Apostila Estacio Gestao

Gesto da Qualidade com nfase em BPM (Business Process Modeling)
Gesto da Qualidade
com nfase em BPM
Jos do Carmo Rodrigues
Elisamara de Oliveira
Joo Caldas Junior
1
Apresentao........................................................................ 5
Fundamentos da Qualidade de Software............................. 5
Conceitos Fundamentais de Qualidade......................................... 5
Qualidade de Software............................................................... 7
Qualidade de processo .............................................................. 8
Qualidade total.......................................................................... 9
Qualidade e o ciclo de vida do produto...................................... 11
Qualidade de Produto de Software.................................... 16
Modelos de Qualidade de Software............................................ 16
Qualidade segundo o PMBOK.................................................... 18
Avaliao de Produtos de Software............................................ 18
Modelo de Qualidade ISO 9126................................................. 20
Funcionalidade.................................................................... 20
Confiabilidade..................................................................... 21
Usabilidade......................................................................... 21
SUMRIO
Eficincia............................................................................ 21
Manutenibilidade................................................................. 21
Portabilidade....................................................................... 21
CMMi- Qualidade de Processo de Software........................ 23
Modelos ISO para qualidade de processo de software................. 23
Modelos CMM para qualidade de processo de software............... 24
CMM versus CMMI.................................................................... 25
CMMI...................................................................................... 25
Viso geral do modelo CMMI..................................................... 26
Representaes do modelo CMMI.............................................. 28
Representao Contnua...................................................... 28
Representao por estgio................................................... 29
Nveis de Maturidade CMMI....................................................... 29
Modelo de Processo de Software Brasileiro (MPS.BR)....... 35
Histrico e viso geral do MPS.BR.............................................. 35
Nveis de maturidade do MPS.BR............................................... 36
Nvel G Parcialmente Gerenciado....................................... 37
Nvel F Gerenciado............................................................ 38
Nvel E Parcialmente Definido............................................ 38
Nvel D Largamente Definido............................................. 39
Nvel C Definido................................................................ 40
Nvel B Gerenciado Quantitativamente............................... 40
Nvel A Em Otimizao...................................................... 40
MPS.BR versus CMMI................................................................ 40
Modelagem de Processos de Negcio (BPM)..................... 42
A crescente importncia dos processos...................................... 42
Definio de processos............................................................. 43
Orientao por processos nas organizaes................................ 44
Benefcios da orientao por processos...................................... 45
Gerenciamento de Processos de
Negcio - BPM......................................................................... 46
O Ciclo de Vida dos Processos de Negcio.................................. 48
Captura da Definio do Processo......................................... 48
Reengenharia do Processo................................................... 49
Implementao do Processo................................................. 49
Melhoria Contnua do Processo............................................. 49
Modelagem e Otimizao de Processos................................. 50
Automao de Processos: Workflow.................................. 52
Definio de Workflow.............................................................. 52
O ciclo do workflow.................................................................. 52
Tipos de workflow.................................................................... 54
Workflows Ad hoc................................................................ 54
SUMRIO
Workflows Administrativos................................................... 54
Classificao de workflows........................................................ 56
Sistemas de Gerenciamento de Workflow................................... 56
Escolha de um Sistema de Workflow.......................................... 58
Metodologias de Modelagem de Processos........................ 59
Modelagem de Processos.......................................................... 59
Metodologia de Jacka & Keller................................................... 59
Identificao do processo..................................................... 60
Coleta de dados.................................................................. 60
Entrevistas e gerao do modelo.......................................... 61
Anlise dos dados............................................................... 61
Apresentao...................................................................... 62
Consideraes Finais..........................................................63
Respostas Comentadas dos Exerccios............................... 63
Captulo 1................................................................................ 63
Captulo 2................................................................................ 64
Captulo 3................................................................................ 65
Captulo 4................................................................................ 65
Captulo 5................................................................................ 66
Captulo 6................................................................................ 67
Captulo 7................................................................................ 67
Referncias.........................................................................67
APRESENTAO
Voc ter, alm dos fundamentos tericos, a possibilidade

de ver casos prticos nos quais os processos de qualidade
Caro aluno, a adoo de processos de qualidade
so implantados. Ento, prepare-se, e venha junto conosco
por equipes de desenvolvimento de software pode
conhecer este tema interessante nas prximas pginas
ser considerada pea fundamental no andamento dos
desta apostila!
projetos, auxiliando na reduo de riscos, buscando
Jos do Carmo Rodrigues
garantias de qualidade e permitindo que a empresa se

torne cada vez mais competitiva. A aplicao de processos
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE DE
SOFTWARE
de qualidade na Engenharia de Software visa construo

de produtos com maior qualidade, pois padres so
seguidos durante todo o ciclo de vida do software. Estes
processos so chamados de ciclo de vida da qualidade
Caro aluno, neste captulo introduziremos a importncia da
de software, pois iniciam-se na concepo do software e
qualidade do software no ambiente da engenharia de software,
seguem at a sua descontinuidade. Visam o controle do
falaremos sobre o contexto da qualidade no desenvolvimento
desenvolvimento, auxiliam na definio de prazos e tendem
de software, mostraremos a importncia da aplicao destes

conceitos no cenrio atual de software com qualidade e
a evitar imprevistos. Os modelos de qualidade propem
exemplificaremos alguns dos principais problemas da qualidade
a utilizao de prticas e normatizao de processos de
no que se refere ao desenvolvimento de sistemas.
desenvolvimento objetivando a construo de um produto

com qualidade
Conceitos Fundamentais de Qualidade
Por outro lado, as organizaes vm buscando realizar
Caro aluno, todos ns somos influenciados por produtos
a sua gesto por processos, embora muitos departamentos
de software tanto profissionalmente como em nossa vida
desenvolvam projetos. Administrar projetos e processos
pessoal, seja de forma consciente ou no. Os produtos de
transfuncionais no uma tarefa fcil. Entender como
software possuem um papel muito influente em nossa vida,
funcionam os processos e quais so os tipos existentes
facilitando a realizao de diversas atividades e provendo
importante para determinar como eles devem ser
inmeros servios. Para quem trabalha no desenvolvimento
gerenciados para a obteno do mximo resultado. As
destes sistemas, incluindo todos os profissionais da rea
organizaes tm percebido cada vez mais que os
de Engenharia de Software, o maior desafio criar um
seus processos de negcio lhes oferecem vantagens
produto de software com elevada produtividade, dentro
competitivas. Diante dessa tendncia, vem crescendo no
do prazo estabelecido, sem necessitar de mais recursos do
meio empresarial a prtica do Gerenciamento de Processos
que aqueles alocados, assegurando com isso um software
de Negcio ou BPM- Business Process Management como
de qualidade.
uma forma de gerenciamento e controle das organizaes.

A implementao efetiva de uma soluo de BPM requer
Apesar do reconhecimento em relao s facilidades que
elementos estratgicos e de tecnologia, mas pode resultar
os produtos de software nos proporcionam, notadamente
em importantes benefcios como o alinhamento da
na rea financeira e de telecomunicaes, ainda h muito
estratgia empresarial e da infraestrutura de tecnologia na
que melhorar na qualidade dos produtos de software
qual so construdos os negcios.
desenvolvidos.
Diante disso, caro aluno, ns lhe convidamos a
Neste contexto, a aplicao eficaz e eficiente da
conhecer o mundo da TI atravs dos olhos da Qualidade
Engenharia de Software fundamental para aprimorar
de Software e do BPM. Os aspectos tericos e os
a qualidade dos produtos desenvolvidos, diminuindo os
conceitos da Qualidade de Software so mesclados com
custos de desenvolvimento do produto e aumentando a
a definio, modelagem e implementao de processos
produtividade e o tempo de atendimento ao mercado.
interconectados e transformados em aes do dia-a-dia.
Fonte: http://www.desenvolvatec.com/
Alguns problemas ainda so comuns no desenvolvimento
Para isso, normalmente as organizaes definem
de software. Isto se deve principalmente pelo aspecto no
padres, processos e procedimentos que devem ser
repetitivo do desenvolvimento de produtos de software,
seguidos para assegurar a uniformidade e o controle com
o que torna a garantia da qualidade uma atividade difcil
relao ao desenvolvimento e manuteno de software.
e, muitas vezes, imprevisvel. A delimitao do escopo de

sistemas e/ou produtos de software tambm no uma
Estes
padres
podem
incluir
especificao,
tarefa trivial. Muitas vezes o usurio no consegue definir
documentao,
com preciso todos os requisitos necessrios ao projeto.
Engenharia de Software, que geralmente encontram-se
Alm disso, ainda existe a volatilidade dos requisitos, que
especificados em um plano de garantia da qualidade.
revises,
auditorias
padres
de
representa um aspecto muito comum no desenvolvimento

de software.
A rea de garantia da qualidade constituda por um

conjunto de atividades sistemticas que provm evidncia
Todo este cenrio faz com que a importncia da
da capacidade do processo de software de desenvolver
rea de garantia da qualidade cresa continuamente
um produto que atenda aos seus propsitos. Este
nas organizaes de desenvolvimento de software, pois
conjunto de atividades que compe a rea de garantia
a gerncia de alto nvel utiliza os resultados produzidos
da qualidade tratado como atividades de um processo
por esta rea para obter visibilidade da qualidade dos
de apoio na implantao de outros processos e na
processos executados e dos produtos entregues aos
elaborao e avaliao de produtos de trabalho gerados
clientes. Alm disso, decises estratgicas de negcio so
por estes processos. No entanto, a execuo de atividades
tomadas com base em dados consolidados das atividades
para atingir graus elevados de qualidade em produtos
de garantia da qualidade. Estes e outros fatores aumentam
e processos de software requer a aplicao de muitos
a complexidade e a relatividade do conceito de qualidade
recursos.
de software devido sua forte dependncia da perspectiva

de quem est avaliando determinado produto ou servio.
Mas qualidade no pode ser considerada

sinnimo de perfeio, pois se trata de
Segundo Pressman (2006), a garantia da
algo factvel, relativo, substancialmente
qualidade de software est diretamente
dinmico e evolutivo, adequando-se ao
relacionada s caractersticas de qualidade
nvel dos objetivos a serem atingidos. Portanto, o mais
do processo de desenvolvimento e de
importante atingir o nvel de qualidade desejado pelos
seus produtos intermedirios, bem como aos esforos
usurios e necessrio para o bom funcionamento dos
de melhoria de processos das organizaes. Alm disso,
produtos desenvolvidos, utilizando o mnimo de recursos
as atividades de garantia da qualidade devem estar
possveis para no impactar nos projetos.
presentes ao longo de todo o ciclo de vida de

desenvolvimento do software, a fim de assegurar que o
O principal objetivo da garantia da qualidade assegurar
projeto, o desenvolvimento e a disponibilizao de uma
que padres, procedimentos e polticas utilizados durante
aplicao aconteam de maneira bem sucedida.
o desenvolvimento do software sejam adequados para
prover o nvel de confiana requerido para o processo ou

produto de trabalho. No entanto, este nvel de confiana
varia de acordo com os diferentes tipos de usurios dos
produtos de software, bem como o grau esperado de
adequao do produto aos propsitos para os quais foi
desenvolvido. Portanto, deve-se considerar que usurios
diferentes provavelmente tero propsitos diferentes para
o desenvolvimento de um mesmo produto.
Qualidade de Software
A qualidade de software, assim como a qualidade ligada

a outros produtos, est relacionada diretamente com as
opinies das pessoas, que neste caso, so representadas
pelos clientes, usurios e envolvidos com o projeto de
software.
Caro aluno, para definirmos Qualidade de Software

necessitamos primeiro saber o que qualidade. H diversas
definies de Qualidade de Software. Vamos considerar as
principais delas:
De acordo com o glossrio padro de terminologia
em Engenharia de Software do IEEE 610.12 (1990),
No entanto, ainda no h regras definitivas que

indiquem claramente como desenvolver produtos de
qualidade pode ser definida como o grau no qual um

sistema, componente, ou processo atende aos requisitos
especificados e s necessidades ou expectativas do cliente
ou usurio.
software de qualidade, embora a qualidade do produto

seja considerada fortemente dependente da qualidade
e adequao de seu processo de desenvolvimento. Mas
podemos elencar as seguintes caractersticas para a
qualidade de software:
A norma ISO/IEC 9126 (1991) define qualidade

como a totalidade de funcionalidades e caractersticas de
um produto ou servio que atendem sua capacidade de
satisfazer necessidades especficas ou implcitas. Alm
disso, esta norma ainda define uma lista de caractersticas
de qualidade que um produto de software deve atender,
como
funcionalidade,
confiabilidade,
usabilidade,
eficincia, manutenibilidade e portabilidade.
est fortemente relacionada conformidade com

os requisitos
caracteriza o grau de satisfao do cliente;
no responsabilidade de apenas uma rea da
empresa, e sim de todos
deve estar presente desde o planejamento do
software.
No contexto de desenvolvimento de software,

Rocha et al (2001) definem qualidade como um conjunto
de caractersticas a serem satisfeitas em um determinado
grau, de modo que o produto de software atenda s
necessidades explcitas e implcitas de seus usurios e,
de acordo com Pressman (2006), a conformidade com
requerimentos e com caractersticas implcitas que so
Alm disto, a qualidade deve satisfazer um conjunto de

diferentes pontos de vista:
Usurio:

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer
desejos...
Qualidade a adequao ao uso...
esperadas de software profissionalmente desenvolvido.
Valor:
Qualidade o grau de excelncia a um preo
aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel.
Como podemos perceber, qualidade um substantivo

que pode ter muitos significados. Isso acontece pela
Entrega:
Um produto ou servio produzido de acordo com
as especificaes, com custo competitivo, mas entregue
fora do prazo, pode ser considerado de qualidade?
forte ligao com as percepes das pessoas, que tm

pensamentos e gostos diferentes. Ento, a definio
de Qualidade de Software estaria, tambm, fadada s
percepes do ser humano?
Atualmente, qualidade de software vem ganhando

um grande foco nas empresas de TI, pois se percebeu
que a qualidade no um gasto e sim um investimento.
E com a evoluo constante da tecnologia, os clientes
esto cada vez mais exigentes, o que tambm exige
dos desenvolvedores muito mais cuidado na criao dos
Aqui se deve levar em considerao a definio de

qualidade como adequao ao uso. Por exemplo, podese imaginar a existncia de um cliente, que vai receber
o bem ou servio, cujas necessidades de uso precisam
ser satisfeitas. Com o conceito de adequao ao uso,
explicita-se que o produto deve cumprir as funes bsicas
produtos de software.
que resolvem os problemas do cliente e, ao mesmo

tempo, atender s caractersticas bsicas como nvel de
Qualidade de processo
desempenho, durabilidade, pouca manuteno e facilidade

de uso, entre outras.
A qualidade no processo procura identificar a m

qualidade o quanto antes, o que feito pelo controle
preciso, ainda, identificar e eliminar as fontes da m
da conformidade especificao, e corrigir o problema,
qualidade, mediante alteraes apropriadas no processo,
evitando que continue o desperdcio at o fim. Para garantir
ou seja, nas especificaes de suas atividades. Abaixo,
a conformidade especificao ao longo do processo,
listamos algumas perguntas que realam essa perspectiva e
necessrio especificar como executar atividades e
apontam as consequncias para os processos de produo:
seus resultados e controlar sistematicamente todo esse

processo que ir atingir a qualidade.
A qualidade de processo a rigorosa
especificao dos processos que sero
Quem so os clientes visados?
O que desejam e necessitam?
O que tais necessidades significam para os
produtos e processos?
realizados na produo de um bem ou
Quais caractersticas devem ter um produto/
servio, incluindo as faixas de tolerncia
servio para satisfaz-las?
desejadas em relao aos resultados.
Como fabricar esse produto ou prestar esse servio?
Fonte:http://megafoneadm.blogspot.com.br/2011/04/conheca-seus-clientes-aprenda-ouvi-los.html
Com isso, v-se que o conceito de adequao ao

uso tambm se dirige para a qualidade no processo.
A qualidade no pode ser alcanada apenas com a
verificao de conformidade dos resultados parciais em
pontos escolhidos do processo. A qualidade no processo
mais que isso. Exige que os processos sejam concebidos
de forma a maximizar a produo de bens e servios que
atendam s especificaes.
Qualidade Total a preocupao com a

qualidade em todas as atividades da
empresa, buscando sistematicamente o
nvel zero defeito, atravs da melhoria
contnua dos processos de produo.
O termo TQM - Total Quality Management ou
Gerenciamento da Qualidade Total, amplamente usado nas
organizaes, descreve uma abordagem para a melhoria
da qualidade.
Assim nasce a qualidade total. A preocupao

garantir qualidade em cada atividade realizada no
processo de produo e evitar erros, de modo a produzir
certo da primeira vez e at eliminar a necessidade de
inspees, as quais perdem sentido quando cada etapa
entrega seus resultados sem defeitos para a etapa
seguinte e se implanta um processo explcito para
melhorar sistematicamente os processos, de modo a
Os quatro elementos chave do TQM podem ser vistos

na figura 1 e so descritos no que se segue.
sempre aumentar a qualidade no processo.
Qualidade total
Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados
na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915),
no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart
(1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter
Drucker (1909-2005). Seus primeiros movimentos surgiram e
foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial
com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundidos
Figura 1 - Elementos do Gerenciamento da Qualidade Total
Fonte: http://mauricio.hernaski.com.br/blog/qualidade-do-produto-vsqualidade-do-processo-2/
nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970.
Customer Focus - Foco do Cliente: o objetivo
atingir a satisfao total do cliente. O foco do cliente inclui

o estudo das necessidades e vontades do cliente, coleta
de requisitos do cliente e a medio e gerenciamento da
satisfao do cliente.

Process
Improvement
Melhoria
de
Processo: o objetivo reduzir as variaes de processo

e atingir a melhoria da qualidade contnua. Este elemento
inclui ambos os processos de negcio e o processo de
desenvolvimento do produto. Atravs da melhoria de
processo, a qualidade do produto ser reforada.

Human Side of Quality - Lado Humano da
Qualidade: o objetivo criar a cultura de qualidade

por toda a empresa. As reas de foco incluem liderana,
apoio da alta gerncia, participao total de todos os
colaboradores da empresa e outros fatores humanos,
como sociais e psicolgicos.
Metrics, Models, Measurement and Analysis
- Mtricas, Modelos, Medies e Anlises: o objetivo
Leia o artigo:
direcionar a melhoria contnua em todos os parmetros da

qualidade por um sistema de medio orientado a metas.
Introduo ao Modelo de Qualidade

no Contexto SPB
Na organizao moderna, portanto, qualidade significa

simultaneamente adequao ao uso, conformidade s
por Angela Maria Alves
A Qualidade de Produto de Software est passando

por uma evoluo, antes estava ligada funcionalidade
e agora est ligada confiabilidade. A Qualidade de
um Produto de Software pode ser percebida por vrias
vises, como:
Pela viso do desenvolvedor.
Pela viso do responsvel
pelo desenvolvimento.
Pela viso do usurio final.
Para o usurio final, o interesse est, por exemplo,
na utilizao, no desempenho, ou seja em medidas
externas de qualidade como:

Funes especficas esto disponveis?

Qual a confiabilidade do software e sua
eficincia?

facil de usar?

facil para transferir para outro ambiente
operacional?
Para o desenvolvedor, o interesse est na qualidade
de produtos intermedirios, ou seja, verificando, se
esto coerentes com as expectativas do usurio final.
Para o responsvel pelo desenvolvimento, o
interesse est nos objetivos da comunidade, est em
fazer o equilbrio de melhoria de qualidade usando
critrios como prazo e custo.
A definio de Qualidade de Produto de Software est
baseada na definio de caractersticas de interesse
em funo da rea de aplicao desse produto. De
acordo com a rea de aplicao do produto, certas
caracteristcas so mais desejveis como:

Para aplicaes de misso critica, a
confiabilidade.

Para aplicaes em tempo real, o desempenho.

Para aplicaes interativas com o usurio no
especializado, a usabilidade.

Para aplicaes que mantm informaes
sigilosas, a segurana.
especificaes e qualidade total no processo. Chega-se,

assim, ao ponto que nos interessa.
O processo de gerar as especificaes de um produto
chama-se desenvolvimento do produto. Por meio desse
processo, necessidades e desejos do cliente, muitas
vezes denominados requisitos, so transformados em
especificaes do produto e do processo.
Tais especificaes devem definir com rigor as
caractersticas do produto e do processo que permitir
reproduzi-las. Isso implica adequao das especificaes
ao ambiente operacional de produo ou aos requisitos
relacionados manufatura. Como outro objetivo explcito,
permite ainda alcanar baixos custos unitrios.
H muita evidncia apontando o alto impacto do
projeto do produto sobre a qualidade e os custos do
produto. No h uma estimativa consensual desses
nmeros, mas comum entre especialistas avaliar que
60% a 80% dos custos unitrios e da qualidade final do
produto so estabelecidos no projeto, sobrando o restante
para o processo de melhoria contnua. Assim, na essncia
da qualidade de produto est a qualidade do processo de
produo. E ambas dependem de uma boa qualidade de
projeto, sem a qual se corre o risco de no alcanar nvel
suficiente de adequao s necessidades do cliente.
As organizaes tm de produzir produtos e servios de
qualidade, no mais como uma estratgia de diferenciao
de mercado, mas como uma condio de preexistncia. As
empresas devem ter em mente a importncia de juntar
os conceitos de qualidade de processo e de projeto com
qualidade total, e outras, a fim de obter a qualidade total
do produto, utilizando padres e um bom planejamento.
...
Leia mais no link:
h t t p : / / w w w . s o f t w a r e p u b l i c o . g o v. b r / 5 c q u a l i b r / x o w i k i /
Introdu%E7%E3o%20ao%20Modelo%20de%20Qualidade%20
no%20Contexto%20SPB
10
Qualidade do produto
conformidade dos insumos at suas especificaes,

evitando a cada fase a m qualidade.
O certo que a qualidade chegou para ficar, seja no

trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de
O ideal que qualidade de produto seja aplicada em
servios. Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade
conjunto com a qualidade de processo. Para tornar isso
tornou-se consenso. Mas como chegamos a isto?
vivel, surgiram os sistemas formais da qualidade, como

por exemplo, a srie de normas produzidas pela ISO.
A qualidade, num primeiro momento, era vista

fundamentalmente sob a tica da inspeo, na qual,
Qualidade e o ciclo de vida do produto
atravs de instrumentos de medio, tentava-se alcanar

a uniformidade do produto. Posteriormente, passou-se a
H o conceito de ciclo de vida do produto vinculado
buscar, atravs de instrumentos e tcnicas estatsticas,
ao aspecto satisfao das necessidades do cliente. Este
conseguir um controle estatstico da qualidade. Numa etapa
conceito procura relacionar os nveis de venda com o
posterior, o movimento da qualidade foi mais na direo
tempo de maturao do produto e envolve as fases de
de se encontrar instrumentos que visassem assegurar a
lanamento, estagnao e declnio (ou criao, difuso e
sua prpria garantia. Para isso, todo o processo produtivo
desuso).
passou a ser coordenado, desde o projeto do produto at

a sua chegada ao mercado consumidor.
Mas o conceito de ciclo de vida do produto utilizado em

Controle de Qualidade o que apresentamos a seguir.
Finalmente, a nfase voltou-se para o gerenciamento

estratgico da qualidade, no qual a preocupao maior
A qualidade final de um produto resulta
poder concorrer num determinado mercado, buscando-
de
se no s satisfazer as necessidades do consumidor,
um
conjunto
de
caractersticas
imputadas a ele ao longo de todo o seu
mas tambm a do prprio mercado. A metodologia que
ciclo de vida, que envolve as fases de
vai dar sustentao a essa nova mentalidade baseia-se
concepo, projeto, produo, distribuio e consumo
no planejamento estratgico, no qual, sob a liderana da
do produto.
direo, todos na empresa passam a ter a oportunidade de

serem tambm agentes da qualidade.
O uso genrico do termo qualidade para diferentes

situaes e etapas do ciclo de vida do produto dificulta o
A qualidade de produto a rigorosa
entendimento da questo da qualidade, uma vez que no
definio das caractersticas relevantes do
se especifica a que tipo de qualidade, ou seja, qualidade
produto, estabelecendo os atributos e as
de qual fase do ciclo do produto est se referindo.
variveis que deve conter, cuja dimenso
Adaptando-se o conceito de qualidade s fases do ciclo
deve ser assegurada. A especificao o documento
de vida do produto, podemos ter as seguintes categorias:
que formalizar essas definies.

H duas formas de se alcanar a conformidade de
um produto sua especificao. Uma a inspeo
final rigorosa que segrega os produtos sem qualidade.
Qualidade de projeto
Qualidade de servios
Qualidade de uso
A qualidade de projeto refere-se ao grau em que
Essa uma alternativa cara, j que espera o consumo
o produto, atravs de sua concepo e especificaes,
de material, capital, mo de obra para, s ao final do
atende s caractersticas de qualidade desejadas pelo
processo produtivo, separar o bom produto. Gera imenso
consumidor. A qualidade de conformao seria o grau
desperdcio. A outra possibilidade introduzir a qualidade
em que o bem produzido em conformidade com as
ao longo do processo produtivo, desde a verificao da
especificaes estabelecidas pelo projeto.
11
A qualidade de servios diz respeito s facilidades

disponveis para se assegurar a continuidade do produto em
operao durante a etapa de seu consumo. Estas facilidades
seriam assistncia tcnica, manuteno, orientao quanto
ao uso do produto, etc. Na prtica, estas categorias muitas
vezes so confundidas. Assim no se faz muita distino
entre falhas decorrentes de um projeto deficiente e aquelas
oriundas da falta de conformidade durante a produo.
Atravs da disseminao de poderes e responsabilidades

aos indivduos e s equipes, e da visibilidade plena de cada
passo por trs do ciclo de vida, garante-se que o propsito
do produto/servio seja mantido e esteja alinhado
estratgia organizacional.
Se olharmos o ciclo de vida de um produto ou servio,
pode parecer que h somente dois pontos importantes, o
momento de sua criao e o momento de sua renovao
A qualidade de uso de um produto, tambm chamada

qualidade final, resulta da soma e interao destas
categorias. Pode-se dizer que a qualidade de projeto
est associada qualidade inerente ao prprio produto,
enquanto a qualidade de conformao est associada aos
nveis de qualidade obtidos na produo, ou, em sentido
inverso, aos nveis de defeituosos.
ou substituio. Ambos envolvem a inovao disruptiva.

No entanto, entre estes dois momentos h um intervalo
de tempo que requer aes permanentes de melhorias
na qualidade, produtividade e custos, bem como para
resolver os problemas que vo surgindo na produo,
comercializao e distribuio do produto. Pela inovao,
No processo de desenvolvimento de produtos,
a empresa se diferencia de seus concorrentes e pela
importante que se promova o trabalho em equipe de forma

concorrente, simultnea e colaborativa, reduzindo o ciclo de
melhoria contnua, ela pode prolongar e ampliar suas

vantagens competitivas. O grfico 1 ilustra este processo.
desenvolvimento do produto.
Grfico 1 Ciclo de vida do produto e seus pontos importantes
Fonte: http://afcomunica.wordpress.com/
12
Todos estes conceitos podem ser aplicados s empresas e equipes envolvidas no desenvolvimento de software. A
tabela 1 faz uma comparao entre organizaes imaturas e maturas, quanto s suas tomadas de decises em assuntos
relacionados qualidade de software.
Tabela 1 Maturidade das organizaes quanto qualidade
Organizao Imatura
Organizao Madura
Processos de software improvisados pelos

participantes durante o curso do projeto.
Atividades planejadas de acordo

com o processo existente.
Processo disciplinado consistentemente seguido
porque os participantes entendem o seu valor e
existe a infraestrutura necessria para suport-lo.
Mesmo que um processo de software tenha

sido especificado ele no seguido.
Gerentes monitoram a qualidade
Gerentes focados em resolver problemas imediatos
do produto e do processo.
Cronogramas e oramentos estourados e
Cronogramas e oramentos baseados
no baseados em estimativas realistas.
em dados histricos e realsticos.
Quando prazos no realsticos so impostos

equipe de desenvolvimento, a qualidade e
funcionalidade do produto saem comprometidas.
Processo definido atualizado quando necessrio. As

melhorias so descobertas atravs de testes pilotos
controlados e da anlise da relao custo/benefcio.
No h base para julgar a qualidade do produto ou
Base quantitativa para julgar qualidade e para
para resolver problemas no processo ou produto.
analisar problemas com o produto ou processo.

Capacidade de gerenciar o desenvolvimento
Qualidade do produto imprevisvel.
e manuteno dos processos e projetos.
Atividades que visam garantir a qualidade dos

produtos (revises e testes) so eliminadas
quando o projeto est atrasado.
Papis e responsabilidades esto

claros dentro da organizao.
Garantia da Qualidade
no processo podemos usar os mtodos de garantia da
Podemos definir Garantia da Qualidade (Quality
gerncia, alm de avaliaes constantes do processo e
Assurance) como o conjunto de atividades de apoio
anlise estatstica de controle do processo. No produto
para fornecer confiana de que os processos esto
os mtodos de garantia da qualidade so revises,
estabelecidos e so continuamente melhorados para
inspeo formal e testes, alm de reviso dos resultados
produzir produtos que atendam as especificaes e que
do teste realizada por profissionais altamente capacitados,
sejam adequados para o uso pretendido.
auditorias do produto e testes realizados pelo cliente.
qualidade no formato de auditorias e relatos para a alta
Portanto, garantir a qualidade consiste em obter a
No podemos confundir os conceitos e a aplicao dos
qualidade tanto do processo quanto do produto. No
termos Controle da Qualidade (Quality Control) e Garantia
processo, podemos quantificar a sua qualidade atravs
da
de mtricas para qualidade e no produto com as tcnicas
erroneamente como sinnimos em muitos lugares, ambos
de verificao e validao. Essas atividades podem ser,
os termos tm propsitos totalmente diferentes. Vejamos
por exemplo, avaliaes como as citadas pela ISO 9000,
a tabela 2 a seguir que mostra a diferena entre estas duas
auditorias, inspees formais, testes, revises. Ainda
atividades [IPCC, 2009].
13
Qualidade
(Quality
Assurance).
Embora
usados
Tabela 2 Garantia da Qualidade x Controle da Qualidade

Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
a) Garante que o processo definido e apropriado.

b) Metodologia e padres de desenvolvimento
so exemplos de garantia da qualidade.
c) orientada a processo.
d) orientada preveno.
a) As atividades focam na descoberta

de defeitos em itens especficos.
b) Um exemplo de controle da qualidade poderia ser:
Os requisitos definidos so os requisitos certos?.
c) orientado a produto.
d) orientado deteco.
e) Foco em monitorao e melhoria de processo.

f) As atividades so focadas no inicio das fases no
ciclo de vida de desenvolvimento de software.
g) Garante que voc est fazendo as
coisas certas e da maneira correta.
e) Inspees e garantia de que o produto de

trabalho atenda aos requisitos especificados.
f) As atividades so focadas no final das fases no
g) Garante que os resultados do seu trabalho
so os esperados conforme requisitos.
Pode-se afirmar que o teste de software uma das atividades de controle da qualidade, ou seja, o teste de software
orientado a produto e est dentro do domnio do controle da qualidade.
Leia o que a norma ISO 9000:
...Em sua essncia, a ISO 9000 uma norma que visa estabelecer critrios para um adequado
gerenciamento do negcio tendo como foco principal a satisfao do cliente e consumidor, atravs de uma srie de
aes. ... Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um sistema gerencial voltado para a qualidade
e que atende aos requisitos de uma norma internacional....
Disponvel em: http://www.iso9000.com.br/basicas.htm
14
Exerccios do Captulo 1
pontos distintos: Operao do Produto, Transio do

Produto e Reviso do Produto.
( ) Qualidade Total a preocupao com a qualidade
em todas as atividades da empresa, buscando
sistematicamente o nvel zero defeito, atravs da
melhoria contnua dos processos de produo.
1) Associe a definio de qualidade com a

entidade ou pessoa que a criou:
______________________: qualidade pode ser

definida como o grau no qual um sistema, componente,
ou processo atende aos requisitos especificados e s
necessidades ou expectativas do cliente ou usurio.
______________________: define qualidade como
a totalidade de funcionalidades e caractersticas de um
produto ou servio que atendem sua capacidade de
satisfazer necessidades especficas ou implcitas.
______________________: a conformidade com
6) Assinale QT- para qualidade total e

CQ- para controle de qualidade, mostrando as
diferenas entre elas.
( ) Foco em monitorao e melhoria de processo.
( ) orientado a produto e orientado deteco.
( ) Garante que o processo definido e apropriado.
( ) orientada a processo e orientada preveno.
( ) As atividades focam na descoberta de defeitos
em itens especficos.
( ) As atividades so focadas no final das fases no
( ) Garante que voc est fazendo as coisas certas
e da maneira correta.
( ) Garante que os resultados do seu trabalho so
os esperados conforme requisitos.
( ) As atividades so focadas no inicio das fases no
(
) Inspees e garantia de que o produto de
trabalho atenda aos requisitos especificados.
2) Qual o principal objetivo da garantia da

qualidade?
3) Qual destas no uma caracterstica para
a qualidade de software?
a) est fortemente relacionada conformidade
com os requisitos
b) caracteriza o grau de satisfao do cliente
c) responsabilidade de apenas uma rea da
empresa: a rea de qualidade
d) deve estar presente desde o planejamento do
software.
7) Adaptando-se o conceito de qualidade s

fases do ciclo de vida do produto, podemos ter as
seguintes categorias:
4) Qual a diferena entre qualidade de

produto e qualidade de processo?
A ________________________ refere-se ao
grau em que o produto, atravs de sua concepo
e especificaes, atende s caractersticas de
qualidade desejadas pelo consumidor. A qualidade de
conformao seria o grau em que o bem produzido
em conformidade com as especificaes estabelecidas
pelo projeto.
A _________________________ diz respeito s
facilidades disponveis para se assegurar a continuidade
do produto em operao durante a etapa de seu
consumo. Estas facilidades seriam assistncia tcnica,
manuteno, orientao quanto ao uso do produto, etc.
A ________________________ de um produto,
tambm chamada qualidade final, resulta da soma e
5) Assinale V-verdadeiro e F-falso:

( ) Qualidade de software a medida em que um
conjunto, definido pela indstria, de caractersticas
desejveis so incorporadas em um produto, de modo
a aprimorar seu desempenho durante sua existncia.
( ) Pode-se afirmar que o teste de software uma
das atividades de controle da qualidade, ou seja, o
teste de software orientado a produto e est dentro
do domnio do controle da qualidade.
( ) Um dos modelos mais recentes de qualidade
de software o de James A. McCall conhecido como
Fatores da Qualidade, que avaliam o software em trs
interao destas categorias.
15
a totalidade dos recursos, aspectos e caractersticas de
QUALIDADE DE PRODUTO DE
SOFTWARE
um produto ou servio que suportam a sua capacidade

de satisfazer os requisitos dados, as expectativas e as
necessidades explcitas e implcitas.
Caro aluno, neste captulo descreveremos o que a qualidade
Em seu estudo sobre qualidade de software, Software

Quality: Definitions and Strategic Issues , o pesquisador
Ronan Fitzpatrick (1996) prope uma viso mais
moderna e ousada de qualidade do produto de software,
propondo a seguinte definio: Qualidade de software a
metodologia em que um conjunto definido pela indstria
de caractersticas desejveis incorporado em um
produto, de modo a aprimorar seu desempenho durante
sua existncia.
de produto de software, mostraremos as normas e modelos

que ditam as regras deste tipo de aplicao da qualidade,
descreveremos os padres de produtos e as formas de avaliao
que apoiam a qualidade de produto.
Modelos de Qualidade de Software

Qualidade de software um tema que vem sendo
abordado e vem evoluindo h muito tempo em Engenharia
e Arquitetura de Software, tanto em relao qualidade do
Um dos primeiros modelos de qualidade de software

o que James A. McCall (2002) sugere como mtricas
para qualidade de software. Conhecido como Fatores da
Qualidade, estes fatores avaliam o software em trs pontos
distintos: Operao do Produto, Transio do Produto e
Reviso do Produto.
processo (da concepo construo e manuteno) quanto

em relao qualidade do produto, o software em si.
Organizaes
internacionais
de
normatizao
padronizao definiram qualidade de produto como:
Operao: se refere s caractersticas

relativas ao uso do produto. Envolve os critrios
de qualidade: Correo, Confiabilidade, Eficincia,
Integridade e Usabilidade.
Reviso: refere-se capacidade do produto
ser modificado e evoludo. Envolve os critrios
de qualidade: Manutenibilidade, Flexibilidade e
Testabilidade.
Transio: refere-se adaptabilidade a
novos e diferentes ambientes. Envolve os critrios:
Portabilidade, Reusabilidade e Interoperabilidade.
Atualmente existem outros modelos de avaliao da
norma se divide em quatro partes, sendo a primeira uma
qualidade do produto de software, que sero apresentados
viso geral do modelo de qualidade, e as outras trs, os
nos captulos seguintes, mas que merece aqui apenas uma
grupos de mtricas definidas para este modelo (conforme
referncia inicial.
ilustra a figura 2):
H o padro internacional de Engenharia de Software da
Parte 1: Modelo de qualidade
ISO- International Organization for Standardization / IEC-
Parte 2: Mtricas externas
International Electro-Technical Commission, conhecido
Parte 3: Mtricas internas
como ISO/IEC 9126, que trata da Qualidade do Produto. A
Parte 4: Mtricas de qualidade em uso
16
Figura 2 Viso geral do modelo de qualidade ISO 9126
Fonte: http://edgarddavidson.com/?p=902
Qualidade externa diz respeito ao produto final como
Vale ressaltar que qualidade do software abordada aqui
percebido pelo usurio, enquanto qualidade interna se
se entende por qualidade do produto de software em si, o
refere estrutura e s caractersticas do produto em seu
que distinto de qualidade do processo de software, que
projeto e construo.
diz respeito qualidade das atividades e forma pelas quais

se produz software.
Mais recentemente, desde 2005, as normas ISO/IEC

9126 e a srie ISO/IEC 14598, de avaliao de produto
Colocando-se todos esses conceitos dentro do contexto
de software, tm sido integradas na nova srie de normas
apresentado, podemos dizer que qualidade no uma
ISO/IEC 25000 Software Engineering conhecida como
fase do ciclo de desenvolvimento de software, mas sim
SQuaRE- Software product Quality Requirements and
integrante fundamental de todas as fases. Portanto,
Evaluation, que tem seu ncleo principal composto por
necessrio um planejamento adequado para que a
cinco divises:
qualidade de software seja atingida, conforme a definio

de qualidade que dever ser alcanada. Para isso so
ISO/IEC 2500n Diviso Gesto da Qualidade
necessrios modelos, padres, procedimentos e tcnicas
ISO/IEC 2501n Diviso Modelo de Qualidade
para atingir essas metas de qualidade propostas. Assim,
ISO/IEC 2502n Diviso Medio da Qualidade
todas as etapas do ciclo de vida de engenharia de software
ISO/IEC 2503n Diviso Requisitos de Qualidade
devem ser contempladas com atividades que visam
ISO/IEC 2504n Diviso Avaliao da Qualidade
garantir a qualidade tanto do processo quanto do produto.

Assista ao filme que mostra a necessidade
Alm deste ncleo principal, o SQuaRE contempla
de uso de modelos de qualidade para
extenses, que tratam de temas especficos, como ISO/
os servios oferecidos pelas empresas:
IEC 25051, SQuaRE COTS - Commercial Off-The-Shelf

http://youtu.be/CIuDv6Qna-M
ou Requisitos para qualidade de produtos comerciais

de prateleira, e ISO/IEC 2506n, SQuaRE CIF- Common
Industry Format para usabilidade.
17
encontra em quase constante estado de mudana. As

mudanas ocorrem por necessidade de corrigir erros
existentes no software ou de adicionar novos recursos e
funcionalidades. Igualmente, os sistemas computacionais
(isto , aqueles que tm software como um de seus
elementos) tambm sofrem mudanas frequentemente.
Essa necessidade evolutiva do sistema de software o torna
no confivel e predisposto a defeitos, podendo causar
atraso na entrega e com custos acima do estimado.
Concomitante com esses fatos, o crescimento em tamanho
e complexidade dos sistemas de software exige que os
profissionais da rea raciocinem, projetem, codifiquem e
se comuniquem por meio de componentes de software.
Como resultado, qualquer concepo ou soluo de
sistema passa ento para o nvel arquitetural, onde o foco
recai sobre os componentes e relacionamentos entre eles
num sistema de software.
Qualidade segundo o PMBOK

De acordo com o PMBoK - Project Management Body
of Knowledge do PMI - Project Management Institute, na
verso 2004, os processos de gerenciamento da qualidade
do projeto detm todas as atividades da organizao
executora que determinam as responsabilidades, os
objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto
atenda s necessidades que motivaram sua realizao.
Estes processos de gerenciamento desenvolvem o
sistema de gerenciamento da qualidade atravs da poltica,
dos procedimentos e dos processos de planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade,
com atividades de melhoria contnua dos processos
conduzidas do incio ao fim. Com isso os trs principais
processos so:
Avaliao de Produtos de Software
[1] Planejamento da Qualidade: Identificao

dos padres de qualidade relevantes para o projeto e
determinao de como satisfaz-los.
[2] Garantia da Qualidade: Aplicao das atividades
de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que
o projeto emprega todos os processos necessrios para
atender aos requisitos.
[3] Controle da Qualidade: Monitoramento de
resultados especficos do projeto a fim de determinar
se eles esto de acordo com os padres relevantes de
qualidade e identificao de maneiras de eliminar as
Desenvolver software com qualidade tem sido um

grande desafio do mercado atualmente. Cumprir prazos,
atender aos requisitos do software, estimar custos e
recursos, no so tarefas simples. necessrio um controle
muito grande dos processos que envolvem a fabricao
do software, desde a sua criao at a sua completa
instalao no cliente. Um desafio ainda maior conseguir
identificar, ao final do processo de desenvolvimento, se o
software atende aos requisitos funcionais e no funcionais
pr-estabelecidos. Para tanto, vrios investimentos foram
realizados e processos de Avaliao de Produtos de
Software foram desenvolvidos.
causas de um desempenho insatisfatrio.
A avaliao de produtos de
software definida como uma
operao tcnica que consiste em
elaborar um julgamento de uma ou
mais caractersticas de um produto de
software de acordo com um procedimento definido.
H diversas semelhanas entre os conceitos usados no

PMBoK e os conceitos da prpria ISO. Com isso, possvel
ainda relacionar estes trs processos do PMBoK com as
definies de qualidade de processo, qualidade de projeto,
controle da qualidade, garantia da qualidade e arquitetura
de software.
De acordo com Weber et al (2001) o processo de

avaliao deve possuir quatro caractersticas principais:
Repetvel, Reprodutvel, Imparcial e Objetivo. Alm do
objetivo principal de alcanar a qualidade, estas avaliaes
podem almejar a obteno de certificaes de qualidade
que so adquiridas por meio da utilizao de normas
estabelecidas. A organizao mais conhecida na rea
Neste contexto a arquitetura de software passa a ser

de grande importncia para a qualidade de um software.
O software, de modo genrico, uma entidade que se
18
A ISO definiu, atravs da norma ISO 14598,

macroprocessos de avaliao de qualidade de produtos de
software. Estes macroprocessos podem ser instanciados para
avaliao do produto por desenvolvedores, adquirentes ou
agentes externos dependendo dos objetivos e infraestrutura
da organizao. A figura 3 mostra o processo proposto na
ISO 14598-5 para avaliao por agentes externos. Cada fase
descrita na figura 3 possui uma srie de recomendaes,
porm, como toda norma, ela recomenda o que fazer, mas
no explica como deve ser feito. As principais etapas so:
Estabelecimento dos requisitos da avaliao, onde
os requisitos do software so recebidos e os requisitos da
avaliao so definidos;
Especificao da Avaliao, onde se utiliza a
descrio do produto e os requisitos da avaliao para
definir o que ser contemplado na avaliao;
Projeto da Avaliao, onde se agregam os dados
utilizados na etapa anterior ao conhecimento de mtodos
de certificaes de qualidade a ISO, que promove o

desenvolvimento de normas, testes e certificao, com o
intuito de encorajar o comrcio de bens e servios. O INPI
uma autarquia federal criada em pela Lei n 5648, de
11 de Dezembro de 1970, sendo o rgo responsvel pela
concesso dos registros de marcas, patentes, modelos de
utilidade e desenho industrial no Brasil.
A ISO- International Organization

for Standardization
formada por
representantes de 91 pases, cada um
representado por um organismo de normas,
testes e certificao. Por exemplo, o ANSI - American
National Standards Institute o representante ISO dos
Estados Unidos e no Brasil a ISO representada pela
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
A ABNT uma organizao de normas que apoia o
desenvolvimento de normas consensuais e providencia
estrutura e mecanismos a fim de que grupos industriais
ou de produtos se juntem para estabelecer um consenso
e desenvolver diretivas de qualidade.

Aproveite e assista ao vdeo que apresenta o
papel da ISO, da famlia 9001 e as vantagens das
de avaliao e projeta-se o Plano de Avaliao;

Execuo da Avaliao, onde se usam as
ferramentas especficas para colocar o Plano de Avaliao
em prtica;
Concluso da Avaliao, onde o Relatrio de
Avaliao emitido e todos os resultados obtidos so
sintetizados e emite-se um parecer ao requisitante da
certificaes.
avaliao.
http://youtu.be/6yD5ExXTSsg
Figura 3- Processo de Avaliao de Software - ISO 14598-5
Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/qualidade-de-produto-de-software/
19
As etapas Estabelecimento dos requisitos da avaliao
Modelo de Qualidade ISO 9126
e Especificao da avaliao so etapas cruciais da

avaliao, pois neste momento que precisamos definir
Para que a avaliao seja mais efetiva importante que

se utilize um modelo de qualidade que permita estabelecer
e avaliar requisitos de qualidade e tambm que o processo
de avaliao seja bem definido e estruturado. Na norma
ISO 14598 recomenda-se a utilizao do modelo de
qualidade proposto na ISO 9126, que o mais difundido
na indstria. Este modelo prope a diviso da qualidade
do produto de software em qualidade interna, externa e
em uso. A norma 9126 foca na qualidade do produto de
software, propondo atributos de qualidade, distribudos em
seis caractersticas principais, com cada uma delas divididas
em sub-caractersticas, conforme podemos ver na figura 4.
o que ser medido no software e quais so os nveis

aceitveis dessas medidas.
Essa definio no uma tarefa fcil e alm dessa
dificuldade ainda enfrentamos o problema da imaturidade
da indstria de software que veio se consolidar como
indstria propriamente dita h menos de 50 anos.
Bastante diferente da Engenharia, por exemplo, que
j possui maturidade e padres muito bem definidos e
quantificveis.
Figura 4 - Modelo de Qualidade - ISO 9126
Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/qualidade-de-produto-de-software/
Funcionalidade
No nvel mais alto temos as caractersticas de qualidade

e nos quadros de baixo as suas sub-caractersticas. Cada
A capacidade de um software prover funcionalidades

que satisfaam o usurio em suas necessidades declaradas
e implcitas, dentro de um determinado contexto de uso.
Suas sub-caractersticas so:
caracterstica/sub-caracterstica compe um atributo de

qualidade do software. Note que em todas as caractersticas
temos uma subcategoria com o nome de Conformidade. A
conformidade utilizada para avaliar o quanto o software
obedece aos requisitos de legislao e todo o tipo de
Adequao, que mede o quanto o conjunto de

funcionalidades adequado s necessidades do usurio;
Acurcia (ou preciso) representa a capacidade
do software de fornecer resultados precisos ou com a
preciso dentro do que foi acordado/solicitado;
Interoperabilidade que trata da maneira como o
software interage com outro(s) sistema(s) especificado(s);
Segurana mede a capacidade do sistema de
proteger as informaes do usurio e fornec-las apenas
padronizao ou normalizao aplicvel ao contexto.

A seguir, sero apresentadas as sete caractersticas de
qualidade da norma, em mais detalhes.
(e sempre) s pessoas autorizadas;
20
Confiabilidade
Eficincia
O produto se mantm no nvel de desempenho nas
O tempo de execuo e os recursos envolvidos so
condies estabelecidas. Suas sub-caractersticas so:
compatveis com o nvel de desempenho do software.

Suas sub-caractersticas so:
Maturidade, entendida como sendo a capacidade
do software em evitar falhas decorrentes de defeitos no
software;

Comportamento em Relao ao Tempo que
avalia se os tempos de resposta (ou de processamento)
Tolerncia a Falhas representando a capacidade
esto dentro das especificaes;
do software em manter o funcionamento adequado mesmo
Utilizao de Recursos que mede tanto os
quando ocorrem defeitos nele ou nas suas interfaces
recursos consumidos quanto a capacidade do sistema em
externas;
utilizar os recursos disponveis;
Recuperabilidade que foca na capacidade de
Manutenibilidade
um software se recuperar aps uma falha, restabelecendo

seus nveis de desempenho e recuperando os seus dados;
A capacidade (ou facilidade) do produto de software
Usabilidade
ser modificado, incluindo tanto as melhorias ou extenses

de funcionalidade quanto s correes de defeitos, falhas
A capacidade do produto de software ser compreendido,
ou erros. Suas sub-caractersticas so:
seu funcionamento aprendido, ser operado e ser atraente

ao usurio. Note que este conceito bastante abrangente
Analisabilidade identifica a facilidade em se
e se aplica mesmo a programas que no possuem uma
diagnosticar eventuais problemas e identificar as causas
interface para o usurio final. Por exemplo, um programa
das deficincias ou falhas;
batch executado por uma ferramenta de programao
de processos tambm pode ser avaliado quanto a
Modificabilidade caracteriza a facilidade com
que o comportamento do software pode ser modificado;
sua usabilidade, no que diz respeito a ser facilmente
Estabilidade avalia a capacidade do software
compreendido, aprendido, etc. Alm disto, a operao de
de evitar efeitos colaterais decorrentes de modificaes
um sistema uma interface Humano-Computador sujeita
introduzidas;
s avaliaes de usabilidade. Suas sub-caractersticas so:
Testabilidade
representa
capacidade
de
se testar o sistema modificado, tanto quanto as novas

Inteligibilidade que representa a facilidade com
funcionalidades quanto as no afetadas diretamente pela
que o usurio pode compreender as suas funcionalidades
modificao;
e avaliar se o mesmo pode ser usado para satisfazer as
Portabilidade
suas necessidades especficas;

Apreensibilidade identifica a facilidade de
aprendizado do sistema para os seus potenciais usurios;
A capacidade de o sistema ser transferido de um ambiente
Operacionalidade como o produto facilita a
para outro. Como ambiente, devemos considerar todos
sua operao por parte do usurio, incluindo a maneira
os fatores de adaptao, tais como diferentes condies de
como ele tolera erros de operao;
infraestrutura (sistemas operacionais, verses de bancos
Atratividade envolve caractersticas que possam
de dados, etc.), diferentes tipos e recursos de hardware
atrair um potencial usurio para o sistema, o que pode
(tal como aproveitar um nmero maior de processadores
incluir desde a adequao das informaes prestadas
ou memria). Alm destes, fatores como idioma ou a
para o usurio at os requintes visuais utilizados na sua
facilidade para se criar ambientes de testes devem ser
interface grfica;
21
ii.
considerados como caractersticas de portabilidade. Suas
As normas da ISO que abordam a qualidade de
produto de software mais conhecidas so a norma ISO/
sub-caractersticas so:
IEC 12207 e a norma ISO/IEC 15504.

Adaptabilidade, representando a capacidade de
iii. O ANSI - American National Standards Institute
o software ser a adaptar a diferentes ambientes sem a
o representante ISO dos Estados Unidos e no Brasil
necessidade de aes adicionais (configuraes);
a ISO representada pela ABNT - Associao Brasileira
de Normas Tcnicas.
Capacidade para ser Instalado identifica a
facilidade com que pode se instalar o sistema em um novo
a) Apenas i e ii esto corretas
ambiente;

b) Apenas ii e iii esto corretas
Coexistncia mede o quo facilmente um
software convive com outros instalados no mesmo
c)
ambiente;
d) Todas esto corretas
Capacidade
para
Substituir
Apenas i e iii esto corretas
representa
a capacidade que o sistema tem de substituir outro
2) A norma ISO 14598-5 possui uma srie
sistema especificado, em um contexto de uso e ambiente
de recomendaes, porm, como toda norma,
especficos. Este atributo interage tanto com adaptabilidade
ela recomenda o que fazer, mas no explica
quanto com a capacidade para ser instalado;
como deve ser feito. As principais etapas so

(complete):
Assista ao Webcast que traz alguns
__________________________________, onde os
dos aspectos de qualidade de um software,
requisitos do software so recebidos e os requisitos da
maneiras de alcan-la, e apresenta em
avaliao so definidos
__________________________________,
alto nvel norma NBR ISO/IEC 9126 que
onde
se utiliza a descrio do produto e os requisitos da
trata de atributos de qualidade de software.
avaliao para definir o que ser contemplado na

http://www.youtube.com/watch?v=n8sAGdxmsaQ&feature=related
avaliao
__________________________________,
onde
se agregam os dados utilizados na etapa anterior ao

conhecimento de mtodos de avaliao e projeta-se o
Plano de Avaliao
__________________________________, onde se
1) Analise as afirmativas e assinale a
usam as ferramentas especficas para colocar o Plano
resposta correta:
i.
de Avaliao em prtica
___________________________________, onde o
A avaliao de produtos de software definida
Relatrio de Avaliao emitido e todos os resultados
como uma operao tcnica que consiste em elaborar
obtidos so sintetizados e emite-se um parecer ao
um julgamento de uma ou mais caractersticas de um
requisitante da avaliao.
produto de software de acordo com um procedimento

definido.
22
CMMI- QUALIDADE DE PROCESSO DE

SOFTWARE
Na norma ISO/IEC 12207, os processos que

envolvem o ciclo de vida de software so agrupados em
Caro aluno, neste captulo descreveremos a qualidade
classes que representam sua natureza. Cada processo
de processo de software e mostraremos os modelos CMM e
definido em termos de suas prprias atividades e cada
CMMi que definem regras de aplicao da qualidade. Tambm
uma adicionalmente definida em termos de suas tarefas.
descreveremos os padres de processos e as formas de avaliao
Esta norma flexvel do ponto de vista da Engenharia
que apoiam a qualidade de processo.
de Software podendo ser usada em qualquer mtodo ou

tcnica da rea, qualquer modelo de ciclo de vida (cascata,
Modelos ISO para qualidade de processo

de software
incremental, evolutivo, etc.) e quaisquer linguagens de

programao. Implementa os princpios de gerncia de
qualidade executando trs etapas bsicas: integrao
de qualidade no ciclo de vida, processo de garantia de
Um processo de software bem definido muito
qualidade e processo de melhoria.
importante, pois a partir dele, pode-se estabelecer um

plano para o desenvolvimento do projeto. A qualidade
de processo de software tem por objetivo aumentar a
A norma ISO/IEC 9000-3 estabelece um guia para
qualidade do produto reduzindo o retrabalho, obtendo maior
facilitar a aplicao da ISO/IEC 9001 para desenvolvimento,
produtividade e diminuindo o tempo de desenvolvimento.
suporte e manuteno de software. A ISO/IEC 9001 um
Esta prtica certamente contribui para aumentar a
padro internacional que especifica requisitos para um
competitividade das empresas de desenvolvimento que
sistema gerencial de qualidade de uma organizao, o
obtm maior preciso nas estimativas de planejamento.
que dificulta adaptao da norma para software, pois
Outros benefcios da qualidade incluem melhoria da
aplicada a qualquer organizao.
satisfao do cliente e das condies de trabalho.

Prticas de qualidade
so aplicadas a todas as
etapas de desenvolvimento.
De
acordo
com
Cortes
(2001), as normas ISO

9001 foram desenvolvidas
para aplicao em qualquer
setor
produtivo.
Para
facilitar sua aplicao em qualidade de software, a ISO

desenvolveu o guia ISO 9000-3. Outra norma da ISO para
aplicao em desenvolvimento de software a ISO 12207,
Fo n t e : h tt p : / / w w w. s i n f i c . p t / S i n f i c We b / d i s p l ayc o n t e u d o.
do2?numero=24340 icada a qualquer organizao.
que trata dos processos de ciclo de vida de software.
A norma ISO/IEC 15504 est sendo desenvolvida
fundamentada nos preceitos da documentao do sistema
desde 1993, mas em outubro de 2003 foi oficialmente
de qualidade que estabelece a viso da empresa com
publicada como norma para a avaliao de processos de
relao aos interesses e necessidades dos clientes e, por
software. A norma desenvolvida pela ISO em conjunto
isso, resulta na percepo desses. A abordagem da ISO
com a comunidade internacional atravs do projeto
para qualidade considerada uma das mais antigas e bem
SPICE - Software Process Improvement and Capability
estabelecidas para a indstria em geral e vem ganhando
determination com base em modelos j existentes como
espao nas empresas de software.
ISO 9000-3 e CMM.
abordagem
dessas
normas
da
srie
ISO
23
O CMM est organizado em cinco nveis crescentes de
Modelos CMM para qualidade de

processo de software
maturidade. Cada nvel de maturidade agrega reas-chave

de um processo de software. Cada rea-chave detalhada
nas prticas-chave a serem cumpridas na implantao
O CMM uma
marca registrada
do SEI- Software
Engineering
Institute sediado na Universidade Carnegie Mellon, em
Pittsburgh, EUA.
do modelo. Estas prticas-chave especificam o que deve

ser feito, exigindo documentos, treinamentos ou polticas
definidas para atividades, mas nunca especificam o modo
como devem ser implementadas. Cada rea possui um
conjunto de metas que, se satisfeitas rotineiramente,
tendem a aumentar a capacitao do processo em produzir
Este modelo construdo a partir do conceito de

processo. Na medida em que a maturidade dos processos
de software evolui em uma empresa, os processos passam
resultados previsveis, assegurando a qualidade.
a ser mais definidos e efetivos.
evolutiva a partir de um processo ad hoc para um processo
O CMM fornece e descreve um caminho de melhoria

maduro e altamente disciplinado. Na figura 5 so ilustradas
A abordagem de qualidade conhecida

como CMM Capability Maturity
Model pode ser definida
como um
conjunto de melhores prticas para
diagnstico e avaliao de maturidade
do
desenvolvimento de software em uma empresa.
as 5 etapas de maturao de processo de desenvolvimento

de software segundo o CMM.
Figura 5 Nveis de maturidade do modelo CMM
Fonte: http://www.followscience.com/wiki/science/capability-maturity-model-cmm-16
24
O modelo CMM comparvel com a famlia ISO
CMMI
9001, em particular com a norma 9000-3. Uma empresa

certificada em ISO pode satisfazer a determinadas reas-
O CMMI Capability
Maturity Model Integration
tambm foi desenvolvido pelo
SEI. O SEI um centro de
pesquisa e desenvolvimento
criado
em
1984
pelo
Departamento de Defesa dos Estados Unidos e
patrocinado pelo OUSD- Office of the Under Secretary of
Defense for Acquisition and Technology. O SEI tem por
misso aprimorar a prtica de Engenharia de Software e
atua nas reas de capacitao de gerncia de software,
tecnologia para a engenharia e aptido para a transio.
O SEI focaliza a transio tecnolgica, ou seja, o
desenvolvimento e a adoo das melhores prticas de
Engenharia de Software.
chave do CMM, notadamente do nvel 2 e 3. Tambm

possvel existir empresas que estejam no nvel 1 do CMM
que consigam certificao ISO 9001. muito provvel que
uma empresa que obtenha e mantenha um certificado ISO
9001 tenha maturidade medida no nvel 2 da escala CMM.
Para uma empresa nvel 3 CMM conseguir certificao
da srie ISO 9001 deve atender a alguns requisitos a
mais desta norma, mas uma empresa nvel 2 no deve
encontrar muitas dificuldades em satisfazer os requisitos
da ISO 9001.
CMM versus CMMI

De acordo com Royce (2002), o modelo inicial CMM
foi desenvolvido pela SEI e especificamente destinado
maturao de processo de software. No entanto, com
sua bem sucedida adoo e uso em diferentes domnios,
outros modelos CMM foram desenvolvidos para disciplinas
e funes mais especficas como Engenharia de Sistemas,
Pessoas, Desenvolvimento de Produto Integrado,
Aquisio de Software, dentre outras. Apesar de muitas
organizaes considerarem estes modelos teis, eles
tambm apresentam problemas como sobreposies,
inconsistncias e dificuldades de integrao. Muitas
organizaes tambm encontram conflitos em processos
de auditoria e programas de melhoria de software entre
os modelos CMM e as normas ISO 9001.
Como outros modelos CMM, os modelos CMMI fornecem

um guia a ser usado para o desenvolvimento de processos.
Os processos usados em uma organizao dependem de
muitos fatores, incluindo domnios de aplicao e estrutura
e tamanho da organizao. No que se segue o CMMI ser
apresentado em detalhes.
O projeto CMMI foi desenvolvido para fornecer um guia
que encoraja o melhoramento de processos em organizaes
de qualquer estrutura. Desde 1991, modelos de maturidade
foram desenvolvidos para as mais diversas disciplinas.
Algumas das mais notveis incluem modelos para engenharia
de sistemas, engenharia de software, aquisio de software,
gerenciamento de workforce e desenvolvimento, e produto
Alguns casos associados com a prtica CMM mostraram

sintomas do modelo tradicional em cascata, com processos
excessivamente baseados em gerenciamento. Isto acabou
por ligar organizaes baseadas no CMM aos princpios
de mentalidade de cascata, dando-lhes uma conotao
negativa.
integrado e desenvolvimento de processo.

Apesar de esses modelos terem inquestionvel utilidade
em muitas organizaes, o uso de mltiplos modelos
tem sido problemtico. Muitas organizaes gostariam
de direcionar seus esforos de melhoramento atravs
de suas disciplinas. Entretanto, as diferenas entre os
modelos especficos para essas disciplinas, incluindo sua
arquitetura, contedo e acesso, tm limitado o sucesso
destes esforos. Alm disso, aplicar modelos que no so
integrados torna mais caro o treinamento, a avaliao e
as atividades de melhoramento. Um conjunto de modelos
que, com sucesso, se destina a mltiplas disciplinas e
tem treinamento integrado e suporte de avaliao resolve
estes problemas.
A disseminao das tcnicas de desenvolvimento

iterativo, das melhores prticas da indstria de software,
e as implicaes econmicas, passou a motivar as
organizaes a adotar uma abordagem baseada em
resultados. O CMMI integra muitas das melhores prticas
da indstria moderna, desencorajando padres de
alinhamento com mentalidade de cascata, fazendo deste
um melhor padro a ser seguido.
25
Assim, o projeto CMM Integration foi formado para

resolver o problema de usar mltiplos modelos CMM.
A misso do grupo de produto CMMI foi combinar trs
modelos dentro de um nico arcabouo de melhoramento
para uso de organizaes aspirando ao melhoramento dos
processos como um todo.
mais que 1.500 mudanas requeridas. A verso atual do

CMMI (verso 1.3) foi publicada no final de 2010.
(1) Capability Maturity Model for Software (SW-CMM)

v2.0 draft C
(2) Electronic Industries Alliance Interim Standard
(EIA/IS) 731,
(3) Integrated Product Development Capability Maturity
Model (IPDCMM) v0.98
Viso geral do modelo CMMI
A sute de produtos que CMMI contm produzida por

um arcabouo que fornece a habilidade para gerar mltiplos
modelos e materiais de avaliao e treinamento associados.
O CMMI atualmente est organizado em trs modelos

(veja figura 6), chamados de constelao, cada um contendo
prticas para reas de desenvolvimento (CMMI-DEV),
servios (CMMI-SVC) e de aquisio (CMMI-ACQ):
Desenvolver um conjunto de modelos integrados

envolve mais do que uma simples unio de materiais de
modelos existentes. Usando processos que promovem
consenso, o grupo de produto CMMI construiu um
arcabouo que acomoda mltiplas disciplinas e bastante
flexvel para apoiar duas representaes diferentes: por
estgio e contnuo.
CMMI for Development (CMMI-DEV): voltado

ao processo de desenvolvimento de produtos e servios.
CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ): voltado
aos processos de aquisio e terceirizao de bens e
servios.
CMMI for Services (CMMI-SVC): voltado aos
processos de empresas prestadoras de servios.
A misso do grupo incluiu o desenvolvimento de um

arcabouo comum para apoiar a futura integrao de
outros modelos CMMI de disciplinas especficas e garantir
a consistncia e compatibilidade de produtos desenvolvidos
com ISO/IEC 15504 para avaliao de processo de software.
A organizao pode usar um modelo CMMI para ajudar

a estabelecer objetivos e prioridades do melhoramento de
processos, obtendo um guia para garantir estabilidade,
processos estveis e maduros.
Como mostra a figura 6, o modelo CMMI v1.2 contm
22 reas de processo. Dessas reas de processos, dezesseis
so reas de processo principal, uma uma rea de
processo comum e cinco so reas de processo especficas
O grupo de produto CMMI avaliou mais de 3.000

requisies de mudanas para criar a verso 1.0.
Pouco tempo depois, a verso 1.02 (2002) foi lanada
incorporando diversos melhoramentos menores. A verso
1.1 (2003) acomodou mais melhoramentos, incorporando
do desenvolvimento.
Figura 6 Modelos CMMI
Fonte: http://www.teclogica.com.br/blog/?p=508
26
O CMMI um modelo de referncia que contm prticas
requeridas para engenharia de sistemas so as mesmas
(genricas ou especficas) necessrias maturidade em
para engenharia de software, mas o nvel de maturidade
disciplinas especficas. O CMMI foi construdo considerando
diferente.
trs dimenses principais: pessoas, ferramentas e

procedimentos. O processo serve para unir essas
O CMMI possui duas representaes: contnua
dimenses. O processo inclui quatro disciplinas ou corpos
ou por estgios. Estas representaes permitem
de conhecimento (body of knowledges), sendo elas:
organizao utilizar diferentes caminhos para a melhoria

de seus processos de acordo com seu interesse.
[1] SE - Systems Engineering (Engenharia de

Sistemas)
Em sua representao por estgios, as reas so
A engenharia de sistemas aborda o desenvolvimento de
divididas em cinco nveis de maturidade. O CMMI divide
sistemas completos, que podem ou no incluir software.
cada estgio em reas de processo e para cada uma delas
O enfoque dessa disciplina capturar as necessidades do
so definidos dois conjuntos de metas: as especficas
cliente, expectativas e restries em produtos, fornecendo
e as genricas. A essas metas, a definio do modelo
suporte necessrio durante toda a vida do produto.
recomenda prticas genricas divididas em um conjunto

de caractersticas comuns que por sua vez se divide em
[2] SW - Software Engineering (Engenharia de
quatro categorias. So elas:
Software)
A engenharia de software aborda o desenvolvimento
Comprometimento
com
execuo:
de sistemas essencialmente de software. O papel dos
agrupa prticas relacionadas definio de polticas e
engenheiros de software aplicar abordagens quantificveis
responsabilidades, descrevendo aes para assegurar que
ao desenvolvimento, operao e manuteno do software,
o processo se estabelea e seja duradouro.
de forma sistemtica, disciplinada.
Habilitao para execuo: agrupa prticas
contendo pr-condies para o projeto, de forma a permitir

[3] IPPD - Integrated Product and Process
Development
(Desenvolvimento
Integrado
a implementao adequada do processo.
de
Direcionamento implementao: agrupa
Produto e Processo)
prticas rela cionadas ao gerenciamento do desempenho
A rea de conhecimento IPPD aborda, de maneira
do processo;
sistemtica, o relacionamento e interao dos stakeholders
Verificao
da
implementao:
agrupa
mais representativos durante o tempo de vida do produto,
prticas para reviso junto alta gerncia e avaliao
objetivando
cliente,
objetiva da conformidade com processos, procedimentos e
expectativas e requisitos. Os processos que contribuem
padres. necessrio que os esforos da empresa estejam
com esta disciplina esto integrados a outros processos
focados na definio das metas especficas/genricas para
na organizao.
a realizao do trabalho.
satisfazer
as
necessidades
do
[4] SS - Supplier Sourcing (Fornecimento de
As metas especficas, na maioria das vezes, esto
Recursos)
focadas no negcio da empresa e buscam alinhar o mtodo
A disciplina de Fornecimento de Recursos tem como
CMMI s necessidades prprias; por sua vez as metas
objetivo abordar a aquisio de produtos que podem
comuns focam em aspectos inerentes a qualquer empresa
melhorar, agilizar, ou simplificar o projeto, principalmente
e devem ser considerados para a correta implementao
quando o esforo de trabalho muito extenso ou complexo.
da metodologia, de forma a garantir a maximizao dos

resultados.
A engenharia de software (SW) similar engenharia

de sistemas (SE) em relao s reas de processo, apenas
As categorias acima descritas buscam direcionar as aes
com enfoque diferente nos processos. As reas de processo
de forma a garantir que o ciclo de evoluo seja completado,
27
possibilitando a implementao de uma evoluo contnua
Ou seja, um nvel de maturidade est relacionado a um

grupo de reas de processo. Exemplo: nvel de maturidade
2 significa que a empresa implementou as prticas das
reas de processo PP, PMC, REQM, SAM, MA, PPQA e CM
(mais detalhes na prxima seo).
dos processos e do produto como um todo.

O mtodo CMMI no de forma alguma um processo
simples de ser realizado, exige uma mudana de cultura
voltada para o planejamento, a qualidade e o controle dos
processos de desenvolvimento dos softwares.
Mas, caro aluno, importante frisar que so duas

formas de se enxergar a mesma coisa. Independente da
representao adotada, os nveis caracterizam a melhoria e
a evoluo de um estado desorganizado ou imaturo at um
estado que usa informaes quantitativas para determinar
e gerenciar as melhorias a serem implementadas e que iro
satisfazer as necessidades de negcios da organizao.
Representaes do modelo CMMI

O propsito do CMMI fornecer um guia para
melhorar processos de organizaes e sua habilidade de
gerenciar o desenvolvimento, aquisio e manuteno de
produtos ou servios de software. O CMMI, atravs de sua
estrutura, ajuda a organizao a avaliar sua maturidade
organizacional ou sua capacidade na rea de processos,
estabelecendo prioridades para melhoramentos e sua
implementao.
H muitas razes para se selecionar uma representao

ou outra. Talvez a organizao escolha usar a representao
com qual mais familiarizada. Se usados para melhoria
de processos ou avaliaes, ambas as representaes so
projetadas para oferecer resultados equivalentes. Vamos
listar os critrios de escolha com algumas das possveis
vantagens e desvantagens de como selecionar a adoo
Como vimos, o modelo CMMI apresenta dois caminhos

a serem seguidos:
de uma entre as duas representaes.
Contnuo: permite que a organizao evolua de

forma incremental os processos correspondentes a uma
rea de processo (Process Area - PA) (individual) ou a um
grupo de rea de processos selecionado pela empresa.
Por estgios (estagiado): a evoluo feita em
um grupo de processos relacionados que so endereados
ao se implementar grupos de reas de processo prdeterminados sucessivos.
Representao Contnua
A representao contnua para a organizao, o modelo
CMMI:
Permite selecionar a ordem e melhoria que mais
se adequa aos objetivos de negcios da organizao e
diminui as reas de risco.
De acordo com Cortada (2009), estes caminhos

(tambm chamados de representaes do modelo) so
importantes porque so eles que vo determinar o tipo de
nvel que ser usado na organizao.
Habilita que haja comparaes em uma empresa e
entre empresas por rea de processo ou pela comparao

de resultados em estgio equivalentes.
Permite uma fcil comparao de melhoria de
processo com as normas ISO/IEC 15504.
Para a representao contnua, usa-se o termo nvel

de capacidade ou ainda capacidade da rea de processo.
Ou seja, um nvel de capacidade est relacionado a apenas
uma rea de processo. Exemplo: nvel de capacidade 3 na
rea de planejamento de projetos.
H seis nveis de capacidade, numerados de 0 at 5

(veja tabela 3). Cada nvel de capacidade corresponde a
metas genricas e a um conjunto de prticas genricas e
especficas. Os nveis de capacidade so aplicados a uma
realizao de processo de melhoramento de organizao
Para a representao por estgios, usa-se o termo nvel

de maturidade ou ainda a maturidade da organizao.
para cada rea de processo.
28
Tabela 3- Nveis de capacidade da representao contnua
permite assegurar que os fundamentos adequados
Nvel de
Representao Contnua
de melhoria foram colocados para o prximo nvel de
Capacidade
Nveis de Capacidade
maturidade permitindo a melhoria incremental dos
Incompleto
processos na organizao. Esta representao indica a
Executvel
ordem de implementao de cada rea de processo, de
Gerenciado
acordo com o nvel de maturidade, que define o caminho
Definido
associado melhoria dos processos de uma organizao
Quantitativamente Gerenciado
(desde o nvel de maturidade inicial, at ao nvel de
Otimizado
maturidade otimizado).
Representao por estgio
Nveis de Maturidade CMMI
A representao por estgio para a organizao, o
No modelo CMMI, os nveis foram criados para denotar
modelo CMMI:
a capacidade de uma organizao e representam um

caminho evolucionrio para aprimorar seus processos com
Fornece uma sequncia de melhorias, comeando

com prticas bsicas de gerenciamento, progredindo
atravs de um caminho de nveis sucessivos, cada um
servindo como um fundamento para o seguinte.
Permite comparaes entre organizaes pelo uso
de nveis de maturidade.
Fornece uma migrao fcil de SW-CMM para
CMMI.
Fornece um valor simples que sumariza resultados
base nas melhores prticas do CMMI.

Os cinco nveis indicam uma sequncia lgica para que
os processos evoluam na medida em que estes satisfaam
as exigncias do modelo (veja figura 7). Por outro lado,
do ponto de vista de quem compra o servio destas
organizaes, os nveis permitem que comparaes sejam
feitas entre diversos fornecedores, avaliando em qual nvel
(ou nveis) as empresas operam. Uma avaliao externa
avaliados e permite comparaes entre organizaes.
realizada por um avaliador credenciado permite que as

empresas determinem estes nveis e divulguem para o
H cinco nveis de maturidade, numerados de 1 a 5
mercado sua capacidade.
(veja figura 7). A obteno de um nvel de maturidade
Figura 7 Nveis de maturidade do CMMI
Fonte: http://www.isdbrasil.com.br/o-que-e-cmmi.php
29
Modelos CMMI so projetados para descrever nveis
Nesta representao, a maturidade medida por
discretos de melhorias de processos. Em uma representao
um conjunto de processos, sendo necessrio que todos
por estgios, nveis de maturidade fornecem uma ordem
os processos at o nvel requerido atinjam o nvel de
recomendada para acessar melhorias de processos em
maturidade necessrio para que a empresa seja certificada
estgios. Os nveis de maturidade organizam as reas de
naquele nvel do CMMI. So acumulativos e representam
processo.
estgios que devem ser alcanados at o nvel mximo

de maturidade, onde o foco passa a ser a manuteno e
melhoria contnua. Na tabela 4 podemos verificar todos os
processos de cada nvel.
Tabela 4 - Processos por nvel de maturidade no CMMI
Gerncia de Requisitos
Planejamento do Projeto
Monitorao e Controle do Projeto
Nvel de Maturidade 2
Gerncia de Acordos com Fornecedores

Medio e Anlise
Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
Gerncia de Configurao
Desenvolvimento de Requisitos
Soluo tcnica
Integrao do Produto
Verificao
Validao
Foco no Processo Organizacional
Definio do processo Organizacional

Treinamento Organizacional
Gerncia de Projeto Integrada (parte s IPPD)
Gerncia de Riscos
Integrao da Equipe (IPPD)
Gerncia Integrada de Fornecedores
Anlise de Deciso e Resoluo
Ambiente Organizacional para Integrao (IPPD)
Desempenho do Processo Organizacional

Gerncia Quantitativa do Projeto
Inovao e Deploy Organizacional
Anlise e Resoluo de Causas
O nvel de maturidade de uma organizao fornece
Um nvel de maturidade um patamar evolutivo de

processo de melhoramento. Cada nvel de maturidade
estabelece uma parte importante dos processos da
organizao.
uma maneira de prever o desempenho futuro de

uma organizao. A experincia tem mostrado que
organizaes fazem o melhor quando focam seus esforos
de melhoramento de processos em nmero gerencivel de
Os nveis de maturidade so medidos pelo alcance

de metas especficas e genricas que aplicam para cada
reas de processo que requerem esforo crescente com o

aperfeioamento da organizao.
conjunto predefinido de reas de processo.
30
Vamos, agora, detalhar cada um dos nveis de
nos principais marcos do desenvolvimento e na concluso
maturidade e seus processos associados.
das principais tarefas). Compromissos so estabelecidos

entre os stakeholders relevantes e revisados quando
Nvel de Maturidade 1: Inicial
necessrio. Os produtos e servios satisfazem seus

requisitos, padres e objetivos especificados.
No nvel de maturidade 1, processos so geralmente
Em suma, no nvel 2 do CMMI, os processos
informais e caticos e a organizao, geralmente,
so caracterizados por projeto e as aes so
no fornece um ambiente estvel. O sucesso nestas
frequentemente reativas. Os processos deste nvel so:
organizaes depende da competncia e do herosmo

de pessoas da organizao e no do uso dos processos.
Organizaes em nveis de maturidade 1 geralmente
REQM gerenciar os requisitos dos produtos e componentes
produzem produtos e servios que funcionam, entretanto,
de produto do projeto e identificar inconsistncias entre
eles frequentemente excedem o prazo e o oramento
esses requisitos e os planos e produtos de trabalho do
de seus projetos. Estas organizaes so caracterizadas
projeto.
pela tendncia de ultrapassar compromisso, abandonar
processo em tempos de crise e no ser capaz de repetir
Planejamento de Projeto (PP): o propsito
do PP estabelecer e manter planos que definam as
seus sucessos anteriores.

Gesto de Requisitos (REQM): o propsito do
atividades de projeto.

Nvel de Maturidade 2: Gerenciado
Monitoramento e Controle de Projeto (PMC):
o propsito do PMC proporcionar um entendimento

do progresso do projeto, de forma que aes corretivas
No nvel de maturidade 2, uma organizao alcana
apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho
todas as metas especficas e genricas de reas de
do projeto desviar significativamente do plano.
processo. Em outras palavras, os projetos das organizaes
garantem que requisitos so gerenciados e que processos
Gesto de Acordo com Fornecedores (SAM):
o propsito da SAM gerenciar a aquisio de produtos de
so planejados, executados, medidos, e controlados. A
fornecedores.
disciplina do processo refletido pelo nvel de maturidade
2 ajuda a garantir que prticas existentes so retidas
Medio e Anlise (MA): o objetivo da medio
e anlise desenvolver e sustentar a capacidade de
durante tempos de estresse e que projetos so executados
medies utilizada para dar suporte s necessidades de
e gerenciados de acordo com os planos documentados.
gerenciamento de informaes (indicadores).

Garantia da Qualidade de Processos e
Produto (PPQA): o propsito da PPQA munir a equipe

e a gerncia com uma viso clara sobre os processos e
seus produtos de trabalho associados.

Gesto da Configurao (CM): o propsito da
CM estabelecer e manter a integridade dos produtos de

trabalho, utilizando identificao de configurao, controle
de configurao, balano de configurao e auditorias de
configurao.

Nvel de Maturidade 3: Definido
No nvel de maturidade 3, uma organizao alcanou metas

especficas e genricas das reas de processo atribudas aos
O status dos produtos e a entrega de servios so
nveis 2 e 3. Neste nvel os processos so bem caracterizados
visveis para controle em pontos definidos (por exemplo,
31
e entendidos e so descritos como padres, procedimentos,
Soluo Tcnica (TS): projetar, desenvolver e
ferramentas e mtodos. O conjunto de padres de processos
implementar solues para requisitos. Solues, designs
da organizao, que so a base para o nvel de maturidade 3,
e implementaes englobam produtos, componentes
estabelecido e melhorado toda vez.
de produto e processos de ciclo de vida relacionados ao

produto isoladamente ou a combinaes de produtos
quando apropriado.

Integrao de Produtos (PI): montar o
produto a partir de componentes de produto, garantir

que o produto integrado execute as funes de forma
apropriada e entregar o produto.
Verificao (VER): assegurar que os produtos
de trabalho selecionados atendem aos seus requisitos
especificados.

Validao (VAL): demonstrar que um produto
ou componente de produto atende ao seu uso pretendido

quando colocado em seu ambiente alvo.

Foco no Processo Organizacional (OPF):
planejar, implementar e implantar melhorias do processo

organizacional com base na compreenso dos pontos
fortes e pontos fracos atuais dos processos e dos ativos de
Uma distino entre nvel de maturidade 2 e 3 est no
processo da organizao.
escopo de padres, descries de processos e procedimentos.
No nvel de maturidade 2, os padres, descries de processos
Definio do Processo Organizacional (OPD)
+ IPPD: o propsito da OPD estabelecer e manter
e procedimentos podem estar diferentes de cada instncia
um conjunto de ativos de processo da organizao e
especfica do processo. No nvel de maturidade 3, os padres,
padres de ambiente de trabalho disponveis para uso.
descries de processos e procedimentos para um projeto
Para IPPD, a Definio do Processo Organizacional +
so adaptados a partir de um conjunto de processos padres
IPPD cobre, tambm, o estabelecimento de regras e guias
para se adequar a um projeto particular. Como resultado,
organizacionais que possibilitam a conduo de trabalhos
os processos que executam atravs da organizao so
realizados por equipes integradas.
consistentes exceto para diferenas permitidas para guias.
Treinamento
Organizacional
(OT):
Outra distino que no nvel de maturidade 3,
desenvolver as habilidades e o conhecimento das pessoas
processos so tipicamente descritos em mais detalhes e
para que elas possam desempenhar seus papis de forma
mais rigorosamente que no nvel 2. No nvel 3, processos so
eficiente e eficaz.
gerenciados mais proativamente usando um entendimento
Gesto Integrada de Projetos (IPM) +
das atividades dos processos e medidas detalhadas dos
IPPD: estabelecer e gerenciar o projeto e o ambiente
processos, seu produto e seus servios.
dos stackeholders relevantes de acordo com um processo

integrado e definido que adaptado a partir do conjunto
Em suma, no nvel 3 do CMMI, os processos so
de processos padro da organizao. Para IPPD, a
caracterizados por organizao e so proativos. Os
Gesto Integrada de Projeto + IPPD cobre tambm o
processos deste nvel e seus objetivos so:
estabelecimento de uma viso compartilhada para o

projeto e o estabelecimento de equipes integradas que
Desenvolvimento de Requisitos (RD): produzir e
iro cumprir os objetivos do projeto.
analisar os requisitos de cliente, de produto e de componente
de produto.
Gesto de Risco (RSKM): identificar potenciais
problemas antes que ocorram. Para isso, as atividades de
32
tratamento de risco podem ser planejadas e colocadas em
os processos definidos para alcanar a qualidade, e

performance estabelecidas e previstas.
Desempenho do processo organizacional
(OPP): tem como objetivo estabelecer e manter um
entendimento quantitativo da performance do conjunto de
processos da organizao, bem como o atendimento dos
mesmos. Tambm tem a funo de estabelecer baselines
prtica quando necessrio, durante a vida do produto ou

do projeto, para mitigar impactos indesejveis na obteno
dos objetivos.

Anlise de Deciso e Resoluo (DAR):
analisar decises possveis usando um processo de

avaliao formal que avalia alternativas identificadas com
e modelos para o gerenciamento quantitativo.
relao a critrios estabelecidos.

Nvel de Maturidade 4: Gerenciado
Nvel de Maturidade 5: Otimizado
No nvel 5, uma organizao alcanou todas as metas

especficas das reas de processo determinadas para os
nveis 2, 3, 4 e 5 e metas genricas determinadas para
os nveis 2 e 3. Processos so continuamente melhorados
baseados em entendimentos quantitativos de causas
comuns de variao inerente aos processos.
No nvel de maturidade 4, uma organizao alcanou

todas as metas especficas das reas de processo
determinadas para os nveis de maturidade 2, 3 e 4 e
metas genricas dos nveis de maturidade 2 e 3.
Subprocessos que significativamente contribuam para
toda parte de desempenho de processo so selecionados.
Estes subprocessos so controlados usando tcnicas
estatsticas e outras tcnicas quantitativas.
O nvel 5 foca na melhoria contnua de desempenho

de processo atravs de melhorias incrementais e
tecnologicamente inovadoras. Os objetivos quantitativos
do melhoramento do processo so estabelecidos,
continuamente revisados para refletir mudanas de objetivos
de negcios e usados como critrio em gerenciamento de
melhoria de processo. Os efeitos de melhoria de processos
desenvolvidos so medidos e avaliados com os objetivos
quantitativos de melhoria de processos. Ambos, processos
definidos e conjunto de processos padres da organizao,
so objetivos de atividades de melhoramento.
Objetivos quantitativos para qualidade e desempenho

de processo so estabelecidos e usados como critrio
em gerenciamento de processos e so baseados em
necessidades de clientes, usurios finais, organizao e
implementadores de processos. Qualidade e desempenho
de processos so entendidos em termos estatsticos
e so gerenciados ao longo de vida de processos. Para
estes processos, medidas detalhadas do desempenho dos
processos so coletadas e analisadas estatisticamente.
Casos especiais de variao so identificados e, quando
apropriado, causas especiais so corrigidas para prevenir
futuras ocorrncias.
Melhoramentos so selecionados baseados em

entendimento quantitativo de suas contribuies
esperadas para alcanar os objetivos de melhoramento
de processos da empresa versus o custo e impacto na
organizao. O desempenho de processos de organizao
continuamente melhorado.
Medidas de qualidade e desempenho de processos so

incorporados ao repositrio de medio da organizao para
apoiar tomadas de decises reais no futuro baseadas em
fatos. Uma distino entre os nveis 3 e 4 est na previso
de desempenho de processo. No nvel 4, o desempenho de
processos controlado usando tcnicas estatsticas e outras
A otimizao dos processos que so geis e inovadores

depende da participao da fora de trabalho alinhada
aos valores e objetivos da organizao. A habilidade da
organizao para rapidamente responder a mudanas e
oportunidades est melhorada por encontrar maneiras de
tcnicas quantitativas, sendo quantitativamente previsvel.
acelerar e compartilhar aprendizado.
Os processos deste nvel e seus objetivos so:
Uma distino entre nvel 4 e nvel 5 o tipo de variao

de processo com que se lida. No nvel 4, processos esto
preocupados com causas especiais de variao e fornecem
estatstica previsvel de resultados. Apesar de processos
Gerenciamento quantitativo de projeto

(QPM): tem como objetivo gerenciar quantitativamente
33
poderem produzir resultados previsveis, os resultados

podem ser insuficientes para alcanar os objetivos
estabelecidos. No nvel 5, processos esto preocupados
em lidar com causas comuns de variao e mudar o
processo (isto , aumentando a mdia de desempenho do
processo) para melhorar a performance de processo para
alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos para o
melhoramento do processo.
1) Cite os benefcios que uma empresa pode

obter ao adotar a norma ISO/IEC 15504.
2) Assinale V-verdadeiro e F-falso nas
afirmativas:
( ) Os processos da ISO/IEC 15504 so agrupados de
acordo com sua natureza, ou seja, o seu objetivo principal
no ciclo de vida de software. Este agrupamento resultou
em 3 classes de processos: Processos Fundamentais,
Processos de Apoio e Processos Organizacionais.
( ) A norma ISO/IEC 12207 est associada ao projeto
SPICE - Software Process Improvement and Capability
dEtermination.
( ) Uma distino entre nvel 4 e nvel 5 do CMMI
o tipo de variao de processo com que se lida. No
nvel 4, processos esto preocupados com causas
especiais de variao e fornecem estatstica previsvel
de resultados. No nvel 5, processos esto preocupados
em lidar com causas comuns de variao e mudar o
processo para melhorar a performance de processo
para alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos
para o melhoramento do processo.
( ) Organizaes em nveis de maturidade CMMI
2 geralmente produzem produtos e servios que
funcionam, entretanto, eles frequentemente excedem
o prazo e o oramento de seus projetos.
( ) No nvel de maturidade CMMI 3, os processos
so bem caracterizados e entendidos e so descritos
como padres, procedimentos, ferramentas e mtodos.
O conjunto de padres de processos da organizao
Os processos deste nvel so:

Inovao e Deployment Organizacional
(OID): tem como objetivo desenvolver melhorias que
estatisticamente com comprovem que houve melhora
no desempenho dos processos. As melhorias devem ser
derivadas dos objetivos de negcio da organizao.
Anlise e Resoluo de Causas (CAR): tem
como objetivo identificar as causas reais dos defeitos
e problemas bem como tomar aes para prevenir que
estes problemas ocorram novamente no futuro. Trata-se
de um mecanismo para comunicar lies aprendidas em
outros projetos ou mesmo no incio do projeto atual, o
que melhora a qualidade do sistema e a produtividade
da equipe. Esta anlise permite o estabelecimento de
tendncias na produo de defeitos e problemas que so
examinados desde suas razes. A tcnica de anlise e
resoluo de causas pode ser aplicada para a melhoria de
reas no necessariamente problemticas.
Agora que voc conhece bem o

modelo CMMI e j tendo estudado
sobre ITIL, interessante ler o
artigo Semelhanas e Diferenas
entre ITIL e CMMI para Servios.
3) Complete as frases sobre representao

no modelo CMMI:
Para a representao ________________, usase o termo _______________________ ou ainda
__________________________ da rea de processo.
Ou seja, um _________________________________
est relacionado a apenas uma rea de processo.
Disponvel em: http://www.teclogica.com.br/blog/?p=508

Leia artigo da ComputerWorld on line sobre empresa que
alcanou nvel de maturidade 5 do CMMI. Este processo
to marcante, que se torna uma importante notcia.
http://computerworld.uol.com.br/gestao/2011/03/24/tcsalcanca-nivel-5-do-cmmi-para-servicos-e-desenvolvimento/
Caso queira conhecer mais empresas CMMI
no Brasil, clique no link abaixo:
Para a representao _________________, usase o termo _____________________ ou ainda a

_________________________ da organizao. Ou
seja, um ______________________________ est
relacionado a um grupo de reas de processo.
http://www.blogcmmi.com.br/avaliacao/
lista-de-empresas-cmmi-no-brasil
Aproveite a parada e assista ao vdeo que apresenta
regras de uma entrevista para avaliao
CMMI: http://youtu.be/4fRIeU2NCHk
34
de Estudos e Projetos (FINEP), Banco Interamericano de

Desenvolvimento (BID) e PROIMPE/SEBRAE.
MODELO DE PROCESSO DE
SOFTWARE BRASILEIRO (MPS.BR)
Segundo o SOFTEX (2009), as iniciativas deste programa

buscam que ele seja adequado ao perfil de empresas com
diferentes tamanhos e caractersticas, pblicas e privadas,
embora com especial ateno s micro, pequenas e mdias
empresas. Adicionalmente, outro objetivo do projeto
replicar o modelo na Amrica Latina, incluindo o Chile,
Argentina, Costa Rica, Peru e Uruguai.
Caro aluno, neste captulo descreveremos o que o Modelo

de Processo de Software Brasileiro (MPS.BR), mostraremos
sua organizao, estrutura interna e seus nveis de maturidade
em detalhes. Para a realidade brasileira, uma das principais
vantagens deste modelo seu custo reduzido de certificao
em relao s normas estrangeiras, sendo ideal para micro,
pequenas, e mdias empresas.
O modelo MPS segue os modelos e normas internacionais

mais aceitos no mercado. Est em conformidade com as
normas internacionais ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504,
compatvel com o modelo CMMI, baseado nas melhores
prticas da Engenharia de Software e adequado realidade
das empresas brasileiras. Assim, o modelo compatvel
Histrico e viso geral do MPS.BR

O MPS.BR - Melhoria
de Processo de Software.
BRasileiro
foi
criado
em dezembro de 2003
com os padres de qualidade aceitos internacionalmente

e tem como pressuposto o aproveitamento de toda a
competncia existente nos padres e modelos de melhoria
de processo j disponveis.
coordenado pela SOFTEX Associao para Promoo

da Excelncia do Software
Brasileiro. O programa tem por objetivo a melhoria de
processo para o desenvolvimento de software brasileiro,
visando aumentar a competitividade da indstria brasileira
de software, nos mercados interno e externo, atravs de
programas de qualificao de profissionais nesta rea e de
melhoria e avaliao de processos e produtos de software
brasileiros, a um custo acessvel s empresas de menor
porte. O MPS.BR conta com a participao de representantes
de universidades, instituies governamentais, centros de
pesquisa e de organizaes privadas, os quais contribuem
com suas vises complementares que agregam qualidade
ao empreendimento. Alm disso, o MPS.BR conta com
investimentos de empresas privadas e tem o apoio do
Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT), Financiadora
O modelo MPS baseia-se nos conceitos de maturidade

e capacidade de processo para a avaliao e melhoria
da qualidade e produtividade de produtos de software e
servios correlatos. Dentro desse conceito, o modelo MPS
possui trs componentes:

Modelo de Referncia (MR-MPS)

Mtodo de Avaliao (MA-MPS)
Modelo de Negcio (MN-MPS)
Cada componente descrito por meio de guias e/ou

documentos do modelo MPS, como pode ser visto na figura 8.
Figura 8 Modelo MPS.BR
Fonte: http://www.softex.br/mpsbr/_guias/guias/MPS.BR_Guia_Geral_2009.pdf
35
Uma breve descrio dos principais documentos do
Nveis de maturidade do MPS.BR
MPS apresentada no que se segue.

O Modelo de Referncia MR-MPS do MPS.BR define
O Modelo de Referncia MR-MPS contm os
nveis de maturidade que so uma combinao entre
requisitos que os processos das unidades organizacionais
processos e sua capacidade, declarando o propsito e
devem atender para estar em conformidade com o MR-
os resultados esperados de sua execuo. Os nveis de
MPS. O documento contm as definies dos nveis de
maturidade estabelecem patamares de evoluo de
maturidade, processos e atributos do processo. O MR-MPS
processos. O nvel de maturidade em que se encontra uma
est em conformidade com os requisitos de modelos de
organizao permite prever o seu desempenho futuro ao
referncia de processo da norma internacional ISO/IEC
executar um ou mais processos.
15504-2.

O MR-MPS define sete nveis de maturidade:
O Guia de Aquisio um documento
[7] Nvel A Em otimizao
complementar destinado s organizaes que pretendem
[6] Nvel B Gerenciado quantitativamente
adquirir software e servios correlatos. O Guia de Aquisio
[5] Nvel C Definido
no contm requisitos do MR-MPS, mas boas prticas para
[4] Nvel D Largamente definido
a aquisio de software e servios relacionados.

[3] Nvel E Parcialmente definido

[2] Nvel F Gerenciado
O Guia de Implementao sugere formas de
[1] Nvel G Parcialmente gerenciado
implementar cada um dos nveis do MR-MPS, incluindo

instrues de como uma unidade organizacional que faz
No modelo MPS.BR, um nvel

alcanado quando os propsitos e
todos os resultados esperados dos
respectivos processos so atendidos. Os
nveis so acumulativos, ou seja, se a organizao se
encontra no nvel F, isso significa que a mesma j passou
pelo nvel G, e os processos do nvel G esto sendo
executados junto com os processos do nvel F. O nvel
mais alto o nvel A (em otimizao), logo, o nvel mais
baixo o nvel G (parcialmente gerenciado).
aquisies de produtos pode implementar o MR-MPS.

Modelo
de
Avaliao
MA-MPS
tem
como objetivo orientar a realizao de avaliaes, em

conformidade com a norma ISO/IEC 15504, em empresas
e organizaes que implementaram o MR-MPS.

O Guia de Avaliao contm o processo e
o mtodo de avaliao MA-MPS, os requisitos para os

avaliadores lderes, avaliadores adjuntos e instituies
avaliadoras. O processo e o mtodo de avaliao MA-MPS
Os processos do MR-MPS so descritos em termos de
esto em conformidade com a norma internacional ISO/
propsitos e resultados:
IEC 15504-2.
O propsito descreve o objetivo geral a ser

O Modelo de Negcio MN-MPS descreve
atendido durante a execuo do processo
regras de negcio para: a) implementao do MR-MPS
Os
resultados
esperados
do
processo
pelas instituies implementadoras; b) avaliao seguindo
estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva
o MA-MPS pelas instituies avaliadoras; c) organizao de
implementao do processo.
grupos de empresas pelas Instituies Organizadoras de

Grupos de Empresas (IOGE) para implementao do MR-
Cada nvel de maturidade possui seus processos, cada
MPS e avaliao MA-MPS; d) certificao de Consultores
processo possui atributos de processos (APs). A tabela 5
de Aquisio (CA); e) programas anuais de treinamento do
exibe os processos agrupados em nveis de maturidade
MSP.BR por meio de cursos, provas e workshops.
bem como o grupo de atributos de processos de cada nvel.
36
Tabela 5 - Nveis de maturidade, processos e atributos do MR-MPS.
Nvel
A
Processos
Gerncia de Projetos GPR (evoluo)
Gerncia de Riscos GRI

Desenvolvimento para Reutilizao DRU
Gerncia de decises GDE
Verificao VER
Validao VAL
Projeto e Construo do Produto PCP
Gerncia de Projetos GPR (evoluo)
Gerncia de Reutilizao GRU
Gerncia de Recursos Humanos GRH
Definio do Processo Organizacional DFP
Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional - AMP
Medio MED
Garantia da Qualidade GQA
Gerncia de Portflio de Projetos GPP
Gerncia de Configurao GCO
Aquisio AQU
Gerncia de Requisitos GRE
Gerncia de Projetos GPR
D
E
Atributos de processo
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP
3.2, AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1, AP 5.2
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP
3.2, AP 4.1, AP 4.2
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP
3.2
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP
3.2
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP
3.2
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2
AP 1.1, AP 2.1
Fonte: http://www.softex.br/mpsbr/_guias/guias/MPS.BR_Guia_Geral_2009.pdf
Cada atributo de processo (AP) possui resultado(s)
Gerncia de Projeto GPR
esperado(s) (RAPs). Nesse caso, para alcanar um
O propsito do processo Gerncia de Projetos
atributo de processo necessrio alcanar um conjunto
GPR identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as
de resultados esperados, exceto para o AP 1.1, que possui
atividades, tarefas e recursos que o projeto necessita
apenas um RAP.
para produzir um produto ou servio levando-se em

considerao requisitos e restries do projeto. A GPR
No que se segue, apresentamos em detalhes o que
deve prover informaes sobre o andamento do projeto
verificado em cada um dos 7 nveis de maturidade do
que permitam a realizao de correes quando houver
modelo MPS.BR, de acordo com o SOFTEX (2009).
desvios significativos no desempenho do projeto. Para

o PMBoK (2004), gerncia de projetos a aplicao do
Nvel G Parcialmente Gerenciado
conhecimento, habilidades, e tcnicas para projetar

atividades que visem atingir os requisitos do projeto. O
O nvel de maturidade G composto pelos processos
gerenciamento do projeto acompanhado atravs do uso
Gerncia de Projeto e Gerncia de Requisitos. Neste nvel os
de processos tais como: iniciao, planejamento, execuo,
atributos de processo AP 1.1 e AP 2.1 devem ser atendidos.
controle e encerramento. Na gerncia de projetos existem
A seguir apresentamos uma descrio de cada um deles.
25 resultados esperados.
37
Gerncia de Requisitos GRE
os produtos de trabalho de um processo ou projeto
O propsito do processo Gerncia de Requisitos GRE
e disponibiliz-los a todos os envolvidos. Durante o
gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do
desenvolvimento, o sistema de GCO fundamental para
produto do projeto e identificar inconsistncias entre esses
prover controle sobre os produtos de trabalho produzidos
requisitos e os planos e produtos de trabalho do projeto.
e modificados por diferentes engenheiros de software.
Pfleeger (2004), diz que a definio dos requisitos uma

listagem completa de tudo o que o cliente espera que o
Garantia da Qualidade GQA
sistema faa, representa um consenso entre o cliente e
O propsito da Garantia da Qualidade GQA garantir
o desenvolvedor sobre o que o cliente precisa ou quer e
que os produtos de trabalho e a execuo dos processos esto
geralmente escrita em conjunto pelos dois.
em conformidade com os planos e recursos predefinidos. A

GQA tem como objetivo fornecer dados gerncia para que
Para
Sommerville
(2007),
gerenciamento
de
esta se mantenha informada sobre a qualidade do produto
requisitos o processo de compreender e controlar as
e garanta que esteja satisfazendo suas metas. Caso sejam
mudanas nos requisitos de sistemas e um processo que
identificados problemas responsabilidade da gerncia
deve ser realizado em conjunto com outros processos da
de projetos a aplicao de recursos necessrios para a
engenharia de requisitos. Este processo gerencia todos
resoluo das questes de qualidade.
os requisitos recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo

requisitos funcionais e no-funcionais, bem como os
As atividades de Garantia da Qualidade permitem
requisitos impostos ao projeto pela organizao.
fornecer visibilidade do projeto para todos da organizao,

por meio de uma viso independente em relao ao
Nvel F Gerenciado
processo e ao produto. A Garantia da Qualidade um apoio

para o gerente, servindo como seus olhos e ouvidos.
O nvel F composto pelo nvel anterior (G) acrescido
Tambm agrega valor equipe de projeto, ajudando-a a
dos processos Aquisio, Gerncia de Configurao,
preparar e rever procedimentos, planos e padres, desde
Garantia da Qualidade e Medio. Neste nvel todos os
o incio do projeto at o seu encerramento.
processos devem atender aos atributos de processos AP

1.1, AP 2.1 e AP 2.2. Este nvel agrega processos que iro
Medio MED
apoiar a gesto do projeto no que diz respeito Garantia
O propsito do processo de Medio MED coletar e
da Qualidade e Medio, bem como aqueles que iro
analisar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e
organizar os artefatos de trabalho por meio da Gerncia
aos processos implementados na organizao e em seus
de Configurao, conforme descrito a seguir.
projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais.

A medio focaliza-se em apoiar a tomada de deciso
Aquisio - AQU
em relao aos projetos, processos e atendimento aos
Este processo concentra-se na seleo do fornecedor
objetivos organizacionais.
e no acompanhamento dos produtos (avaliao peridica
Nvel E Parcialmente Definido
dos produtos intermedirios e finais) e processos (como

o desenvolvedor est executando o desenvolvimento
do produto), e tem como objetivo principal assegurar
O nvel E composto pelos processos dos nveis de
a qualidade do produto que est sendo subcontratado
maturidade anteriores (G e F), acrescido dos processos
quando este for integrado ao produto que ser entregue
Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional, Definio
para o cliente.
do Processo Organizacional, Gerncia de Recursos

Humanos e Gerncia de Reutilizao.
Gerncia de Configurao GCO
O propsito do processo de Gerncia de Configurao
O processo Gerncia de Projetos sofre sua primeira
GCO estabelecer e manter a integridade de todos
evoluo retratando seu novo propsito: gerenciar o
38
Nvel D Largamente Definido
projeto com base no processo definido para o projeto e

nos planos integrados. Esta evoluo se deu devido ao
escopo do nvel E do MPS.BR exigir maior consistncia em
O nvel de maturidade D composto pelos processos
relao aos processos-padro da organizao, pois at
de todos os nveis de maturidade que o antecedem (G
o nvel F do modelo no h necessidade de os projetos
ao E), acrescido dos processos Desenvolvimento de
executarem processos padronizados na organizao como
Requisitos, Integrao do Produto, Projeto e Construo
um todo. Todos os processos devem satisfazer os atributos
do Produto, Validao, e Verificao. Todos os processos
de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.
devem satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1,

AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.
Avaliao
Melhoria
do
Processo
Organizacional AMP
Desenvolvimento de Requisitos DRE
O processo de Avaliao e Melhoria do Processo
O propsito do processo Desenvolvimento de Requisitos
Organizacional AMP tem como propsito determinar o
estabelecer os requisitos dos componentes do produto
quanto os processos-padro da organizao contribuem
e do cliente.
para alcanar os seus objetivos de negcio e apoi-la

no planejamento, realizao e implantao de melhorias
contnuas nos processos com base no entendimento de
O processo de integrao, para Sommerville (2007),
seus pontos fortes e fracos.
Integrao do Produto ITP
visa construir o sistema e testar o sistema resultante

quanto aos problemas que surjam a partir de interaes
Definio do Processo Organizacional DFP
de componentes.
O processo Definio do Processo Organizacional tem

por finalidade estabelecer e manter um conjunto de ativos
de processo organizacional e padres do ambiente de
Uma vez que os requisitos foram desenvolvidos,
trabalho usveis e aplicveis s necessidades de negcio
suas mudanas estejam controladas, e esto sob o
da organizao.
nvel apropriado de gerncia de configurao, o objetivo
Projeto e Construo do Produto PCP
do processo de Projeto e Construo do Produto - PCP

Gerncia de Recursos Humanos GRH
projetar uma soluo, dentre as inmeras possveis
A Gerncia de Recursos Humanos GRH possui a
solues existentes, para satisfazer aos requisitos,
finalidade de prover a organizao e os projetos com os
desenvolver e implementar a soluo projetada.
recursos humanos necessrios e manter suas competncias

consistentes com as necessidades do negcio. A GRH no
se limita apenas a treinar pessoas, preciso tambm
O processo de Validao VAL visa garantir que o
identificar os requisitos mnimos de educao, habilidades
produto correto est sendo desenvolvido e seu propsito
e experincias para que as funes sejam desempenhadas
confirmar que um produto ou componente do produto
de forma satisfatria dentro da organizao.
atender ao seu uso pretendido quando colocado no
Validao VAL
ambiente para o qual foi desenvolvido.

Gerncia de Reutilizao GRU
O propsito do processo Gerncia de Reutilizao
Verificao VER
GRU gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizveis.
O processo Verificao tem por objetivo confirmar
Entende-se como ativo reutilizvel qualquer artefato
que cada servio ou produto de trabalho do processo
relacionado a software que esteja preparado, isto ,
ou do projeto atende apropriadamente os requisitos
empacotado de maneira prpria a ser reutilizado pelos
especificados. J para Pressman (2006), verificao
processos da organizao.
se refere ao conjunto de atividades que garante que o

software implementa corretamente uma funo especfica.
39
Nvel C Definido
selecionados para anlise de desempenho devem satisfazer

integralmente AP 4.1 e AP 4.2.
O nvel de maturidade C composto por todos os

A partir do nvel B, com a implementao dos atributos
processos dos nveis de maturidade anteriores (G ao D),

acrescidos dos processos Anlise de Deciso e Resoluo,
de processo AP 4.1 e
AP 4.2, a organizao/unidade
Desenvolvimento para Reutilizao e Gerncia de Riscos.
organizacional passa a ter uma viso quantitativa do
Todos os processos devem satisfazer os atributos de
desempenho de seus processos no apoio ao alcance dos
processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2. A seguir
objetivos de qualidade e de desempenho dos processos.
faremos uma breve descrio de cada um dos processos
importante se ter em conta que, ao se implementar os
deste nvel de maturidade.
nveis anteriores, em especial o processo Medio, j se

deve preparar o caminho para a implementao do nvel B,
atravs de uma escolha adequada das medidas.
Anlise de Deciso e Resoluo ADR
O processo Anlise de Deciso e Resoluo - ADR

tem como propsito analisar possveis decises usando
a partir deste nvel de maturidade que a organizao
um processo formal, com critrios estabelecidos, para
passa a gerenciar quantitativamente os projetos. Deste
avaliao das alternativas identificadas.
A partir do
modo, o processo Gerncia de Projetos passa a ser
momento em que for identificada uma questo que deve
executado de forma quantitativa e alguns de seus
ser objeto de um processo de avaliao formal, inicia-se
resultados esperados so modificados para ter este
o processo de ADR. Nesta avaliao formal so analisadas
enfoque e novos resultados so acrescentados.
solues alternativas em relao a critrios estabelecidos,
Nvel A Em Otimizao
determinando, assim, qual a melhor soluo a ser utilizada

para resolver o problema.
O nvel de maturidade A composto pelos nveis G, F,

E, D, C e B acrescido do processo Anlise de Causas de
Desenvolvimento para Reutilizao DRU
Problemas e Resoluo.
O propsito do processo Desenvolvimento para

Reutilizao DRU identificar oportunidades de
reutilizao sistemtica na organizao e, se possvel,
Anlise de Causas de Problemas e Resoluo
ACP
estabelecer um programa de reutilizao para desenvolver
O processo Anlise de Causas de Problemas e
ativos a partir de engenharia de domnios de aplicao.
Resoluo ACP possui o propsito de identificar causas

de defeitos e de outros problemas e tomar aes para
Gerncia de Riscos GRI
O processo Gerncia de Riscos GRI tem por
prevenir suas ocorrncias no futuro. O foco dos atributos
objetivo identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir
de processo do nvel A do MR-MPS continuamente
continuamente os riscos em nvel organizacional e de
melhorar o desempenho dos processos gerenciados
projeto.
quantitativamente para melhor atender aos objetivos de

negcio atuais e projetados da organizao.
Nvel B Gerenciado Quantitativamente
MPS.BR versus CMMI
Este nvel de maturidade composto pelos processos

dos nveis de maturidade anteriores (G ao C), sendo que
O modelo CMMI proprietrio e envolve um grande
ao processo Gerncia de Projetos so acrescentados
custo para a realizao das avaliaes do modelo para se
novos resultados. Todos os processos devem satisfazer os
obter a certificao. Geralmente o custo fica entre R$300
atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e
mil a mais de R$1 milho, dependendo da complexidade
AP 3.2 e os RAP 16 e RAP 17 do AP 4.1. Os processos
do processo. Alm disso, o processo longo, geralmente
40
para se chegar aos nveis de maturidade mais altos leva-se
equivalncia dos nveis de maturidade do CMMI e do MPS.
em mdia de 4 a 8 anos. [OLIVEIRA, 2008]
BR. Esta equivalncia pode ser vista na tabela 6 e melhor

visualizado na figura 9.
Essas
dificuldades
contrastam
com
realidade
das empresas brasileiras que no podem realizar um
Tabela 6 Equivalncia entre os nveis de maturidade
investimento to alto para a obteno da certificao. O
CMMI x MPS.BR
Comparao dos nveis de maturidade
alto custo da adaptao para obteno da certificao

e o longo prazo para alcanar os nveis mais altos de
maturidade impossibilitavam as pequenas e mdias
CMMI
MPS.BR
No Definido
G
empresas desenvolvedoras de software a aderirem ao
programa do CMMI.
F
E
D
O MPS.BR surgiu como um movimento cujo objetivo

era suprir a demanda das empresas nacionais, que
precisavam encontrar uma forma de adaptar sua
realidade, rapidamente, modelos para melhoria de
processos de software como o CMMI nveis 2 e 3, a um
Analisando a tabela 6, podemos verificar que os nveis
custo mais accessvel.
do MPS.BR permitem que a empresa implante processos

de uma forma mais gradual. Essa estratgia aplicada ao
Ambos os modelos possuem nveis de maturidade
mercado brasileiro de software permite que empresas de
que definem a capacidade da empresa para trabalhar em
pequeno porte, que no possuem muito dinheiro para
projetos grandes e complexos. Como vimos, o CMMI varia
investir em metodologias e processos, possam tomar
do 1 ao 5 e o MPS.Br varia do G ao A, sendo que, ao
a iniciativa de definir processos. O MPS.BR e o CMMI
contrrio do CMMI, o primeiro nvel j exige que a empresa
possuem nveis equivalentes de qualidade de software,
tenha determinados processos definidos. Os nveis do
mas a norma brasileira tem a vantagem de ser muito mais
MPS.BR tambm so compostos por reas de Processos,
barata, alm de existir financiamento do BID para grupos
que so os tpicos mais importantes para um processo de
de empresas que desejam se certificar.
desenvolvimento de software. Assim, podemos criar uma
Figura 9 Nveis de maturidade do modelo MPS.BR e CMMI
Fonte: Fonte: http://bettawork.com.br/news/pagNoticia_6.html
41
Uma experincia interessante, j bastante comum
( ) Apesar do MPS.BR ser compatvel com os padres de
entre as empresas brasileiras, que algumas delas
qualidade aceitos internacionalmente, no se compromete em
utilizam o modelo MPS.BR como forma de melhor se
aproveitar a competncia existente nos padres e modelos
prepararem para alcanar um nvel do modelo CMMI, j
de melhoria de processo j disponveis.
que h equivalncia entre os nveis do CMMI e do MPS.
( ) O modelo MPS baseia-se nos conceitos de maturidade
BR. Alm disso, o custo de um processo de implantao do
e capacidade de processo para a avaliao e melhoria da

qualidade e produtividade de produtos de software e servios
MPS.BR menos custoso que o do CMMI, e esse um dos
correlatos.
principais incentivos para algumas empresas fazerem isso.

Uma empresa pode alcanar o nvel A do MPS.BR e depois
3) Faa uma comparao entre os modelos
j tentar o nvel 5 do CMMI.
CMMI e MPS.BR, do seu ponto de vista.
Assista ao vdeo sobre implantao do

modelo
certificao
MPS.BR
em
MODELAGEM DE PROCESSOS DE
NEGCIO (BPM)
empresas no Paran
http://youtu.be/ddOqzmo0kj8
Caro aluno, neste captulo vamos conhecer o que seja
processo em negcios e sua gesto. Vamos entender o porqu

da necessidade de mapear os processos e o porqu de usar a
1) Complete as sentenas:
modelagem de processo para materializar todos os fluxos que
Os processos do MR-MPS so descritos em termos de ___
o processo contempla. Estudaremos a metodologia do workflow

que fornece uma maneira de visualizar melhor as atividades de
____________________________________:
negcios, como uma cadeia de tarefas e intervenes que iro
Os __________________________ descrevem o objetivo

geral a ser atendido durante a execuo do processo
Os
__________________________
do
determinar uma melhor qualidade e produtividade nos processos
processo
de negcios.
estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva

implementao do processo.
2)
Assinale
A crescente importncia dos processos
V-verdadeiro
F-falso
nas
Caro aluno, embora os estudos sobre processos, quer

sejam industriais ou empresariais, j sejam feitos h mais
de um sculo, conforme estudos de Taylor, Ford e outros, a
compreenso dos processos de negcios tem se mostrado
como uma das tendncias mais fortes para a compreenso
do funcionamento das organizaes. Diferente de
momentos em dcadas anteriores, em que a montagem
de esquemas com nfase na reduo de erros e aumento
da qualidade era utilizada, hoje se pretende acompanhar,
automatizar e obter ganhos efetivos com os processos.
Isso gera interesse de ganhos reais com estes processos,
seja na imagem da organizao, nos financeiros ou no
aumento da competitividade.
afirmaes sobre o MPS.BR:

( ) No modelo MPS.BR, um nvel alcanado quando os
propsitos e todos os resultados esperados dos respectivos
processos so atendidos. Os nveis so acumulativos.
( ) O nvel mais baixo do MPS.BR o nvel A, logo, o nvel
mais alto o nvel G.
( ) O nvel de maturidade A composto pelos nveis G,
F, E, D, C e B acrescido do processo Anlise de Causas de
( ) Adicionalmente, outro objetivo do MPS.BR replicar o
modelo na Amrica do Norte, incluindo os Estados Unidos e
Canad, que apoiam o projeto.
( ) O modelo MPS segue os modelos e normas internacionais
mais aceitos no mercado.
Est em conformidade com as
A partir da dcada de 1990, as organizaes tm

experimentado uma evoluo em termos de modelos
estruturais e tecnolgicos, trazendo como novos paradigmas
as mudanas e o conhecimento. Esse fato tem exigido uma
normas internacionais ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504 e

compatvel com o modelo CMMI.
42
nova postura nos estilos pessoal e gerencial, voltados para

uma realidade diferenciada e emergente. No exatamente
abandonando a estrutura de funes na empresa, como
mencionam Maranho & Macieira (2004), mas reduzindo
a sua importncia, as empresas contemporneas esto
gradualmente passando a se organizar de forma orientada
aos processos que as permeiam, acompanhando a lgica
dos mesmos, e no mais o raciocnio compartimentado da
especfica das atividades de trabalho no tempo e no

espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados: uma estrutura para a ao..
Mais formalmente, Hammer e Champy (1994) definem
processo como um grupo de atividades realizadas numa
sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou
um servio que tem valor para um grupo especfico de
clientes. Sob a tica do gerenciamento de processos, Ould
(2005) define processo como um conjunto coerente de
atividades conduzido por um grupo de colaboradores para
atingir um objetivo.
abordagem funcional.
A maior vantagem da orientao por processos que
esta ajuda a entender como as coisas so realmente
feitas na organizao, revelando problemas, gargalos e
ineficincias que poderiam permanecer escondidos em uma
organizao que, aparentemente, funciona normalmente.
O gerenciamento dos processos tambm ajuda a reduzir
tempos de ciclos, diminuir custos, melhorar a eficincia
Das definies apresentadas, pode-se depreender que

o conceito de processo envolve um sequenciamento de
atividades, com entradas e sadas, executadas por pessoas
ou sistemas, que visam atender as necessidades de um
cliente interno ou externo. Um processo , portanto, um
conjunto estruturado de operaes que conduzem a um
determinado fim.
interna e a qualidade global e aumentar a satisfao do

cliente e do empregado.
Harrington et al. (1997) estratificam hierarquicamente

a estrutura dos processos dentro de uma organizao em
quatro nveis, do mais amplo para o mais especfico, da
seguinte forma: macroprocessos, subprocessos, atividades
e tarefas, conforme mostrado na figura 10.
Definio de processos
Um processo pode ser definido de diferentes formas.
Segundo Davenport (1994), processo uma ordenao
Figura 10 Processo, subprocesso, atividades e tarefas
Fonte: [HARRINGTON et al., 1997]
43
Os macroprocessos ou processos principais so processos
de encorajar a adoo desta abordagem para a gerncia
que geralmente envolvem mais de uma funo na estrutura
de uma organizao. No entanto, importante ressaltar
organizacional e sua operao tem um impacto significativo
que uma estrutura organizacional baseada em processos
no funcionamento da organizao. Um subprocesso uma
uma estrutura alicerada no modo em que o trabalho
poro de um macroprocesso que desempenha um objetivo
executado, no em torno de habilitaes especficas
especfico dentro do processo principal.
departamentalizadas. Davenport (1994, p. 10) argumenta

Como a perspectiva de um processo implica uma viso
Todo processo ou subprocesso constitudo de um
horizontal do negcio, que envolve toda a organizao,
determinado nmero de atividades. Atividades so aes
comeando pelos insumos do produto e terminando
executadas dentro dos processos, necessrias para produzir
com os produtos finais e os clientes, a adoo de uma
resultados especficos. Cada atividade constituda por um
estrutura baseada no processo significa, em geral, uma
determinado nmero de tarefas, que normalmente indicam
no enfatizao da estrutura funcional do negcio.
como um determinado trabalho executado.

Observando a estrutura organizacional das empresas,
percebe-se que os processos possuem uma estrutura
horizontal, enquanto a organizao departamentalizada
Orientao por processos nas

organizaes
adotem a abordagem por processos e explicita a inteno
confere empresa uma estrutura funcional verticalizada.

O processo de criao de um novo produto, por exemplo,
inclui atividades que recorrem a variados conhecimentos
funcionais e atravessa horizontalmente todos os setores
da Organizao Internacional para Normalizao Tcnica
da organizao (figura 11).
A Norma ISO 9000:2000 requer que as organizaes
Figura 11: Processo de Desenvolvimento de um Novo Produto.

Fonte: Autoria prpria
Reduzindo gradativamente a estrutura por funes, que
contnuos que, mais recentemente, passaram a ser
foi a forma organizacional predominante nas empresas do
utilizados tambm nos processos empresariais. Isto explica
sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos
em parte a intensa utilizao do conceito de processo na
e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao,
modernizao das empresas. Sob esta tica, pensar nos
adotando uma estrutura orientada para processos.
processos em termos de coordenao de atividades em

vez de fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais
Gonalves (2000) explica que ao longo de dcadas,

os
processos
industriais
sofreram
ou produtos, como tem sido a abordagem predominante

na reengenharia e no TQM (Total Quality Management),
aperfeioamentos
44
importante para identificar e tratar processos industriais

como importantes ativos de negcio e para poder analisar
qualquer tipo de processo.
Em funo da crescente relevncia atribuda aos
processos, cresce dentro das organizaes a necessidade
de se melhorar sua agilidade e desempenho operacional,
atravs de uma gesto cada vez mais voltada a eles, ou
seja, uma gesto por processos.
Benefcios da orientao por processos

A orientao por processos contribui para um melhor
entendimento da meta e produto finais da organizao
e do papel desempenhado por cada indivduo. Porm,
Fonte:http://alissonml.blogspot.com.br/2008/01/o-que-gesto-deprocessos.html
mais importante a noo de que os processos e seus

produtos so a real interface com os clientes, no apenas
funes individuais de uma organizao. Nesse contexto, a
documentao
uma
parte
importante
no
modelagem e a anlise dos processos de negcio permitem
gerenciamento de processos de negcio, pois ajuda no seu
desenvolver a organizao e melhorar sua efetividade e
entendimento e na comunicao ao longo da organizao.
qualidade de trabalho.
O maior desafio neste caso manter a documentao

atualizada e acessvel a todos os envolvidos.
Em empresas que adotaram uma perspectiva de

processos, a modelagem tornou-se um elemento crucial
no entendimento e representao desses processos, de
modo que esta contribui de forma efetiva em projetos
de melhoria dos procedimentos adotados na conduo
dos mesmos ou de implantao de novos processos. A
modelagem de processos deve consistir em construir um
modelo que apresente os relacionamentos entre atividades,
pessoas, dados e objetos envolvidos na produo de um
Para isso essencial que se tenha uma metodologia que

permita a anlise e proposio de melhorias com facilidade
e rapidez, a partir da documentao do processo. Para
Damij (2007), o sucesso da modelagem de processos de
negcio depende da seleo apropriada da metodologia
de modelagem ou tcnica de anlise do fluxo de processo.
Existe um grande nmero de metodologias ou tcnicas de
anlise usadas neste campo, como grficos de processos
produto especfico.
gerais, grficos de atividades de processo, fluxogramas,

diagramas de fluxo de dados, desenvolvimento da funo
A construo de um modelo orientado a processos pode

resolver muitos problemas que no aparecem quando se
trabalha sob o ponto de vista funcional tradicional. Um
modelo de processo projetado para ajudar a todas as
pessoas envolvidas a entender o cenrio inteiro e a parte
que lhes cabe dentro dele. A construo de um modelo
requer um trabalho em equipe, de modo a assegurar que
todo o conhecimento disponvel seja usado nessa tarefa.
Um modelo bsico consiste em atividades especficas,
passos de processo, funes organizacionais, informaes
e materiais. O modelo tambm pode conter notas sobre
problemas potenciais no processo de negcio, ideias para
melhorias e outros comentrios.
qualidade (QFD), definio integrada de modelagem de

funo (IDEF), redes petri coloridas, mtodos orientados a
objeto, sete ferramentas de gerenciamento e planejamento,
entre outras.
O entendimento do problema a ser resolvido o fator

mais importante na escolha da metodologia que ser
utilizada como apoio modelagem dos processos da
organizao. A anlise da metodologia mais adequada
passa, ento, por questes como: para que propsito a
45
empresa pretende modelar os processos, que decises
Vrios fatores so cruciais para o sucesso do BPM, mas que

tambm podem complicar ou impedir sua implementao.
Entre os fatores crticos de sucesso esto:
ela apoiar, que caractersticas so necessrias, quais os

desdobramentos para o futuro. A partir desse entendimento
tem-se uma viso mais clara da ferramenta de modelagem
a mudana organizacional e cultural

a necessidade de uma abordagem estruturada
para o BPM
o alinhamento da abordagem do BPM com as
metas e estratgias corporativas
o enfoque no cliente e suas exigncias
as medies do processo e melhorias
o compromisso da alta administrao
os sistemas de informao dos processos
a infraestrutura e o realinhamento.
a ser utilizada.
Em funo da metodologia adotada na modelagem do
processo, essas informaes podem estar explicitadas no
modelo com maior ou menor nvel de profundidade. No
caso dessas informaes no estarem suficientemente
explcitas, esses gaps de informao podem tornar
a montagem do workflow um processo rduo ou at
impraticvel. Dessa forma, o modelo do processo, obtido
atravs dos mtodos de modelagem, uma ferramenta
valiosa para a definio do modelo do fluxo de trabalho e
A implementao efetiva de uma soluo de

Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM) requer
deve estar voltado ao seu objetivo final que, neste caso,
elementos estratgicos e de tecnologia. Dois dos principais

benefcios que as organizaes ganham com um sistema
completamente integrado e implementado so: o
alinhamento da estratgia empresarial e a infraestrutura
de tecnologia na qual so construdos os negcios.
a construo do workflow.
Gerenciamento de Processos de
Negcio - BPM
H muitas razes pelas quais as organizaes no
De acordo com Gonalves (2000), as organizaes tm

percebido cada vez mais que os seus processos de negcio
lhes oferecem vantagens competitivas. Atualmente, para
serem efetivas, as organizaes devem ser capazes
de definir, analisar, melhorar, medir e controlar os seus
processos. Nas empresas de servio, em especial, os
processos tornam-se fundamentalmente importantes uma
vez que a sequncia de atividades nem sempre visvel,
nem pelo cliente nem por quem realiza as atividades. Para
estas empresas, a sequncia de atividades necessria
para a realizao de transaes e prestao do servio.
Os processos de trabalho ganham mais importncia
medida que as empresas ficam com contedo cada vez
administram bem seus processos. Quando um processo

envolve
diferentes
departamentos,
no
incomum
surgir uma luta de poder em torno da propriedade e

responsabilidade sobre diferentes aspectos do processo,
pois os gerentes so frequentemente compensados pela
produo e eficincia dos seus prprios departamentos,
sem levar em conta os demais departamentos. Assim,
administrar projetos e processos transfuncionais torna-se
uma tarefa difcil devido existncia desses silos funcionais.
Entender como funcionam os processos e quais
so os tipos existentes importante para determinar
mais intelectual, afastando-se do modelo fabril.
como eles devem ser gerenciados para a obteno do

mximo resultado Assim, para desenvolver uma estrutura
organizacional por processos, fundamental ter uma
viso clara e profunda dos processos da empresa atravs
do mapeamento das atividades, regras e relacionamentos
que constituem tais processos. [GONALVES, 2000]
Diante dessa tendncia, vem crescendo no meio
empresarial a prtica do Gerenciamento de Processos de
Negcio (Business Process Management BPM) como
uma forma de gerenciamento e controle das organizaes.
46
Fonte: http://www.en-sof.com.br/consultoria/bpm.php
Segundo Larson & Larson (2005), existem dois
pois, para administrar novas e rpidas mudanas nas reas
modos de realizar trabalho em uma organizao: atravs
empresariais, de importncia extrema unir processos
de projetos ou de processos. Considerando que o
de negcio com estratgias corporativas. Nesse nvel,
gerenciamento de projeto o planejamento e execuo
so definidas as estratgias de melhoria ou inovao dos
de esforos temporrios para produzir algo de valor, o BPM
processos da empresa, indicando a arquitetura dos novos
emprega tcnicas e sistemas para ajudar uma organizao
processos e das aplicaes que lhes daro suporte. A partir
a supervisionar continuamente processos e aumentar
da anlise dos dados levantados montada a especificao
a eficincia enquanto eles reproduzem algo de valor.
do novo processo ou da melhoria/inovao do existente.
Enquanto projetos so sempre temporrios, processos

podem ser contnuos e repetitivos.
Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta

estratgica no se resumem apenas no envolvimento da
Organizaes orientadas a processos mudam seus
alta gerncia, mas tambm na integrao dos empregados,
objetivos para melhor apoiar os processos que as
atravs de uma comunicao adequada. Um elemento
conduzem. Por exemplo, se reduzir o lead-time de 3 dias
adicional de grande influncia o amadurecimento do
para 1 dia um objetivo de uma companhia, ao invs de
gerenciamento da mudana contnua, pois repensar
iniciar um projeto para cumprir o objetivo, a organizao
processos empresariais e seus realinhamentos completa
deveria identificar seus processos e ento iniciar um projeto
o ciclo do BPM.
para melhor-los. Isso diminuiria o tempo de produo e

alcanaria o objetivo esperado. Dessa forma, projetos so
Assim, aps completar o gerenciamento da mudana, a
necessrios para apoiar processos, e estes aumentam a
estratgia revisada para a nova realidade e, se necessrio,
eficincia em alcanar metas empresariais.
atualizada. Na administrao de empresas moderna, os

processos empresariais so os condutores operacionais
Entre as estratgias que falham, 90% falham porque
das organizaes, exigindo uma administrao proativa
a empresa no conseguiu implement-las corretamente,
desses processos.
ou seja, no conseguiu fazer com que os processos

espelhassem a estratgia. No nvel estratgico do BPM,
H alguns anos atrs, metas estratgicas s poderiam
so montadas as estratgias dos processos a fim de que
ser monitoradas quando os prximos resultados trimestrais
estas estejam alinhadas com as estratgias da organizao,
fossem publicados. Porm, o gerenciamento do desempenho
47
dos processos monitora continuamente os objetivos fixados
O Ciclo de Vida dos Processos de

Negcio
e fornece alertas de divergncias com o que foi planejado,

indicando medidas a serem implementadas. Assim, as
organizaes alcanam uma qualidade de processo
A realizao de qualquer atividade de trabalho se d
melhorada, que tem um impacto direto nos resultados
atravs de um processo de negcio e este possui um ciclo
da corporao. O monitoramento contnuo de processos
de vida que passa necessariamente por 4 estgios: Captura,
de negcio atual diminui a distncia entre a estratgia
Reengenharia,
organizacional e sua implementao operacional.
Implementao
Melhoria
Contnua
(figura 12). Se esses estgios forem bem conhecidos

e adequadamente conduzidos, o gerenciamento dos
Sabe-se que do taylorismo/fordismo aos dias de
processos de negcio de uma organizao pode se tornar
hoje, passando pelo modelo japons de produo, os
efetivo em relao ao seu potencial de ganho.
gestores industriais debruaram-se na busca de uma

gesto empresarial que conduzisse a organizao ao nvel
competitivo face ao crescente consumo especializado da
sociedade atual. De fato, o aumento na complexidade dos
mercados, devido ao contexto social que dia a dia mesclase numa tendncia de dinmicas inovadoras, globalizao
e elevao de poder dos atores sociais, conduz a gesto
empresarial a focar suas aes em estratgias dinmicas.
A empresa passa a ser modelada, via organizao por
processo, sob uma proposta de um sistema aberto, em
Figura 12 O ciclo de vida dos processos de negcio.

que mais se preocupa com fluxos do que com operaes
isoladas de produo.
No que se segue estes estgios so detalhados.
Assim, a gesto empresarial passou a reconhecer que
Captura da Definio do Processo
o gerenciamento dos processos deve se fundamentar nas

interaes intraorganizao e extraorganizao de forma a
Ainda que escondidos na estrutura organizacional da

empresa, os processos sempre existiro. Para captur-los
necessrio se torna entend-los, e isto se d atravs da
anlise da documentao existente e de entrevistas com
os atores envolvidos. Assim, aps obter uma quantidade
suficiente de informao, o processo capturado atravs
de uma definio de processo, que pode ser conduzida a
um nvel mais conceitual ou mais profundo, dependendo
da utilizao que se deseja lhe dar.
entregar ao cliente final um produto com valor agregado

reconhecido pelo mesmo. Desta forma, observa-se que toda
a implantao de um sistema de gesto integrada passa
a ter como ponto de partida a modelagem de processos,
assim como todas as decises estratgicas passam tambm
a ser apoiadas em um bom sistema de BPM.
Para situar e destacar a importncia da modelagem de
processos dentro de um ambiente de gesto por processos
Davenport (1994) aponta pelo menos 4 razes para

documentar os processos existentes antes de proceder
inovao:
necessrio conhecer os estgios que compem o ciclo

de vida de um processo de negcio, apresentado a seguir.
Assista
ao
vdeo
sobre
Gesto
por
Primeira, o entendimento a ser dado aos mesmos

facilita a comunicao entre os participantes.
Segunda, na maioria das organizaes complexas
no h como passar para um novo processo sem
compreender o existente.
Processos BPM
Disponvel em: http://www.youtube.com/
watch?v=wpI0Ls8Nn_c
48
Melhoria Contnua do Processo
Terceira, o reconhecimento dos problemas de um

processo existente pode ajudar a evitar a sua repetio no
novo processo.
Finalmente, o entendimento dos processos
existentes proporciona uma medida do valor da mudana
proposta. A execuo da definio do processo requer
a criao de um modelo, que inclui suas atividades, as
regras de coordenao dessas atividades e as habilidades
necessrias sua execuo (papeis pessoas ou sistemas
de informao). Esses elementos so combinados atravs
A maioria dos processos so estruturas dinmicas

e necessitam ser revistas e melhoradas ao longo do
tempo, quer seja para se adaptarem s estratgias da
organizao, quer seja para fazer uso das novas tecnologias
da informao. Melhorar um processo implica em fazer
pequenas correes de curso, ao invs de se ocupar em
uma mudana radical. A melhoria nos processos de negcio
procura tornar os processos mais efetivos (produzindo os
de uma linguagem de modelagem de processos.
resultados desejados), mais eficientes (minimizando os

recursos usados) e mais adaptveis (podendo satisfazer
Reengenharia do Processo
as mudanas dos clientes e as necessidades do negcio).
Existem diversas metodologias propostas para a

reengenharia de processos de negcio. Para que um
projeto de reengenharia de processos seja efetivo, o
Um processo que era satisfatrio ontem apenas

adequado hoje e ser ineficiente amanh. Como resultado,
um esforo de melhoria contnuo deve ser empreendido
corpo executivo responsvel pelo projeto deve repensar o

negcio de forma completamente nova, desconsiderando
a maneira tradicional de se executar cada atividade.
o comear de novo, trabalhar com uma folha de papel
em branco, esquecer-se dos modelos tradicionais e criar
algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma
empresa, uma nova abordagem de um processo existente
pelas equipes de trabalho e indivduos envolvidos no

processo. Os esforos de melhoria contnua resultam em
um acrscimo anual de 10 a 15% na eficincia do processo.
Isto necessrio se a organizao visa manter os lucros
estratgicos obtidos como resultado da implementao de
melhoria nos processos.
na empresa. a ferramenta do papel em branco.
A base para as melhorias so as medidas de desempenho
Implementao do Processo
do processo. Estas podem mostrar com que frequncia

certos caminhos so utilizados, quais so os tempos
Aps a modelagem dos processos ser concluda, o passo
decorridos de cada processo, quais os custos envolvidos
natural seguinte a implementao do que foi modelado. A
e resultados semelhantes. A anlise destes dados pode
automatizao dos processos mapeados realizada mediante
conduzir a ideias para a melhoria do processo, baseado nos
a utilizao das ferramentas de tecnologia da informao
resultados atuais. Tradicionalmente, essas medies so
mais apropriadas situao particular. A implementao de
realizadas adicionando-se instrumentaes nos softwares e
processos tradicionalmente tem sido realizada embutindo
criando maneiras de medir a atividade humana. Conhecidos
partes do processo em softwares e confiando em aes
os ciclos de vida dos processos, necessrio gerenci-los,
humanas para prover aderncia ao resto do processo.
de modo a garantir que sejam atualizados e aprimorados
Deve-se tomar cuidado na implementao dos processos,
ao longo do tempo. Essa funo exercida atravs do
pois frequentemente, a implementao feita pelo pessoal
Gerenciamento de Processos de Negcio.
de TI sem a discusso com o pessoal envolvido no negcio,

o que pode gerar barreiras e resistncias desnecessrias.
Modelagem e Otimizao de Processos
Durante a etapa de implementao, ferramentas de
Os fluxogramas e mapas de processos sempre

foram utilizados para visualizar processos de negcio.
Fluxogramas de todos os tipos, formas e tamanho tm
sido utilizados no gerenciamento das organizaes, na
formulao de suas polticas, procedimentos e manuais.
workflow podem ser utilizadas para apoiar a transferncia

de informaes atravs do fluxo de atividades que
compem um determinado processo.
49
como a modelagem abordada, isto , a complexidade da
Atualmente, os analistas de processos empresariais

preferem o termo modelagem de processos em lugar de
fluxogramao ou mapeamento.
modelagem. Neste caso, pode-se questionar: Quo difcil

projetar um modelo dentro do ambiente de modelagem?
(ferramenta, tcnicas, diretrizes, etc.) E quo complexo
A modelagem de processos implica em uma abordagem

mais disciplinada, padronizada, consistente e, sobretudo
mais cientfica e madura. Tem que atender um grupo
cada vez mais heterogneo de trabalhadores e, para isto,
deve ser escalvel, configurvel e estabelecer uma ponte
entre a TI e as exigncias do negcio. Diversos fatores,
como a identificao do processo, estabelecimento
de seus objetivos e limites, identificao dos diversos
papeis funcionais envolvidos e escolha da ferramenta
de modelagem a ser utilizada, podem afetar o sucesso
da melhoria de processos. Porm, o mais importante
a habilidade de representar e modelar o processo. O
propsito bsico de um modelo reduzir a complexidade
de compreenso ou interao de um fenmeno, atravs
da eliminao de detalhes que no influenciam seu
comportamento pertinente.
o modelo obtido, isto , pode o modelo ser representado

em uma pgina? O segundo condutor a complexidade
do prprio processo, isto , a complexidade do processo.
Um modelo de processo como um espelho: reflete. Mas
diferente de um espelho, tambm permite um enfoque
mais profundo nos elementos de interesse, ou seja, a
complexidade de um processo to grande quanto a
profundidade que se esteja olhando. Assim possvel
reduzir e administrar a complexidade da modelagem para
uma extenso que permita se concentrar na complexidade
do processo.
A fim de modelar um processo necessrio estabelecer
as diferentes perspectivas em que se deseja analis-lo. Em
resumo existem as seguintes vises de um processo, em
funo do tipo de informao requerida:
Notadamente, a Modelagem de Processos de

Negcio (Business Process Modeling) essencial para a
reengenharia ou reestruturao de processos. Ela abrange
dois importantes papeis:
Viso funcional representa qual atividade ou

elemento do processo est sendo executada. Representa
a ao ou atividade que est sendo executada pelos atores
ou empregados;
Viso comportamental relaciona quando e
como o processo est sendo executado. A atividade ou o
processo como um todo poderiam estar passando por um
ciclo de realimentao ou um processo de repetio;
Viso informacional representa os detalhes
da informao ou objetos que esto sendo manipuladas
pelo processo, estes podem ser dados ou detalhes do
objeto produto. A viso informacional considera os dados
envolvidos e as relaes entre eles;
Viso organizacional representa quem est
executando o processo.
Dentro do conceito de ciclo de vida dos processos
apresentado por Georgakopoulos & Tsalgatidou (1997),
pode-se dizer que a modelagem de processos compreende
as seguintes etapas:
Modelagem do estado atual (As Is);
Otimizao e modelagem do estado futuro (To
1. capturar os processos existentes atravs da

representao estruturada de suas atividades e elementos
relacionados;
2. representar novos processos a fim de avaliar seu
desempenho. Alm das duas funes acima, um mtodo
de modelagem de processos de negcios tambm possui a
capacidade de anlise na avaliao de processos e seleo
de alternativas. Para alcanar esse propsito, a simulao
computadorizada pode ser aplicada, como uma funo do
progresso da TI.
Gonalves (2000) afirma que o sucesso do novo
desenho para um processo depende fundamentalmente
de sua operacionalizao, e o desenho do processo o
mapa essencial do caminho a ser percorrido. Dessa forma,
um modelo de processo muito simples ou que apresente
um nvel elevado de complexidade pode dificultar o
Be quando aplicvel).
entendimento completo do processo real.
A primeira etapa consiste em mapear o estado atual

do processo, como ele existe atualmente (As Is). Isto
Existem dois condutores de complexidade para a

criao de um modelo de processo. O primeiro a forma
50
significa que, juntando dados de pessoas que executam

de fato o processo, possvel aprender exatamente como
as coisas acontecem dentro da organizao. Uma vez
que o As Is do processo esteja documentado, pode-se
entender onde poderiam ser feitas melhorias.
ferramentas passveis de serem adaptadas aos meios eletrnicos

de gerenciamento e que oferecessem flexibilidade suficiente para
serem aplicadas numa variedade significativa de negcios. Surgiu,
ento, o workflow. Particularmente no campo dos processos de
negcios, o workflow veio somar ferramentas de mapeamento,
Qualquer processo horizontal, que atravessa os limites

da unidade de negcios, requer a colaborao de vrios
departamentos, inclusive as pessoas da linha-de-negcio
cujo processo est sendo modelado. Tambm inclui o
departamento de finanas que entende dos custos do
processo e recursos relacionados, o departamento de
recursos humanos que pode oferecer subsdios para se
definir quais empregados deveriam ser nomeados para
tarefas especficas e departamentos adjacentes que sero
afetados pelo novo fluxo de trabalho. Para executar a
modelagem do processo atual, algumas etapas so comuns:
Os ___________________________________________
___________so processos que geralmente envolvem mais
de uma funo na estrutura organizacional e sua operao tem
um impacto significativo no funcionamento da organizao.
Dois dos principais benefcios que as organizaes ganham
com um sistema completamente integrado e implementado
so: _____________________________________________
e _______________________________________________
_____________ na qual so construdos os negcios.
Preparao do projeto de modelagem;

Entrevistas e coleta de dados com usurios;
Documentao do processo;
Validao do processo.
2)
Assinale
V-verdadeiro
F-falso
nas
afirmaes:
Na fase de documentao do processo, torna-se
necessria a utilizao de uma linguagem para a sua
representao. Dentre as linguagens existentes para
representao de modelos de processos, 3 possuem
destaque devido ao grau de aplicabilidade, capacidade
intuitiva de representao e simplicidade:
falham porque a empresa no conseguiu implement-las

corretamente, ou seja, no conseguiu fazer com que os
processos espelhassem a estratgia
( ) A realizao de qualquer atividade de trabalho se d
atravs de um processo de negcio e este possui um ciclo
de vida que passa necessariamente por quatro estgios:
IDEF 0 Integration DEFinition for Function

Modeling
EPC Event-driven Process Chain

) Entre as estratgias que falham, apenas 10%
Captura, Reengenharia, Implementao e Melhoria Contnua.

( ) Para que um projeto de reengenharia de processos
seja efetivo, o corpo executivo responsvel pelo projeto
BPMN Business Process Modeling Notation.
deve repensar o negcio de forma completamente nova,
Assista ao vdeo sobre BPM - Business Process
desconsiderando a maneira tradicional de se executar cada
Modeling
atividade.
(
http://www.youtube.com/
) Melhorar um processo implica em fazer grandes
correes de curso, de forma a se fazer uma mudana radical.
watch?v=D6MYXj8YD9Q
AUTOMAO DE PROCESSOS:
WORKFLOW
) A Modelagem de Processos de Negcio (Business
Process Modeling) essencial para a reengenharia ou

reestruturao de processos. Um dos papis que ela abrange
capturar os processos existentes atravs da representao
Caro aluno, este captulo apresenta um dos recursos de
estruturada de suas atividades e elementos relacionados;
automao de processos, conhecido como workflow. Com

o passar do tempo as organizaes sentiram a necessidade
de mecanismos para gerenciar processos repetitivos, que
dessem uma viso ampla dos processos e suas conexes com
as necessidades dos negcios. Sentiu-se a necessidade de
51
Um workflow normalmente baseado em um modelo

de processo que foi aprimorado com tipos de objetos
adicionais, como estruturas de dados, e atributos, como
condies iniciais, que permitem sua automatizao,
passando a ser chamado de Modelo de Workflow.
Modelos de Workflow so normalmente descritos usando
grficos dirigidos cujos elementos representam funes
elementares ou compostas. A figura 13 representa os
relacionamentos existentes entre os conceitos de workflow
dentro de um processo de negcio.
anlise e gesto, facilitando o estudo e a melhoria contnua dos

processos da organizao.
Definio de Workflow
Ambientes empresariais modernos so caracterizados
por um conjunto de processos de negcios que precisam
ser acompanhados para atingir os objetivos estabelecidos.
At a dcada de 1990, o trabalho era transferido de um
trabalhador para outro manualmente. Assim que uma tarefa
era entregue a uma pessoa, cada participante poderia
assumir que o trabalho estava pronto para processamento.
O foco da TI era a automao de atividades individuais
desenvolvidas pelos participantes, de forma que estas
fossem completadas de um modo mais rpido e eficiente.
Pode-se observar na figura 13 a estreita relao

existente entre a modelagem do processo, representada
pela definio do negcio, sub processos e atividades,
e a gesto do mesmo, realizada atravs de Sistemas de
Gerenciamento de Workflow. Por estarem diretamente
relacionados rea de negcios das organizaes, os
Nos anos mais recentes, a possibilidade de automatizar

a coordenao dos processos tem sido explorada,
resultando em uma rea de pesquisa e tecnologia
comumente referenciada como tecnologia de workflow.
Georgakopoulos et al. (1995) associam-na especificao
de processos de negcio, reengenharia e automao,
quando definem workflow como uma coleo de tarefas
organizadas para realizar processos de negcio.
sistemas de workflow tm sido indicados como ferramenta

para o apoio computacional aos processos de negcio.
O ciclo do workflow
Quando comparado ao ciclo de vida de um processo, o
ciclo do workflow apresenta singular semelhana. E no
por acaso, j que o objetivo principal deste automatizar
Workflows
so
processos
processos de negcio. A implantao de um sistema de
sucesses
workflow obedece a um ciclo composto por cinco etapas:
temporais e lgicas de funes que so

necessrias para executar operaes em
objetos economicamente relevantes com
transies automatizadas, ou seja, processos
cujo controle lgico est dentro de um sistema de informao.
1.
Reviso do fluxo de trabalho atual;
2.
Projeto do modelo do fluxo de informao do fluxo
que se quer;
3. Programao do modelo de informao, com
Fonte: [GEORGAKOPOULOS et al., 1995]
definio e detalhamento de cada um dos elementos nele
A WFMC - Workfow Management Coalition (1999) define

workflow como a automao de processos de negcio,
total ou em parte, na qual documentos, informaes e
tarefas so passadas de um participante para outro atravs
de uma ao, de acordo com um conjunto de regras de
procedimento.
contidos;
4.
Implantao do workflow;
5.
Atualizao do modelo implantado.
O projeto de um novo modelo de informao deve

partir de alguma realidade. Assim, preciso primeiro
Ainda segundo a WFMC, os sistemas de gerenciamento

de Workflow so sistemas para definio, criao e
gerncia da execuo de fluxos de trabalho atravs do uso
analisar como o processo atual executado a fim de que

se tenham os elementos necessrios para projetar o novo
fluxo de trabalho. Nesse ponto a modelagem de processos
de software, capaz de interpretar a definio de processos,

interagir com seus participantes e, quando necessrio,
invocar ferramentas e aplicaes.
constitui-se como uma ferramenta de grande valia,

principalmente quando o modelo do processo gerado
visando montagem do workflow.
52
Figura 13 Relacionamentos entre a terminologia bsica de Workflow

Fonte: http://sistemasdeworkflow.blogspot.com.br/
A etapa de implantao do workflow exige cuidados

A segunda etapa consiste em montar o modelo do
quanto ao tamanho do sistema que est sendo implantado.
fluxo de trabalho, definindo as tarefas e procedimentos
No se deve querer implantar todos os processos de uma
existentes, as regras para roteamento dos documentos e
nica vez, sempre aconselhvel fazer um piloto do projeto.
informaes e os atores (ou papeis) que executaro as
Alm disso, deve-se estar atento ao gerenciamento da
tarefas necessrias. Nesta etapa, o modelo do processo,
mudana imposta pela introduo dessa tecnologia, pois
obtido atravs dos mtodos de modelagem de processos
conforme destaca Cruz (2000) A mudana de uma forma
uma ferramenta valiosa para a definio do modelo do
de trabalhar, como a que encontramos na maioria das
fluxo de trabalho.
empresas ainda hoje, para uma totalmente diferente, por

meio da implantao do fluxo de trabalho automatizado
A prxima etapa envolve a programao/configurao
no pequena, e reconhecer isso com antecedncia
do modelo dentro do software escolhido para suportar o
garantir melhores condies para que o projeto tenha
sistema de workflow. Os softwares de workflow de ltima
sucesso.
gerao tm procurado cada vez mais diminuir o trabalho

de programao, fornecendo interfaces mais amigveis
A quinta e ltima etapa consiste em revisar e atualizar o
e padronizadas, em que o usurio monta o workflow
sistema implantado e tem por objetivo a melhoria contnua
utilizando estruturas e funes pr-definidas, aumentando
do processo. Durante a implantao e principalmente no
o trabalho de configurao e diminuindo o de programao.
incio da utilizao do sistema comum serem detectadas
Interfaces que permitem a montagem grfica do workflow
vrias deficincias que precisam ser tratadas e saneadas,
auxiliam nesta etapa.
a fim de que no se acentuem ao longo do tempo.
53
Em funo dos objetivos a serem alcanados, das

caractersticas dos processos e rea de atividade em que
estes so utilizados existem diversos tipos de workflow.
Tipos de workflow
Para Cruz (2000), ainda no existe um consenso
entre os especialistas sobre a forma de caracterizar ou
categorizar sistemas de workflow. No entanto, para tornar
Figura 14 representao de um workflow Ad hoc
simplificado envolvendo o processo de seleo de candidatas
em um concurso de misses. Fonte: Autoria prpria
a modelagem de processos de negcios mais efetiva,

importante que se identifique em qual categoria o processo
se enquadra, visto que alguns modelos podem no ser
adequados para uma representao de determinadas
O processo mostrado consiste na avaliao individual das
estruturas de fluxo e deciso. A identificao dos tipos de
candidatas por parte dos juzes, que selecionam algumas
workflow permite maior segurana na escolha de modelos
poucas de um conjunto maior e escolhem aquela que, na
e de ferramentas de modelagem para representao dos
somatria dos pontos atribudos deva ser a vencedora.
processos de negcios.
Percebe-se, neste caso, a colaborao de alguns agentes

(juzes) para o desenvolvimento do processo e o carter
Uma classificao que possui boa aceitao a
de certa forma improvisado de cumprir as tarefas.
proposta por McCready (1992), que classifica os sistemas

de workflow em trs tipos bsicos:
Sistemas de e-mail, tambm so exemplos de workflow

Ad hoc, em que os usurios podem rotear formulrios de
Ad hoc
Administrativo
Produo
As dimenses bsicas ao longo das quais so
caracterizados estes tipos de processos incluem:
repetibilidade e previsibilidade do processo e suas
atividades;
criticidade da misso;
valor para a organizao.
negcios eletrnicos como mensagens de correio eletrnico

com documentos anexados (attachments).
Workflows Administrativos
Os workflows administrativos envolvem processos
repetitivos com regras de coordenao de tarefas
simples, tal como roteamento de um relatrio de despesa
ou requisio de viagem atravs de um processo de
autorizao. No so utilizados para processos com grande
Workflows Ad hoc
complexidade de informao e no requerem acesso a

mltiplos sistemas de informao externos. Workflows
Os workflows ad hoc executam processos de negcios

nos quais no h um padro pr-determinado de
movimentao de informao entre pessoas, tais como
documentao de produtos ou propostas para venda de
produtos. A ordenao e a coordenao de tarefas em um
workflow Ad hoc no so automatizadas, mas controladas
por humanos.
administrativos geralmente no so usados em sistemas

crticos. [GEORGAKOPOULOS et al., 1995]
Consideremos, agora, um processo de filiao de
um scio a um clube, para exemplificar um workflow
administrativo. Supe-se que os agentes cumpridores das
rotinas so previamente conhecidos, ou seja, fazem parte
Esta classe de workflow envolve tipicamente pequenos

grupos de profissionais que tm o objetivo de apoiar pequenas
atividades que requerem uma soluo rpida. A figura 14
representa um workflow Ad hoc simplificado envolvendo o
de uma estrutura j organizada. Veja a figura 15.
processo de admisso de um scio em um clube.

54
processos mais crticos, em que o nvel de controle

na execuo das tarefas deve ser alto, com baixa ou
nenhuma interveno humana. Veja figura 16.
Pode-se observar nesse workflow a presena de
sistemas especialistas e bancos de dados auxiliares
que so acessados ao longo do processo, de forma a
automatizar determinadas tarefas. Dessa forma, eliminase a necessidade da interveno humana nas decises e
encaminhamentos.
Figura 15 Workflow Ad hoc para admisso de scios.

Classificao de workflows
Workflows de Produo
Geogakopoulos et al. (1995) classificam os sistemas
Os workflows de produo renem processos de
de workflow em um escala contnua, que possui num
negcios repetitivos e previsveis, em que a ordenao
extremo os workflows orientados a humanos e no outro os
e coordenao de tarefas podem ser automatizadas,
workflows orientados a sistemas (figura 17). No primeiro
tais como aprovao de emprstimos e seguros.
tipo a execuo e coordenao das tarefas envolvem a
Diferentemente dos administrativos, os workflows de
colaborao humana. Ambientes desse tipo so utilizados
produo englobam um processamento de informaes
para possibilitar a coordenao e a colaborao entre
complexas envolvendo acesso a mltiplos sistemas

de informao. Esse tipo de workflow utilizado para
Figura 16 Workflow para Requisio de Seguro Sade.

Fonte: http://www.oocities.org/wallstreet/market/4702/textos/workflow.htm
55
pessoas, aumentando-lhes o desempenho. Sistemas desse
processos de negcios em vrios setores, incluindo bancos
tipo so conhecidos como CSCW (Computer Supported
e financeiras, servios de sade, telecomunicaes,
Cooperative Work) ou Trabalho Cooperativo Suportado por
manufatura e produo.
Computador, ou simplesmente workflow colaborativo.

As reas tradicionais de modelagem de processos
de negcio, coordenao de processos de negcio e
gerenciamento de documentos e imagens, junto com
reas emergentes como interaes business-to-business
e business-to-consumer, impulsionaram uma grande
diversidade de diferentes sistemas de gerenciamento de
Figura 17 Caracterizando workflow

Fonte: http://www.oocities.org/wallstreet/
market/4702/textos/workflow.htm
workflow a estarem disponveis como produtos comerciais

ou prottipos de pesquisa. Apesar de uma contnua
padronizao, estes produtos esto frequentemente
O segundo tipo de workflow envolve sistemas de
baseados em diferentes paradigmas e apoiam uma grande
computadores que executam operaes computacionais
variedade de linguagens de modelagem de processos.
intensas e softwares especializados na execuo de tarefas

Muitas pesquisas tm trabalhado com a fase de
modelar esquemas de workflow e vrios formalismos j
foram propostos para apoiar o projetista na execuo
desta tarefa. Para dar uma descrio simples e intuitiva da
estrutura de um workflow, tais formalismos esto baseados
em representaes grficas, como o grfico de fluxo de
controle. Nele, o workflow representado por um grfico
etiquetado dirigido, cujos ns, representam as tarefas a
ser executadas, e dos quais partem setas que descrevem a
precedncia entre eles (figura 18). Alm disso, a Workflow
Management Coalition tambm identificou controles
adicionais, como loops (laos) e subworkflows.
com pequena ou nenhuma interveno humana (workflow

do tipo produo). Esses sistemas precisam incluir um
software para controle de concorrncia e tcnicas de
recuperao para assegurar consistncia e segurana. A
metodologia de modelagem de processos apresentada
nesse trabalho pode ser aplicada como etapa inicial de
qualquer um dos tipos de workflow apresentados, porm
esta se torna relevante para os workflows administrativos
e de produo, onde a possibilidade de automatizao
maior e, consequentemente, os ganhos tambm podem
ser maiores. O exemplo de validao estudado trata-se
de um workflow de produo, j que faz acesso a outros
Figura 18 Exemplo de grfico de fluxo de controle.

sistemas da organizao para atualizao de dados e

tomadas de deciso.
As especificaes de workflow podem ser entendidas

sob diferentes perspectivas. A perspectiva de controle
de fluxo (ou processo) descreve atividades e sua ordem
de execuo atravs dos diferentes participantes, o que
permite o controle de execuo do fluxo, por exemplo,
sequncia, escolha, paralelismo e sincronizao. Atividades
Sistemas de Gerenciamento de Workflow

Sistemas de Gerenciamento de Workflow (Workflow
Management Systems WFMS) representam uma

infraestrutura tecnolgica chave por gerenciar efetivamente
na forma elementar so unidades atmicas de trabalho que, em forma de combinao, regula uma ordem de execuo
de um conjunto de atividades.
56
processamento, tarefas, informaes e documentos so

passados de um participante para outro, de acordo com
um conjunto de regras, rotas e papeis. A automatizao de
itens de trabalho aumenta a eficincia do processo. Alm
disso, a administrao e anlise de instncias de workflow
fornecem uma oportunidade para medir parmetros dos
processos de negcio, a fim de que possam ser feitas
melhorias contnuas.
A perspectiva de dados classifica dados do negcio e

do processamento na perspectiva de controle de fluxo.
Documentos empresariais e outros objetos que trafegam
entre atividades, assim como variveis locais do workflow,
so classificados em efeito de pr e ps-condies de
execuo da atividade.
A perspectiva de recursos proporciona um suporte
de estrutura organizacional para o workflow na forma
de papeis (roles) de recursos humanos e dispositivos
responsveis por executar atividades.
A perspectiva operacional descreve as aes elementares
executadas por atividade, onde as aes so mapeadas
dentro das aplicaes subjacentes. Tipicamente, dados
empresariais e de workflow so passados para dentro e para
Instncias de um workflow rodam em um ou mais

motores de workflow, que so capazes de interpretar
definies de workflow, interagir com participantes do fluxo,
e, onde for exigido, interagir com ferramentas e aplicaes
externas. A WFMC (1995) estabeleceu um Modelo de
Referncia de Workflow (Workflow Reference Model) que
uma representao grfica da arquitetura de um sistema de
workflow. Neste modelo esto evidenciadas cinco interfaces
fora das aplicaes atravs de interfaces atividade-aplicao,
entre um sistema de gerenciamento de workflow e seu
permitindo manipulao dos dados dentro das aplicaes.

Um workflow normalmente inclui vrios passos lgicos
(conhecidos como tarefas), dependncias entre tarefas,
regras para roteamento e participantes. Uma tarefa
pode requerer envolvimento humano ou ser executada
automaticamente por aplicaes de TI.
ambiente externo, apresentadas na figura 19.
Figura 19 - Modelo de Referncia de Workflow.

Fonte: traduzido de http://www.sinfic.pt/SinficNewsletter/
sinfic/Newsletter28/Dossier2.html
A importncia do modelo de referncia de workflow

estabelecido pela WFMC incide no fato de que ele indica os
elementos bsicos necessrios para que um sistema de TI
possa ser considerado como um sistema de gerenciamento
Um sistema de workflow l, automatiza, processa

e administra fluxos de trabalho, coordenando o
compartilhamento e roteando a informao. Durante o
de workflow. Um elemento essencial para a identificao

de um sistema como sendo de workflow a presena de
um motor, que o responsvel por ativar e dar movimento ao processo. Essa informao normalmente usada na etapa
57
de comparao e seleo de um sistema de workflow para
Caro aluno, neste captulo vamos estudar as metodologias
a organizao.
de modelagem de processos. A modelagem de processos um
Escolha de um Sistema de Workflow
administrativas e de produo, portanto, de negcios. Processos
recurso extraordinrio para o planejamento e controle de rotinas

complexos e longos, principalmente, so difceis de se visualizar
como um todo e o seu mapeamento facilita muito a viso geral
H um grande nmero de sistemas comerciais de

gerenciamento de workflow. Estes sistemas diferem no que
diz respeito eficincia, devido ao fundo histrico distinto
entre eles. A seleo de um sistema de gerenciamento
de workflow apropriado demanda um processo de seleo
eficiente. Durante o processo tradicional de avaliao
de software, o enfoque principal baseia-se em aspectos
tcnicos, como confiabilidade, operacionabilidade,
sustentabilidade e adaptabilidade, como tambm em
aspectos econmicos dos sistemas analisados.
possa ser considerado como um _______________________
__________________________________________ .
Os workflows _________________________ renem
processos de negcios repetitivos e previsveis, em que a
O uso de catlogos de critrios representa a prtica
ordenao e coordenao de tarefas podem ser automatizadas,
comum de avaliao de software. Porm, eles falham

durante a avaliao dos mtodos de modelar, porque no
refletem o vasto nmero de alternativas de modelagem
oferecido por um mtodo. A complexidade destas
alternativas pode ser reduzida pela formalizao da
descrio do mtodo.
tais como aprovao de emprstimos e seguros.

A implantao de um sistema de workflow obedece a um
ciclo composto por cinco etapas:
a.
_________________________________________
________________________________________________;
b.
Projeto do modelo do fluxo de informao do fluxo
que se quer;
No caso deste estudo, cuja aplicao est voltada para

o setor de prestao de servios, em especial servios
pblicos, a escolha do Sistema de Workflow deve levar em
considerao a disponibilidade do workflow no somente
para a realizao dos servios internos instituio, mas
tambm para o atendimento ao cidado. A utilizao
de sistemas de workflow na administrao pblica est
ligada ao conceito de governo eletrnico. Esses sistemas
compem, juntamente com outros sistemas, a estrutura
tecnolgica que serve de base para a disponibilizao de
servios via Web aos cidados. Dessa forma, a escolha
do sistema de workflow no pode estar desvinculada dos
objetivos que se deseja alcanar com a implantao do
c.
_________________________________________
________________________________________________;
d.
e.
Implantao do workflow;
_________________________________________
________________________________________________.
McCready classifica os sistemas de workflow em trs
tipos bsicos: _____________________, administrativo e,
_____________________ .
sob
diferentes
perspectivas.
perspectiva
de
_______________________________ descreve atividades e

sua ordem de execuo atravs dos diferentes participantes,
o que permite o controle de execuo do fluxo, por exemplo,
governo eletrnico.
sequncia, escolha, paralelismo e sincronizao.
Assista ao vdeo sobre BPM versus workflow
Geogakopoulos et al. (1995) classificam os sistemas
http://www.youtube.com/
de workflow em um escala contnua, que possui num
watch?v=KI6x6oJHmGg
extremo os workflows orientados a _________________

________________ e no outro os workflows orientados a
_______________________________ .
METODOLOGIAS DE MODELAGEM DE
PROCESSOS
58
sobre eles. A construo de modelos representativos de processos
para uso em modelagem de processos. O mais comum
incrementa o controle e a possibilidade de testes e avaliaes
a utilizao de um conjunto de ferramentas que permite o
que muitas vezes o processo real, no permite. A flexibilidade da
uso de tcnicas diferentes, baseado nos dados disponveis
metodologia de modelagem pode garantir economia de recursos
para o desenvolvimento do modelo e relativo ao propsito
e projetar previses que reduzem as possibilidades de erros nas
da modelagem.
execues dos processos. Bons estudos.
Damij (2007) divide as pesquisas e as prticas na rea
Modelagem de Processos
de modelagem de processos em trs grupos. O primeiro

grupo de estudos compara vrias fases da modelagem de
Em funo da natureza abstrata dos processos, ter uma
processo com ferramentas e tcnicas usadas por algumas
compreenso exata deles torna-se uma tarefa difcil sem
das principais companhias ao redor do mundo. O segundo
o uso de uma metodologia de modelagem padronizada.
grupo de estudos trabalha com o desenvolvimento de
A modelagem de processos de negcio uma tcnica
tcnicas existentes para modelagem de processo de
para compreenso dos processos de uma organizao,
negcio. Aps comparar vrias tcnicas, eles concluram
e pode ser considerada um mapa que simula o mundo
que os modelos possuem limitaes srias, como
real, atravs da representao de pessoas, materiais de
no permitir anlises quantitativas, serem subjetivos,
trabalho e, distribuio de tarefas.
apresentarem dados mecanicamente e sua manuteno

ser relativamente trabalhosa. O terceiro grupo estuda
Uma Metodologia de Modelagem de Processos uma
e compara vrias ferramentas para modelagem de
poderosa ferramenta gerencial para identificao de
processo de negcio. Como concluso eles identificaram
oportunidades de melhorias e visualizao de restries
os seguintes elementos que influenciam no uso dessas
e gargalos. A modelagem de processos no s uma das
ferramentas: objetivo do projeto, escopo e propsito
exigncias da ISO 9000 para a gesto da qualidade e garantia,
das mudanas, possibilidade de desenvolvimento de TI,
como tambm uma das questes chave na implementao
cultura organizacional.
da maioria dos sistemas de informao, como sistemas de

gerenciamento de workflow, ERP e e-business.
Ser apresentada a seguir uma metodologia para

modelagem de processos que possuem uma viso mais
Os livros sobre processos de negcio fornecem
abrangente, que engloba desde o levantamento dos
conceitos, uma viso geral e algum estmulo, mas no
processos da organizao at a montagem do modelo do
entram em detalhes a respeito da identificao do
processo selecionado.
processo, modelagem e anlise que os profissionais esto

buscando. A descrio encontrada na literatura a respeito
Metodologia de Jacka & Keller
da maioria das metodologias de modelagem existentes

est centralizada na forma como os objetos so nelas
Para Jacka e Keller (2002), a modelagem de processos
representados. Existem poucos estudos relativos forma
no s proporciona uma administrao com uma
de levantamento dos dados, coleta de informaes e
viso global das operaes, mas tambm fornece aos
interao com a montagem de um sistema de workflow,
colaboradores uma viso geral de como o seu trabalho
utilizadas em cada metodologia para a montagem do
agrega valor ao produto ou servio e como eles fazem
modelo do processo.
parte de uma equipe. Alm disso, o sucesso da anlise de

processos deve levar em considerao os clientes, e isso
O sucesso da modelagem de processos de negcio
pode ser qualquer nvel de cliente.
depende da seleo apropriada de mtodos de modelagem

disponveis, tcnicas ou anlises de fluxo de processo.
Assim como os processos de uma organizao
Existem muitas tcnicas ou anlises usadas neste campo,
passam por numerosas mudanas ao longo do tempo, a
porm a literatura sugere que no existe uma nica tcnica
59
Coleta de dados
compreenso deles tambm alterada. Nesse sentido, em

uma organizao, os executivos tm uma ideia do processo,
os gerentes e supervisores tm outra, o pessoal da linha
Qualquer anlise de processos requer uma metodologia
de produo tem uma terceira e a pessoa que primeiro
sistemtica por reunir e documentar informaes. Existem
imaginou o processo no reconheceria o produto acabado.
diversas abordagens possveis, mas para Jacka e Keller

(2002) esta a que apresenta melhor resultado:
O modelo de processo uma visualizao da

compreenso varivel do processo. Aps tudo ter sido
exposto e realizado, o modelo do processo deveria conciliar
o entendimento de todos os envolvidos para espelhar o
processo real. Segundo Jacka e Keller (2002), os passos
que vo mudar o modelo para refletir a realidade que o
Identificar o processo;
Descrever o processo;
Identificar os donos do processo ou da unidade;
Entrevistar os donos de processo ou da unidade,
segundo os seguintes aspectos:
fazem efetivo. Estes passos so:

identificao do processo (saber o que compe o
processo sob reviso);
coleta de dados (saber o que existe dentro do
processo e quem est com ele envolvido);
entrevistas e gerao do modelo (identificar e
registrar as aes dentro do processo);
anlise dos dados (verificar o que pode ser feito
para melhorar o processo);
apresentao (mostrar para todos o que foi feito).
Verificar seu entendimento do processo;
Determinar os objetivos do negcio;
Determinar os riscos do negcio;
Determinar os controles chaves;
Determinar as medidas para o sucesso.
A meta desta etapa usar as fontes de informao

da maneira mais eficiente. medida que a informao
vai sendo coletada, necessrio um reservatrio para
armazen-la. Para isso, Jacka e Keller (2002) propem o
uso de tabelas chamadas de Folhas de Trabalho. No incio
Identificao do processo
do projeto, o revisor deve estabelecer um conjunto de

folhas de trabalho em branco e parcialmente preenchidas
para armazenar as informaes chave coletadas.
Ao iniciar a identificao do processo importante ter

em mente que, durante todo o processo de modelagem,
A tcnica consiste em reunir os pedaos deste quebra-
deve-se pensar como o cliente, no como a organizao.
cabea e ordenar corretamente as formas para encontrar

as partes que encaixam. A Folha de Trabalho mais
As etapas da identificao do processo so as seguintes:
importante a do Perfil do Processo, mostrada na figura

20. Este formulrio deve ser criado e preenchido para cada
Identificar os eventos que disparam os processos
processo sob reviso.
(triggers);

Identificar os processos crticos para o cliente;
Identificar os processos de suporte;
Nomear os processos;
Preparar o mapa geral dos processos.
Uma vez identificados os processos, deve-se comear

a resumir a informao que foi coletada e desenvolver um
plano para reunir informaes detalhadas adicionais sobre
cada processo.
60
indivduos envolvidos e o tempo progride medida que se

desloca para baixo (figura 21).
Figura 21 Processo de pagamento atravs de cheques

Figura 20 Folha de Trabalho do Perfil do Processo

Os modelos e os smbolos utilizados devem ser simples.

No se trata de tentar impressionar as pessoas com a
quantidade de informao que se pode colocar em uma
pgina, mas de procurar facilitar a compreenso visual
do processo. Se for necessrio explorar o modelo mais
detalhadamente, pode-se quebrar um processo nos vrios
elementos que o compem. Alm disso, recomendvel
criar uma viso geral para resumir os processos sob reviso.
Entrevistas e gerao do modelo

A chave para o sucesso da modelagem de processos
a entrevista, e a chave para uma entrevista eficiente a
criao de um ambiente no qual a informao possa ser
compartilhada abertamente. Entrevistas para modelagem
de processos no so particularmente diferentes de
qualquer outra entrevista para coleta de informao, pois
A gerao dos modelos, quando executada

cronologicamente, facilita a visualizao das aes que
possuem desmembramento. medida que o modelo
vai sendo montando, os pontos de demora e retrabalho
encontrados no fluxo devem ser identificados para anlise
todas envolvem planejamento, conversa, e, acima de

tudo, escuta.
Nesta metodologia, os modelos devem ser construdos
em tempo real, atravs do uso da tcnica de post-its.
de melhoria posterior.
Isto permite uma sesso muito interativa, que resulta em

uma maior quantidade de informao e adicionalmente
assegura sua preciso. O topo da pgina deve mostrar os
61
Situaes em que os modelos esto incompletos (por
Anlise dos dados
exemplo, aes duvidosas e decises sem resposta)

devem ser identificadas para assegurar que todos os
Para Jacka e Keller (2002), a anlise dos dados deve
caminhos tenham sido revisados corretamente. Filas de
ser executada atravs de duas abordagens: reviso das
espera tambm devem ser revisadas para ver se so
Folhas de Trabalho do Perfil do Processo e busca atravs
realmente necessrias e, caso o sejam, que tenham sido
dos modelos. A primeira abordagem visa assegurar que
corretamente estabelecidas.
a compreenso inicial do processo esteja correta e ter a

certeza de que a anlise final corresponda maioria das
O tempo total do ciclo (lead time) tambm deve
categorias da folha de trabalho. Estas incluem gatilhos,
ser observado de perto. Para as aes individuais, a
entradas, sadas, propriedade do processo, objetivos do
identificao daquelas que demandam maior tempo mostra
negcio, riscos do negcio, chaves de controle e medidas
onde uma reduo do tempo de execuo produzir maior
do sucesso.
efeito. O tempo total de ciclo para os processos, unidades

e tarefas tambm devem ser revisados, para determinar se
A maioria destas revises est baseada nas mesmas
medidas de sucesso baseadas no tempo podem ser de fato
informaes contidas nas folhas de trabalho conforme
encontradas. De acordo com os tempos de ciclo, tambm
foram originalmente elaboradas. Porm, os produtos
devem ser revisados os caminhos crticos, para determinar
devem ser vistos sob uma tica diferente. importante
onde podem ocorrer restries de tempo.
pensar em produtos como resultados e reconhecer que

existem quatro tipos de resultados diferentes:
Antes de finalizar o projeto, os indivduos entrevistados

para a montagem dos modelos devem fazer uma verificao
produtos (o que se espera que o processo
final para assegurar que esses estejam corretos. O mesmo
produza);

deve ser feito com qualquer supervisor ou gerente envolvido.
desperdcios (itens produzidos que no satisfazem
Finalmente, deve ser obtida a validao do dono do processo.
as expectativas de produo);

Esta discusso ajuda a identificar qualquer problema com o
surpresas (ramificaes do processo que podem
modelo e prepara o dono para o relatrio final.
ser favorveis ou desfavorveis, mas so inesperadas);

Apresentao
consequncias invisveis (efeitos de longo prazo
que no so percebidos at que o processo esteja sendo

executado durante algum tempo).
Reconhecer e analisar esses resultados ajuda a

identificar reas que necessitam de ateno adicional.
Durante a anlise dos modelos atuais, o revisor deveria

estar atento aos indicadores que representam reas que
A modelagem de processos no s uma das exigncias
necessitam de reviso adicional. A remoo de aprovaes
da ISO 9000 para a gesto da qualidade e garantia, como
aumenta a autoridade dos trabalhadores para completar
tambm uma das questes chave na implementao da
suas aes de uma maneira mais oportuna. Erros de
maioria dos sistemas de informao, como sistemas de
looping so situaes em que o processo tende a voltar
gerenciamento de _______________________, ERP e _____
pelo mesmo caminho vrias vezes at que condies
____________________________.
restritivas sejam atendidas. Demoras, retrabalhos e
Damij (2007) divide as pesquisas e as prticas na rea de
operaes manuais devem ser amenizados ou eliminados.
modelagem de processos em trs grupos. O segundo grupo

de estudos trabalha com _____________________________
_________________________________________________
Formulrios e relatrios devem ser revisados de perto
________________________________________________ .
para verificar se eles podem ser eliminados ou reduzidos.
62
CONSIDERAES FINAIS
Segundo Jacka e Keller (2002), os passos que vo mudar

o modelo para refletir a realidade que o fazem efetivo. Estes
Caro aluno, a disciplina de Gesto da Qualidade com
passos so:
a.
nfase em BPM agrega um importante conjunto de
_________________________________________
informaes sobre como devemos administrar a qualidade
________________________________________________;
b.
nos processos de desenvolvimento de software. No mbito
coleta de dados (saber o que existe dentro do
do ensino profissional e mesmo no meio acadmico estamos

c.
vendo crescer a busca por certificaes em qualidade, uma
_________________________________________
vez que as organizaes esto em constante adaptao
________________________________________________;
d.
anlise dos dados (verificar o que pode ser feito para
e melhoria de seus processos para fazer frente a um
melhorar o processo);
e.
mercado competitivo que muda suas preferncias e apura
_________________________________________
seus parmetros de comparao a todo momento.
________________________________________________.
A busca de solues cada vez mais eficientes vai
Na metodologia de entrevista, os modelos devem ser

construdos em tempo real, atravs do uso da tcnica de
encontrar no estudo da qualidade um meio seguro de
_____________________.
atualizao de mtodos e processos que, aliado s

metodologias de modelagem, permitem acompanhar a
evoluo da forma como a organizao deve executar e
Ao colocar juntas a definio do processo, a coleta de
controlar os seus processos de negcios. Na produo
dados, as entrevistas, a gerao do modelo e a anlise,
de software, por exemplo, a automatizao das etapas
o resultado deve ser um relatrio final. Este o produto
de testes de software tambm tem estado cada vez
que o revisor trabalhou para construir e o produto que
mais presente, auxiliando o processo final de testes.
a gerncia deseja ver. Eventualmente, este relatrio pode
esperado que as organizaes incluam em seu processo
ser apresentado para o pblico interessado.
de desenvolvimento, o processo de qualidade de software,

no apenas no momento que o produto foi finalizado ou
desenvolvido, mas desde o incio de sua concepo.
O contedo aqui apresentado traz os conhecimentos
necessrios para que voc se atualize na gesto da
qualidade e acompanhe, com facilidade, a evoluo
da terminologia e uso dos processos de modelagem de
negcios, com o BPM.
Assim, esperamos que voc tenha aproveitado bastante
este contedo e que esteja apto a comear a atuar nesta
rea, aprofundando mais e mais seus estudos!
Parabns por concluir esta disciplina. Continue a contar
conosco!
Prof. Jos do Carmo Rodrigues
63
software. A qualidade de processo a rigorosa especificao
RESPOSTAS COMENTADAS DOS

EXERCCIOS
dos processos que sero realizados na produo de um

bem ou servio, incluindo as faixas de tolerncia desejadas
em relao aos resultados.
Captulo 1
5) Assinale V, para verdadeiro e F, para falso:

(V) Qualidade de software a medida que um conjunto,
1) Associe a definio de qualidade com a
definido pela indstria, de caractersticas desejveis so
entidade ou pessoa que a criou:

incorporadas em um produto, de modo a aprimorar seu
IEEE 610.12: qualidade pode ser definida como
desempenho durante sua existncia.
o grau no qual um sistema, componente, ou processo
(V) Pode-se afirmar que o teste de software uma das
atende aos requisitos especificados e s necessidades ou
atividades de controle da qualidade, ou seja, o teste de
expectativas do cliente ou usurio.

software orientado a produto e est dentro do domnio
ISO/IEC 9126: define qualidade como a totalidade
do controle da qualidade.
de funcionalidades e caractersticas de um produto ou
(F) Um dos modelos mais recentes (o certo : um
servio que atendem sua capacidade de satisfazer
dos primeiros, ou seja, um dos mais antigos) modelos de
necessidades especficas ou implcitas.

qualidade de software o de James A. McCall conhecido
Roger Pressman (2006): a conformidade com
como Fatores da Qualidade, que avaliam o software em
trs pontos distintos: Operao do Produto, Transio do
Produto e Reviso do Produto.

(V)
2) Qual o principal objetivo da garantia da
preocupao
com
melhoria contnua dos processos de produo.
que padres, procedimentos e polticas utilizados durante

o desenvolvimento do software sejam adequados para
6) Assinale QT- para qualidade total e CQ- para
prover o nvel de confiana requerido para o processo ou
controle de qualidade.
produto de trabalho.
(QT) Foco em monitorao e melhoria de processo.

(CQ) orientado a produto e orientado deteco.
3) Qual destas no uma caracterstica para a
(QT) Garante que o processo definido e apropriado.
qualidade de software?
(QT) orientada a processo e orientada preveno.
responsabilidade de apenas uma rea da
(CQ) As atividades focam na descoberta de defeitos em
empresa: a rea de qualidade
itens especficos.
(CQ) As atividades so focadas no final das fases no
4) Qual a diferena entre qualidade de produto
e qualidade de processo?
(QT) Garante que voc est fazendo as coisas certas e
Qualidade do produto de software refere-se ao
da maneira correta.
software em si, que deve seguir as especificaes para o
(CQ) Garante que os resultados do seu trabalho so os
qual foi desenvolvido. A qualidade de produto a rigorosa
esperados conforme requisitos.
definio das caractersticas relevantes do produto,
(QT) As atividades so focadas no inicio das fases no
estabelecendo os atributos e as variveis que deve conter,
cuja dimenso deve ser assegurada. A especificao o
(CQ) Inspees e garantia de que o produto de trabalho
documento que formalizar essas definies.

sistematicamente o nvel zero defeito, atravs da
O principal objetivo da garantia da qualidade assegurar
Total
qualidade em todas as atividades da empresa, buscando
qualidade?
c)
Qualidade
atenda aos requisitos especificados.
Qualidade do processo de software diz respeito
qualidade das atividades e forma pelas quais se produz
64

7) Adaptando-se o conceito de qualidade s
Execuo da Avaliao, onde se usam as
ferramentas especficas para colocar o Plano de Avaliao
fases do ciclo de vida do produto, podemos ter as
em prtica.
seguintes categorias:
Concluso da Avaliao, onde o Relatrio de
A qualidade de projeto refere-se ao grau em que o
Avaliao emitido e todos os resultados obtidos so
produto, atravs de sua concepo e especificaes,
sintetizados e emite-se um parecer ao requisitante da
atende s caractersticas de qualidade desejadas pelo
avaliao.
consumidor. A qualidade de conformao seria o grau
Captulo 3
em que o bem produzido em conformidade com as

especificaes estabelecidas pelo projeto.
A qualidade de servios diz respeito s facilidades
1) Cite os benefcios que uma empresa pode
disponveis para se assegurar a continuidade do produto
obter ao adotar a norma ISO/IEC 15504.
em operao durante a etapa de seu consumo. Estas

facilidades
seriam
assistncia
tcnica,
manuteno,
Determinao da capacidade dos processos:
esta norma uma ferramenta que permite s empresas
orientao quanto ao uso do produto, etc.
avaliar o estado dos seus processos em comparao com
A qualidade de uso de um produto, tambm chamada
as melhores prticas, atravs da identificao das suas
qualidade final, resulta da soma e interao destas categorias.
foras, fraquezas e riscos. Com base nesta avaliao

podero decidir se tm a capacidade para empreender um
Captulo 2
determinado projeto.

Melhoria dos processos: as empresas podero
1) Analise as afirmativas e assinale a resposta
identificar quais os processos que devem melhorar,
correta:
i. A avaliao de produtos de software definida
como uma operao tcnica que consiste em elaborar um
julgamento de uma ou mais caractersticas de um produto
de software de acordo com um procedimento definido.
ii. As normas da ISO que abordam a qualidade de
produto (o certo :processo) de software mais conhecidas
so a norma ISO/IEC 12207 e a norma ISO/IEC 15504.
iii. O ANSI - American National Standards Institute
o representante ISO dos Estados Unidos e no Brasil a
ISO representada pela ABNT - Associao Brasileira de
o que dever ser feito para este fim, e deduzir onde

devem investir em primeiro lugar, com vista obteno
de retornos rpidos e significativos. De uma forma
simplificada, podemos afirmar que com o resultado desta
avaliao uma organizao saber onde se encontra, para
onde se deve dirigir e como deve fazer.
2) Assinale V, para verdadeiro e F, para falso nas
afirmativas:
(F) Os processos da ISO/IEC 15504 (o certo : ISO/IEC
12207) so agrupados de acordo com sua natureza, ou
Normas Tcnicas.
c)
seja, o seu objetivo principal no ciclo de vida de software.

Este agrupamento resultou em 3 classes de processos:
Apenas i e iii esto corretas
Processos Fundamentais, Processos de Apoio e Processos

Organizacionais.
2) As principais etapas so (complete):

(F) A norma ISO/IEC 12207 (certo ISO/IEC 15504)
Estabelecimento dos requisitos da avaliao, onde
est associada ao projeto SPICE - Software Process
os requisitos do software so recebidos e os requisitos da
Improvement and Capability dEtermination.
avaliao so definidos.

(V) Uma distino entre nvel 4 e nvel 5 do CMMI
Especificao da Avaliao, onde se utiliza a
o tipo de variao de processo com que se lida. No nvel
descrio do produto e os requisitos da avaliao para
4, processos esto preocupados com causas especiais de
definir o que ser contemplado na avaliao.

variao e fornecem estatstica previsvel de resultados. No
Projeto da Avaliao, onde se agregam os dados
nvel 5, processos esto preocupados em lidar com causas
utilizados na etapa anterior ao conhecimento de mtodos
comuns de variao e mudar o processo para melhorar
de avaliao e projeta-se o Plano de Avaliao.
65
a performance de processo para alcanar os objetivos
( ) Adicionalmente, outro objetivo do MPS.BR replicar
quantitativos estabelecidos para o melhoramento do
o modelo na Amrica do Norte (o certo : Amrica Latina),
processo.
incluindo os Estados Unidos e Canad, que apoiam o
(F) Organizaes em nveis de maturidade CMMI 2 (o
projeto.
certo : 1) geralmente produzem produtos e servios que
(V) O modelo MPS segue os modelos e normas
funcionam, entretanto, eles frequentemente excedem o
internacionais mais aceitos no mercado. Est em
prazo e o oramento de seus projetos.
conformidade com as normas internacionais ISO/IEC
(V) No nvel de maturidade CMMI 3, os processos
12207 e ISO/IEC 15504 e compatvel com o modelo
so bem caracterizados e entendidos e so descritos
CMMI.
como padres, procedimentos, ferramentas e mtodos.
(F) Apesar do MPS.BR ser compatvel com os padres de
O conjunto de padres de processos da organizao
qualidade aceitos internacionalmente, no se compromete
em aproveitar a competncia existente nos padres e

modelos de melhoria de processo j disponveis.
3) Complete a frase sobre representao no
(V) O modelo MPS baseia-se nos conceitos de
modelo CMMI:
maturidade e capacidade de processo para a avaliao
Para a representao contnua, usa-se o termo nvel de
e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de
capacidade ou ainda capacidade da rea de processo. Ou
software e servios correlatos.
seja, um nvel de capacidade est relacionado a apenas

3) Faa uma comparao entre os modelos
uma rea de processo.
CMMI e MPS.BR, do seu ponto de vista.
Para a representao por estgios, usa-se o termo nvel

de maturidade ou ainda a maturidade da organizao. Ou
O modelo CMMI proprietrio e envolve um grande
seja, um nvel de maturidade est relacionado a um grupo
custo para a realizao das avaliaes do modelo para se
de reas de processo.
obter a certificao. Essas dificuldades contrastam com a

realidade das empresas brasileiras que no podem realizar
Captulo 4
um investimento to alto para a obteno da certificao.

O alto custo da adaptao para obteno da certificao
e o longo prazo para alcanar os nveis mais altos de
Os processos do MR-MPS so descritos em termos de
maturidade impossibilitavam as pequenas e mdias

empresas desenvolvedoras de software a aderirem ao
propsitos e resultados:
programa do CMMI.
Os propsitos descrevem o objetivo geral a ser atendido
O MPS.BR surgiu como um movimento cujo objetivo era
durante a execuo do processo

Os resultados do processo estabelecem os resultados a
suprir a demanda das empresas nacionais, que precisavam
serem obtidos com a efetiva implementao do processo.
encontrar uma forma de adaptar sua realidade,

rapidamente, modelos para melhoria de processos de
software como o CMMI nveis 2 e 3, a um custo mais
2) Assinale V, para-verdadeiro e F, para falso
accessvel.
nas afirmaes sobre o MPS.BR:

(V) No modelo MPS.BR, um nvel alcanado quando os
Ambos os modelos possuem nveis de maturidade
propsitos e todos os resultados esperados dos respectivos
que definem a capacidade da empresa para trabalhar em
processos so atendidos. Os nveis so acumulativos.
projetos grandes e complexos.
(F) O nvel mais baixo (o certo : alto) do MPS.BR o
Os nveis de maturidade do CMMI variam do 1 ao 5
nvel A, logo, o nvel mais alto (o certo : baixo) o nvel G.
e do MPS.BR variam do G ao A, sendo que, ao contrrio
(V) O nvel de maturidade A composto pelos nveis G,
do CMMI, o primeiro nvel j exige que a empresa tenha
F, E, D, C e B acrescido do processo Anlise de Causas de
determinados processos definidos. Os nveis do MPS.
BR tambm so compostos por reas de Processos, que

so os tpicos mais importantes para um processo de
66
desenvolvimento de software. Assim, h uma equivalncia
Captulo 6
dos nveis de maturidade do CMMI e do MPS.BR.
Captulo 5

Os macroprocessos ou processos principais so
possa ser considerado como um sistema de gerenciamento
processos que geralmente envolvem mais de uma funo
de workflow.
na estrutura organizacional e sua operao tem um
Os workflows de produo renem processos de
impacto significativo no funcionamento da organizao.
negcios repetitivos e previsveis, em que a ordenao
Dois dos principais benefcios que as organizaes
e coordenao de tarefas podem ser automatizadas, tais
ganham com um sistema completamente integrado
como aprovao de emprstimos e seguros.
e implementado so: o alinhamento da estratgia
A implantao de um sistema de workflow obedece a
empresarial e a infraestrutura de tecnologia na qual so
um ciclo composto por cinco etapas:

a) Reviso do fluxo de trabalho atual;
b) Projeto do modelo do fluxo de informao do fluxo
que se quer;
c) Programao do modelo de informao, com
definio e detalhamento de cada um dos elementos nele
contidos;
d) Implantao do workflow;
construdos os negcios.
2) Assinale V, se verdadeiro e F, se falso nas
afirmaes sobre o MPS.BR:
(F) Entre as estratgias que falham, apenas 10%
falham porque a empresa no conseguiu implement-las
corretamente, ou seja, no conseguiu fazer com que os
e) Atualizao do modelo implantado.
processos espelhassem a estratgia

(V) A realizao de qualquer atividade de trabalho
McCready classifica os sistemas de workflow em trs
se d atravs de um processo de negcio e este possui
tipos bsicos: ad hoc, administrativo e, de produo.
um ciclo de vida que passa necessariamente por quatro

estgios:
Captura,
Reengenharia,
Implementao
sob diferentes perspectivas. A perspectiva de controle
Melhoria Contnua.
de fluxo (ou processo) descreve atividades e sua ordem
(V) Para que um projeto de reengenharia de processos
de execuo atravs dos diferentes participantes, o que
seja efetivo, o corpo executivo responsvel pelo projeto
permite o controle de execuo do fluxo, por exemplo,
deve repensar o negcio de forma completamente nova,
sequncia, escolha, paralelismo e sincronizao.
desconsiderando a maneira tradicional de se executar
Geogakopoulos classifica os sistemas de workflow em
cada atividade.
um escala contnua, que possui num extremo os workflows
(F) Melhorar um processo implica em fazer grandes
orientados a humanos e no outro os workflows orientados
correes de curso, de forma a se fazer uma mudana
a sistemas.
radical.
(V) A Modelagem de Processos de Negcio (Business
Captulo 7
Process Modeling) essencial para a reengenharia ou

reestruturao de processos. Um dos papis que ela
abrange capturar os processos existentes atravs da
1) Complete as frases abaixo:
representao estruturada de suas atividades e elementos
A modelagem de processos no s uma das exigncias

da ISO 9000 para a gesto da qualidade e garantia, como
relacionados;
tambm uma das questes chave na implementao da

maioria dos sistemas de informao, como sistemas de
gerenciamento de workflow, ERP e e-business.
67
Damij (2007) divide as pesquisas e as prticas na rea

de modelagem de processos em trs grupos. O segundo
grupo de estudos trabalha com o desenvolvimento de
tcnicas existentes para modelagem de processo de
negcio.
Segundo Jacka e Keller (2002), os passos que vo
mudar o modelo para refletir a realidade que o fazem
efetivo. Estes passos so:
a. identificao do processo (saber o que compe o
processo sob reviso);
b. coleta de dados (saber o que existe dentro do
c. entrevistas e gerao do modelo (identificar e
registrar as aes dentro do processo);
d. anlise dos dados (verificar o que pode ser feito
para melhorar o processo);
e. apresentao (mostrar para todos o que foi feito).
Na metodologia de entrevista, os modelos devem ser
construdos em tempo real, atravs do uso da tcnica de
post-its.
68
REFERNCIAS
Advanced Study Institute on Workflow. V. 164, Istambul,

Turquia. 1997.
BOEGH, J; HAUSEN, H. L.; WELZEL, D. A practioeners

guide to evaluation of software. In Software
engineering standards symposium. Brighton, England,
Ago/1993.
GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes

colees de processos. In: Revista de Administrao de
Empresas. V. 40, n. 1, Jan/Mar 2000.
HAMMER, M. CHAMPY, J. Reengineering the
Corporation. New York: Hammer Business, 1994.
CAVANO, J.P., MCCALL, J.A. A framework for the

measurement of software quality. Proc. of the ACM
Software Quality Assurance Workshop. pp. 133-139, nov.
1978.
HARRINGTON, H. J.; ESSELING, E. K. C. NIMWEGEN,

H. V. Business process improvement workbook:
documentation, analysis, design and management
of business process improvement. New York: McGraw
Hill, 1997.
CHRISSIS, M. B.; KONRAD, M.; SHRUM, S. CMMI:

guidelines for process integration and product
improvement. Addison Wesley, 2003.
CORTADA, Antonio. Compreendendo os nveis de
Maturidade e Capacidade do CMMI. 2009. Disponvel
IPCC. Quality assurance and quality control. In:

National Greenhouse gas inventories. Disponvel em:
http://www.ipcc-nggip.iges.or.jp/public/gp/english/8_QAQC.pdf. Acesso em: 30 mar. 2013.
em: http://www.ahcconsult.com/cmmi/compreendendoos-niveis-de-maturidade-e-capacidade-do-cmmi. Acesso

em 20 jan. 2012.
ISO/IEC 9126. Information Technology software

product evaluation quality characteristics and
guidelines for their use. 1991.
CORTES, Mrio. Modelos de qualidade de software.

Campinas: Editora da Unicamp, 2001.
CRUZ, T. Workflow: a tecnologia que
revolucionar processos. So Paulo: Atlas, 2000.
vai
ISO/IEC 12119. Traduo livre da primeira edio de

06/11/1998. Disponvel em http://www.insoft.softex.br/
home/copes/geqs/index.html. Acesso em: 20 Dez. 2011.
DAMIJ, N. Business process modeling using

diagrammatic and tabular. In: Techniques Business
Process Management Journal. v. 13, n. 7, p. 70-90. 2007.
ISO/IEC
14598-5.
Information
Technology
evaluation of software product part 5: process
for evaluators. Disponvel em: http://www.cse.dcu.ie/
essiscope/sm4/14598-5.html. Acesso em: 30 mar. 2013.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio

de Janeiro: Campos, 1994.
JACKA, J. M.; KELLER, P. J. Business process

mapping: improving customer. In: Gesto Industrial.
New York: John Wiley & Sons, 2002.
FITZPATRICK, Ronan. Software Quality: definitions

and strategic issues. 1996. Disponvel em http://www.
comp.dit.ie/rfitzpatrick/papers/quality01.pdf. Acesso 18
Jan. 2012.
LARSON, E; LARSON, R. BPM: an analytical

perspective. Disponvel em: http://www.bpm.com/
featureRO.asp?featureId=174 Acesso em: 05 Jun. 2001
GEORGAKOPOULOS, D.; HORNICK, M; SHET, A. An

overview of workflow management: from process
modeling to workflow automation infrastructure.
Distribute and parallel databases. V. 3, n. 2, p. 119-153. 1995.
MARANHO, M; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso

de cada dia: modelagem de processos de trabalho.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
GEORGAKOPOULOS,
D.;
TSALGATIDOU,
A.
Technology and tools for comprehensive business
process: lifecycle management. In: Proceedings of NATO
McCREADY, S. There is more than one kind of

workflow software. Computerworld. v. 26, Nov/1992.
69
SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. So

Paulo: Addison-Wesley, 2007.
McCALL, James A. Quality Factors. 2002. Disponvel em:

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/0471028959.
sof265/full. Acesso em: 17 Jan. 2012.
WEBER, K.C.; ROCHA, A.R.C.; NASCIMENTO, C.J.

Qualidade e produtividade em software. So Paulo:
Makron, 2001.
NAWAR, KHAN. Best TQM practices guardians

satisfaction index: a case study. Pakistanis first
national conference on quality assurance in education.
Conference Publication. Lahore, Pakistan: 2003.
WEBER, K. C.; ROCHA, A.R.C. Nascimento, C. J. (Org.).

Qualidade e produtividade em software. So Paulo:
Makron, 2001.
OLIVEIRA, Camila S. Comparando CMMi x MPS.

BR: as vantagens e desvantagens dos modelos de
qualidade no Brasil. 2008. Disponvel em: http://www.
camilaoliveira.net/Arquivos/Comparando%20CMMi%20
x%20MPS.pdf. Acesso em: 21 jan. 2012.
OULD, M. A. Business process management: a
rigorous approach. Florida, USA: Meghan-Kiffer Press,
2005.
WFMC Workflow Management Coalition. Terminology

& glossary. 1999. Disponvel em: http://www.wfmc.org/
standards/docs/TC-1011_term_glossary_v3.pdf. Acesso
em: 28 Mar. 2013.
WFMC Workflow Management Coalition. The
workflow reference model. 1995. Disponvel em:
http://www.wfmc.org/standards/docs/tc003v11.pdf.
Acesso em: 28 Mar. 2013.
PMI.
Um
guia
de
conhecimentos
em
gerenciamento de projetos - guia PMBoK. 2004.
PRESSMAN, Roger S. Engenharia de software. 7.ed.
So Paulo: Pearson McGraw-Hill, 2010.
PRESSMAN, Roger S. Engenharia de software.
6.ed. So Paulo: Pearson McGraw-Hill, 2006.
PFLEEGER, S. l. Engenharia de software: teoria e
prtica. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROCHA. Processos de software. Disponvel em
http://www.lia.ufc.br/~eti/2003/menu/modulos/engsoft/
engsoftprocessodesoftwre.pdf
ROCHA, A. R. C., MALDONADO, J. C., WEBER, K. C.
Qualidade de Software: Teoria e Prtica. So Paulo:
Prentice Hall, 2001.
ROYCE, Walker. CMM vs. CMMI: from conventional
to modern software management. 2002. Disponvel
em
http://www.cdainfo.com/down/1-Desarrollo/CMM2.
pdf. Acesso em 20 jan. 2012.
SOFTEX. MPS.br - Melhoria de processo do
software brasileiro. 2009. Disponvel em: http://www.
softex.br/mpsbr/_guias/guias/mps.br_guia_geral_2009.
pdf. Acesso em 18 nov. 2011.
70

Apostila Estacio Gestao

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Apostila Estacio Gestao

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Gesto da Qualidade com nfase em BPM (Business Process Modeling)

Gesto da Qualidade com nfase em BPM (Business Process Modeling)

Gesto da Qualidade com nfase em BPM (Business Process Modeling)

Gesto da Qualidade com nfase em BPM (Business Process Modeling)

Gesto da Qualidade com nfase em BPM (Business Process Modeling)

Voc ter, alm dos fundamentos tericos, a possibilidade

Caro aluno, a adoo de processos de qualidade

so implantados. Ento, prepare-se, e venha junto conosco

por equipes de desenvolvimento de software pode

conhecer este tema interessante nas prximas pginas

ser considerada pea fundamental no andamento dos

projetos, auxiliando na reduo de riscos, buscando

Jos do Carmo Rodrigues

garantias de qualidade e permitindo que a empresa se

de qualidade na Engenharia de Software visa construo

Caro aluno, neste captulo introduziremos a importncia da

de software, pois iniciam-se na concepo do software e

qualidade do software no ambiente da engenharia de software,

seguem at a sua descontinuidade. Visam o controle do

falaremos sobre o contexto da qualidade no desenvolvimento

desenvolvimento, auxiliam na definio de prazos e tendem

de software, mostraremos a importncia da aplicao destes

a evitar imprevistos. Os modelos de qualidade propem

exemplificaremos alguns dos principais problemas da qualidade

a utilizao de prticas e normatizao de processos de

no que se refere ao desenvolvimento de sistemas.

desenvolvimento objetivando a construo de um produto

Conceitos Fundamentais de Qualidade

Por outro lado, as organizaes vm buscando realizar

Caro aluno, todos ns somos influenciados por produtos

a sua gesto por processos, embora muitos departamentos

de software tanto profissionalmente como em nossa vida

desenvolvam projetos. Administrar projetos e processos

pessoal, seja de forma consciente ou no. Os produtos de

transfuncionais no uma tarefa fcil. Entender como

software possuem um papel muito influente em nossa vida,

funcionam os processos e quais so os tipos existentes

facilitando a realizao de diversas atividades e provendo

importante para determinar como eles devem ser

inmeros servios. Para quem trabalha no desenvolvimento

gerenciados para a obteno do mximo resultado. As

destes sistemas, incluindo todos os profissionais da rea

organizaes tm percebido cada vez mais que os

de Engenharia de Software, o maior desafio criar um

seus processos de negcio lhes oferecem vantagens

produto de software com elevada produtividade, dentro

competitivas. Diante dessa tendncia, vem crescendo no

do prazo estabelecido, sem necessitar de mais recursos do

meio empresarial a prtica do Gerenciamento de Processos

que aqueles alocados, assegurando com isso um software

de Negcio ou BPM- Business Process Management como

uma forma de gerenciamento e controle das organizaes.

Apesar do reconhecimento em relao s facilidades que

elementos estratgicos e de tecnologia, mas pode resultar

os produtos de software nos proporcionam, notadamente

em importantes benefcios como o alinhamento da

na rea financeira e de telecomunicaes, ainda h muito

estratgia empresarial e da infraestrutura de tecnologia na

que melhorar na qualidade dos produtos de software

qual so construdos os negcios.

Diante disso, caro aluno, ns lhe convidamos a

Neste contexto, a aplicao eficaz e eficiente da

conhecer o mundo da TI atravs dos olhos da Qualidade