escena a la
MOTIVACIN HUMANA.

LA MOTIVACIN HUMANA

La transicin entre los conceptos elaborados por aquellos autores orientados hacia el ser
humano como recurso y los conceptos de otros autores orientados hacia el factor motivacional
parece ser insignificante. Pero se trata slo de una apariencia engaosa. Para comprender
bsicamente las diferencias ms notables entre los dos enfoques, conviene ahora destacar las
contribuciones fundamentales de Herzberg, McClelland y Maslow.

Frederick Herzberg realiz una tarea de investigacin concentrada en aspectos tales como la
auto-estima y la actualizacin personal, cualidades propias de la gente madura, coincidiendo
con algunos enfoques de Argyris.

Ha contribuido al mundo del trabajo con su propuesta sobre "factores de higiene y factores de
motivacin". Los primeros se refieren al ambiente en el que se desarrolla la labor y fomentan
la satisfaccin primaria de la persona en el trabajo. Los segundos se refieren especficamente
al trabajo y tienen como objetivo motivar al personal hacia desempeos superiores.

Son factores de higiene: las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, las polticas
empresariales, la estabilidad laboral, el salario y el prestigio, entre otros. Son factores
12

motivadores: el incremento de responsabilidad, el trabajo desafiante, el reconocimiento por

logros, el desarrollo profesional y el crecimiento personal.La satisfaccin de las necesidades
"higinicas" contribuye a eliminar los malestares bsicos, mientras que los motivadores
estimularn al individuo a crecer y madurar.

Aunque parezca obvio, vale la pena destacar que los factores motivadores no funcionarn en
ausencia de los factores de higiene. Y stos producirn un efecto insignificante si no son
potencializados por los motivadores.

Harzberg y su equipo del Servicio Psicolgico de Pittsburgh ofrecen una nueva visin de la
gente que trabaja. Estamos ante personas completas que pueden ser adecuadamente motivadas
si elevan su autoestima y si encuentran en el trabajo un medio para su realizacin personal.
Las posibles medidas a tomar son el perfeccionamiento de las tareas, la rotacin de funciones
dentro de una misma rea, la extensin del rea de trabajo y el incremento de la
responsabilidad, o sea diversas formas de lograr un "enriquecimiento del trabajo". Este
trmino es definido como "una estrategia para producir un cambio de actitudes y conductas",
por Robert E. Tannehill en su obra "Enriquecimiento del Trabajo".

Los siguientes ejemplos especficos de motivadores para enriquecer el trabajo dan una
muestra clara del nuevo aire que se respira en esta etapa de nuestro recorrido:
Encargar a un supervisor la elaboracin de un programa completo de abastecimiento, de
seguridad o un sistema de control de inventarios.
Delegar en un equipo voluntario de secretarias la creacin de un sistema de archivo para
toda la empresa.
Dar participacin a los vendedores en la fijacin de objetivos a alcanzar en sus propias
zonas.
Publicar en la empresa logros destacados del personal en actos de servicio.

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 Permitir que supervisores del Departamento de Control de Calidad sustituyan

ocasionalmente a supervisores de produccin.
Programar visitas de supervisores de planta a clientes importantes acompaando a
supervisores de ventas.
Permitir que el operador de una mquina elija y compre un nuevo modelo cuando sea el
momento de hacerlo.

La implantacin de un programa de enriquecimiento del trabajo puede aumentar sus

posibilidades de xito si se conduce sobre algunas vas claves, a saber:
Unidades operativas homogneas que puedan realizar actividades lo ms integrales
posible.
Mecanismos de retroinformacin que mantengan al personal al tanto de los avances en los
programas en que actan.
Escalas de ascenso en cada rea, complementarias de la estructura jerrquica tradicional,
para dinamizar la carrera en el trabajo.
Relaciones especficas y delimitadas entre funcionarios y los receptores de sus servicios
(tanto dentro como fuera de la empresa) para desarrollar el sentido de responsabilidad y
pertenencia.
Anlisis vertical y horizontal de procesos y responsabilidades, para mejorar la delegacin y
la ejecucin.

Una observacin prctica resulta imprescindible en esta instancia de nuestro viaje: cualquier
intento de abordaje de estos mtodos sin una adecuada preparacin expondr a la empresa a
un juego entrelazado de riesgos; se gastar improductivamente una importante suma de
dinero, se dilapidar el costoso recurso tiempo, se malograr el esfuerzo fsico y mental y se

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perder la confianza de la gente, lo que dificultar nuevos intentos de perfeccionar los

mtodos e incrementar la productividad.

Los Estudios de Pittsburgh alimentaron la obra de F. Herzberg, B. Mausner y B. Snyderman,

"The Motivation to Work", New York, John Wiley & Sons, Inc., 1959.

Un enfoque diferente, aunque complementario, fue el adoptado por David C. McClelland y

sus colaboradores en la Universidad de Harvard, quienes estudiaron un factor motivacional
que tena especial efecto sobre grupos posiblemente minoritarios de la gente: la necesidad de
logro. Dentro de estos grupos, seguramente, se encontraban personas con vocacin de
empresarios.

Los estudios realizados en Pittsburgh y Harvard mostraron que las personas motivadas por el
logro exhiben algunos rasgos caractersticos de personalidad: fijan objetivos difciles pero
potencialmente alcanzables; prefieren trabajar en la solucin de un problema en lugar de dejar
la solucin en manos de la casualidad; asumen riesgos de moderada intensidad que enfrentan
con un realismo agresivo; se muestran ms interesados en el logro personal que en la
recompensa por el xito alcanzado y no estn interesados en opiniones sobre su desempeo
sino que desean retroinformacin sobre la evolucin de sus actividades.

El "factor logro" puede ser profundizado en dos trabajos de McClelland y su equipo: "The
Achievement Motive", New York, Appleton-Century-Crofts, 1953 y "The Achieving
Society", Princeton, Van Nostrand Co., 1961.

Y as llegamos en este viaje a los dominios de Abraham H. Maslow, uno de los ms famosos
y tambin discutidos investigadores de la naturaleza humana. El criterio de Maslow es
claramente opuesto a los principios de Freud, orientados hacia la enfermedad y la agresin.
Maslow se apoya en la salud y los valores del ser humano, quien, en determinada instancia
siente la necesidad de convertirse ms y ms en lo que realmente es. Y de llegar a ser todo
aquello de lo que es capaz de ser. En sus propias palabras "lo que una persona puede ser, debe
ser". De esta forma explicaba un concepto al que dedic gran parte de su trabajo, la
autorrealizacin. En "El Hombre Autorrealizado" (Towards a Psychology of Being) expone
sus proposiciones bsicas de una psicologa del desarrollo y de la autorrealizacin que
pueden ser resumidas de la siguiente manera:
15

 Tenemos una naturaleza interior, esencial, dada, "natural", "material en bruto", raz
hereditaria, en gran parte inconsciente.
Algunas caractersticas de esta naturaleza son normales a toda persona y otras son nicas
de la persona. Las primeras son especficas como la necesidad de amor. Las segundas son
idiosincrticas como el genio musical.
Esta naturaleza interior, aunque dbil, posee una fuerza dinmica, un impulso a la
realizacin personal que se constituye o puede constituirse en bsqueda de la propia
identidad. Esta fuerza posibilita toda educacin y autoperfeccionamiento, puesto que la
persona es "su propio proyecto" y se hace a s misma.
Si esta naturaleza interior es frustrada, se producen enfermedades psicolgicas. Si, por el
contrario, se le estimula y apoya conduce a la salud psquica del adulto. La autorrealizacin
es un grado de salud, as como la humanidad integral.
Las diferentes definiciones de "realizacin personal" tienen en comn: la aceptacin y
expresin de la naturaleza interior y la mnima presencia de enfermedades, neurosis o
psicosis.
Para que la realizacin personal sea posible es necesario utilizar y ejercitar las capacidades,
los rganos y los sistemas orgnicos. Este uso produce satisfaccin y el desuso irritacin.
Si la capacidad no es desarrollada se convierte en centro de enfermedad.
Existen dos mundos diferentes: un mundo natural (compuesto por hechos inflexibles) y un
mundo psquico (constitudo por deseos y esperanzas). La persona sana puede vivir en
ambos mundos simultneamente.
La autorrealizacin es un proceso disponible para todas las personas pero estimulado en
una minora de las personas adultas (Maslow las estima en 1%) e implica dolores adems
de placer. Se entiende por dolores, adems de fsico, el dolor moral, los riesgos, las
renuncias y las exigencias.

16

 El desarrollo necesita un sistema de valores, una filosofa vital, en el que podamos creer y
al cual consagrarnos. Muchas perturbaciones en nios y adolescentes son consecuencia de
la incertidumbre de los adultos ms prximos acerca de sus valores.
La realizacin personal resuelve dicotomas al hacer factible la percepcin de los opuestos
como unidades (trabajo-diversin, vocacin-pasatiempo). Cuando el deber es agradable y
el placer se encuentra en el cumplimiento del deber, ambos pierden sus fronteras. En la
ms elevada madurez se incluye una cualidad de infantilidad y en los nios sanos se
encuentran cualidades de autorrealizacin madura.
La realizacin personal no es trascendencia de todos los problemas humanos. Los seres
humanos sanos tambin viven conflictos, sufren frustraciones y tristezas.
La realizacin personal no es general: se logra a travs de la femineidad o la masculinidad.
El individuo debe ser una mujer sana, realizada en su femineidad o un hombre sano,
realizado en su masculinidad.
De Freud hemos aprendido que el pasado existe actualmente en la persona. Ahora debemos
aprender de la teora de la realizacin personal que el futuro tambin existe en la persona,
bajo la forma de ideales, objetivos, misiones, potencialidades.

Como deduccin de lo anterior podemos identificar como base de su criterio, la conclusin de

Maslow acerca de que "aqul para quien no hay futuro, se ve reducido a lo concreto, la
desesperanza y el vaco, en lugar de contar con la ilimitacin, la esperanza y la plenitud".

Refirindose al trabajo en las empresas, tema al cual dedic su obra Eupsychian

Management, Maslow expone algunos pensamientos que fueron juzgados como agresivos y
molestos: "Una sociedad o una institucin puede definirse, a este respecto, como promotora o
inhibidora de la autorrealizacin de sus componentes... Qu condiciones de trabajo, qu tipo
de trabajo, qu tipos de direccin y qu clases de recompensa o premio podrn ayudar a la
naturaleza humana a desarrollarse hacia hitos cada vez ms altos? Es decir, cules son las
mejores condiciones de trabajo para conseguir la plenitud personal?... El problema de la

17

direccin (en cualquier organizacin o sociedad) puede entonces enfocarse de un modo

distinto; cmo establecer condiciones sociales en una organizacin cualquiera de modo que
los objetivos del individuo se confundan con los objetivos de la organizacin. Cundo ser
esto posible? Cundo ser imposible? Cundo nocivo? Cules con las fuerzas que
fomentan la sinergia social e individual? Qu fuerzas, por otro lado, acrecientan el
antagonismo entre individuo y sociedad?... Puede presuponerse que la teora econmica
clsica, al estar basada en una teora inadecuada de la motivacin humana, podra ser tambin
realidad biolgica de las necesidades humanas superiores, incluyendo en ella el impulso hacia
la autorrealizacin y el amor hacia los valores superiores. Estoy seguro que puede afirmarse
algo similar respecto a la ciencia poltica, a la sociologa y a todas las ciencias y profesiones
humanas y sociales".

Quien intente estudiar algunos conceptos centrales de A. Maslow sobre el tema especfico de
la motivacin humana podr encontrar seis caractersticas de los factores que motivan a las
personas "realizadoras" como el autor denominaba a las personas sanas:
Las personas autorrealizadoras

(ms maduras, ms plenamente humanas) con sus

necesidades bsicas satisfechas (pertenencia, afecto, respeto, autoestima), estn motivadas

en otros sentidos superiores, denominados "metamotivaciones".
Tales personas se dedican a tareas vocacionales, trabajos que realmente aman, misiones
que desean cumplir. La persona "encaja" en la tarea.
Se produce una relacin transaccional: el "quiero" coincide con el "debo".
Se trasciende la divisin trabajo-juego.
Se identifican con su trabajo y no se conciben a s mismas dedicadas a otra cosa.
Aman sus tareas porque encarnan valores intrnsecos; en ltima instancia, aman los valores
ms que el trabajo como tal.

18

 Son ejemplos de motivaciones y gratificaciones de las personas autorrealizadoras obtenidas

mediante su trabajo: el deleite por frenar la crueldad y la explotacin, la eleccin de sus
propias pocas causas, el rechazo a la publicidad y los honores, la atraccin por lo
misterioso y lo desafiante y el deleite por apoyar la realizacin de los jvenes.

No deberamos dejar esta escala de nuestro itinerario por los criterios gerenciales sin resaltar
la importancia cada vez ms trascendente del significado de este factor clave denominado
MOTIVACIN HUMANA.

Robert E. Tannehill la defini como "una influencia que proporciona incentivos en el

comportamiento".

Hersey y Blanchard han escrito que: "la motivacin de una persona depende de la fuerza de
sus motivos. Los motivos son a veces definidos como necesidades, deseos, tendencias o
impulsos dentro del individuo. Los motivos estn dirigidos hacia metas que pueden ser
conscientes o subconscientes".

Para Sal W. Gellerman es "nuestra especulacin sobre el propsito de alguien, que

usualmente esperamos encontrar en algunas metas inmediatas u obvias como el dinero, la
seguridad o el prestigio. Aunque los anlisis muestran que las metas particulares que la gente
parece estar persiguiendo, son instrumentos para alcanzar otra meta ms importante... El
propsito ltimo de todo individuo, ser l mismo".

Tal vez sea una correcta actitud aceptar que sabemos todava muy poco acerca de este tema
capital y que deberamos estudiarlo seriamente para lograr que el trabajo adquiera un sentido
para los seres humanos, un significado de mayor dignidad y trascendencia.

EL LIDERAZGO

El intento de un cambio cualitativo en el significado del trabajo humano exige que se

produzca previamente un cambio similar en el significado de la gerencia. Este aporte fue
realizado por William Edwards Deming (1900 -1993) cuyos trabajos introdujeron en la
industria japonesa los nuevos principios de la gestin, y revolucionaron su calidad y
19

productividad. En Calidad, Productividad y Competitividad, un texto que presenta de

manera integral su pensamiento sobre la primaca del rol de los dirigentes en la mejora de
estos factores, Deming desarrolla su tesis cuyo punto de apoyo se concentra en que el
estilo de gestin occidental debe cambiar para detener la decadencia de la industria y para
desarrollarladebe haber una toma de conciencia seguida de la accin, lo cual es funcin de
la Direccinla transformacin slo puede realizarla el hombre, no el hardwareuna
compaa no puede comprar el camino hacia la calidad. Apoyndose en este criterio, Deming
desarrolla sus 14 puntos y 5 enfermedades mortales. Durante su vida profesional realiz
una exitosa consultora por ms de cuarenta aos, fundamentalmente en Japn y en EUA, y en
l993 fund el W. Edwards Deming Institute, en Washington, cuya misin es difundir el
entendimiento del

Sistema de Conocimiento Profundo para promover el comercio, la

prosperidad y la paz.

El cambio acelerado de las pocas comprob que las personas no deban ser slo
administradas ni motivadas, sino que deban ser dirigidas. As es como el liderazgo se ubica
en el centro del escenario gerencial, estudiado y proyectado por Peter F. Drucker,
posiblemente el ms destacado consultor de empresas del siglo XX.

Este especialista, nacido en el mes de noviembre de 1909 y fallecido en 2005, present al

mundo universitario y empresarial sus conceptos avanzados sobre management cuando casi ni
se perciban las nuevas condiciones para la humanidad en los ltimos aos del siglo XX.
Algunas de estas condiciones, hoy ya ms a la vista y, en algunos casos, comprobadas son:
Educacin permanente y no limitada a las escuelas y universidades. Un proceso educativo
menos acadmico, ms flexible y que se extienda por toda la vida.
Presiones polticas y sociales en aumento por una distribucin ms equitativa de las
riquezas materiales y un nuevo orden econmico.
Humanizacin de las condiciones de trabajo y progresiva desaparicin de empresas que no
puedan ofrecer estabilidad y desarrollo al personal.

20

 Nuevos conceptos sobre "crecimiento" en todas las reas con especial nfasis en la
productividad, las valoraciones cualitativas y las decisiones estratgicas.
Reapreciacin del "valor del tamao" marcando una tendencia hacia estructuras ms
pequeas y unidades operativas independientes, tanto en organizaciones industriales como
en instituciones de servicios.

P. F. Drucker, doctor en derecho en la Universidad de Frankfurt, honrado con quince

doctorados (honoris causa) de universidades americanas, belgas, britnicas, japonesas y
suizas, autor de ms de veinte obras y profesor de Ciencias Sociales y Management, ha tenido
la interesantsima percepcin para distinguir dentro del gran concepto liderazgo sus dos
componentes bsicos: la gerencia y el gerente; la gerencia concebida como institucin con sus
responsabilidades, tareas y prcticas y el gerente como persona con sus conocimientos,
habilidades y actitudes.

El criterio gerencial de este autor parte de la definicin de la propia empresa como orden
social eficaz que debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros puesto
que las personas no son un costo sino una fuente de productividad y deben ser dirigidas de
manera que asuman responsabilidades, que entiendan la filosofa de la responsabilidad y que
distingan entre responsabilidades y tareas.

Uno de los conceptos ms contundentes de este maestro que ense a los japoneses que las
personas son un recurso ms que un costo y que por lo tanto deben ser dirigidas de manera
que asuman responsabilidades en nombre propio, ha sido: "los dirigentes que no se esfuerzan
por adoptar decisiones correctas sobre el personal arriesgan algo ms que un bajo
rendimiento, arriesgan el respeto de su organizacin".

Para Drucker el propsito de una empresa es "crear un cliente", por consiguiente slo puede
existir de cara al mercado. Una vez definida la misin de una empresa es preciso entrar en el
mundo de la estrategia, entendiendo por planeamiento estratgico "el proceso continuo que
consiste en adoptar ahora decisiones empresariales sistemticamente y con el mayor
conocimiento posible de su carcter de futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar estas decisiones y en medir los resultados de estas decisiones
comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada".
21

En otras palabras, para la planeacin estratgica se requiere una definicin de objetivos en

reas de supervivencia, un trabajo intencional y comprometido en el alcance de estos
objetivos, un intento sistemtico de alcanzar el futuro, la consideracin de formas innovadoras
de alcanzar los objetivos y la consideracin del factor tiempo para definir cundo deben
realizarse los esfuerzos para obtener los resultados. Estas lneas estn redactadas con trminos
propios del Prof. Drucker puesto que el sentido que ellos trasuntan es bien particular. El
respeto a la terminologa de un autor es requisito imprescindible para poder comprenderlo e
intentar entenderlo. Podemos lograr cierta clarificacin sobre el pensamiento de Drucker
acerca del liderazgo cuando analizamos otras de sus definiciones, consignadas por Tarrant,
John (1977): "El rasgo distintivo que caracteriza a un plan capaz de producir resultados es el
compromiso de personas fundamentales a las que se encomienda trabajar en tareas
especficas... A menos que se adopte ese compromiso, slo hay promesas y esperanzas, pero
no un plan". Su idea de la relacin entre gerencia y liderazgo es expresada con estas
frases:"El gerente eficaz es el agente del liderazgo. El gerente eficaz es efectivo y no
eficiente. Hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo. Su secreto es la
concentracin."

Algo que siempre deberemos a Drucker ser su claridad para distinguir entre eficacia y
eficiencia. El liderazgo que no respete esta distincin no podr operar, puesto que un
liderazgo, en su opinin, no es poltico sino operativo. Para ser operativo necesita ser
estratgico y eficaz. Es estratgico cuando define qu acciones deben ser tomadas y es eficaz
cuando consigue que tales acciones sean llevadas a la prctica.

Para lograr que el personal realice con eficiencia las decisiones tomadas con eficacia por el
gerente se necesita que los gerentes acepten la responsabilidad de lograr que las virtudes
humanas se manifiesten. "Y esta actitud implica una transformacin drstica de la
administracin de personal al liderazgo de las personas. Esta actitud implica tambin trabajar
sobre la productividad del conocimiento, factor clave para el xito econmico y la operacin
competitiva. Un liderazgo que no est basado en el conocimiento y la educacin slo existir
mientras exista el lder. O sea no lo trascender. El liderazgo necesita de la educacin. De lo
contrario slo estamos administrando.

22

As como P. F. Drucker ha sido reconocido por los especialistas en temas empresariales

como el padre del management moderno, Michael E. Porter seguramente se ha establecido
como el experto ms consultado, estudiado y citado en los dominios de la estrategia. Hasta la
fecha, sus dos obras fundamentales son, en mi opinin, Estrategia Competitiva y Ventaja
Competitiva con sus primeras ediciones en castellano en l982 y l990, respectivamente. La
aportacin ms aplaudida de Porter ha sido su concepcin de las tres estrategias competitivas
genricas que fueron denominadas por su autor como: estrategia de diferenciacin, estrategia
de liderazgo general en costos y estrategia de enfoque o alta segmentacin.

La primera de ellas consiste en lograr una diferenciacin del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. De ah que tambin se la
conoce como estrategia de unicidad. La segunda de las mencionadas, consiste en lograr el
liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a
este objetivo bsico, lo cual requiere, entre otras cosas, de la construccin agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente. La tercera estrategia
genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento
de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico.

Este tramo, que comienzo a cerrar ahora, podra haber llevado el ttulo de La Estrategia
debido a la evidente visibilidad y la real incidencia

de esta verdadera ciencia en el

competitivo campo empresarial. El motivo que subconscientemente me ha inducido a

inclinarme por el ttulo Liderazgo puede estar relacionado con mi conviccin de que este
enigmtico concepto debe ubicarse en la categora de don, una cualidad gentica que no
puede ser aprendida.

Podemos estudiar y aprender las habilidades del liderazgo, como: el anlisis de situaciones y
problemas, la comunicacin personal y la oratoria, la argumentacin y el debate, la toma de
decisiones en situaciones crticas, la persuasin, la direccin y otras destrezas propias de los
lderes. Pero estos esfuerzos, en mi opinin, no conducen a la produccin de un lder de la
misma forma que s podemos formar un gerente. Estoy convencido de que el lder nace. Se
trata de una vocacin, de un llamado conector con una misin personal, como la vocacin de
mdico, de sacerdote, de padre o madre, de maestro o profesor. Estoy convencido de que no
todos los doctores en medicina que se gradan en las universidades son mdicos, como no

23

todos los que dictan clases son profesores, ni todos los progenitores son padres. El liderazgo
es un poder de categora muy superior a un ttulo habilitante.

Al proponer avanzar en esta controvertida categorizacin hemos de evitar cualquier intento

de subestimar y, aun ms, de ofender a quienes no comparten las mismas posiciones. El
propsito de estos

posibles debates es una sana intencin de definir con la mayor

racionalidad posible los significados ms precisos de los trminos empleados. Uno de los
vocablos ms controversiales es, precisamente, liderazgo. Su enorme distanciamiento del
significado de otro trmino muy interesante, mencionado pocas lneas atrs, gerencia,
podra tener una explicacin en la naturaleza tcnica de este ltimo.

La gerencia puede aprenderse. Casi cualquier persona de capacidad mental promedio puede
aprender a ser gerente. De hecho, la gran mayora de los gerentes son personas ms o menos
idneas que llegaron a ocupar ese cargo mediante esfuerzo, capacitacin y dedicacin. Pero
ningn esfuerzo, ninguna capacitacin y ninguna dedicacin podrn crear un lder.

Si contemplamos desapasionadamente el atractivo y desafiante mbito de las empresas de

familia, especialmente los casos exitosos en el propio Uruguay, podremos apreciar que
algunos miembros fundadores y desarrolladores de emprendimientos fueron lderes natos,
mientras que otros fueron eficaces gerentes y otros fueron eficientes administradores.

Los lderes natos y los gerentes eficaces normalmente manejan con natural pericia la
Estrategia. Esta peculiar manera de pensar y actuar que llamamos decisin estratgica y
direccin estratgica puede ser estudiada y aprendida. En su forma ms excelsa se trata de
un arte, el arte de la estrategia. Para practicarlo en este nivel se necesita ser un artista. El
estratega es una especie de artista.

Henry Mintzberg (1991) presenta una concepcin muy personal de esta temtica de la
siguiente manera: Aunque estrategia es una palabra que generalmente se asocia al futuro, su
enlace con el pasado no es menos crucial. Tal como observ Kierkegaard una vez, la vida se
vive hacia delante pero se entiende hacia atrs. Los directivos puede que tengan que vivir la
estrategia en el futuro, pero tienen que comprenderla por medio del pasado. Como un
ceramista delante de su torno, las organizaciones tienen que darle sentido al pasado si esperan
dirigir el futuro. Slo llegando a comprender los patrones que se forman en su propio
24

comportamiento llegan a conocer sus capacidades y potencialidades. As pues, la elaboracin

artesanal de la estrategia, igual que la direccin de la artesana, requiere una sntesis natural
del futuro, presente y pasado.

Internndose en una investigacin sobre estos asuntos, Mintzberg (2007) nos conduce en un
Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratgico. En esa
excursin, el famoso especialista nos describe cinco definiciones y diez escuelas. Y antes de
iniciar la travesa nos adelanta una conclusin: las estrategias y el proceso de management
estratgico pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su
presencia.

LA EDUCACIN COMO VALOR EN EL LIDERAZGO DE LA GENTE EN

EMPRENDIMIENTOS

Hemos llegado a la ltima etapa de nuestro viaje. Finalmente la educacin est siendo
aceptada como el factor desequilibrante. Estamos comenzando a comprender que la
ignorancia no es producto de la pobreza sino que, por el contrario, es una de sus muchas
causas.

Ha sido una frase del Dr. Drucker que pas para mucha gente desapercibida-

registrada por Tarrant (1977) que: "Los pases en desarrollo disponen de recursos pero
carecen de capacidad para lograr que stos produzcan riqueza".

Uno de los propulsores del valor de la educacin en Iberoamrica es el Dr. Luis Alberto
Machado, nacido en Caracas en 1932. Profesor universitario y hombre de actividad pblica,
ha ocupado en Venezuela las posiciones de Diputado al Congreso, la de Secretario General de
la Presidencia y fue el primer Ministro para el Desarrollo de la Inteligencia en el mundo
durante la presidencia del Dr.Luis Herrera Campins (1979 1984).

En su obra "El Derecho a Ser Inteligente", Machado (1979) parece hacerle contrapunto a
Drucker cuando dice: "La primera necesidad de los pases subdesarrollados es la eficacia. No
es posible el desarrollo si no se capacita a los hombres. Productividad es sinnimo de
capacidad. Con ella terminarn multiplicndose, hasta donde fuere necesario, las fuentes de
empleo. Porque el desempleo se debe, en ltima instancia, a que no hay suficiente oferta de
trabajo capacitado. Los pobres del mundo no piden riquezas, sino medios para capacitarse
25

mejor. La miseria es el producto de una falta de formacin. No hay desposedos. Hay

subcapacitados".

Existe una vieja discusin sobre qu viene primero: si el subdesarrollo poltico o el

subdesarrollo econmico. Hay ejemplos que pueden demostrar cualquiera de las dos
posibilidades. Pero en cualquiera de ellas, tanto un subdesarrollo como el otro, son producto
del subdesarrollo educativo. Esta es mi modesta opinin personal. Intentar justificarla.

Apelar, en primer lugar, a Thomas H. Davenport (2001) profesor y director del Programa de
Gestin de la Informacin, Universidad de Texas, en Austin. Tambin fue profesor de la
Universidad de Boston, de la Facultad de Ciencias Empresariales de Harvard y de la
Universidad de Chicago.

Podra ser calificado Davenport como un puente de acceso al territorio de la sociedad del
conocimiento. Su propuesta se construye sobre la metfora del tesoro en custodia, segn la
cual cada gerente se convierte en responsable de lograr el retorno del capital intelectual que
aporta el personal de la empresa. Se trata de una evolucin de la metfora del trabajador
como activo de la empresa a la concepcin del trabajador como inversor de su capital ms
importante: su capacidad intelectual.

Con esta visin gerencial en mente, la responsabilidad del gerente como custodio del tesoro
intelectual se concreta ejecutando cuatro funciones principales: negociar acuerdos con las
personas que ingresan a la empresa en el momento de la contratacin; implementar ese
acuerdo cuando el trabajador est incorporado; asesorar a sus empleados sobre cmo hacer
crecer su valor, qu proyectos o actividades les sern ms redituables, y hacer toda esta
gestin con la mayor honestidad; y actuar como administrador de riesgos, ayudando a su
gente a darse cuenta de que la desvalorizacin de su capital humano la coloca ante un riesgo
cierto de quedar afuera de la organizacin.

La nueva metfora del empleado como inversor presiona hacia la redefinicin del rea de
los recursos humanos con principal nfasis en el trabajo en equipo a nivel gerencial. Segn
Davenport, al momento de negociar el contrato inicial, el

Departamento. de Recursos

Humanos es el que ms puede aportar para definir los requisitos de capital humano
necesarios as como el retorno que se le puede ofrecer; tambin puede identificar
26

oportunidades de aprendizaje dentro de la empresa y el eventual plan de carrera para quienes

ocupen los distintos puestos.

En su rol de administrador de riesgos, los gerentes de reas especficas necesitan informacin

que slo puede proporcionarles el Departamento de Recursos Humanos o la alta gerencia.
Para alentar a los gerentes a adoptar su nuevo papel de custodios de tesoros se requiere
disear con inteligencia los sistemas de capacitacin y compensaciones.

Estas observaciones de Davenport comprueban que nos encontramos en una etapa de

redefinicin del

papel del gerente de cualquier

seccin en la nueva economa del

conocimiento. Tambin es posible percibir primeras seales de aproximacin a modelos

gerenciales en los que tambin sea aceptada la presencia del factor espiritual.

En este sentido es significativo el aporte de Peter Senge et al. (2005) para quienes todo
proceso de cambio profundo, tanto en un mbito organizacional o social, es el resultado de
un viaje hacia nuestro interior que incluye dimensiones tangibles e intangibles. Basados en
una extensiva investigacin y en aos de experimentacin personal, Senge y sus colegas nos
ofrecen un marco conceptual denominado teora U aplicable al pensamiento de cambio
profundo para generar nuevas realidades en lnea con nuestras aspiraciones ms profundas.
Podra resumirse la idea como un modo de ver radical y espiritualmente inteligente.

El ilimitado espacio de la inteligencia humana, en tiempo reciente, sedujo a uno de los ms

destacados investigadores contemporneos. Howard Gardner (1983)

presenta una obra

sensacional: Estructuras de la Mente. La teora de las mltiples inteligencias. Este autor es

tratado en mayor detalle en el Captulo 7, Un enfoque cognitivista sobre la empresariedad.

Es condicin incmoda para quien navega en la investigacin bibliogrfica la obligacin de

decidir por uno u otro especialista. Es asimismo ingrato para especialistas meritorios ser
relegados en tales decisiones. Pero decidir lleva implcito el acto de seleccionar y
contiene cierto sentimiento doloroso por su origen etimolgico de separar. Al decidir
separamos, seleccionamos una opcin de un cierto nmero de posibilidades.

Me decido por H. Gardner para profundizar en esta etapa del recorrido en la cual nos
encontraremos tambin con Daniel Goleman. El concepto central es la inteligencia humana.
27

Gardner (1983) comienza su texto con notable contundencia: Afirmo que hay evidencias
persuasivas sobre la existencia de varias competencias intelectuales humanas relativamente
autnomas, que en lo sucesivo abrevio como
estructuras de la mente de mi ttulo.

inteligencias humanas. stas son las

Gardner

aplica ocho criterios para identificar

competencias intelectuales. Estos criterios constituyen una muy seria base de evaluacin que
merece ser estudiada y que aqu no corresponde incluir por tratarse de un punto sumamente
especfico.

Algunos aos despus de su investigacin inicial

y de un intensivo trabajo cientfico,

incluyendo la direccin del Proyecto Cero en la Universidad de Harvard, Gardner (2001)

ofrece una definicin refinada de inteligencia: Ahora defino una inteligencia como un
potencial biopsicolgico para procesar informacin que se puede activar en un marco cultural
para resolver problemas o crear productos que tienen valor para una cultura.

Las inteligencias originalmente identificadas por Gardner fueron : la inteligencia lingstica

(supone una sensibilidad especial hacia el lenguaje hablado y escrito), la inteligencia lgicomatemtica (supone la capacidad de analizar problemas, de llevar a cabo operaciones
matemticas y de realizar investigaciones cientficas) , la inteligencia musical (supone la
capacidad de interpretar, componer y apreciar pautas musicales), la inteligencia corporalcinestsica (supone la capacidad de emplear partes del propio cuerpo o su totalidad para
resolver problemas o crear productos), la inteligencia espacial (supone la capacidad de
reconocer y manipular pautas en espacios grandes y reducidos), la inteligencia interpersonal
(denota la capacidad de una persona para entender las intenciones, las motivaciones y los
deseos ajenos y, en consecuencia, su capacidad para trabajar eficazmente con otras personas)
y la inteligencia intrapersonal (supone la capacidad de comprenderse uno mismo, de tener un
modelo til y eficaz de uno mismo y de emplear esta informacin con eficacia en la
regulacin de la propia vida). Gardner (2001) incorpora al listado original la inteligencia
naturalista argumentando que el propio trmino naturalista ya contiene una descripcin
de su capacidad nuclear y la caracterizacin de una funcin que se valora en muchas culturas.
En la cultura occidental, la palabra naturalista se aplica automticamente, segn Gardner, a
quienes tienen un amplio conocimiento del mundo viviente. El naturalista puede poseer un
talento especial para cuidar, domesticar o interaccionar con sutileza con muchos de ellos.

28

Ciertas obras de arte desde las pinturas rupestres hasta las danzas rituales y las notaciones
coreogrficas constituyen otra manera de captar las caractersticas de los fenmenos del
mundo natural, agrega Gardner, para quien gran parte de la vida religiosa y espiritual,
incluyendo los ritos sagrados, tambin se basa en el mundo natural e intenta captarlo o
comentarlo de maneras valoradas por la cultura en cuestin.

En lo concerniente a los aspectos centrales de esta redaccin, encuentro muy aplicable la

opinin del autor que estamos estudiando sobre lo que l menciona como las inteligencias de
los lderes. Su posicin es firme en cuanto a que en primer lugar los lderes estn dotados
para el lenguaje, en segundo lugar, tienen una gran capacidad interpersonal, en tercer lugar
tienen un buen sentido intrapersonal y, por ltimo, los lderes eficaces pueden abordar
cuestiones existenciales, como ayudar al pblico a comprender su propio lugar en la vida, a
clarificar sus objetivos y a sentirse comprometidos con algo que tenga sentido para ellos.
Ntese el orden jerrquico aplicado por el autor a estas habilidades. Me permito referirme
principalmente a la expresin cuestiones existenciales.

Segn Gardner, una inquietud manifiesta por las cuestiones espirituales o religiosas sera una
variedad casi siempre la ms importante de una posible inteligencia existencial. Esta
inquietud por cuestiones esenciales es calificada por el autor como un aspecto claramente
cognitivo de lo espiritual. Gardner no acepta, hasta el momento de la obra analizada, la
incorporacin de una inteligencia espiritual o una inteligencia existencial de forma explcita.
Como mucho estoy dispuesto, al estilo de Fellini, a bromear hablando de ocho y medio
inteligencias.

El Gardner (2008) ms cercano, cronolgicamente, a la preparacin de este trabajo, ha sido

galardonado con el Premio Prncipe de Asturias de Ciencias Sociales 2011 y ha sumado una
interesantsima obra, producto de su investigacin cientfica sobre la mente humana, con el
ttulo Las cinco mentes del futuro. Con estas mentes Gardner afirma que toda persona
estar en condiciones de enfrentarse a lo previsible as como a aquello que no es posible
anticipar.

La mente disciplinada es resultado de una disciplina acadmica, un oficio o una profesin a

la cual es preciso dedicar diez aos, como mnimo, segn fue confirmado por la investigacin
realizada para respaldar este texto. El diagnstico de Gardner es que si una persona no cuenta
29

con al menos una disciplina dominada, est destinado a segur el paso que le marquen los
dems. La mente sinttica se encarga de recabar informacin de diversas fuentes,
comprender y evaluar esa informacin, y reunirla de modo que adquiera sentido para quien la
ha sintetizado y para los dems. La mente creativa, tomando como base la disciplina y la
sntesis, abre nuevos caminos. La mente respetuosa, al reconocer que en la actualidad nadie
puede permanecer encerrado en sus zonas de seguridad, observa y acepta las diferencias entre
los individuos y los grupos humanos, al tiempo que trata de comprender a esos otros y
procura trabajar con ellos con efectividad. Finalmente, la mente tica reflexiona, a un nivel
ms abstracto que la mente respetuosa, acerca de la naturaleza del propio trabajo y sobre las
necesidades y deseos de la sociedad en que vivimos. Su misin es elaborar un concepto sobre
la manera en que mediante el trabajo podemos servir a fines y propsitos que trascienden los
intereses personales y cmo podemos actuar de forma desinteresada para mejorar nuestro
entorno.

Extraigo como conclusin propia que el trabajo, todo trabajo, y particularmente el que resulta
de la vocacin personal es una dimensin trascendente del ser humano. Y si este trabajo
consiste en conducir el trabajo de otras personas la trascendencia es an ms real porque
quien lo realiza trasciende de s mismo, de su propio yo, para proyectarse hacia los dems.

En la profesin de empresario, el acto de trascender lleva implcita una responsabilidad

compuesta por varias vas de accin, a saber: perfeccionarse a s mismo, motivar a sus
colaboradores a su propio perfeccionamiento, cooperar en el desarrollo de la sociedad y
fomentar el espritu de servicio. El autoperfeccionamiento a travs del trabajo representa,
adems de la mejora permanente de cualidades propias, una manera de agradecer el privilegio
de poder trabajaren una poca en la que el drama del desempleo atenta contra la dignidad de
millones de personas.

Como una cruel paradoja, el mundo de la Gestin Total de Calidad convive con altsimos
ndices de desocupacin.

Volvamos al propsito de trascender en la profesin de empresario. La autoeducacin de los

empresarios debera ser el principal motivador para que sus colaboradores tomaran el mismo
hbito del continuo perfeccionamiento. Esta potenciacin de las cualidades humanas
concentradas en el mundo del trabajo ser motor de desarrollo de la sociedad para alcanzar
30

aceptables niveles de vida para todas las personas. Pero slo el espritu de servicio desplegado
planetariamente podr resolver las trgicas contradicciones de un mundo que ha fracasado en
lograr un standard de vida bsicamente aceptable para todos sus habitantes.

En estas

aguas navega Daniel Goleman (2006) incluyendo en las primeras lneas de su

texto una especie de anuncio: Apunto a descorrer el teln a una ciencia emergente, una
ciencia que da a conocer casi todos los das sorprendentes percepciones de nuestro mundo
interpersonal. El descubrimiento ms fundamental de esta nueva disciplina es que estamos
fabricados, conectados para relacionarnos. La neurociencia ha descubierto que el diseo
mismo de nuestro cerebro lo hace sociable, inexorablemente atrado a un ntimo enlace
cerebro a cerebro cada vez que nos relacionamos con otra persona. Nuestras interacciones
sociales funcionan como moduladores, algo as

como termostatos interpersonales que

continuamente reacomodan aspectos claves de nuestra funcin cerebral a medida que

orquestan nuestras emociones.

Goleman presenta un concepto fuertemente basado en su Inteligencia Emocional con la

denominacin de Inteligencia Social compuesto por dos cualidades: la conciencia social y
la facilidad social. La primera se refiere a un espectro que se extiende desde la percepcin
instantnea del estado interior de otra persona hasta la comprensin de sus sentimientos y
pensamientos. La segunda cualidad integrante de la Inteligencia Social se erige sobre la toma
de conciencia social para permitir interacciones fludas y eficaces mediante el manejo de la
sincrona, la autopresentacin eficaz, la influencia

propia y la preocupacin por

las

necesidades de los dems.

Segn Goleman, la neurociencia social consiste en detallar las mltiples maneras en las que
saber y hacer entran en accin cuando nos relacionamos con otros. Estas maneras incluyen
habilidades ya mencionadas, como la sincronizacin, la sintona, la intuicin social y la
preocupacin emptica. Habra que destacar el impulso compasivo, tambin recomendado por
el autor que estamos estudiando.

Lamentablemente, la evolucin de los criterios empresariales no ha sido lo suficientemente

exitosa en este aspecto tan elemental. Seguramente no se trata de un defecto mental ni mucho
menos de un problema econmico. El defecto que impide lograr una meta tan poco exigente

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es de carcter moral, puesto que los recursos econmicos abundan, ms an, exceden las
necesidades del total de la poblacin mundial.

El criterio empresarial requerido para que el conjunto de unidades econmicas llamadas

empresas, organizaciones o instituciones, en todos sus tamaos y rubros, consigan un
desempeo capaz de producir tal necesaria transformacin debe ser lo suficientemente
poderoso para conseguir una previa transformacin interior. Es preciso reconsiderar la misin
y propsito de cada empresa de manera tan radical que logre revisar su propia razn de ser.
No se trata de alcanzar objetivos tan balades como "satisfacer clientes", se trata de atender
personas, desarrollar sociedades y reconstruir el mundo.

A tales efectos, los criterios empresariales deben reconocer y estimular los valores del espritu
humano. Muchas veces a lo largo de mi vida he escuchado la afirmacin: "nuestra gente es
nuestro capital ms importante". Muy pocas veces he visto este concepto en accin.

La generacin de trabajo por medio de emprendimientos productivos es motor de desarrollo

econmico, y no al revs. En un tema tan grave no podemos bromear con el viejo artilugio del
huevo y la gallina.

Finalmente, ms all del escenario empresarial, y considerando el mbito social de la manera

ms amplia, ser necesario aceptar el consejo de Victor E. Frankl en cuanto a "tomar
conciencia de una humanidad, la conciencia de la unidad de la humanidad... el
monantropismo... como humanidad, slo habr esperanza de supervivencia si la humanidad se
une en el deseo comn de un significado comn, en otras palabras, mediante una toma de
conciencia de una empresa comn."
("El hombre en busca del sentido ltimo")

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