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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC


CENTRO SCIO ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

FLVIO DANIEL PASQUALI

O SISTEMA JUST-IN-TIME (JIT)


UM ESTUDO DE CASO: PRODUO EM SRIE DE MVEIS DE MADEIRA.

FLORIANPOLIS (SC), 2010.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC


CENTRO SCIO ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

O SISTEMA JUST-IN-TIME (JIT)


UM ESTUDO DE CASO: PRODUO EM SRIE DE MVEIS DE MADEIRA.

Monografia apresentada pelo acadmico


Flvio Daniel Pasquali banca examinadora
do curso de Graduao em Cincias
Contbeis da Universidade Federal de Santa
Catarina, como requisito parcial para
obteno do titulo de bacharel em Cincias
Contbeis.
Orientao:
Prof. Pedro Jos von Mecheln, Dr.

FLORIANPOLIS (SC), 2010.

TERMO DE APROVAO

FLVIO DANIEL PASQUALI

O SISTEMA JUST-IN-TIME (JIT)


UM ESTUDO DE CASO: PRODUO EM SRIE DE MVEIS DE MADEIRA.

Esta monografia foi apresentada no curso de Cincias Contbeis da Universidade


Federal de Santa Catarina, obtendo a nota final ____________ atribuda pela banca
examinadora constituda pelo professor orientador e membros abaixo mencionados.
Florianpolis, SC, 22 de Junho de 2010.

_____________________________________________
Professora Valdirene Gasparetto, Dra.
Coordenadora de Monografias do Departamento de Cincias Contbeis

Professores que compuseram a banca examinadora:

_____________________________________________
Professor Pedro Jos von Mecheln, Dr.
Orientador

_____________________________________________
Professor Erves Ducati, M. Sc.
Membro

_____________________________________________
Professor Nivaldo Joo dos Santos, M. Sc
Membro

Dedico este trabalho ao meu orientador, Pedro Jos von Mecheln,


aos meus pais, Dinis Flvio Pasquali e Rita de Cssia Kramer Pasquali,
a minha irm, Kely Cristina Pasquali,
aos amigos e colegas,
e a minha esposa, Anna Carolina Ferrari Ledra.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Quadro-resumo do Sistema Clssico versus Just-in-time

23

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Plos moveleiros mais importantes

37

Tabela 02: Empresas e Empregados do Setor de Moveleiro/Estado.

38

Tabela 03: Tempos dos Processos

41

Tabela 04: Tempos dos processos e set-up

42

Tabela 05: Quantidade de matria-prima utilizada por produto

46

Tabela 06: Quantidade de ferragens e outros materiais utilizados por produto

47

Tabela 07: Valor de mo-de-obra e energia eltrica alocados por hora

47

Tabela 08: Rateio dos custos indiretos por produto

48

Tabela 09: Custo de Produo por unidade antes dos impostos

48

Tabela 10: Lucro por unidade produzida

48

Tabela 11: Lucro bruto

49

Tabela 12: Margem de Contribuio Unitria

49

Tabela 13: Margem de Contribuio Global

50

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Clula de Manufatura em U.

31

Figura 02: Etapas da Produo.

41

RESUMO

PASQUALI, Flvio Daniel. O sistema Just-in-time (JIT) Um estudo de caso:


Produo em srie de mveis de madeira. Florianpolis: UFSC: 56 p. Monografia
(graduado em Cincias Contbeis) Universidade Federal de Santa Catarina.
Orientador: MECHELN, Pedro Jos von.

O foco deste estudo est em verificar os principais aspectos que podem ser melhorados
com a implantao do sistema JIT e os possveis benefcios que isto pode trazer
empresa. Busca-se apresentar o Sistema Just-in-time como proposta de aprimoramento
do processo produtivo de pequenas empresas do ramo moveleiro, evidenciando o
Sistema JIT, suas metas, as ferramentas que utiliza, a interao com a qualidade e, em
especial, a eliminao dos desperdcios no processo produtivo, com enfoque na
reduo de custos, tudo isto com a finalidade de viabilizar a obteno de vantagem
competitiva, que fundamental para que uma empresa desenvolva suas estratgias e
possa definir o tipo de liderana que pretende alcanar. Apresenta-se, atravs de um
estudo de caso, os pontos crticos e os principais custos para a fabricao de trs
modelos dos seus principais produtos. Com a implantao ser possvel reduzir os
desperdcios com superproduo e estoques desnecessrios, bem como melhorar o
fluxo e organizao dos processos com: limpeza e manuteno; mo-de-obra
multifuncional; controle de set-up; e a utilizao de kanbans.
Palavras-chave: Just-in-time, organizao, qualidade, controle de custo, desperdcio.

SUMRIO

1.

INTRODUO......................................................................................................11

1.1 Tema e Problemtica .............................................................................12


1.2 Objetivo....................................................................................................12
1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................12
1.2.2 Objetivo Especfico...............................................................13
1.3 Justificativa ............................................................................................13
1.4 Metodologia ............................................................................................14
1.5 Limitao da Pesquisa ..........................................................................15
1.6 Organizao da Pesquisa .....................................................................16

2.

FUNDAMENTAO TERICA...........................................................................17

2.1 Conceito de Just-in-time (JIT)...................17


2.2 Just-in-time no Brasil.21
2.3 Just-in-time versus Sistema Clssico de Produo..........................22
2.4 Gesto de Estoques JIT........................................................................24
2.5 Custos de Produo Relevantes Aplicao do JIT.........................25
2.5.1 Custos Fixos e Variveis........................................................25
2.5.2 Margem de Contribuio........................................................27
2.6 Principais Ferramentas do Sistema Just-in-time ..............................28
2.6.1 Kanban .................................................................................28
2.6.2 Clulas de Manufatura..........................................................30
2.6.3 Nivelamento da Produo.....................................................32
2.6.4 Padronizao da Produo...................................................32
2.6.5 Lead-time..............................................................................32
2.6.6 Set-Up...................................................................................33
2.7 JIT e os Desperdcios nos Processos.................................................34
2.8 Caracterizao da Produo em Srie................................................35

10

3.

ESTUDO DE CASO: PRODUO EM SRIE DE MVEIS...............................37

3.1 Histrico da Indstria Moveleira...........................................................37


3.2 Caracterizao da empresa investigada..............................................39
3.2.1 Etapas do processo de produo..........................................39
3.2.2 Diagnstico dos pontos fortes e pontos fracos......................43
3.2.3 Relacionamento com fornecedores.......................................44
3.2.4 . Controle de estoques...........................................................44
3.2.5 Principais custos de produo e servios..............................45
3.3 Anlise da coleta de dados ..................................................................50

4.

CONCLUSES....................................................................................................53

REFERNCIAS...............................................................................................................55

11

1.

INTRODUO

A crescente globalizao vem aumentando a competio entre as empresas,


fazendo com que estas necessitem de melhorias nos seus desempenhos produtivos,
uma vez que esto diante de um mercado que busca diferenciais de qualidade. Com
esta obrigao imposta pelo mercado, as empresas passam a procurar tecnologias de
produo que possam melhorar a qualidade, reduzir os custos e, consequentemente,
contribuir para reduzir o preo de venda dos produtos e servios ou melhorar a
lucratividade.
Hoje, as empresas tambm tm necessidade em diminuir os seus
desperdcios, atravs da melhoria contnua dos seus processos produtivos, alm disso,
sofrem com a oscilao do mercado, fator este que tende a fazer com que as empresas
reduzam o nmero de produtos estocados.
Os orientais, mais especificamente os japoneses, depois da Segunda Guerra
Mundial, desenvolveram alguns conceitos e filosofias de administrao de processos de
produo, os quais visam qualidade e melhoria produtiva, eliminando perdas,
reduzindo os estoques e tentando satisfazer o cliente com a qualidade assegurada dos
produtos.
Os japoneses tornaram-se referncias mundiais em sistemas de produo.
Inicialmente, criaram o sistema Toyota de Produo, o qual permitia que a produo
fosse feita em lotes pequenos, permitindo uma maior variedade produtiva.
Posteriormente, surge o Just-in-time, baseado no sistema Toyota de Produo, sendo
capaz de atender s necessidades e anseios das empresas em aprimorar seus
sistemas de produo.
Neste trabalho foi realizado um estudo com a finalidade de verificar se a
implantao do sistema JIT pode contribuir para a reduo de custos em pequenas
empresas da indstria moveleira.

12

1.1

Tema e Problemtica

A indstria moveleira, assim como as demais indstrias, tem por objetivo


evoluir, ascender no mercado e obter lucro. Para que isso acontea, deve estar
preparada para enfrentar a concorrncia, que impe padres de qualidade e de preos.
O objetivo somente ser alcanado com o constante aperfeioamento dos
seus produtos, dos sistemas de custos, da mo-de-obra especializada e com
flexibilidade s necessidades dos processos. Somente assim poder concorrer com a
variedade e a qualidade da concorrncia. Para tanto, imprescindvel utilizar-se de um
bom gerenciamento dos processos produtivos.
Este trabalho prope um estudo a fim de verificar se a implantao do
sistema JIT pode contribuir para a reduo de custos em pequenas empresas da
indstria moveleira.
Desta forma, tem-se como tema: O sistema Just-in-time (JIT) Um estudo de
caso: Produo em srie de mveis de madeira; e a problemtica: Quais aspectos
podem ser melhorados com a implantao do sistema JIT em pequenas empresas
industriais do ramo moveleiro?

1.2 Objetivo

Para facilitar o desenvolvimento desta pesquisa, foram divididos os Objetivos


em: objetivo geral e objetivo especfico.

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral verificar quais aspectos podem ser melhorados com a


implantao do sistema JIT em pequenas empresas da indstria moveleira.

13

1.2.2 Objetivo Especfico

Apresentar

as

informaes

bibliogrficas

do

sistema

just-in-time

necessrias para o estudo;


Comparar o sistema just-in-time e o sistema tradicional, evidenciando
cada etapa do processo de produo e a melhoria contnua de desempenho
em uma pequena empresa moveleira;
Identificar custos, estoques e o sistema de produo da empresa.
Aplicar esta proposta atravs de um estudo de caso em uma pequena
indstria moveleira.

1.3 Justificativa

A indstria moveleira vem aprimorando novas tcnicas de produo desde a


Revoluo Industrial. Com o surgimento da produo em srie e, mais tarde, com o
surgimento de novas tecnologias, houve um aumento da competitividade, uma vez que
a qualidade dos produtos melhoraram com a adaptao de tecnologias no setor
produtivo.
A partir de ento, a forte concorrncia passa a impedir com que as empresas
aumentem a sua margem de lucro apenas repassando para o valor final dos produtos
os seus custos e despesas, necessitando assim de um mtodo que auxilie no controle
de custos e que seja capaz de reduzir desperdcios com matria prima e outros custos
fixos e variveis.
Martins (2006, p. 298) esclarece que para sobreviver nesses mercados cada
vez mais competitivos, a empresa precisa perseguir e alcanar altos nveis de
qualidade, eficincia e produtividade, eliminando desperdcios e reduzindo custos.
Os diversos fatores que influenciam nos custos da indstria moveleira
passam a merecer solues adequadas, pois a contabilidade de custos j deixou de ter

14

a mera funo de avaliar estoques, passou a assumir papel relevante para a tomada de
deciso, ajudando a obter equilbrio, organizao e otimizao dos resultados da
empresa.
Hoje, o gere0nciamento deixou de ter o enfoque apenas na empresa. O foco
principal o cliente e a sua satisfao, o que torna a qualidade essencial no apenas
aos produtos, mas ao processo de produo dos mesmos.
O sistema JIT o resultado da evoluo com a tentativa de alcanar a
melhoria continua dos processos de produo, objetivando desenvolver a produo,
visando qualidade, reduo dos custos com estoques e com desperdcios. Esse
sistema contribui para a reduo do ciclo de produo e aumenta a diversidade de
produtos.
Assim sendo, a contribuio prtica do trabalho est na gerao de
informaes para os gestores das pequenas empresas do ramo moveleiro, apurando e
controlando os custos de produo, melhorando os processos e eliminando
desperdcios, otimizando, com isso, os resultados e fornecendo subsdios para a
formao do preo de venda dos produtos finais da empresa.

1.4

Metodologia

Para realizar a pesquisa deste trabalho so necessrios alguns conceitos


que favoream o entendimento e o direcionamento da pesquisa efetuada pelo
acadmico.
Segundo Lakatos e Marconi (1985, p.15), a monografia:
[...] trata-se, portanto de um estudo sobre tema especifico ou particular, com
suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia. Investiga
determinado assunto no s em profundidade, mas tambm em todos os
ngulos e aspectos, dependendo dos fins que se determina.

Ainda para Marconi e Lakatos (1990, p. 204), a monografia um tratamento


escrito de um tema especifico que resulte de interpretao cientifica com escopo de

15

apresentar uma contribuio relevante ou original e pessoal cincia.


Deste modo, a metodologia da pesquisa veio para ordenar as idias e
transformar-las em um trabalho cientfico. A tipologia da pesquisa enquadrada
segundo os objetivos estabelecidos no estudo.
Esta pesquisa tem metodologia descritiva e exploratria, visando averiguar,
atravs de um estudo de caso, o impacto da implantao do sistema just-in-time (JIT)
nas pequenas empresas da indstria moveleira e a sua contribuio para a reduo de
custos. So ainda apresentados conceitos e fundamentaes do just-in-time, sobre o
just-in-time no Brasil, just-in-time versus sistema clssico de produo, Gesto de
Estoques JIT, Custos de produo relevantes a aplicao JIT, as principais ferramentas
do Sistema Just-in-time, JIT e os desperdcios no processo de produo e, as
ferramentas JIT necessrias, ainda, por fim, ser esboado um histrico da indstria
moveleira e a caracterizao da produo em srie.
Para reunir os dados imprescindveis para a anlise e aplicao desse
sistema so indispensveis levantamentos bibliogrficos e documentais e a anlise de
exemplos que estimulem o entendimento da pesquisa em um estudo de caso. Tambm
foi feito levantamentos atravs de entrevista com o gerente de produo da empresa
estudo, o qual respondeu a um questionrio para viabilizar a pesquisa.
A empresa, objeto do presente estudo de caso, uma pequena indstria do
plo moveleiro da cidade de Lagoa Vermelha/RS. A pedido da empresa a sua Razo
Social no ser mencionada. Esta empresa ter a denominao de Empresa Estudo.

1.5

Limitao da Pesquisa

O trabalho pretende configurar a aplicabilidade do sistema just-in-time no


processo de produo contnua de mveis feitos em madeira na Empresa Estudo.
Limita-se ao estudo direcionado apenas ao processo de produo e aos custos de trs
modelos de Racks de tal Empresa, so eles: Itlia, Roma e Veneza.

16

1.6 Organizao da Pesquisa

Este trabalho divide-se em 4 captulos, onde so abordados os contedos da


seguinte forma:
O Capitulo 1 apresenta, atravs da introduo, o tema e o problema, o
objetivo geral e o especifico, a justificativa sobre o estudo e a forma adotada para a
organizao do trabalho.
O Capitulo 2 apresenta os fundamentos tericos do conceito de just-in-time.
Tambm aborda: Just-in-time no Brasil, just-in-time versus sistema clssico de
produo, Gesto de Estoques JIT, Custos de produo relevantes aplicao JIT, as
principais ferramentas do Sistema Just-in-time, JIT e os desperdcios no processo de
produo, as ferramentas JIT necessrias, e por fim, a caracterizao da produo em
srie.
O Capitulo 3 apresenta um estudo de caso na empresa Estudo.
No capitulo 4, e ltimo, so apresentadas as concluses da pesquisa.
E por ultimo as Referncias.

17

FUNDAMENTAO TERICA

Neste item so abordados os fundamentos tericos do conceito de just-intime. Tambm so abordados: Just-in-time no Brasil, just-in-time versus sistema
clssico de produo, Gesto de Estoques JIT, Custos de produo relevantes
aplicao JIT, as principais ferramentas do Sistema Just-in-time, JIT e os desperdcios
no processo de produo, as ferramentas JIT necessrias e, por fim, a caracterizao
da produo em srie.

2.1

Conceito de Just-in-time (JIT)

A filosofia just-in-time, segundo Corra e Gianesi (1996), surgiu aps a


Segunda Guerra, no Japo, durante a crise gerada pelo perodo ps-guerra. Durante
este perodo, a indstria japonesa estava passando por grandes dificuldades com a
produtividade e a enorme falta de recursos, o que tornava difcil implantar os sistemas
tradicionais de produo em massa. Neste nterim a mo-de-obra especializada era
abundante devido s demisses e algumas empresas passaram a acreditar que essa
mo-de-obra poderia ser utilizada para o benefcio das entidades. A implementao de
uma nova filosofia de administrao de processos comeava a ser desenvolvida.
A Toyota Motors Company foi uma das empresas a desenvolver e evoluir os
seus pensamentos de produo. Na dcada de 70, segundo Ohno (1997), o sistema
Just-in-time passa a ser utilizado como um eficiente sistema capaz de otimizar o uso de
recursos de capital, mo-de-obra e reduo de estoques. Este sistema uma evoluo
de sistemas j existentes para desenvolver e operar manufaturas, pois, medida que
as empresas se expandem, h a necessidade de alterar antigos procedimentos e
funes e incluir novos.

18

Este sistema foi implementado pela Toyota na tentativa de coordenar a


produo com a demanda, sem a necessidade de estocagem de produtos e sem
atrasos na entrega dos mesmos para os clientes.
O sistema Toyota de Produo permitia que a produo fosse feita em lotes
pequenos, viabilizando uma maior variedade de produtos.
Ainda segundo Ohno (1997), o JIT tambm conhecido como Produo
Enxuta ou Lean Manufacturing, e trabalha com a melhoria contnua e com a melhoria
do desempenho produtivo da empresa. Embora alguns autores digam que o JIT ajuda
a simplificar os processos, ele um sistema demorado de ser aplicado, mas se adapta
de forma eficiente s necessidades de otimizao da produo. Ohno (1997), Esclarece
o significado da produo Enxuta como sendo uma filosofia, que reduz os tempos dos
processos, reduz os tempos de entrega dos produtos, reduzindo os custos, com
qualidade elevada e reduzindo os desperdcios.
No sistema de produo japons a preocupao com a qualidade dos
produtos extrema e eles no o consideram apenas um sistema, mas sim uma filosofia
de administrao de produo.
Argumenta Padoveze (1994, p. 384):

O JIT enfoca que as compras de materiais s devem ser feitas em quantidade e


no momento exato da necessidade da produo, processadas em seguida e os
produtos concludos devem imediatamente ser expedidos aos clientes. Assim, a
empresa no deve ter estoques de matrias, pois os fornecimentos de matrias
devem ser feitos no momento certo do inicio da produo; no deveria ter
estoques de produo em processo porque as partes e peas s devem ser
montadas no momento certo de concluso dos produtos e no de veria ter
estoques de produtos acabados porque os produtos s devem ser concludos
no momento certo de entrega aos clientes.

Na produo tradicional verifica-se a necessidade de estoques, j com o JIT


a palavra estoque significa desperdcio. O JIT visa uma maior otimizao do processo,
sendo importante a eliminao de estoques desnecessrios, tanto de matria-prima,
quanto de produtos em processo e produtos acabados, pois os estoques vinculam
recursos como o caixa, o espao e a mo-de-obra.

19

Verifica-se que quando a empresa possui tempo de fabricao muito longo


h um acmulo nos estoques de produtos em processos, prejudicando a produo e a
imagem da empresa no mercado e aumentando os custos.
Cita Padoveze (1994, p. 384):
Os principais elementos para implementar o sistema JIT em uma empresa.
a)
A empresa deve aprender a trabalhar com poucos fornecedores, de
confiana e que assegurem a quantidade e prazos de entrega de materiais;
b)
Os fornecedores devem ter condies de entregar os materiais em lotes
pequenos, de forma rpida, continua e integrada com o fluxo de produo da
empresa compradora, em intervalos de tempo pequenos, dirios ou at
horrios;
c)
A empresa deve implementar a filosofia TQC, de forma que a qualidade
durante todo o processo de fabricao seja assegurada e que nenhum defeito
seja permitido durante o processamento fabril;
d)
A empresa dever ter operrios multiespecializados, de forma a atender
a produo de forma flexvel, e provavelmente dever rearrumar a fbrica
dentro do conceito de ilhas ou clulas de produo.

Como o citado por Padoveze (1994), a empresa necessitar de funcionrios


multifuncionais, que conheam outras tarefas alm das que j exercem e tambm deve
conhecer e operar mais de uma mquina, aumentando assim a mo-de-obra
multiespecializada e reduzindo os custos com o excesso de mo-de-obra ociosa
durante o processo de produo.
Para que esse sistema de qualidade de processos seja implantado so
necessrias algumas prticas bsicas de trabalho.
Segundo Slack et al. (1997, p. 481):
1.
Disciplina. Os padres de trabalho que so crticos para a segurana dos
membros da empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto,
devem ser seguidas por todos e por todo o tempo.
2. Flexibilidade. Deve ser possvel expandir as responsabilidades ao limite da
qualificao das pessoas. Isto se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal
do cho de fbrica. As barreiras flexibilidade, como as estruturas
organizacionais e prticas restritivas, devem ser removidas.
3. Igualdade. Polticas de recursos humanos injustas e separatistas devem
ser descartadas. Muitas organizaes tradicionais oferecem condies
diferentes para diferentes nveis de pessoal: estacionamentos e refeitrios
especiais para funcionrios de escritrio, por exemplo. Empresas japonesas,
mesmo fora do Japo, esto levando a mensagem igualitria mais adiante

20

uniformes comuns, estruturas de salrios consistentes, as quais no fazem


diferena entre funcionrios mensalistas e horistas, alm de escritrios abertos.
At mesmo a gravata de um gerente pode ser considerada uma barreira
potencial comunicao.
4. Autonomia. Outro principio delegar cada vez mais responsabilidades s
pessoas envolvidas nas atividades diretas do negocio, de tal forma que a tarefa
da gerncia seja a de dar suporte ao cho de fbrica. Tal autonomia est
presente na operao JIT em atividades como as seguintes:
- Autoridade para parar a linha: se ocorre um problema na qualidade, um
operador da linha de montagem tem autoridade para parar a linha.
- Programao de materiais: componentes so fabricados de acordo com regras
bem estabelecidas (por exemplo, no produzir mais, a menos que o cliente
necessite de mais). Muitos aspectos rotineiros da programao de materiais
podem, portanto, ser transferidas de um sistema central de controle de
produo para o cho de fbrica.
- Coleta de dados: dados relevantes ao monitoramento do desempenho do
cho de fabrica so coletados e utilizados pelo pessoal do cho de fabrica.
- Resoluo de problemas: O pessoal de cho de fbrica tem a prioridade na
resoluo dos problemas que afetam seu prprio trabalho. Somente se
necessitam auxilio de especialistas que esta ajuda deve ser procurada.
5.
Desenvolvimento de pessoal. Ao longo do tempo, o objeto criar mais
membros da empresa que possam suportar os rigores de ser competitivo. Isso
assegura um mix de pessoas mais rico trabalhando em atividades de
aprimoramento, do que em empresas medianas. Isto parcialmente
conseguido pelo desenvolvimento pessoal de longo prazo dos funcionrios.
6.
Qualidade de vida no trabalho. Muitos conceitos do JIT caem nesta
categoria. Por exemplo:
- envolvimento no processo de deciso;
- segurana de emprego;
- diverso;
Instalaes da rea de trabalho.
7.
Criatividade. Este um dos elementos indispensveis da motivao.
Muitos de ns no s apreciam fazer seus trabalhos com sucesso, mas tambm
aprimor-los para a prxima vez em que for feito.

Esse sistema transmite a simplicidade e a flexibilidade das tcnicas e dos


fatores de produo, dando eficcia aos processos, maior visibilidade das condies do
cho-de-fbrica, aprimorando a qualidade e, atravs das ferramentas, padroniza e d
estrutura produo.
Ainda para Padoveze (1994), para simplificar o estudo do sistema, o JIT
possui trs idias bsicas:
1 Integrao e Otimizao: tudo que no agrega valor desnecessrio
produo e deve ser eliminado.
2 Melhoria Continua: desenvolvimento dos sistemas internos que levam
melhoria constante dos processos.

21

3 Entender e responder s necessidades dos clientes: Isto significa a


responsabilidade de entender e responder s necessidades de qualidade, prazo de
entrega e custos dos produtos. Os custos de aquisio dos produtos pelo cliente devem
ser os mnimos possveis.

2.2 Just-in-time no Brasil

No Brasil, esse sistema passou a ser aplicado ainda no final da dcada de


70, embora ainda no de forma efetiva, mas parcialmente, por um nmero pequeno de
empresas. A partir da dcada de 80, como mencionado por Profeta (2003), devido
globalizao econmica mundial e com o crescente desenvolvimento das tecnologias
de informao, o mercado tornou-se altamente competitivo, lanando um desafio para
que as empresas buscassem a atualizao imediata de seus processos.
A partir de ento comea uma busca para alcanar a competitividade
empresarial, sendo necessria para a sobrevivncia das empresas brasileiras neste
mercado em ascenso econmica.
Em sua dissertao Dikesch (1999) argumenta que aps observar os altos
ganhos que o sistema japons estava proporcionando s empresas no ocidente e com
a destinao de produo a terceiros, empresas como a General Motors e Eletromar, a
partir da dcada de 80, passam a adotar o just-in-time no Brasil. Durante este perodo o
pas passava por problemas econmicos que dificultavam a adoo do sistema. Um
destes problemas, se no o maior, era a inflao, pois afetava diretamente os valores
dos custos, principalmente de matria-prima e dos salrios dos funcionrios, o que
promovia uma constante oscilao nos valores em questo e fazia com que as
empresas mantivessem elevado nmero de estoques como forma de proteo contra a
variao dos preos inflacionados.
Ainda Dikesch(1999), relacionado matria-prima havia o fato de que a
maior parte era importada, limitando ainda mais a implantao do sistema devido
demora de chegada dos insumos.

22

Outra restrio era a tecnologia dos maquinrios, basicamente importada,


tornando demorada a adaptao das mquinas ao sistema JIT.
Tambm se tinha dificuldades pelo fato de o produto final ser exportado, uma
vez que no JIT a filosofia de estoques zero, torna complexo manter a aplicao do
mesmo com elevada quantidade de produtos em estoque.
A responsabilidade pela implantao do Just-in-time no Brasil foi monitorada
pelo Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais (IMAM), formado
inicialmente por profissionais liberais, consultores e tcnicos das empresas. Este
Instituto comeou a realizar inmeros cursos sobre a filosofia JIT na espectativa de
discemin-la no Brasil.
Com o desenvolvimento e a adaptao dessa filosofia legislao brasileira,
o que ocorreu a partir da dcada de 90, as restries foram sendo reduzidas, com a
estagnao da frequente oscilao da inflao, estabilizando a fora da moeda nacional
e facilitando a implantao do JIT pelas empresas.
Junto filosofia Just-in-time, que prometia a simples e eficiente otimizao
de manufaturas, veio o sistema Kanban, sendo implantado como ferramenta de
organizao e planejamento dos processos na tentativa de otimizar os resultados.

2.3 Just-in-time versus Sistema Clssico de Produo

O Just-in-time inicia com a verificao da necessidade de insumos para os


processos, sendo solicitada ao fornecedor a matria-prima necessria para a produo
do pedido realizado pelo cliente. Com isso, reduz-se a necessidade de estoques
durante todo o processo produtivo.
Segundo Pereira (1996), no sistema clssico o processo j inicia com
estoques de matria-prima, pois os insumos j foram adquiridos dos fornecedores,
independente de necessidade prvia de produo, sendo considerado pelos
administradores deste sistema como investimento.

23

Esse mtodo conhecido por empurrar a linha de produo at o produto


estar pronto e estocado. Tambm comum no sistema clssico a superproduo como
forma de antecipar a demanda e reduzir a capacidade ociosa, sendo, desta forma,
usual o desperdcio e desgastes desnecessrios.
Com o JIT a produo no empurrada e sim puxada. O processo iniciado
a partir do pedido feito pelo cliente. Atravs do mtodo Kanban, a produo puxada
pela necessidade de produo e, consequentemente, h a necessidade de insumos
para que seja realizada a produo. Estes insumos so solicitados aos Fornecedores,
somente o necessrio.
O sistema clssico opera com produo em massa, de grandes lotes. J no
JIT possvel ter uma maior flexibilidade da produo, podendo ter maior nmero de
produtos em lotes pequenos.
No quadro 1 mostra-se o resumo do sistema clssico versus Just-in-time:

SISTEMA CLSSICO

SISTEMA JUST-IN-TIME

ESTOQUES

d segurana; indispensvel

desperdcio; exige uma grande imobilizao de

(inventrios)

produo; um investimento.

Capital;

requer

espao;

exige

controles

movimentao; representa srios riscos, devendo


ser eliminado.
SUPERPRODUO

Aproveita toda a capacidade

desperdcio; no necessrio; amarra o capital

ociosa.

e, conseqentemente, apresenta riscos.

PARADAS E

So um mal necessrio que faz

So consideradas desperdcios e no fazem

ESPERAS

parte do processo produtivo.

parte do processo produtivo.

MOVIMENTAO DE

necessrio produo, s

deve ser eliminada.

MATERIAIS

devendo ser reduzida e agilizada.

PREPARAO E

devero ser executadas por

TROCAS

equipes especializadas.

PRODUO

um desperdcio;

um desperdcio;

DEFEITUOSA

gera retrabalho e perdas;

gera retrabalho e perdas; deve ser minimizada.

devero ser executadas pelo prprio operador.

deve ser minimizada.


ORGANIZAO

so um desperdcio de tempo;

E LIMPEZA DA

lugar arrumado indica que a

FBRICA

pessoa trabalha pouco.

FORNECEDORES

relao direta.

QUADRO 1: Sistema clssico versus Just-in-time


FONTE: Pereira (1996, p.18)

necessrias para o processo produtivo.

relao direta e conjunta.

24

2.4 Gesto de Estoques JIT

A gesto de estoques pelas entidades sempre foi um fato preocupante


devido ao alto nvel de investimentos que essa unidade necessita. Tambm exige um
espao para armazenagem do material. No sistema Just-in-time no h a necessidade
de estoques, apenas h um estoque mnimo para assegurar a produo, pois um
sistema de puxar.
Os insumos s sero necessrios a partir do momento em que forem
utilizados (puxados) na linha de produo, reduzindo os custos com estocagem devido
ao alto rigor em evitar estoques durante todo o processo.
Segundo Correa e Gianesi (1996, p. 58):
Os estoques do independncia cada fase produtiva, de modo que os
problemas de uma fase no atinjam as fases subseqentes. Na filosofia Justin-time, por outro lado, os estoques so considerados nocivos, tambm por
ocuparem espao e representarem altos investimentos em capital, mas,
principalmente, por esconderem os problemas da produo que resultam em
baixa qualidade e baixa produtividade. A presena de estoques tira a ateno
da gerncia para problemas srios de qualidade e falta de confiabilidade de
equipamentos e fornecedores, problemas estes que a filosofia Just-in-time,
procura eliminar ainda que, apesar do conforto dado pelos estoques a
gerncia, procure manter a ateno na eliminao dos problemas de processo,
a presena de estoques dificulta a identificao desses problema .

Ainda na viso de Correa e Gianesi (1996), na filosofia japonesa os estoques


so considerados desperdcios de recursos e encobrem a presena de falhas e a falta
de qualidade, que neste sistema ser rastreado e eliminado, evitando riscos para a
empresa.
A questo do sistema eliminar os estoques, no significa que no ter
reserva de insumos necessrios para manter o fluxo de produo, mas estoque apenas
como segurana, evitando ociosidade no processo.
Com a aplicao deste sistema a empresa passa a ter uma alta ligao e
dependncia com os fornecedores. A confiabilidade nos fornecedores passa a ser
essencial, por isso deve-se reduzir a diversidade destes e permanecer com nmero

25

restrito de fornecedores, mas com confiabilidade. Esse ponto de vista emprega certa
resistncia na adoo desse sistema pelas empresas.

2.5 Custos de Produo relevantes aplicao do JIT

Para que uma empresa possa oferecer um produto ao mercado com bom
preo, alm de possuir qualidade e satisfazer as necessidades do cliente, deve avaliar
os seus custos internos de produo.
Um dos grandes problemas das empresas sempre foi como conseguir
qualidade para seus produtos e ao mesmo tempo baixos custos, pois qualidade
normalmente exige emprego de custos. Esta qualidade que impulsiona as empresas a
reduzirem seus custos, desenvolvendo a pesquisa cientfica e tecnolgica.
Os custos de produo dividem-se, basicamente, em Custos Fixos e
Variveis. Para Martins (2006, p.49), a classificao mais importante de custos a que
leva em considerao a relao entre o valor total de um custo e o volume de atividade
numa unidade de tempo. Divide basicamente os custos em fixos e variveis.
Martins (2006, p. 51) salienta ainda que: Todos os custos podem ser
classificados em fixos ou variveis e em diretos ou indiretos ao mesmo tempo. Assim, a
matria-prima um custo varivel e direto. Os custos variveis so sempre diretos por
natureza, embora possam, s vezes, ser tratados como indiretos por razes de
economia.
Para as empresas a classificao dos custos importante, pois torna visveis
quais custos devem ser alocados ao produto.

2.5.1 Custos Fixos e Variveis

Os custos fixos so os que permanecem inalterados, independentes da


variao de volume produtivo. Esses custos no mudam de valor. Incluem os gastos

26

com edificaes a mo-de-obra indireta, a manuteno de setores no diretamente


envolvidos na atividade de produo, os equipamentos e outros elementos que definem
genericamente a capacidade instalada da empresa.
Berto e Beuke (2005, p. 23) esclarecem que os custos fixos tm como
principal caracterstica de se manterem inalterados face ao volume da atividade, dentro
de certos limites de capacidade, ou seja, no se modificam em razo do crescimento ou
da retratao do volume dos negcios dentro de seus limites.
J os custos variveis compreendem os insumos necessrios produo
(matria-prima e outros materiais intermedirios), a mo-de-obra direta e outros fatores
envolvidos nas atividades de produo, como energia eltrica.
Com a soma do Custo Fixo (CF), mais o Custo Varivel (CV), obtm-se o
custo total (CT).
Ainda, segundo Berto e Beuke (2005), o custo total uma importante
informao para obter-se o preo de venda (PV). Muitas empresas apenas calculam o
preo de venda pela frmula, multiplicando a ela uma porcentagem considerada lucro.
Com esse mtodo pode parecer que a empresa est obtendo um lucro alto, mas pode
ocorrer o contrrio, pois no se est levando em conta os custos com tempo de espera
dos produtos enquanto as mquinas processam outro produto, leva-se em conta
apenas os custos de processamento. Ainda tem o custo com produtos defeituosos,
devido m qualidade.
Assim se encontra o custo financeiro e o custo pela m qualidade:
- Custo Financeiro: o custo de permanncia total do produto na empresa,
desde sua entrada como matria-prima, at sua entrega como produto acabado.
- Custo pela m qualidade: o custo pela falta de qualidade dos produtos
ocorrida durante os processos. Exemplos: defeitos e falta de peas.
J com a filosofia Just-in-time, os custos financeiros so minimizados e os custos
pela m qualidade so eliminados.
Passando a utilizar a frmula:

Preo de Venda = Custos + Lucro

27

Com esta filosofia alguns custos que antes no eram analisados passaram a
receber um tratamento fundamental, o caso dos desperdcios, que a partir de ento
passaram a receber tratamento especial e mensurado. Exemplos: desperdcios com
energia, gua, estoques, embalagem, etc.
Ainda h os custos com o reenvio dos produtos defeituosos para um reprocesso,
passando a compor os custos do produto e, consequentemente, o preo de venda.

2.5.2 Margem de contribuio

A margem de contribuio representa em porcentagem ou em valor unitrio o


quanto cada produto contribui para o pagamento dos custos fixos.
Para uma anlise gerencial torna-se ariscado tomar uma deciso com base
no lucro. Sendo os custos variveis fceis de serem alocados, so diretamente
interligados ao produto e ao volume de produo; j os custos fixos so de difcil
alocao aos produtos.
Martins (2006 p.179) descreve que:
Margem de contribuio por unidade a diferena entre o preo de venda e o
Custo Varivel de cada produto; o valor que cada unidade efetivamente traz
empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou e que lhe
pode ser imputado sem erro.

Ainda seguindo o raciocnio de Martins (2006), podem-se verificar atravs da


margem de contribuio alguns fatores limitantes da produo, que podero aumentar a
lucratividade. Atravs do fim, ou da reduo da produo de produtos que possuem
margem de contribuio pequena, possvel aumentar a capacidade de produo de
outros que possuam maior margem de contribuio.

28

2.6 Principais Ferramentas do Sistema Just-in-time

A produo caracterstica do JIT a em lotes puxados, segundo Ohno


(1997) a produo dos lotes puxada pela demanda, o processo s ter inicio aps a
solicitao do cliente, estabelecendo as operaes posteriormente sequncia de
processos necessrios, no havendo produtos em excesso nos lotes. importante
classificar as tcnicas, pois so elas que tratam do controle dos processos de produo
e dos respectivos planejamentos e ajudam o JIT a identificar os desperdcios e a
programar os estoques. Essas tcnicas ou ferramentas so relacionadas a fim de
especificar a qualidade do sistema a ser implantado.

2.6.1 Kanban

O Sistema Kanban nasceu da necessidade de organizao da variedade de


produtos em pequenos lotes.
Para Slack et al. (1997), o Kanban responsvel pelo controle dos
processos de produo, controlando o envio dos produtos durante os nveis de
produo, na quantia certa, no tempo exato e no momento oportuno; tambm solicita
aos fornecedores o material necessrio. Este sistema se confunde ao JIT, muitas vezes
at utilizado como sinnimo.
Denominado tambm como correia invisvel, o Kanban interliga todas as
operaes internas de fabricao e fornecimentos de matria-prima. Este mtodo
tambm pode ser reconhecido por ser um dispositivo visual, destinado a orientar a linha
de produo, com cdigos e ferramentas que identifiquem a produo e que possam
servir de controle para os estoques de produo.
Para, Slack et al. (1997, p. 486):
Os Kanbans podem tambm tomar outras formas. Em algumas empresas
japonesas, eles no so constitudos de marcadores plsticos, ou ainda bolas

29

de ping-pong coloridas, com diferentes cores representando diferentes


componentes. H, tambm, diferentes tipos de Kanban.
- O Kanban de transporte. Um Kanban de transporte usado para avisar o
estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para
uma destinao especfica. Este tipo de Kanban normalmente ter detalhes
como nmero e descrio do componente especfico, o lugar de onde ele deve
ser retirado e a destinao para qual ele deve ser enviado.
- O Kanban de produo. Um Kanban de produo um sinal para um
processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja
colocado em estoque. A informao contida neste tipo de Kanban normalmente
inclui nmero e descrio do componente, descrio do prprio processo,
materiais necessrios para a produo do componente, alm da destinao
para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de
produzidos.
- O Kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor so usados para avisar ao
fornecedor que necessrio enviar material ou componentes para um estgio
da produo. Neste sentido, ele similar ao Kanban de transporte, porm
normalmente utilizado com fornecedores externos.

A demanda neste sistema imprescindvel, pois atravs dela que ser


gerenciado todo o processo de produo, ou melhor, ser puxado atravs dela. Neste
mtodo quem decide o que vai ser produzido o cliente. S vir matria-prima, s ser
produzido, s ser entregue, aps a emisso do pedido.
Basicamente, o que esse mtodo busca identificar operaes que
agreguem valor, investig-las individualmente, e atravs das tcnicas de tentativa e
erro, encontrar uma sada que satisfaa as necessidades agregadas. Atravs do
Kanban consegue-se eliminar os custos com desperdcios e outras funes
desnecessrias ao processo de produo.
Ohno (1997, p. 48) cita as funes e regras de utilizao do Kanban:
Funes do Kanban
1Fornecer informaes sobre apanhar ou transportar.
2Fornecer informaes sobre a produo.
3Impedir a superproduo e o transporte excessivos.
4Servir como uma ordem de fabricao afixada as mercadorias.
5Impedir produtos defeituosos pela identificao do processo que os produz.
6Revelar problemas existentes e manter o controle de estoques.
Regras de Utilizao
1O processo subseqente apanha o nmero de itens indicados pelo Kanban no
processo precedente.
2O processo inicial produz itens na quantidade e seqncia indicadas pelo
Kanban.
3Nenhum item produzido ou transportado sem um Kanban.
4Serve para fixar um Kanban s mercadorias.
5Produtos defeituosos no so enviados para o processo seguinte. O resultado
Mercadorias 100% livres de defeitos.
6Reduzir o nmero de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas.

30

Neste processo a reduo dos estoques to elevada que praticamente


possvel dizer que no existem estoques.
Ohno (1997) salienta que com a informatizao do sistema possvel
solicitar insumos aos fornecedores imediatamente quando necessrio, devido ao
rigoroso controle de estoques, passando a ser mais efetivo e racional e atingindo a
filosofia de estoque zero. Da mesma forma ele controla os suprimentos de todos os
setores de produo da empresa, otimizando o tempo e reduzindo os gargalos de
produo.
Esse mtodo possibilita a evidenciao de qualquer defeito, uma vez que
melhora a qualidade do produto e dos processos, evita desperdcios com horas
excedentes de trabalho e o desgaste desnecessrio com mo-de-obra, com insumos e
com estoques.

2.6.2 Clulas de Manufatura

Segundo Pereira (1996), as clulas de manufatura permitem melhorar a


organizao do processo produtivo, melhorando a sincronizao do sistema. So
organizados os insumos para a produo, o que agiliza as atividades das mquinas. As
mquinas, normalmente nesse tipo de processo, so organizadas em forma de U, que
a partir de ento formaro um conjunto com poucos funcionrios, que produzir peas
similares, trabalhando com os mesmos insumos j organizados, com a quantia
necessria para produzir o nmero de produtos finais solicitados no pedido pelo cliente.
Alm das clulas em U ainda existem outras como:
- Mquina Clula: onde se tem uma nica mquina com elevada capacidade
de produo.
- Clula em linha: para mquinas interligadas, com transporte automtico
entre elas.
Independente da Clula utilizada importante que as mquinas fiquem
prximas para facilitar o trabalho e o fluxo entre elas.

31

A indstria pode ter vrios tipos de clulas de manufatura, dependendo do


ramo de atividade, processos e tipo de produto. O tamanho de cada clula tambm
depender do tipo de produto a ser produzido.
Mas cada clula segue as mesmas caractersticas e princpios do sistema
JIT: minimizao de estoques, multifuncionalidade, produo conforme a demanda,
qualidade nos processos e produto final.
O Kanban tambm facilita a organizao e agilidade na produo com a fcil
visualizao dos insumos e peas pelos pontos de trabalho.
Pereira (1996, p. 24) comenta em seu trabalho de concluso de curso alguns
pr-requisitos para garantir a eficcia das Clulas:
-as mquinas devem ser agrupadas o mais prximo possvel, facilitando o
deslocamento das peas entre os pontos de trabalho;
-as mquinas devem manter uma mesma altura de trabalho, para evitar que os
operadores tenham que subir e descer degraus;
-o fluxo das peas, preferencialmente, deve ser continuo e sem retorno;
-os tempos de preparao (set-up) devem ser muito curtos, sendo que o ideal
seria set-up de um dgito (at 9,9 min.);
-a localizao de cada posto de trabalho deve permitir a intervisualizao dos
demais;
-a conservao/limpeza dos equipamentos deve ser feita pelos prprios
operadores;
-os operadores devem ser treinados, a fim de que se tornem multifuncionais;
-os dispositivos de inspeo devem ser estocados na prpria clula;
-a programao deve ser feita sem controles indiretos, atravs do Kanban.

fundamental para o bom funcionamento das clulas de manufatura que o


tempo de preparao (set-up) seja bem organizado, evitando o desperdcio de tempo
com a organizao de material para os processos.

Figura 01: Clula de Manufatura em U.


Fonte: KAIBARA (1998).

32

A figura 01 exemplifica uma clula de manufatura em U, com sete mquinas


operadas por dois funcionrios (A e B) e mo-de-obra multifuncional e flexvel.

2.6.3 Nivelamento da Produo

O JIT necessita de um nivelamento da produo, mantendo a produo


constante e adequando os processos para a perfeita funcionalidade do sistema. Com
isso, permite-se atender aos pedidos de clientes no tempo exato estimado.

2.6.4 Padronizao da produo

A padronizao da produo torna-se necessria, principalmente para as


pequenas empresas, pois assim conseguem competir com a diversidade do mercado, j
que diminui o nmero de produtos e mantm a produo de alguns outros especficos
que possuam interligao de insumos e atividades, padronizando a produo.
Segundo Dikesch (1999), com a padronizao possvel evitar perdas com a
regulagem de uma mquina para executar diversas medidas, o que leva a produo
contnua de produtos similares. A padronizao torna o processo mais preciso e a mode-obra mais eficiente e harmnica, levando a empresa qualidade total de seus
produtos.

2.6.5 Lead-time

O lead-time o tempo despendido entre o pedido feito pelo cliente, at a


entrega do produto ao mesmo. Segundo Dikesch (1999), este tempo deve ser

33

minimizado com a utilizao de Kanbans e de outras ferramentas do JIT apresentadas


no estudo. O lead-time um dos primeiros indicadores de custos do processo, estando
diretamente ligado ao conceito de produtividade para a empresa.
Com o lead-time minimizado, muitos custos so eliminados, assim como o
tempo de espera e de movimentao desnecessria. Tambm necessrio adapt-lo
s mudanas de demanda.
Com o nvel de estoques reduzido, a reduo de produto em processo e os
nveis de defeitos e desperdcios tambm devem ser eliminados, diminuindo o tempo de
fabricao dos produtos.

2.6.6 Set-Up

Set-Up o tempo de troca de mquinas. Como os demais tempos, se no for


adequado ao sistema pode trazer dificuldades restritivas ao processo de produo, pois
set-up agrega todo o processo de mudar a produo e regular as mquinas para
produzir um produto diferente, independente do tipo de produo, contnua ou por
encomenda.
Dikesch (1999) afirma que o set-up deve ser minimizado, pois esse tempo
eleva os custos. Um dos auxiliares para este item a padronizao das operaes que
reduz o tempo e os desperdcios entre a produo de diferentes produtos.
O Kanban permite que sejam administrados, agilizados e organizados os
insumos, facilitando o fluxo e auxiliando na reduo dos set-up. Em sua dissertao
Dikech (1999, p. 95-96) cita Shingo (1996):
O tempo de set-up requer alteraes nas atitudes de todo o pessoal da fbrica,
pois a simples troca de uma ferramenta no deve ser tcnica. Nas companhias
japonesas, a reduo do tempo de troca de ferramentas implantada pela ao
de grupos de trabalhadores, os crculos de controle de qualidade (CCQ) ou ZD
(Zero Defeitos).

34

Ainda quanto reduo do tempo de set-up das mquinas, Dikesch (1999, p.


96) cita Harmon (1993) o qual diz que tal reduo importante por trs razes:
a) o tempo alto de set-up da mquina, aumenta o tempo dos lotes produzidos e
o investimento em estoques. Eliminando tais distores, os investimentos
passam a ser direcionados para a produo enxuta e diria.
b) Com as novas tcnicas de set-up, mais simples e rpidas, diminuem as
possibilidades de erros na regulagem de ferramentas, instrumentos e a
necessidade de inspeo.
c) Tcnicas de converso rpidas tornam disponveis a capacidade adicional da
mquina, diminuindo possibilidades de aquisio de outras.

Ficando evidente a importncia da reduo dos set-up para o sistema de


produo.

2.7 JIT e os desperdcios nos processos

O objetivo de eliminar os desperdcios nos processos passou a ser fonte de


preocupao para as entidades. Reduzir custos passa a ser essencial e desperdcios
agregam custos. Com a filosofia JIT todos os desperdcios so analisados, passando a
ser visveis. No sistema tradicional todos os desperdcios so interligados e facilmente
encobertos pela complexidade das grandes organizaes. Nas pequenas empresas so
de fcil visibilidade, mas difceis de serem reduzidos. J na filosofia do just-in-time, os
custos de produo so coordenados entre os processos, com mo-de-obra qualificada
e multifuncional e organizao e controle entre os processos.
Correa e Gianesi (1995, p. 67-69) assim explicam:
1 Desperdcio de Superproduo: (...) hbito de produzir antecipadamente
demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. A produo
antecipada, isto maior do que o necessrio no momento provm, em geral, de
problemas e restries do processo produtivo. (...) incerteza da ocorrncia de
problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, levando a produzir
mais que o necessrio, falta de coordenao entre as necessidades (demanda)
e a produo, em termos de quantidades e momentos.
2 Desperdcio de Espera: este desperdcio refere-se ao material que est
esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas
de utilizao dos equipamentos.

35

3 Desperdcios de Transporte: a atividade de transporte e movimentao de


materiais no agrega valor ao produto produzido e necessrio devido a
restries do processo e das instalaes, que impe grandes distncias a
serem percorridas pelo material ao longo do processamento.
4 Desperdcio de Processamento: No prprio processo produtivo pode estar
havendo desperdcios que podem ser eliminados. Deve-se questionar, por
exemplo, por que determinado item ou componente deve ser feito?, qual sua
funo no produto?, por que esta etapa do processo necessria?. comum
que os gerentes se preocupem em como fazer algo mais rpido, sem antes
questionar se aquilo deve realmente ser feito. (...) Qualquer elemento que
adicione custo e no valor no produto candidato a investigao e eliminao.
5 Desperdcio de Movimento: os desperdcios de movimento esto presentes
nas mais variadas operaes que se executam na fbrica.
6 Desperdcios de produzir produtos defeituosos: problemas de qualidade
geram os maiores desperdcios do processo. Produzir produtos defeituosos
significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra, disponibilidade
de equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem de
materiais defeituosos, inspeo de produtos, entre outros.
7 Desperdcio de Estoque: os estoques, como j foi comentado, alm de
ocultarem outros tipos de desperdcios, significam desperdcios de investimento
e espao.

As perdas para as empresas com estoques significam gastos, ocupao de


espao e aplicaes desnecessrias, pois para conseguir combater os desperdcios
necessrio rastrear e organizar todos os processos, buscando as causas dos
problemas e reduzindo tempo de lead-time e set-up. No mtodo tradicional, os estoques
significam uma maneira de manter a continuidade do processo, independente da
demanda. Essa continuidade compromete os processos, aumenta os desperdcios, bem
como propicia o aparecimento de gargalos na produo.

2.8

Caracterizao da Produo em Srie

Segundo Gimenez (1990), a produo em srie a forma de elaborar


determinado produto com o auxlio de mquinas e funcionrios especializados. A
matria-prima transformada em produto acabado seguindo sequencialmente diversos
passos/etapas de transformao da matria. Cada operrio exerce uma funo
especifica e repetitiva dentro do processo de produo, sendo denominada produo
em massa.

36

Este sistema de produo em srie, historicamente, teve incio na indstria


de automveis Ford, sendo aprimorada aps o sculo XX com o surgimento de novas
tecnologias de produo, que simplificaram os processos e reduziram os desperdcios.
Desta forma, surgiram muitos aprimoramentos, tais como os sistemas de produo em
estudo.
Na indstria moveleira, a maior parte das empresas possui a produo de
mveis em srie, caracterstica esta histrica da produo tradicional de mveis.

37

ESTUDO DE CASO: PRODUO EM SRIE DE MVEIS

Neste captulo apresentado um breve histrico da Industria Moveleira,


caracterizada a Empresa Estudo. So analisados os pontos fortes e fracos nos
processos, bem como os principais custos de produo. feita tambm uma anlise
sobre a possibilidade de implementar o sistema JIT. Por ltimo, faz-se uma breve
concluso dos benefcios que o sistema JIT pode trazer para a empresa.

3.1 Histrico da Indstria Moveleira

O plo moveleiro nacional, segundo a Abimvel (Associao Brasileira das


Indstrias do Mobilirio, 2005), composto por 16.112 micro, pequenas e mdias
empresas. Grande parte delas constitudas de capital nacional. A maior parte dos plos
moveleiros do Brasil est concentrada na regio centro-sul. O plo do estado de So
Paulo apresenta quantitativo superior de empresas. Contudo, no plo de Bento
Gonalves, localizado na Regio Sul do pas, mais especificamente no estado do Rio
Grande do Sul, que est a maioria de mo-de-obra ocupada, como mostram as tabelas
01 e 02:
PLOS MOVELEIROS

ESTADO

Ub

MG

310

3.150

Bom Despacho

MG

117

2.000

Linhares e Colatina

ES

130

3.000

Arapongas

PR

150

7.980

Mirassol

SP

210

8.500

So Paulo Regio Metropolitana

SP

3.000

9.000

So Bento do Sul

SC

210

8.500

Bento Gonalves

RS

370

10.500

Lagoa Vermelha

RS

60

1.800

Tabela 01: Plos moveleiros mais importantes.


Fonte: Abimvel (2005).

EMPRESAS

EMPREGADOS

38

A cidade de Lagoa Vermelha um importante plo moveleiro para o estado.


A economia municipal movida principalmente pela indstria moveleira e pela
agricultura. Segundo a Abimvel (2005), o plo de Bento Gonalves e de Lagoa
Vermelha juntos, possuem 430 estabelecimentos, sendo um dos principais plos do
estado o que o torna o segundo estado produtor de mveis do pas.

UNIDADE DA FEDERAO
Rondnia

N Empresas.

N Trabalhadores.
123

673

Acre

34

180

Amazonas

36

445

Roraima
Par

65

127

1.682

Amap

18

71

Tocantins

39

207

Maranho

75

1.267

Piau

64

950

Cear

336

3.968

Rio Grande do Norte

119

881

82

609

302

2.762

57

686

Paraba
Pernambuco
Alagoas
Sergipe
Bahia
Minas Gerais

80

552

340

3.775

2.118

22.457

Esprito Santo

297

4.817

Rio de Janeiro

632

5.392

So Paulo

3.821

46.717

Paran

2.103

28.217

Santa Catarina
Rio de Grande do Sul

1.961
2.467

25.566
30.970

Mato Grosso do Sul

135

713

Mato Grosso

223

1.547

Gois

405

3.483

110
16.112

810
189.372

Distrito Federal
TOTAL

Tabela 02: Empresas e Empregados do Setor de Moveleiro/Estado.


Fonte: RAIS/2003 - Elaborao: Abimvel, (2005).

Dentre as empresas do ramo moveleiro que se destacam e que utilizam o


sistema Just-in-time de produo, pode-se citar: a empresa Ricc Mveis, com sede em

39

So Paulo SP e a empresa Rudnick, com sede em So Bento do Sul SC.


No plo moveleiro de Lagoa Vermelha ainda so poucas as empresas que
buscam novas tecnologias, novos conceitos de produo. A maior parte do setor est
restrita ao sistema tradicional de produo.

3.2

Caracterizao da empresa investigada

A Empresa Estudo foi fundada em 2004 por dois scios. Sua sede localizase na cidade de Lagoa Vermelha, Rio Grande do Sul. A maior parte das empresas
situadas no plo moveleiro de Lagoa Vermelha do tipo familiar tradicional, e a
empresa em estudo est neste grupo, fortalecendo uma tradio familiar em fabricao
de mveis de mais de 50 anos.
Inicialmente, a atividade era apenas de fabricao de mveis sob-medida.
Mais tarde, em 2006, passou a produo de mveis em srie. A produo da empresa
consiste hoje em fabricar racks e mesas de centro.
A empresa possui 15 funcionrios no setor produtivo.
O pavilho onde a empresa exerce suas atividades possui 850m, o qual no
de sua propriedade.

3.2.1 Etapas do processo de produo

Atualmente, a Empresa inicia a sua produo mediante envio dos pedidos


feitos pelos clientes ao

seu representante comercial. Aps isto, analisada a

capacidade de transporte e prazos para a entrega da mercadoria.


O modo de produo atual adotado o tradicinal, onde os mveis so
produzidos em grande escala, com estoques de matria-prima estimados com base na

40

espectativa de venda para o perodo.


Possui grande nmero de produtos em processo aguardando serem
transportados para a prxima etapa de produo.
A empresa possui espao limitado para estoques, tanto de matria-prima,
quanto de estoques finais, por isso h interese da empresa em diminuir tais estoques.
Neste modelo de produo os funcionrios trabalham um em cada mquina,
com treinamento bsico para exercer exclusivamente a funo.
Os produtos acabados so estocados at que o lote a ser entregue esteja
pronto; o transporte do produto final at os clientes tercearizado, feito por
transportadora.
importante salientar que os produtos no so montados, recebem uma prmontagem eventual para verificao de possiveis falhas na produo, caso contrrio
segue at o empacotamento, onde so includas as ferragens e outros materias
necessrios para a montagem do produto.
A linha de produo a seguinte:
Corte: Neste processo as Chapas so cortadas;
Furao: Neste processo as peas aps o corte so furadas;
Colagem e Bordas: As peas aps sairem da furao recebem a fita de
borda, dando acabamento aos lados das peas;
Acabamento: Neste processo, feito com lixadeiras pequenas e trabalho
manual, dando acabamento final as peas;
Acessrios: formado um kit, com as ferragens e outros produtos que iro
acompanhar o produto;
Empacotamento: Neste processo o produto embalado em caixas de
papelo;
Estoques: Aqui os produtos j embalados so estocados at o envio ao
cliente;
Montagem: Durante o processo de produo, caso necessrio feita uma
pr-montagem dos produtos.
Os processos so demonstrados na figura 02:

41

Figura 2 : Etapas da Produo.


Fonte: Dados fornecidos pela Empresa Estudo.

Os tempos de cada processo para uma produo tima so os seguintes:

TEMPOS DOS PROCESSOS


Modelo Itlia
Processos

Tempo

Modelo Roma
Tempo

Modelo Veneza

Total

Tempo

Corte

0,15

0,12

0,19

0,46

Furao

0,20

0,14

0,23

0,57

Colagem & Bordas

0,22

0,14

0,25

0,61

Acabamento

0,26

0,15

0,30

0,71

Acessrios

0,04

0,04

0,04

0,12

Embalagem

0,13

0,08

0,15

0,36

Estoque

0,08

0,08

0,08

0,24

Total

1,08

0,75

1,24

3,07

Tabela 03: Tempos dos Processos


Fonte: Empresa Estudo.

Os

tempos

de

fabricao

unitrio

dos

modelo,

foram

calculados

individualmente, no sendo considerado os tempos entre os processos (set-up), a


empresa no possui clculos dos set-up, no mensurando esse tempo, havendo
acmulo de produtos em processo.

42

O transporte entre os processos feito com Carrinhos de transporte manual,


com a superproduo os acmulos entre os processos so constantes, atrapalhando o
fluxo no sistema de produo.
Para o JIT, pode ser adotado aqui alguns Kanbans, como kanban de
transporte, usado para avisar o estgio anterior da necessidade do envio do mesmo
para o prximo estgio (atravs de cartes que acompanharo o produto); e o kanban
de produo, dando sinal para o processo produtivo, que ele pode comear a produzir
(normalmente utilizada a sinalizao com luzes ou sinal sonoro).
Como exemplo para evidenciar a importncia dos set-up para o processo
produtivo, foi aplicado um tempo mdio hipottico entre os processos de 0,15 horas
para cada set-up, totalizando 0,9 horas (54 minutos), entre todos os 6 set-up. O tempo
real de produo inclui os set-up, sendo necessrio o controle dos mesmos para evitar
atrasos na produo.
A tabela 04 demonstra os tempos totais dos processos e os set-up, para a
fabricao de cada modelo de Rack.

Modelo Itlia
Tempo
processo
1,08

do Set-up

Modelo Roma
Total

total
0,90

Tempo
processo

1,98

0.75

do Set-up

Modelo Veneza
Total Tempo do Set-up

total
0,90

processo
1,65

1,24

Total

total
0.90

2,14

Tabela 04: Tempos dos Processos e set-up


Fonte: Tabela desenvolvida para o estudo.

Com o JIT, os set-up so controlados, sendo minimizados, acabando com os


acmulos. Com a implantao do sistema JIT, a mo-de-obra passa a ser
multifuncional. Desta forma, aps a finalizao do seu processo, o funcionrio ocioso
passa a colaborar em outro processo, evitando o acmulos entre os processos.
Atualmente, sem a adoo de um controle de set-up, no possvel verificar
os verdadeiros benefcios que trar para a empresa. Mas, mesmo sem a adoo do
sistema, fica claro que com o controle e reduo dos set-up possvel maximizar a
produo, evitando atrasos na produo e ociosidades.

43

3.2.2 Diagnstico dos pontos fortes e pontos fracos

Aqui so levantados os pontos fortes e fracos da empresa para a


implantao do sistema JIT, levando em considerao os custos. Somente os pontos
crticos sero analisados. Verificar-se- a necessidade de possveis melhoras no
processo de produo, armazenamento e qualidade da empresa.

Pontos fortes:

- Espao fsico e Layout adequados;


- Preocupao constante dos colaboradores e da administrao com a
qualidade dos produtos e servios;
- Planejamento e estratgia de negociao para a fidelizao de clientes;
- Pontualidade e fidelizao dos fornecedores na entrega de matria-prima;
- Logstica terceirizada.

Pontos fracos:

- Descontrole e desperdcio de matria-prima;


- Gastos com a manuteno de mquinas devido falta de profissionais
qualificados na rea informatizada (automao industrial);
- Despesas com retrabalhos nos casos de produtos com pequenos defeitos;
- Falta de um controle eficiente dos desperdcios nos seguintes setores:
superproduo, demora entre os processos, transporte, processamento,
movimento, produo de produtos defeituosos e de estoques;
- Ausncia de organizao por parte de alguns colaboradores no local de
trabalho;
- Mo-de-obra qualificada, mas restrita.

44

3.2.3 Relacionamento com fornecedores

Os fornecedores de matria-prima so limitados na regio. A empresa se


relaciona com um nico fornecedor (BIGFER); compra deste a maioria dos materiais
necessrios ao desenvolvimento do produto. Este fornecedor disponibiliza o material
em, no mximo, 24 horas aps a solicitao.
Este fornecedor o mesmo para a maior parte das empresas do setor na
regio, tornando o custo mais acessvel, pois h um grande fluxo de entregas e no h
grande variao do valor da matria-prima em relao quantidade adquirida, devido
ao constante fornecimento para as empresas da regio. Este estreitamento de relaes
possibilita que a busca pela reduo dos lotes seja facilitada pelo prprio envolvimento
que o fornecedor passa a ter com seu cliente.
No sistema JIT as empresas devem trabalhar com um nmero mnimo de
fornecedores. Este um aspecto positivo da Empresa Estudo, pois, de acordo com a
entrevista com o gerente de Produo, a empresa se relaciona, com apenas um
fornecedor, devido ao preo e qualidade dos produtos deste, serem adequados as
necessidades da empresa. No entanto, necessrio ateno quanto ao fato de ser um
nico fornecedor, pois isso pode apresentar riscos, devendo-se manter um constante
controle dos oramentos com os concorrentes deste fornecedor.

3.2.4 Controle de estoques

O controle de estoques feito a partir da demanda dos pedidos feitos pelos


clientes, sendo calculado um percentual de segurana para possvel variao na
produo no perodo.
No perodo em anlise, a empresa comprou a matria-prima para toda a
produo. A empresa mantm um estoque mdio de 3.600m de chapa de 15mm e

45

600m de chapa 3mm, no obtendo nenhum desconto significativo que justifique o


estoque, ou seja, poderia solicitar ao fornecedor somente o necessrio para a produo
semanal, o que permitiria uma melhor organizao da produo e ofereceria um espao
para possvel ampliao na produo. Com a reduo dos estoques para entregas
semanais possvel diminu-lo para 1/4.
Caso a empresa adote a reduo dos estoques, possvel aplicar kanban
do Fornecedor, para avisar o fornecedor quando necessrio enviar a matria-prima
ou componentes para a produo.
A reduo constante dos nveis de estoque e a manuteno do fluxo de
produo suave e contnuo no tarefa fcil e exige esforo concentrado das gerncias
e viso de longo prazo.
O sistema JIT visa eliminao dos desperdcios de estoques atravs da
eliminao das causas geradoras da necessidade de mant-los. Eliminando todos os
outros desperdcios, reduz-se, por consequncia, os desperdcios de estoque. Isto pode
ser alcanado diminuindo-se os tempos de preparao de mquinas, os Lead-Times de
produo e os fluxos de trabalho, desenvolvendo as habilidades e o comprometimento
dos operadores, fazendo-se com que as flutuaes de demanda sejam menores e
garantindo a qualidade dos processos.

3.2.5 Principais custos de produo e servios

Os custos envolvidos diretamente no atual sistema de produo dos modelos


Itlia, Roma e Veneza so: matria-prima, transporte, consumo de energia eltrica,
mquinas, mo-de-obra, impostos e iluminao.
Os dados levantados baseiam-se em um volume de produo mensal de 300
modelos Itlia, 280 modelos Roma e 350 modelos Veneza, no ano de 2008.
Os trs modelos de Racks passam pelas mesmas etapas de produo,
possuindo um tempo total para concluso dos processos (tempo mdio para uma
produo tima, sem set-up):

46

Modelo Itlia

1,08 Horas

Modelo Roma

0,75 Horas

Modelo Veneza 1.24 Horas

Matria-prima: A matria-prima utilizada restringe-se, basicamente, a


chapas de MDF 15mm, 1,85x2,44 metros e chapas de 3mm, 1.85X2.44 metros. O
clculo do custo feito por m2 de chapa utilizada, sendo que a chapa de 15mm possui
um custo de R$ 138,00 a unidade e a de 5mm possui um custo de R$ 32,00 a unidade.
Como demonstra a tabela 05:

Modelo Itlia

Modelo Roma

Modelo Veneza

M de chapa 15mm

2.98

3.35

3.52

M de chapa 3 mm

0.52

0.58

0.63

R$ por modelo

85,57

96,17

101.18

Tabela 05: Quantidade de Matria-prima utilizada por produto


Fonte: Empresa Estudo.

Ferragens e outros materiais utilizados: os elementos utilizados nos trs


modelos so os mesmos, alterando apenas a quantidade, os itens relacionados
compem um kit que acompanha o produto na embalagem, menos a fita de borda que
colocada no processo de produo. Como demonstra a tabela 06:

47

FERRAGENS

Valor
Unitrio
R$

Modelo Itlia
QTD

Valor

Modelo Roma
QTD

Modelo Veneza

Valor

QTD

Valor

Parafusos

0,075

30

2,25

34

2,55

38

2,85

Pregos

0,009

25

0,23

28

0,25

36

0,32

Dobradias

1,25

5,00

2,50

5,00

Puxadores metlicos

7,50

15,00

7,50

15,00

Ps plsticos

2,50

10,00

15,00

15,00

-----------------

--------

29,48

-------

27,80

-------

38,17

0,85

6,3

5,35

7.2

6,12

7.5

6,37

-----------------

--------

37,83

-------

33,92

-------

44,54

Valor Total R$

(+) Fita de borda*


Valor Total R$

*Fita de borda j possui a cola para fixao


Tabela 06: Quantidade de Ferragens e outros materiais utilizados por produto.
Fonte: Empresa Estudo.

Mo-de-obra e energia eltrica direta: A mo-de-obra e a energia


eltrica direta so alocados pelo tempo mdio de produo de cada produto. Os valores
mdios fornecidos pela empresa so:

Valor mdio de mo-de-obra direta: R$ 22.60 por hora


Valor mdio de energia eltrica direta: R$ 6.83 por hora

Modelo Itlia

Modelo Roma

Modelo Veneza

Tempo em horas

1,08

0,75

1,24

Mo-de-obra

24.41

16.95

28.02

Energia eltrica

7.37

5.12

8.47

Tabela 07: Valor de mo-de-obra e energia eltrica alocados por hora.


Fonte: Empresa Estudo.

A tabela 07 mostra os valores de mo-de-obra e energia eltrica alocados pelo tempo


mdio de produo.

Custos indiretos de produo: O valor dos custos indiretos de produo


de R$ 12.767,92, valor esse rateado por Hora/Mquina como demonstra a tabela 08:

48

Modelo Itlia

Modelo Roma

Modelo Veneza

324

210

434

4.273,56

2.769,90

5.724.46

14,24

9,89

16.36

Tempo em horas
Custos indireto total
Custo indireto unitrio

Tabela 08: Rateio dos custos indiretos por produto.


Fonte: Empresa Estudo.

Na tabela 09, so demonstrados os custos de produo:

Produtos

Modelo Itlia

Modelo Roma

Modelo Veneza

85,57

96,17

101,18

Mo-de-obra direta

37,83
24,41

33,92
16,95

44,54
28,02

Energia eltrica direta

7,37

5,12

8,47

Custos indiretos

14,24

9.89

16,36

Custos
Matria-prima
Ferragens e outros materiais

Custo de produo por unidade*


169,42
162,05
Tabela 9: * Custo de Produo por unidade antes dos impostos.
Fonte: Empresa Estudo.

ITENS
Volume fabricado e vendido no
ms
Preo de venda unitrio

Modelo
Itlia
300

198,57

280

Modelo
Veneza
350

288,00

276,00

338,00

Modelo Roma

( - ) Impostos e contribuies
sobre vendas(30%)
( - ) Custos de produo

86,40

82,80

101,40

169,42

162,05

198,57

( = ) Lucro bruto

32,18

31,15

38,03

(%) Margem bruta

11,17%

11,29%

11,25%

Tabela 10: Lucro por unidade produzida.


Fonte: Empresa Estudo.

49

Na tabela 10, possvel verificar a o lucro bruto por unidade produzida,


tambm verifica-se que a margem Bruta entre os produtos no possui oscilao
significativa.

Itens
Receita Bruta
( - ) Impostos e contribuies
sobre vendas (30%)
( - ) Custos de produo
( = ) Lucro bruto

Modelo
Itlia

Modelo
Roma

Modelo
Veneza

Total

86.400,00
25.920,00

77.280,00
23.184,00

118.300,00
35.490,00

281.980,00
84.594,00

50.826,00
9.654,00

45.374.00
8.722,00

69.499,50
13.310,50

165.556,00
31.830,00

Tabela 11: Lucro Bruto.


Fonte: Empresa Estudo.

A empresa Estudo aplica aos seus produtos uma margem de 70%(sendo


30% referente aos impostos e contribuies sobre vendas e outros 40% de margem
para adequar o preo de venda ao preo de mercado), baseada apenas nos custos
totais de produo,. Como demonstram as tabelas 10 e 11.
Porm, se for analisada a Margem de Contribuio dos Produtos, sem restries,
verifica-se que existem variaes significativas entre os produtos, como demonstra a
tabela 12:

ITENS
Preo de venda unitrio
( - ) Impostos e contribuies sobre vendas
(30%)
( = ) Receita Lquida
( - ) Custos diretos
( = ) Margem de contribuio unitria
(%) Margem de contribuio
Tabela 12: Margem de Contribuio Unitria
Fonte: Tabela desenvolvida para o estudo

Modelo
Itlia
288,00

Modelo
Roma
276,00

Modelo
Veneza
338,00

86,40

82,80

101,40

201,60
155,18
46,42
16,12%

193,20
152,16
41,04
14,87%

236,60
182,21
54,39
16,09%

50

A tabela 13 mostra a margem de contribuio Global dos produtos no


perodo em anlise:

Modelo
Itlia
86.400,00

Modelo
Roma
77.280,00

Modelo
Veneza
118.300,00

281.980,00

( - ) Impostos e contribuies
sobre vendas (30%)
( =) Receita Lquida

25.920,00

23.184,00

35.490,00

84.594,00

60.480,00

54.096,00

82.810,00

197.386,00

( - ) Custos diretos

46.554,00

42.604,80

63.773,50

152.932,30

( = ) Margem de contribuio

13.926,00

11.491,20

19036,50

44.453,70

16,12%

14,87%

16,09%

ITENS
Receita Bruta

(%) Margem de contribuio

TOTAL

Tabela 13: Margem de Contribuio Global


Fonte: Tabela desenvolvida para o estudo

Conforme se verifica na tabela 13, o modelo Roma o de menor margem de


contribuio (R$ 11.491,20), mas, mesmo possuindo uma margem inferior aos outros
modelos, ele consegue, praticamente, pagar os custos fixos do perodo. Tambm, na
mesma tabela, verifica-se que a margem de contribuio global positiva.
Foram levantados neste captulo os dados da produo referentes aos
custos e suas alocaes e rateios, ao lucro bruto, e margem de contribuio unitria e
global, tudo isto com a finalidade de demonstrar os custos, o modo como a empresa
chega ao preo de venda dos produtos, qual a margem de contribuio para o
pagamento dos custos fixos, e se o JIT pode trazer alguma contribuio para a reduo
de custos.

3.3 Anlise da coleta de dados

Foi entregue ao Gerente de Produo um formulrio que teve como objetivo


buscar informaes relacionadas ao sistema de gesto, principalmente no setor de

51

produo.
Verificou-se que o capital de origem da empresa nacional e de sociedade
limitada. Possui menos de 30 empregados e seu faturamento gira em torno de menos
de R$ 1.000.000,00 em suas vendas anuais.
Segundo o Gerente de Produo, a empresa no tem sua estratgia de
gesto voltada qualidade total, no trabalha com um Controle Estatstico de Processo
(CEP), no possui Grupos de Melhorias (Kaizen), no trabalha com Clulas de
Produo, no trabalha com a filosofia de reduo de set-up, no trabalha com sistema
Kanban e no possui um sistema prioritrio para reduo de lotes de fabricao.
Embora no trabalhe com estas ferramentas, a empresa trabalha com um
crculo de Controle de Qualidade, utiliza tcnicas para soluo de problemas, plano de
manuteno preventiva, plano de produo nivelado, filosofia housekeeping (5S) e
fornecedor nico. Este um ponto forte, pois pode facilitar a aplicao de um sistema
de produo como o JIT.
Pode-se dizer que alguns dos elementos do JIT contribuem diretamente para
o aperfeioamento da qualidade e eficincia da produo.
O cuidado com a fabricao de lotes pequenos um forte aliado para a
eliminao de problemas na produo, contribuindo para que possveis defeitos que
apaream na linha sejam mais facilmente eliminados, reduzindo-se assim custos
associados com a qualidade.
Outra ferramenta no utilizada a melhoria contnua (Kaizen), isso pode
acarretar certa vulnerabilidade. Atualmente a tecnologia de gesto o que diferencia as
empresas no mercado. A empresa pode utilizar o Kaizen para construir seu prprio
modelo de gesto. Melhorar continuamente permite que se esteja sempre frente,
mantendo-se competitivo no mercado.
Tambm foi constatado que a empresa no utiliza nenhuma forma de
Kanbans, o que faz com que haja um acmulo de produtos em processo. Uma vez
implantados os Kanbans, promove-se uma melhor organizao da produo, reduzindo
o nvel de espera entre os processos.
O layout atual em U, sendo o mais recomendado devido ao espao limitado
para distribuio das mquinas.

52

Segundo o relatado pelo Gerente de Produo da Empresa Estudo, os


retalhos de madeira so revendidos para confeco de artesanato; tambm a serragem
(resduo do corte das chapas de MDF) e parte dos retalhos, no aproveitveis para
Artesanato, so vendidos para as Olarias, com a finalidade de aquecimento dos fornos
na fabricao de tijolos. O valor desta receita operacional utilizado para aquisio de
Equipamento de Proteo Individual (EPI).
Foi analisada a possibilidade de treinamento multifuncional dentro da
empresa. Ainda, verificou-se com a entrevista, que a empresa no possui um
profissional para fazer a manuteno das mquinas. S contratado algum quando o
equipamento est muito danificado, no existindo assim uma manuteno preventiva.
Segundo o Gerente de Produo, a empresa est estudando a contratao de uma
empresa para prestar o servio terceirizado com o custo mensal de aproximadamente
R$ 2.000,00 (no incluindo as peas).

53

CONCLUSES

Neste capitulo busca-se relatar os resultados alcanados neste trabalho


atravs da anlise dos fatos e dados respectivos Empresa Estudo.
O foco principal verificar quais aspectos da produo podem ser
melhorados com a implantao do sistema JIT em pequenas empresas industriais do
ramo moveleiro, atravs da comparao entre o sistema de produo tradicional e o
sistema JIT.
Verificou-se que so poucos os projetos realizados pela gerncia para
melhorar a qualidade do produto. Considera-se que os produtos possuem qualidade,
mas no a qualidade desejada para a adoo do sistema, sendo necessria a adoo
do sistema de qualidade total.
A princpio, conforme o presente estudo, as ferramentas do sistema JIT
podem contribuir consideravelmente para o crescimento da empresa.
No caso especfico das pequenas empresas, o sistema JIT possui um alto
custo de implantao, sendo necessria, inicialmente, uma implantao gradativa, que
acompanhe o crescimento fsico e financeiro da empresa e desta forma reduza o
impacto dos custos de implantao.
Neste estudo, constatou-se a necessidade inicial de adotar algumas
ferramentas, como o controle de set-up e uso de Kanbans.
No capitulo 3 foram verificados os benefcios que cada uma delas trar para
a empresa com a adoo do novo sistema.
Inicialmente, e o principal aspecto que deve ser mudado para a implantao
do sistema JIT, a eliminao dos estoques, mantendo somente o estoque de
segurana para suprir as necessidades de produo at a chegada da prxima
remessa do fornecedor. Essa mudana reduzir o espao de armazenamento para 1/4
do estocado hoje.
Outro aspecto importante verificado a superproduo, relacionada no
capitulo 3 como ponto fraco, o que comum no sistema tradicional. Com a aplicao do

54

sistema JIT esse aspecto deixa de existir e tambm reduz os estoques de produtos
acabados, uma vez que nesse sistema s haver produo aps a solicitao do
cliente.
Quanto ao aspecto da mo-de-obra, no sistema tradicional ela limitada a
cada processo, mas no JIT essa passa a ser multifuncional, dando maior flexibilidade
na produo, reduzindo os set-up e acabando com possveis gargalos (acmulo) de
produtos em processo, uma vez que os mesmos, no atual sistema, nem so
mensurados.
Outro aspecto importante a limpeza e a manuteno preventiva das
mquinas. Com a adoo do JIT, a limpeza importante para a organizao e o fluxo
dentro da empresa e a manuteno preventiva deve existir para evitar atrasos na
produo.
A Margem de Contribuio foi utilizada para verificar quanto cada produto
contribui para o pagamento dos custos fixos e se positiva ou negativa.
A empresa possui condies para melhor se desenvolver, mas para isso
necessrio buscar o crescimento atravs da adoo de novos sistemas. Esse trabalho
prope a implantao gradativa do JIT, um grande passo para aperfeioar o
gerenciamento de produo.
Com as observaes supra apresentadas e com as anlises feitas no estudo
de caso, possvel concluir que o objetivo da pesquisa foi alcanado. Porm, cabe
Empresa Estudo, caso pretenda implantar realmente o sistema proposto, considerar tais
observaes levantadas neste estudo e, inicialmente, necessrio a melhoria de
alguns aspectos que auxiliem futuramente na implantao do sistema JIT e na reduo
imediata de custos.
Recomenda-se, para estudos futuros, a anlise de empresas que j
adotaram o sistema Just-in-time, fazendo-se um paralelo com o sistema tradicional de
produo e se analisando as possibilidades de potencializao desta produo,
proporcionadas pelo JIT. Ainda, recomenda-se, para futuros trabalhos, a anlise dos
aspectos humanos do JIT.

55

REFERNCIAS

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