Eli Lilly& Company:

La industria
Farmacutica global*
Este caso fue preparado por Elizabeth Petrovski y Mark E. Gartenfeld bajo la direccin del Dr.
Robert J. Mockler de la Universidad de St. Johns.

a compaa objeto de este estudio era Eli Lilly & Company, una importante empresa farmacutica
dentro de la industria del cuidado de la salud. Esta compaa, que antes haba sufrido debido a una
estrategia descuidada, no centrada, y haba logrado una slida recuperacin a mediados de la
dcada de 1990 debido a su antidepresivo Prozac altamente exitoso, enfrentaba un periodo de depresin
corporativa durante 1998 a 1999. Eli Lilly estaba luchando por mantener los derechos de patente sobre el
Prozac, que en el ao 2003 venceran, y estaba involucrada en batallas legales por detener la intromisin
de compaas farmacuticas genricas en el mercado de los antidepresivos. El Prozac registraba ventas
cercanas a los 3 000 millones de dlares, o bien 30% de los ingresos totales de Lilly y la prdida de los
derechos de la patente daara de manera severa las utilidades de la empresa. En el mes de febrero de
1999, la administracin de Lilly se vio obligada a disear una estrategia que tena por objetivo proteger los
ingresos futuros en caso que perdieran la patente de Prozac.
Eli Lilly era una empresa farmacutica global basada en la investigacin, que se concentraba en el
desarrollo, la investigacin, que se concentraba en el desarrollo, la investigacin y la mercadotecnia en las
siguientes reas: neurociencia, endocrinologa, oncologa, padecimientos cardiovasculares, enfermedades
infecciosas y atencin a la salud de las mujeres. Adems de las dificultades con la patente del Prozac, la
empresa particip en un contrato con Seprocor, Inc., con la finalidad de permitirle a esta ltima compaa
adquirir los derechos de exclusividad para comercializar una variante del Prozac. Esto le permitira a Lilly
conservar el medicamento patentado y as mantener un monopolio sobre el mercado del antidepresivo por
otros 15 aos. La Federal Trade Comisin (comisin de Comercio Federal, FTC, por las siglas en ingls)
estaba llevando a cabo investigacin por este motivo, debido a supuestas actividades antimonoplicas. A
su vez. Las ventas del Prozac a futuro, enfrentaban el resto de nuevos medicamentos antidepresivos que
entraban en el mercado. A ltimas fechas, las ventas de Evita, una medicina para combatir l osteoporosis
posterior a la menopausia, que se lanz al mercado a principios de 1998, haba resultado decepcionantes.
Estos eran ms o menos, los asuntos principales que deba enfrentar Lilly en el plano nacional.
El Prozac no era el nico producto cuya patente estaba prxima a vencerse; en la industria
estadounidense haba varios medicamentos de efectos impresionantes cuya patente estaba prxima a
vencerse en fechas cercanas al ao 2000, lo cual dara lugar a un asalto sobre las utilidades que no sera
fcil superar. Por el lado positivo, el mercado estadounidense en si, todava ofreca un gran potencial de
crecimiento y las tendencias prevalecientes a finales de la dcada de 1990 en cuanto globalizacin, una
poblacin mundial que envejeca expectativas de vida ms prolongas, la apertura de nuevos mercados y la
creciente demanda en pases del Tercer Mundo que registraban estndares de vida cada vez ms altos, le
ofrecan a las empresas farmacuticas un crecimiento en las ventas sostenidos en todo el mundo.

Se deca que la investigacin y el desarrollo (R&D, por sus siglas en ingls) constituan el fluido vital
de la industria farmacutica (Gerstein, 1997; Sharpe y Keelin, 1998). Aquellas empresas que eran capaces
de innovar y de aportarle nuevos medicamentos al mercado eran las que prosperaban. Durante la dcada
de 1990, en un escenario en el que los costos de R&D aumentaban con rapidez, las empresas
farmacuticas que deseaban seguir siendo competitivas encontraron socios dispuestos a fusionarse con el
objetivo de dispersar estos costos sobre una base de ventas ms amplia. Entre 1980 y 1998, las empresas
farmacuticas estadounidenses, preocupas por el crecimiento a futuro de las ventas en Estados Unidos,
incrementaron cuatro veces sus ventas de medicinas den mercados del extranjero. Las compaas con sede
en Europa, atradas por el alto crecimiento de los productos farmacuticos en Estados Unidos, deseaban
una tajada del pastel y, por consiguiente, buscaban socios dispuestos a fusionarse en Estados Unidos.
Ante la globalizacin que se suscitaba en todas las industrias, donde las compaas buscaban captar
nuevos mercados geogrficos con el objetivo de seguir siendo competitivas y de manera particular en la
industria farmacutica en la cual se hablaba de que el lanzamiento global era un producto derivado de la
consolidacin de la industria el porcentaje de ingresos provenientes de ventas en el extranjerote Eli
Lilly disminuy en forma dramtica, de 44 por ciento en 1995 a 36 por ciento en 1998. Las ventas de la
compaa en Estados Unidos se mantuvieron fuertes despus de la renovacin de la estrategia a principios
de la dcada de 1990; no obstante, el futuro del mercado estadounidense, luca incierto a la luz del
predominio de empresa de atencin a la salud administrativa y de mercado de genricos en constante
expansin.
Con un 30 por ciento de sus ingresos en juego, el futuro a corto plazo de Eli Lilly, en parte, estaba en
manos del sistema de tribunales de Estados Unidos y al mismo tiempo en la capacidad de la compaa
para aportarle nuevos productos al mercado. Acaso Lilly tena la fuerza suficiente en cuanto a R&D y
mercadotecnia para lograrlo por s sola en una industria inmersa en una tendencia hacia la consolidacin?
Deba Lilly haber considerado la opcin de adquirir una subsidiaria de productos genricos, o bien de
unirse a alguna de ellas con objeto de representar la intromisin de un mercado de genricos en plena
expansin? La adicin de medicamentos de ventas en mostrador sera una medida de proteccin
adecuada contra la perdida de derechos de patentado? Qu tipo de mezcla de productos en trminos de
categora teraputica, era la ptima para el rea de enfermedades para la cual se creaba un a medicina? A
la luz de las presiones que ejercan compaas de medicamentos genricos en el plano nacional y en
particular los restos que enfrentaba Lilly ante la prdida de la patente del Prozac o cuando menos la
inminencia de su vencimiento, poda la empresa darse el lujo de permitir que siguieran disminuyendo las
ventas en el extranjero como porcentaje de los ingresos totales? La pregunta principal que haba que
resolver era cmo diferenciar a Eli Lilly con respecto a la competencia y lograr as una margen de ventaja
sobre los competidores dentro de marcos de referencia en cuanto a tiempo, inmediatos, de mediano plazo
y de largo plazo, en los que la competencia era muy intensa y los cambios se sucedan con extrema
rapidez.
Una industria y un mercado
Competitivos
Tal como se ilustra en la figura 1, la industria del cuidado de la salud consista de las entidades siguientes:
proveedores de prestaciones de salud lucrativos y no lucrativos, gobiernos, instituciones de investigacin,
empresas de biotecnologas y mercados del extranjero. Los proveedores de prestaciones de salud que
buscaban fines lucro se desglosaban en organizaciones prestadoras de servicios, que ofrecan
administracin de hospitales, planes para el cuidado de la salud o atencin mdica de largo plazo y
organizaciones que ofrecan productos para el cuidado de la salud; como por ejemplo, empresas
farmacuticas (fabricantes de medicamentos) y compaas de suministros y productos mdicos. Los
fabricantes de medicinas colaboraban con incluso universidades, entidades nacionales y compaas de
biotecnologa, para desarrollar medicamentos teraputicos. Tambin compaas una de las industrias ms
reguladas del mundo y tenas que responder ante las entidades gubernamentales reguladoras en lo
concerniente a aprobacin de medicinas as como prcticas en la industria. La magnitud de la intervencin

por parte del gobierno dependa del sistema poltico de cada nacin y tenda a variar alrededor del
mundo.
La dinmica de rodeaba a la industria, en Estados Unidos, cambi a lo largo de la dcada de 1990.
Antes, las empresas farmacuticas proporcionaban montos considerables de recursos en la investigacin y
el desarrollo de nuevos medicamentos y hacan un gran nfasis en las ventas a doctores. Las compaas y
su estrategia unilateral para determinar precios estaban protegidas por patentes y por la diferencia del
pblico en general debido a los reembolsos que les restituan los programas de seguro mdico. El surgimi

__________
FIGURA 1
Industria de la atencin a la salud
Proveedores lucrativos de prestaciones de salud
Organizaciones de servicios
Administracin de hospital
Atencin a largo plazo (guarderas)
Servicios especiales
Organizaciones proveedoras de planes de
atencin a la salud
Organizaciones proveedoras preferenciales
(PPO, por sus siglas en ingls)
Organizaciones de mantenimiento de la
salud (HMO, por sus siglas en ingls)
Contacto directo
Modelo de red
Modelo IPA
Modelo de grupo
Modelo de staff
Planes de seguro mdico tradicional
(planes de seguro de servicios a cambio de
Industria farmacutica
honorarios)
(organizadas por productos)
Compaas diversificadas
Productos y suministros (mercado de dispositivos)
Compaas de medicamentos

Gobiernos
Gobiernos extranjeros
Estados Unidos
Cuerpo regulador (FDA)
Sistemas pblicos de
atencin a la salud
Medicare
Medicaid

Mercados del
extranjero

Industria de la
atencin a la salud

Instituciones de investigacin
Universidades
Institutos Nacionales
de la salud

Compaas de
biotecnologa

Proveedores no
lucrativos de
prestaciones
de salud

ento de la atencin mdica administrada modific todo esto, debido a que le proporcionaba servicio a
compaas enteras a cambio de honorarios fijos y por lo tanto era altamente sensible a los precios.
Tambin entraron en escena compaas administradoras de prestaciones de productos farmacuticas (PBM
por sus siglas en ingls), que procesaban requerimientos de medicamentos recetados para empresas y
patrones de gran volumen que contaban con servicios de atencin mdica administrada. De esta manera,
las personas o entidades que compraban medicinas estaban en posibilidad de decidir qu gastos de
medicinas reembolsar con base en los descuentos por volumen que ofrecan las empresas farmacuticas,
ejerciendo presin sobre los precios que stas ofrecan.
La industria farmacutica
En aquel entonces, tal y como se observaba en la figura 2, la industria farmacutica consista en
organizaciones de productos, como compaas farmacuticas (fabricantes de medicamentos) y
organizaciones de productos y suministros. En este grupo se incluan tambin compaas diversificadas,

aquellas que combinaban distintos aspectos del extremo de la produccin de los proveedores de
prestaciones de servicios para el cuidado de la salud.
Desde que termin la Segunda Guerra Mundial, las tasas de crecimiento de la industria han sido en
extremo considerables debido a la siempre creciente demanda de productos farmacuticos en todo el
mundo, con un consumo per cpita de medicinas que aument 70 por ciento entre los aos de 1975 y
1990. En realidad, la industria creci de manera asombrosa durante la poca de la guerra en respuesta a la
demanda por penicilina y medicamentos para combatir las infecciones. Las impresionantes tasas de
crecimiento hacia finales de la dcada de 1990 se vincularon con diversos factores, tanto externos como
internos. Entre los factores externos se incluan la creciente demanda que obedeca a la poblacin que
envejeca y a los sectores mayoritarios de la poblacin que no reciban atencin mdica; un factor interno
muy peculiar era la tendencia que manifestaban las empresas a utilizar la cooperacin (empresas conjuntas
y alianzas) como una estrategia de negocios, que a menudo resultaba en un incremento en los mrgenes.
Participantes
Empresas farmacuticas
importantes (sobre todo
e productos controlados)
Compaas diversificadas
(controlados, patentados,
dispositivos mdicos)
Genricos y otros
(productos controlados
Y patentados)
Clientes
Pacientes en lo individual
Mdicos
Compradores a gran escala
(hospitales, instituciones
De atencin a la salud
administrativa, gobiernos)
Gobiernos

Mercadotecnia
y promocin

Mercados
Estados Unidos
No de
Estados Unidos

Industria
farmacutica

Determinacin de precios
Distribucin
Vendedores al mayoreo
Mdicos
Hospitales
Farmacias
Combinacin
Compaas administradoras
de prestaciones de productos
farmacuticos (PBM, por
sus siglas en ingls)

_________________
FIGURA 2
Industria farmacutica

Regulacin

Empresas
Conjuntas
/Alianzas

Productos
ticos (medicamentos
controlados)
Genricos
De marca
Sectores clave
Sistema nervioso central
Cardiovasculares
Gastrointestinales/agentes
para el metabolismo
Antiinfecciosos
Respiratorios
Medicamentos de venta en
mostrador

R&D y fabricacin
R&D de proteccin de
patente
Aprobacin/Lanzamiento
de producto

Competidores
Competidores ms
importantes
Eli Lilly
Pfizer
Novo Nordisk
Smithkline Beecham
Otros competidores

No obstante, la tendencia ms perjudicial en la industria hacia finales de la dcada de 1990 era la que
mostraban las empresas a unir fuerzas. Se deca que el auge de las funciones era consecuencia, en su
mayor parte, de los acelerados incrementos en los costos de investigacin y desarrollo, y, en una industria
cuya mayor preocupacin era aportar nuevas medicinas al mercado, el recurso de fusionarse se
consideraba como un medio para fortalecer las capacidades de investigacin y obtener economas de
escala, protegiendo as las utilidades que pudieran generarse en un futuro. Por consiguiente, en aquella
poca el tamao de la empresa sola considerarse como un factor clave lograr el xito.
En 1990, el tamao de la industria en trminos globales era de 250 000 millones de dlares y segn lo
ilustra la figura 3, para el periodo de 1990 al 2003 se pronostica un crecimiento anual de las ventas en todo
el mundo de entre 6 y 7 por ciento. Adems, los descubrimientos en el diseo racional de medicamentos y
la biologa molecular se mencionaban como contribuciones al crecimiento de la industria (Standard and
Poors, 1998). El diseo racional de medicamento implica el uso de tecnologa de computacin para
estudiar objetivos celulares con el objetivo de modificarlos en el tratamiento de las enfermedades. En
Estados Unidos, hacia finales de la dcada de 1990, la Food and Drug Adminstration (Administracin de
Alimentos y Medicinas, FDA por sus siglas en ingls), adopt prcticas que permitan autorizar con
rapidez la comercializacin de medicamentos en tanto que la Unin Europea estableci su propia
contraparte de la FDA.
__________
FIGURA 3
Mercado farmacutico mundial proyectado por regin hacia el ao 2002
Tamao proyectado de
Mercado/Regin
mercado (en miles
de millones de dlares)
Norteamrica
169.9
Europa
100.8
Japn
45.8
Latinoamrica y el caribe
30.5
Sudeste de Asia y china
20.1
Oriente Medio
10.6
Europa oriental
7.4
Subcontinente indio
7.3
Asia austral
5.4
frica
5.3
CIS
3.2

La industria farmacutica en general no estaba sujeta a las fluctuaciones del ciclo de negocios que les
causaban problemas a las ventas de otras empresas. El hecho de que el precio de los productos
farmacuticos eran inelsticos, hasta cierto punto se relacionaba con lo anterior; es decir, las personas no
disminuan el consumo de un medicamento en particular debido a un aumento en el precio.
Participantes
Los participantes consistan en productores y comercializadores de tipos de medicamentos controlados,
patentados y genricos. Los medicamentos controlados eran aquellos que se vendan a los pacientes
nicamente por medio de una receta, en tanto que los patentados eran los que se vendan en los
mostradores sin necesidad de consultar un mdico. Los medicamentos controlados entraban las categoras
ya fuera de marca o genrica. Las empresas farmacuticas producan productos controlados
principalmente, y hacia finales de la dcada de 1990 este extremo de los grupos productores estaba
bastante concentrado; esto es, a las 10 empresas ms importantes les corresponda, tal y como lo ilustra la

figura 4, casi el 40 por ciento de las ventas al menudeo en todo el mundo. Otra tendencia durante este
periodo era que las empresas farmacuticas que estaban abriendo el camino hacia el segmento de las
medicinas de estilo de vida, en realidad estaban creando nuevos mercados con descubrimientos de nuevas
medicinas, como por ejemplo el tratamiento del crecimiento de las glndulas prostticas por medio del
medicamento Proscar producido por Merck y el estimulante de crecimiento del cabello Rogaine de
Pharmacia & Upjohn (Standard & Poors, 1998). Una de las claves para alcanzar el xito en aquel
entonces era la capacidad para orientar la investigacin no slo hacia el tratamiento teraputico de las
enfermedades sino tambin hacia medicamentos que mejoraran el estilo de vida.
__________
FIGURA 4
Compaas lideres en ventas globales de productos farmacuticos en 1998
Ventas (en miles de
Participacin del
Compaas
millones de dlares) mercado mundial (%)
Novartis
$10.6
4.2%
Merck & Co.
10.6
4.2
Glaxo Wellcome
9.9
4.2
Pfizer
9.9
3.9
Bristol-Myers Squibb
9.8
3.9
Johnson & Johnson
9.0
3.6
American Home Products
7.8
3.1
Roche
7.6
3.0
Lilly
7.4
2.9
Smithkline Beecham
7.3
2.9
10 corporaciones lderes
90.7
36.1

Crecimiento del
Ao anterior (%)
5.0%
8.0
1.0
21.0
11.0
8.0
1.0
6.0
17.0
6.0
8.0

Empresas farmacuticas ms importantes

Las empresas farmacuticas ms importantes o las
compaas que tenan la investigacin como base de sus actividades incluan aquellas empresas cuya
caracterstica ms distintiva era su capacidad para dedicar una porcin significativa de sus utilidades a la
investigacin y el desarrollo. Hacia finales de la dcada de 1990, la mayor parte de las empresas ms
grandes gastaban entre 14 y 18 por ciento de sus utilidades en R&D, a diferencia de la empresa
manufacturera estadounidense promedio, que gastaba menos del 4 por ciento de sus ingresos en
actividades de investigacin y desarrollo (Standard & Poors, 1998). Estas compaas se concentraban
sobre todo en investigacin, desarrollo, fabricacin y comercializacin de productos controlados que se
vendan con receta exclusivamente. Por consecuencia, una de las claves para el xito en este sector era la
habilidad para destinar una parte significativa de las utilidades a la investigacin y el desarrollo.
Empresas diversificadas
Otras compaas farmacuticas producan combinaciones de medicamentos
controlados y patentados, y otros mas fabricaban tambin dispositivos mdicos. En el caso que mencion
en segundo trmino, por lo regular los ingresos de la empresa se dividan en partes iguales entre los
productos farmacuticos controlados y patentados y los dispositivos mdicos. Los medicamentos
patentados que se vendan en mostradores estaban orientados hacia el consumidor en cuanto a que tendan
a comercializarse a nivel masivo y por lo tanto ofrecan mrgenes muchos ms bajos que los
medicamentos de la categora de controlados. En un principio, la mayor parte de los medicamentos de
venta en mostrador slo se vendan con receta y se convirtieron en medicamentos no controlados una vez
que venci su patente. Por lo tanto la investigacin y el desarrollo ya no eran el aspecto fundamental en
ese sector; en lugar de ello el fundamento bsico era la capacidad de la empresa para respaldar esquemas
considerables de la publicidad y promocin.

Compaas de productos genricos Por ltimo otras empresas, producan principalmente productos
genricos y por lo tanto, en inters de la competencia, le ofreca al cliente opciones agregadas en cuanto a
medicamentos genricos eran compuestos que contenan el mismo ingrediente activo que las contrapartes
que ostentaban una marca. Es ms, actuaban como la fuerza motivadora para la innovacin por parte de
los productores de medicamentos controlados, ya que una vez que se venca la patente de algn producto,
llegaba a su fin su potencial para generar utilidades. La industria moderna de los productos genricos en
Estados Unidos evolucion a partir de la legislacin promulgada en 1984 que le confera a cualquier
compaa de productos genricos que desafiaban a un medicamento de marca el derecho a vender su
versin del medicamento durante un lapso de seis meses de que se le permitiera competir a otros
productos genricos (Sherrid, 1999). Por los tanto, una de las claves para que los productores de productos
controlados alcanzaran en xito era la capacidad de una empresa para defender sus derechos de patentes
contra la intromisin de sustitutos genricos.
El medicamento Zantac de Glaxo Wellcome constitua un ejemplo ilustrativo de la manera en que las
utilidades de una empresa podan erosionarse como consecuencia de la incursin de un sustituto genrico.
Cuando venci la patente de esta medicina en el mes de julio de 1997, rival genricos entraron al mercado
con precios 80 por ciento por debajo respecto al del producto original. Esto disminuy las ventas de la
compaa de 3 000 millones de dlares en 1996 a 2 100 millones en 1997 (Standard & Poors). Por
consiguiente, para mantenerse rentables, los fabricantes de productos controlados tuvieron que seguir
aportando innovaciones al mercado. Algunos fabricantes de productos controlados tenan una subsidiaria
que elaboraba productos genricos como un medio para proteger sus utilidades contra prdidas de
patentes.
En 1997, los 10 mercados de productos genricos ms importantes del mundo se valuaban en 14 300
millones de dlares, con tasas de crecimiento que casi duplicaban los del sector de ventas al menudeo en
tu totalidad. Entre 1997 y el 2002, estaba programado el vencimiento de 120 molculas, que representaban
15 000 millones de dlares, incluso los lderes en ventas Prozac, Losec y Remitec. En todos los casos de
vencimiento de patentes era inminente cierta prdida de participacin de mercado; no obstante, el monto
exacto dependera de condiciones especficas en el mercado. A finales de la dcada de 1990, se
consideraba que Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania tena mercados complejos hasta cierto punto
de productos genricos, de lo cual eran testigos el alto volumen y los precios bajos (IMS Helth, 1999).
Clientes
Con una industria como la descrita, los clientes variaban de individuos que compraban productos
farmacuticos en mostradores a aquellos pacientes de hospitales a los que se les administraba
medicamentos donde quizs el derechos a elegir no jugaba un papel en la toma de decisiones. A mediados
de la dcada de 1990, la importancia de estos clientes variaba dependiendo del mercado geogrfico,
debido a que los pases estaban en medio de modificaciones a los sistemas pblicos de asistencia mdica
y, por consecuencia, las dinmicas de ciertos mercados estaban sujetas a un proceso de cambio. En
aquellas naciones en las que, por ejemplo, la publicidad directa hacia el consumidor (DTC, por sus siglas
en ingls) ganaba cada vez ms frecuente, como en Estados Unidos, aqulla se diriga cada vez ms hacia
los clientes en lo individual. En otros pases en los que el gobierno subsidiaba de manera significativa la
atencin mdica a travs de medicamentos, los gobiernos eran el cliente y en 1999 todava ejerca una
fuerte influencia en las prcticas de los fabricantes de medicamentos.
Pacientes en lo individual
Los pacientes en lo individual compraban productos farmacuticos
controlados por recomendacin de un mdico cuya asesora buscaban o reciban a travs del tratamiento
de una enfermedad que los debilitaba. Por medio del creciente uso de la publicidad DTC, las personas que
compraban medicamentos controlados obtenan cada vez ms informacin y, por lo tanto, jugaban un
papel de mayor importancia en el proceso de toma de decisiones para la compra de medicamentos. La
decisin en la que el mdico era la nica parte que intervena ocurra con menos frecuencia. Los
individuos seleccionaban medicamentos de venta en mostrador, a los que a veces se denominaba como

medicamentos autorrecetados, y por consiguiente la decisin personal y la mercadotecnia jugaban un

papel mucho ms dominante en este sector.
El crecimiento en la industria farmacutica ms all de 1999 tom en cuenta la extensin de las
expectativas de vida en las culturas occidentales y un envejecimiento de la poblacin mundial (se esperaba
que la poblacin mayor de 65 aos de edad aumentara de 380 millones de personas en 1997 a 800
millones para el ao 2025) (World Helth Organization, 1998), lo cual se traduca en una mayor demanda
de productos farmacuticos. No obstante, la expectativa de la una vida prolongada no se traduca
necesariamente en individuos en edad en adulta ms saludable. Las compaas farmacuticas que fueran
capaces de dirigirse a padecimientos como enfermedades cardiacas, apoplejas y ataques de parlisis,
artritis, cncer, depresin, impotencia, osteoporosis y la enfermedad de Alzheimer registraran los
crecimientos ms altos. Adems, la Organizacin Mundial de la Salud estaba contemplando la posibilidad
de que se duplicaran los casos de cncer en muchos pases durante el periodo comprendido entre el ao
2000 y el 2025. Con un incremento del 33 por ciento en cncer de pulmn en mujeres y un aumento del 40
por ciento en cncer de prstata en hombres en Europa para el ao 2025 (Standard & Poos, 1998). Una de
las claves para el xito, por consecuencia, era la habilidad de las compaas para identificar y desarrollar
tratamiento para enfermedades que se extendern en un futuro.
Mdicos
Por lo regular, los mdicos en Estados Unidos eran el objetivo de las prcticas de
mercadotecnia de las empresas farmacuticas antes de la dcada de 1990 y por lo tanto ejercan una fuerte
influencia en las decisiones relativas a tratamientos que efectuaban al consumidor final: el paciente. El
surgimiento y el predominio de la atencin mdica administrada en la industria de la atencin de salud
estaban reduciendo la influencia del mdico en la decisin de compra.
Compradores a gran escala
Los compradores a gran escala, como por ejemplo hospitales, as como
proveedores de atencin mdica administrada, reciban descuentos en los precios debido al tamao de sus
compras. Durante la dcada de 1990, en Estados Unidos, el predominio de la dcada de 1990, en Estados
Unidos, el predominio de la atencin mdica administrada en la industria de los proveedores de atencin
de salud estaba cambiando la manera en que las empresas farmacuticas cosechaban utilidades. El 65 por
ciento de la totalidad de las recetas que se expedan hacia mediados de la dcada de 1990, era para
personas que estaban cubiertas por organizaciones de atencin a la salud administrada, un incremento con
respecto a 30 por ciento al iniciarse la dcada de 1990. Se esperaba que este porcentaje llegara a 75 por
ciento para el ao 2000 (Standard & Poors, 1998). Debido a las crecientes compras de gran escala por
parte de las empresas de atencin a la salud administrada las compaas farmacuticas tenan que otorgar
descuentos en tanto incrementaban sus volmenes a fin de seguir siendo rentables. Esto respaldara al
tamao ya que era otra clave para lograr el xito.
Gobiernos
Los gobiernos actuaban tambin como clientes cuando realizaban compras para distintas
entidades gubernamentales y sistemas pblicos de asistencia en el rubro de la salud. En lo que respecta a
Estados Unidos, se esperaba que a Medicare y Medicaid, los dos programas asistenciales gubernamentales
ms importantes en servicios de salud, les correspondiera casi una quinta parte de las ventas de
medicamentos. En aquellos pases que contaban con programas pblicos de atencin a la salud, los
gobiernos eran los clientes y, por lo tanto, ejercan un control mucho mayor sobre las prcticas en la
industria, los contratos y, lo ms importante, los precios con la finalidad de mantener bajo control los
precios con finalidad de mantener bajo control los presupuestos nacionales concernientes a medicamentos.
Los intentos por desregular la industria que emprendi la Unin Europea en el ao 1998 fracasaron.
Determinacin de precios
La determinacin de precios de productos farmacuticos varia en funcin del mercado geogrfico, pero en
su mayor parte sigui dos trayectorias: la determinacin de los precios por parte del mercado (como
ocurre en Estados Unidos y en Reino Unido) y que los gobiernos determinen los precios (como sucede en

casi todo los dems pases) (Vilas-Boas y Tharp, 1997). Otros gobiernos participaban en esfuerzos por
reducir las regulaciones incluso las concernientes a los precios; sin embargo, los precios determinados por
el mercado todava prevalecan sobre todo en Estados Unidos y en el Reino Unido. En el mercado de
Estados Unidos en particular, Los precios se vieron sometidos a presiones a lo largo de la dcada de 1990
por parte de compradores de cantidades considerables que tenan la capacidad necesaria para exigir
descuentos en funcin de los volmenes que adquiran, no obstante, las ventas en volumen an ofrecan
un slido crecimiento en los ingresos. Obviamente era de esperarse que esto estuviera un profundo
impacto sobre la eleccin de regiones geogrficas donde comercializar por parte de los fabricantes de
medicamentos. En aquellas naciones que contaban con un plan nacional que cubra la atencin de la salud
mediante productos farmacuticos, para efectos prcticos, las empresas farmacuticas no ejercan
influencia alguna sobre las decisiones concernientes a los productos por parte de los gobiernos. Entonces,
en trminos de determinacin de precios al acceso al mercado de Estados Unidos constitua una clave para
lograr el xito. Sin embargo, estar al tanto exactamente de las desregulaciones que se suscitaban en otros
mercados alrededor del mundo con el objetivo de tomar decisiones pertinentes en cuanto a incursionar en
los respectivos mercados tambin era considerado como de importancia clave para lograr el xito.
Distribucin
La distribucin de productos farmacuticos se llevaba a cabo a travs de vendedores al mayoreo, doctores,
hospitales y de tallistas (boticarios). En Estados Unidos aproximadamente un 70 por ciento de los
productos farmacuticos que se vendan con receta se distribuan a travs de vendedores al mayoreo a
hospitales, organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO, por sus siglas en ingls), y farmacias de
venta de menudeo. El resto las vendan los fabricantes a mdicos, hospitales, vendedores al detalle y otros
(Standard & Poos, 1998).
En Estados Unidos, los vendedores al mayoreo en potencia podan ejercer un dominio mucho ms
considerable, ya que eran capaces de influir en la amplitud de la distribucin de un producto a travs de
contratos de exclusividad con fabricantes de medicamentos para distribuir medicamentos particulares en
regiones especificas.
Las empresas farmacuticas en todo el mundo recurran a vendedores para comercializar sus productos
a travs de la construccin de relaciones con doctores y boticarios y mediante la distribucin de literatura.
Esta prctica estaba tomando un giro ms multidimensional en Estados Unidos, y a medida que la
industria sufra transformaciones, la mercadotecnia se diriga tambin hacia organizaciones de atencin a
la salud administrada, incluso hacia las HMO y hacia los clientes de manera directa. Para finales de 1998,
varias compaas estaban incrementando en gran medida su fuerza de ventas, a la que tambin se conoce
dentro de la industria como personal de cambaceo, con el propsito de manejar la introduccin de
productos nuevos. Por lo tanto, una clave para lograr el xito tenia que ver con que una empresa tuviera a
su disposicin una fuerza de ventas de dimensiones considerables.
Compaas administradoras de productos farmacuticos (PBM, por sus siglas en ingls) Las PBM
actuaban como intermediarios entre los fabricantes de productos farmacuticos y los grandes compradores
de medicinas, para ayudar a estos ltimos a administrar los costos de los productos farmacuticos. Les
vendan productos farmacuticos a los grandes empresarios, a HMO, hospitales y otros grandes
proveedores de prestaciones de salud. Por lo tanto ejercan una enorme influencia y tenan la capacidad
suficiente para transferirles los ahorros a los grandes clientes. Su objetivo principal, en particular, era
procesar demandas de medicamentos que se vendan con receta para compaas de atencin a la salud
administrada y a grandes empresarios. De esta manera, los comparadores de medicamentos estaban en
posibilidad de elegir qu recetas queran reembolsar con base en descuentos por volumen (Annimo,
1999B). Surgieron en Estados Unidos como un derivado de la atencin a la salud administrada y por
consiguiente eran responsables en parte de las alteraciones en la distribucin de productos farmacuticos
que se suscitaron en la dcada de 1990. Como consecuencia de su papel de intermediarios eran capaces de
lidiar con algunas de las utilidades de los fabricantes de medicamentos. Para contrarrestar este fenmeno

de compresin de las utilidades, algunos fabricantes de productos farmacuticos adquirieron PBM como
parte de su cartera de negocios. Este enfoque tuvo un xito ambiguo.
Debido a las diferencias importantes en los sistemas de atencin a la salud del mundo, el papel de las
PBM fuera de Estados Unidos era limitado. No obstante, en una poca tan reciente como 1997, las
empresas estadounidenses de PBM estaban buscando la manera de entrar en los mercados farmacuticos
del extranjero (Edwin, 1997). En esa poca, pareca que el papel que desempearan sera ligeramente
distinto en un lugar como Europa. Las PBM desempeaban un papel ms de coordinadores de
informacin acerca de atencin a la salud con la finalidad de ofrecerles a los pacientes europeos la
capacidad de tomar decisiones ms importantes en trminos de eleccin de medicamentos (Edwin, 1997).
A finales de la dcada de 1990 era evidente a su vez que el sistema europeo de atencin a la salud estaba a
punto de cambiar, porque los pases de ese continente no eran capaces de solventar la continuacin de los
sistemas de que haban disfrutado. Algunas empresas europeas participaban en empresas conjuntas con
compaas estadounidenses con el fin de introducir algn tipo de atencin a la salud en Europa.
__________
FIGURA 5
Clases de terapia lderes en ventas globales de productos farmacuticos en 1998

Clase
1. Antiulcerantes
2. Reductores de colesterol y triglicridos
3. Antidepresivos
4. Antagonistas puros de calcio
5. Cefaloesporinas y combinaciones
6. Inhibidores de ACE puros (antihipertensivos)
7. Analgsicos no narcticos
8. Antirreumticos
9. Antipsicticos
10.

Ventas (en miles de

millones de dlares)
$12.9
9.6
9.4
8.7
6.8
6.5
6.2
6.0
3.9
3.8

% del mercado
5.1%
3.8
3.7
3.4
2.7
2.6
2.5
2.4
1.6
1.5

Crecimiento
1998
(%)
3.0%
20.0
21.0
1.0
-1.0
4.0
-4.0
4.0
30.0
4.0

Productos
Los productos en la industria eran susceptibles de clasificarse por el beneficio teraputico que aportaban,
la clase de enfermedad que trataban. Tambin podan clasificarse por la manera en que eran prescritos: a
travs de una receta de un medio de ventas de mostrador. Adems, los medicamentos que se vendan
nicamente con receta podan ser productos de marca, que eran resultado de prolongadas y costosas
pruebas de R&D, o de tipo genrico, aquellas que acumulaban a su contraparte de marca en trminos de
beneficio teraputico y por lo tanto surgan cuando vencan las patentes.
Medicamentos ticos (controlados): de marca y genricos
Hacia finales de la dcada de 1990, los
medicamentos controlados, o que se vendan con receta de manera exclusiva, entraban en unos de los
siguientes sectores teraputicos principales: medicamentos para el sistema nervioso central,
cardiovascular, agentes gastrointestinales y para el metabolismo, para combatir infecciones y respiratorios.
Los fabricantes de productos farmacuticos en su mayora concentraban sus esfuerzos en reas
seleccionadas debido a los altos costos de la investigacin y el desarrollo. Merck & Co., por ejemplo, se
haba especializado por tradicin en productos para combatir la hipertensin y para bajar los niveles de
colesterol, en tanto que Glaxo-Wellcome haba predominado en la categora de medicamentos para
combatir padecimientos respiratorios. Antes el predominio de los proveedores de servicios de salud

en

administrados en el mercado de Estados Unidos, se especulaba que ofrecer espectros de productos ms

amplios, se convertira en una clave cada vez ms importante para lograr el xito.
Estos sectores teraputicos podan clasificarse an ms en clases teraputicas, esto es, con base en las
enfermedades que trataban. El sector del sistema nervioso central, por ejemplo, inclua las clases de
sedantes, antidepresivos, medicamentos para combatir el mal de Alzheimer, el mal de parkinson y la ALS
(el mal de Lou Gehrig). Tal como se ilustra en la figura 5, en el ao 1998, a las 10 categoras teraputicas
principales les corresponda el 30 por ciento de los ingresos totales en todo el mundo, y tres de estas 10
ms importantes experimentaban un crecimiento en vetas del 20 por ciento y mayor al ao (IMS Health,
1999).
Una tendencia de la industria que cobraba cada vez ms auge a finales de la dcada de 1990 en
respuesta al elevado costo de la investigacin y el desarrollo era la que manifestaban las empresas
farmacuticas, en buscar un segundo y hasta un tercer beneficio de una medicina que se haba
comercializado con anterioridad. Esta prctica ayudaba a bajar los costos de una empresa en R&D. Haba
varias historias de xito, como por ejemplo el descubrimiento por parte de Glaxo-Wellcome de que su
medicamento antidepresivo que se comercializaba bajo el nombre de Zyban haba resultado ser un
tratamiento eficaz para dejar de fumar (Morrow, 1999), en tanto que el Viagra, el exitoso y de efectos
impresionantes medicamento de Pfizer para tratar las importancia se haba probado originalmente para
tratar la angina de pecho (como un medicamento para tratar padecimientos cardiacos).
En general, cuando se elevaba la fortaleza de una empresa farmacutica, la cartera de productos era uno
de los objetivos principales, adems de la capacidad en cuanto R&D. Haba de valorar no slo el potencial
de ventas de los productos con que se contaba en ese momento sino tambin el potencial a futuro de esos
productos, incluso registros de patentes pendientes y, por ltimo, los productos en la lnea de suministros
de la compaa. Qu medicamentos nuevos le aportaran al mercado en un futuro? Todos estos aspectos
eran de fundamental importancia para lograr el xito en la dcada de 1990.
La cartera de clientes real se relacionaba con todo lo anterior, la cual las empresas deban disear desde
un punto de vista estratgico bastante minucioso. La situacin relativa a una funcin a una adquisicin
reflejaba una necesidad de aumentar el tamao de la empresa; era necesario, no obstante, poner atencin a
los tipos de negocios en que participaba una compaa. A finales de la dcada de 1990, entre las empresas
que haban logrado el xito existan diversos tipos de estrategias de cartera de negocios, entre las que se
incluan medicamentos controlados, productos animales, la administracin de presentaciones de productos
farmacuticos y los dispositivos mdicos, todos ellos negocios relacionados entre si. Dentro de las
unidades farmacuticas, las compaas tenan que escoger entre las reas teraputicas. La cartera de
negocios de una unidad de una empresa dependa de sus fortalezas conocidas y de sus preferencias
administrativas. Un denominador comn denominador comn era tener un objetivo claro y definido; esto
es, la eleccin de reas en las cuales concentrarse no era vital necesariamente, pero si lo era reconocer
dnde poda tener xito la compaa y despus desplazarse en esa direccin. Las empresas cuyo objetivo
era poco claro, como por ejemplo SmithKline Beecham, determinar por tener que defender reportes de
utilidad poco slidos y disculparse con los accionistas. Por consiguiente, una de las claves para lograr el
xito era la habilidad para seleccionar y administrar en forma eficaz la combinacin de unidades de
negocios en operacin bajo el control de cualquier compaa.
Medicamentos genricos
En este sector de productores tambin era relevante la participacin de
empresas de medicamentos genricos. En estados Unidos, el crecimiento de los productos genricos haba
sido estimulado por un crecimiento en el sector de servicio de la atencin a la salud administrada y el
nmero de medicamentos de marca que perderan sus patentes en fechas cercanas al ao 2000. La
situacin que se mencionaba en primer trmino era una respuesta a una tendencia de control de costos
dentro de la industria de la atencin a la salud en general. La filosofa en que se sustentaba la atencin a la
salud administrada era el mantenimiento preventivo, con la finalidad de mantener bajos los costos, esto es,
tratar a los pacientes antes de que se suscitara cualquier tipo de enfermedad severa. Los medicamentos
genricos, que eran equivalentes qumicos a los medicamentos de marca, entraron al mercado en el

momento en que venca la patente de un medicamento de marca. Los fabricantes de medicamentos

genricos evitaban los costos de R&D, aprobacin por parte de la FDA y publicidad, inversiones que
necesitaban hacer sus contrapartes fabricantes de productos de maraca. Tenan la posibilidad de transferir
estos ahorros en costos (de entre 50 y 90 por ciento) a los clientes, y por lo tanto los productos genricos
resultaban altamente adecuados para el sector de servicio de atencin a la salud administrada que era muy
sensible con respecto a los precios. De manera evidente esto no auguraba nada bueno para el productor de
marca que haba perdido la patente.
Medicamento de venta de mostrador Los medicamentos que se venden en mostradores empezaron a
existir cuando venca la patente de un medicamento controlado. De hecho, la mayor parte de los
medicamentos controlados que hay en el mercado de Estados Unidos aparecieron como productos
controlados (Standard & Poos, 1998). Una vez que vence una patente de algn medicamento controlado,
una empresa puede solicitar ante la FDA que a ese producto se le d estatus de mostrador, lo cual puede
resultar una ruta a emprender muy lucrativa. Los medicamentos que se vendan en mostradores
enfrentaban un mercado muy distinto al del sector de medicamentos controlados, debido a que ms o
menos respondan ante las fuerzas de la oferta y la demanda. En realidad podan considerarse como parte
de la industria de productos de consumo, donde el gasto cuantioso en mercadotecnia resultaba para
construir reconocimiento de marca y lealtad del consumidor a fin de conservar la participacin de
mercado. Las empresas han utilizado con frecuencia extensiones de lnea con el objetivo de incrementar
las ventas en otros segmentos, como por ejemplo versiones para nios de medicamentos para adultos.
Adems, como productos de consumo las medicinas que se venden en mostradores tenan mrgenes bajos.
Todas estas caractersticas eran distintas a las del sector de medicamentos controlados. Los medicamentos
que se vendan en mostradores no estaban sujetos a la caracterstica de los estrictos requerimientos de
informes que le exiga la FDA al sector de los medicamentos controlados. Por consiguiente, una clave
para lograr el xito en este sector era la cartera de marcas reconocidas con que contaba la empresa.
Investigacin y desarrollo/fabricacin
El ciclo de vida de un medicamento controlado constaba de tres etapas principales: investigacin y
desarrollo, proteccin de patente y aprobacin por parte de la FDA y lanzamiento del producto.
Investigacin y desarrollo
El desarrollo de medicamentos nuevos, que requera de varios aos de
laboriosa investigacin se iniciaba en un laboratorio ya fuera acadmico o industrial y poda originarse a
raz de un descubrimiento fortuito pero con mayor frecuencia era resultado de un trabajo que se conclua
con un objetivo especfico en perspectiva. Las materias primas que sed empleaban en la produccin de
medicamentos incluan sustancias derivadas de plantas, sustancias de origen animal y compuestos
inorgnicos (Standard & Poos, 1998). El trabajo implicaba examinar mltiples combinaciones de
compuestos, la mayora de los cuales se desechaban al final. Los compuestos que parecan ser exitosos
comenzaban el largo proceso de pruebas de laboratorios en animales, con el objetivo de conocer sus
propiedades tiles, su potencia y toxicidad (Gerstein, 1997). Si al realizar pruebas de laboratorio en
animales se comprobaba que el compuesto era eficaz, se iniciaba el proceso de pruebas en seres humanos
que podan tomar entre uno y cinco aos. La FDA identificaba tres etapas por las que pasar un
medicamento nuevo antes de que se lanzara al mercado.
Etapa I: El medicamento se le administraba a un nmero reducido de personas a fin de probar que era
seguro.
Etapa II: El medicamento se le administraba a personas que padecan la enfermedad que se pona ------deba tratar.
Etapa III: Se efectuaban pruebas muy rigurosas en las que participaban grupos mas numerosos de ------pacientes enfermos.

De 20 medicamentos que pasaban por estas tres etapas, en realidad nicamente uno de dos obtenan la
aprobacin para comercializarlos. Ms asombrosos an era el hecho de que slo unos de 5000 compuestos
descubiertos llegaba en algn momento el anaquel de la farmacia, y menos de una tercera parte de las
empresas recuperaban lo que haban invertido en R6D (Hoovers Online Pharm. & Medical Equip., 1999).
__________
FIGURA 6
Importancia de la lnea de suministro
Equivalentes A
(Trasnacional)
Organizacin
Descentralizada
Estrategia
Impulsada e instrumentada
a nivel local
Comunicacin
Cartera de productos
Lnea de suministros
(horizonte a cinco aos)

De bajo hacia arriba

Poblacin que envejece;
yo tambin
Potencial limitado
Para la innovacin

Compaa B
(Global)
Centralizada
Establecida a nivel global
Instrumentada a nivel
local
De arriba hacia abajo
Estrecha e innovadora

Compaa C
(Regional/Trasnacional)
Equipos integrados
Establecida a nivel global
Afinada a nivel local
Instrumentada a nivel local
Con base en equipos
Amplia e innovadora

Alto potencial para

La innovacin

Poder para la innovacin

De alto a moderado

A un medicamento nuevo se le daban tres designaciones: (1) un nombre qumico con base en la
estructura del compuesto, (2) un nombre genrico, ms sencillo que el nombre qumico y (3) un nombre
de marca que se utilizaba para identificarlo entre el pblico al igual que para registrar la marca (Gerstein,
1997).
Se deca que, tal como la ilustra la figura 6, la investigacin y el desarrollo en particular la cartera de
productos y la lnea de suministro de una empresa indicaban, sobre todo, la salud de que gozaba una
compaa, por no mencionar la manera en que se diriga hacia sus objetivos estratgicos (Saldanha,
Pasanello y Harrinton, 1997).
Hacia finales de la dcada de 1990, la investigacin y el desarrollo en la industria eran objeto de gran
atencin porque las empresas estaban sujetas a una presin constante para innovar. Entre 1991 y 1998 los
gastos en R&D se duplicaron de sobra, en tanto se esperaba que ms all de 1998 la industria creciera 7
por ciento aproximadamente. Esto se traduca en una exigencia de lanzar entre 24 y 36 productos nuevos
para el ao 2005 y percibir ingresos de ms de 1 000 millones de dlares por cada uno con el objetivo de
respaldar este crecimiento. Por lo tanto, al aproximarse el ao 2000 eran tremendas las presiones a que se
vean sometidas las empresas en la concerniente a investigacin y desarrollo (Annimo, 1999D).
Proteccin de patentes Por lo regular, la proteccin de la patente se iniciaba una vez que se descubra
el compuesto y tena una vigencia de 20 aos. Esto se estipulaba al amparo de las normas de la
Organizacin Mundial de Comercio (WTO, por sus siglas en ingls) correspondientes a la proteccin de la
propiedad intelectual. Como en la dcada de 1990 el proceso del desarrollo clnico y de las pruebas en
seres humanos se demoraban hasta 10 aos, la vida de un medicamento en anaqueles era de entre 10 y 12
aos normalmente (Moran, 1999). Algunos analistas de la industria lo expresaban de otra manera, las
empresas tendran que crear cinco medicamentos nuevos al ao a fin de mantener al ritmo de las tasas de
crecimiento en la industria (Moran, 1999).
Hacia finales de la dcada de 1990 las empresas enfrentaban un entorno cambiante en el rea de la
proteccin de la propiedad intelectual debido a la prendida estandarizacin de la proteccin de patentes de
un pas a otro, al amparo, de los esfuerzos de la WTO. En muchos casos la proteccin de patentes fuera de
Estados Unidos todava era mucho ms dbil que al interior de esa nacin y las compaas tenan que
resguardar bien su propiedad intelectual.

A finales de la dcada de 1990, una tendencia en la industria implicaba no slo proteger los
medicamentos patentados contra los productos genricos que entraban al mercado, sino tambin extender
la vigencia de alguna patente de una u otra manera a fin de proteger las utilidades que captaba un
medicamento en particular, en especial con respecto a aquellos que tenan fama de causar efectos
impresionantes. Una forma de hacer esto para las empresas consista en modificar un poco el producto
medicinal de vez en cuando, justo lo necesario para que requiriera una nueva patente: cambiar, por
ejemplo, de una presentacin inyectable a otra en forma de tableta. En Estados Unidos este procedimiento
era objeto de grandes quejas por parte de las empresas que fabricaban productos genricos. A raz de la
entrada de un medicamento genrico, para los fabricantes de productos controlados era ms importante
recurrir entonces a comercializar con base en la diferenciacin del producto. Cuando una medicamento
llegaba al mercado su beneficio teraputico era su punto de venta; sin embargo, ante el arribo de retadores
genricos, ahora era ms importante distinguir el producto que ostentaba una marca de los productos de la
competencia, y por consecuencia la mercadotecnia y la diferenciacin del producto eran nuevas metas. Por
consiguiente una clave para lograr el xito consista en la habilidad de la empresa para extender la
proteccin de la patente, y, en ltimo instancia, en caso que competidores entraran al mercado, diferenciar
en forma creativa un medicamento de los de la competencia.
Aprobacin y lanzamiento de un producto
En Estados Unidos cualquier medicamento tena que ser
aprobado por la FDA antes que se pudiera lanzar al mercado, lo cual implicaba que la compaa
presentara informacin completa acerca del nuevo producto, incluso la concerniente a su composicin
material, la formulacin de los materiales, los mtodos de fabricacin, controles, empaque y texto
propuesto para la etiqueta (Gerstein, 1997). Tambin se requera comprobar que era eficaz para el
tratamiento al que pretenda aplicarse. Fuera de Estados Unidos, una entidad reguladora al interior del pas
en el que se va a comercializar el medicamento debe dar su aprobacin. A finales de la dcada de 1990,
todava se consideraba a la FDA como la principal organizacin que aprobaba medicamentos en el mundo,
debido a que muchos medicamentos se desarrollaban en Estados Unidos, donde las empresas
farmacuticas eran ms fuertes y la investigacin y el desarrollo se realizaban con xito. Muchos
medicamentos iniciaron en esta nacin y se comercializara en el extranjero antes de un lanzamiento
exitoso en Estados Unidos.
En trminos generales, cuando se elevaba el valor de una compaa farmacutica, el nmero de
medicamentos en la seccin de investigacin y desarrollo de la lnea de suministros era de fundamental
importancia. Es ms, se le prestaba mucha atencin a la etapa (I, II o III) que haba alcanzado los
medicamentos en el ciclo de desarrollo, debido a que esto era un indicativo del xito de una empresa en
trminos del potencial futuro de crecimiento de las utilidades.
Mercadotecnia y promocin
La mercadotecnia y la promocin (DTC, por sus siglas en ingls) desempeaba un papel significativo en
el sector de mostrador de la industria farmacutica, en tanto que dentro del sector de los medicamentos
controlados, por tradicin, la investigacin y el desarrollo haba sido fluido vital par sobrevivir. Durante la
dcada de 1990 este factor distintivo entre los dos sectores empez a hacerse confuso, en alguna medida,
en Estados Unidos. Dentro del sector de los medicamentos controlados, entre 1993 y 1997 los gastos
totales en publicidad aumentaron de 183 a 875 millones de dlares. Entre los factores fundamentales se
inclua un relajamiento de las regulaciones de publicidad por parte de la FDA en el sector de los
medicamentos controlados, el deseo de los clientes por estar informados acerca de la atencin a la salud y
las medicaciones y el uso difundido de Internet.
Con el crecimiento en la en la mercadotecnia de DTC se alteraron en alguita medida las dinmicas de
distribucin en la industria. En el pasado los doctores estaban solos en cuanto a la capacidad de recetar
medicamentos y los farmacuticos eran los nicos que los distribuan. Con el incremento en la publicidad
de DTC, los pacientes empezaron a solicitarles nombres de marca a los doctores que los atendan. Los
fabricantes de productos controlados en encontraron con que la publicidad de DTC era un extremo eficaz

porque funcionaba no slo como un dispositivo para vender sino tambin como un medio para mantener a
la profesin mdica al tanto de medicamentos especficos. El uso de la publicidad de DTC es susceptible
tambin de generar una asociacin ms slida entre los nombres de marca de los productos controlados y
los nombres de las empresas a la vista de los consumidores, pacientes ahora ms que nunca. Esto dara a
que la imagen de una empresa cobrara una importancia an ms fundamental como parte de la
mercadotecnia y la promocin.
No obstante, la tendencia hacia la publicidad de DTC en el sector de los medicamentos controlados,
an no llegaba a Europa, donde la atencin a la salud todava no se privatizaba en su mayor parte. Sin
embargo, era evidente que las prcticas de DTC estaban empezando a extenderse fuera de Estados Unidos.
En le Reino Unido, la publicidad de DTC todava era ilegal; no obstante, para superar esto, la publicidad
de DTC haba adoptado la forma de centrar anuncios alrededor de una enfermedad mencionada slo la
existencia de una empresa farmacutica para curarlas (Yates, 1999). La International Federation of
Pharmaceutical Manufacturers Association (Asociacin Internacional de la Federacin de fabricantes de
Productos Farmacuticos, IFPMA, por sus siglas en ingls), una entidad que promova la cooperacin
entre naciones en trminos de prcticas farmacuticas y de atencin a la salud y cuyos miembros eran
asociaciones regionales y nacionales que representaban a compaas farmacuticas que tenan la
investigacin como fundamento, le exiga a todos los miembros y aquellos a los que representaba que
aceptaran las provisiones de la asociacin incluidas en el Cdigo de Prcticas de Mercadotecnia
Farmacutica de la IFPMA.
La publicidad, al igual que en otras industrias, sobre toda la negativa, poda influir en los mercados con
ms fuerza que cualquier tipo de publicidad o promocin pagada y esta industria era muy sensible hacia
cualquier tipo de publicidad negativa debido a la naturaleza de los productos. En el pasado, por lo regular,
la publicidad negativa haba sido resultado del uso de medicamentos ineficaces o, en el peor de los
escenarios posibles, medicamentos que surtan un efecto de intenso debilitamiento en los pacientes. Por lo
tanto la eficacia y la seguridad de los productos constituan una clave para alcanzar el xito.
Regulaciones
La FDA siempre haba sido considerada como el estndar dorado en el mundo en trminos de aprobar
con plena seguridad los medicamentos para su comercializacin. Con una Europa recin unificada, el
consejo Europeo cre en 1995 la Agencia Europea de Evaluacin de Medicamentos (EMEA, por sus
siglas en ingls), con la finalidad de estandarizar las prcticas entre los pases dentro de Estados Unidos,
institucin que despus desafi seriamente a la autoridad independiente de la FDA. A principios de 1990,
la FDA entr en accin para llevar las medicinas al mercado en forma ms expedita, reduciendo los
tiempos de aprobacin de 35 meses en 1992 a 20 en 1997.
Al promediar la dcada de 1990 se estaban emprendiendo acciones para desregular el sistema europeo
de concesiones. Las regulaciones concernientes a la determinacin de precios dentro de la industria
estaban afectando en gran medida al mercado europeo. Los controles de precios que hacan valer los
gobiernos europeos, los cuales, por lo regular, servan de base para la facturacin de los servicios de
atencin a la salud, aseguraban que los precios no salieran de control y ejercan una creciente presin
sobre las utilidades de las empresas europeas. Para una fecha tan distante como diciembre de 1998, el
Consejo Europeo todava no estaba dispuesto a promulgar leyes a favor de la desregulacin y le
preocupaba ms contener los precios (Moore, 1998). Con gobiernos de centro izquierda dominando el
entorno en Europa, a finales de la dcada de 1990 no haba muchas esperanzas de que la desregulacin se
hiciera realidad.
La estandarizacin de las regulaciones suscitada hacia final de la dcada de 1990 era tambin una de
las dinmicas que cambiaron la industria en el plano global. La regulacin, en todo el mundo, exista para
lograr dos objetivos principales: permitir la entrada de productos farmacuticos hacia los mercados y
proteger la salud del pblico. La regulacin y su cumplimiento en los diferentes mercados siempre haba
conducido a dificultades para los comercializadores de medicamentos que buscaban expandirse fuera de
sus mercados nacionales. Los sistemas reguladores, en particular, en Estados Unidos, Europa y Japn

variaban en gran medida y afectaban profundamente a los medios con que contaban los extranjeros para
alcanzar la rentabilidad en esos mercados.
El ministro de salud y bienestar de Japn (el Koseisho), responsable de la operacin del sistema de
atencin a la salud en la nacin nipona, incluso de la vigilancia y de la regulacin de los medicamentos,
por tradicin no permita que las compaas sometieran a su consideracin estudios clnicos realizados en
el extranjero acerca de tratamiento con medicamentos, sino nicamente aquellos estudios que se
realizaban sobre pacientes japoneses.
En el ao de 1991 se cre la Conferencia Internacional sobre Armonizacin. Desde su fundacin
concentr sus esfuerzos en estandarizar y dar uniformidad a los procesos de aprobacin de medicamentos
a lo largo y ancho de los tres mercados geogrficos, que por coincidencia hacia finales de la dcada de
1990 eran los tres del mundo: Estados Unidos, Japn y Europa. Este esfuerzo tuvo un profundo impacto
en las prcticas de mercadotecnia dentro de la industria farmacutica global debido a que los tiempos de
aprobacin entre estas naciones variaban en forma muy considerable, y la EMEA tena el plazo de
conclusin de una solicitud ms breve. Adems, las estructuras de los honorarios por conceptos de
solicitudes y mantenimiento en el mercado variaban entre estos mercados, y los de la Unin Europea eran
los menos onerosos. Por consiguiente, al parecer probar, fabricar y comercializar un medicamento nuevo
en Europa ofreca ciertas ventajas respecto a hacerlo en otros mercados. Por lo tanto, una clave para el
xito consista en tener presencia en Europa con el propsito de aprovechar estas ventajas as como
participar en una regin que comprenda un 30 por ciento del mercado farmacutico global. Adems, las
empresas tenan que encontrarse en una posicin ptima para participar en estos tres mercados de manera
puntual para la armonizacin de las leyes que regan la aprobacin de medicamentos, las cuales se
esperaba tendra un efecto profundo en la industria.
De las empresas conjuntas y las alianzas estratgicas a las fusiones y adquisiciones
A partir de la dcada de 1980, combinar fuerzas en contratos, que iban de empresas conjuntas, o alianzas
estratgicas, a la forma ms extrema de unin, fusiones y adquisiciones, haba sido una estrategia comn
en la industria que se utilizaba para aplicar ms fuerza detrs de las costosas actividades de investigacin y
desarrollo y de la innovacin cientfica. El brazo de la mercadotecnia de los negocios tambin se volvi un
factor, porque las empresas unan fuerzas con objeto de contar con una fuerza de ventas de alcances ms
extensos.
Empresas conjuntas y alianzas estratgicas Las empresas conjuntas y las alianzas estratgicas haban
sido una estrategia comn a lo largo de muchos tiempo, debido a que las empresas farmacuticas tuvieron
xito en crear alianzas con compaas biotecnolgicas o biofarmacuticas ms pequeas que quizs
estaban desarrollando nuevos medicamentos. Y viceversa, las empresas farmacuticas ms pequeas
buscaban alianzas con las ms grandes que eran ms fuertes en mercadotecnia con el propsito de
aportarles un nuevo descubrimiento al mercado. Adems, las empresas a menudo tenan relaciones con
cientficos de universidades y, en Estados Unidos, con los Institutos Nacionales de salud (Nacional Health
Institutes), los cuales disponan de suficiente poder para impulsar productos que an se hallaban en la
cadena de investigacin de desarrollo hacia las empresas farmacuticas. Al igual que ocurra en muchas
industrias con la estrategia de empresas conjuntas, la ventaja de tener un socio extranjero cuando se
incursionaba en mercados del extranjero con la practicas de negocios en algn pas en particular. En
ltima instancia, las alianzas entre compaas extranjeras les permitan a los fabricantes de medicamentos
concesionar medicinas que se descubran en el extranjero en el mercado nacional. A finales de la dcada
de 1990, los fabricantes estadounidenses de medicamentos colaboraban cada vez ms con empresas de
biotecnologa para desarrollar compuestos teraputicos a travs de la investigacin genmica (gentica).
Por consecuencia, la habilidad de una compaa para crear empresas conjuntas y alianzas estratgicas era
una clave lograr el xito.

Fusiones y adquisiciones
Desde principios de la dcada de 1990, las fusiones y las adquisiciones,
formas ms extremas de empresas conjuntas, eran cada vez ms evidentes en el entorno de la industria
farmacutica. Un estudio determina que slo en las seis primeros meses de 1990 se anunciaron 150
fusiones ms famosas fueron la de Beecham con SmithKline, Merrel Dow con Marion, Bristol-Myers con
Squibb y Upjohn y Pharmacia (Agrawal, 1997).
A lo largo de la parte final de la dcada de 1990, con las fusiones y las adquisiciones hizo su aparicin
una nueva tendencia hacia la consolidacin. Esta tendencia tena el mismo efecto catalizador que
observaba en las empresas conjuntas, pero le aportaba otros factores a la ecuacin. En general, el nuevo
mercado nico europeo y la reciente puesta en circulacin del euro anunciaron una cascada de fusiones y
adquisiciones en Europa. La industria farmacutica en particular, estaba preparada para estas uniones
debido a pronunciados costos de la investigacion y el desarrollo, actividades que segn se deca eran
fluido vital de cualquier empresa farmacutica. Segn estimados, en 1999, el costo de llevar un nuevo
medicamento al mercado era de entre 350 y 500 millones de dlares, y pos lo regular el proceso demoraba
15 aos. Por lo tanto, haba muchas personas que apoyaban el argumento de que el tamao es
importante en el rengln de los productos farmacuticos. Se esperaba que los ingresos de la industria a
nivel global de 250 000 millones de dlares en 1999, llegaran a 400 000 millones de dlares para el ao
2000, aun as ninguna empresa haba sido capaz de jactarse de haber captado ms de 5% de la
participacin de mercado total.
Antes de 1980, las empresas farmacuticas tenan como fortalezas la innovacin, la proteccin de
medicamentos por medio de patentes y la flexibilidad en la determinacin de precios. En tanto que a lo
largo de los aos las empresas farmacuticos estadounidenses haban sido capaces de vanagloriarse de un
slido crecimiento, tal como lo reflejaban los altos precios de la acciones de capital de los medicamentos,
se esperaba que este crecimiento (el cual alguna vez registr cifras de dos dgitos) se desacelerara en 1999
hasta alcanzar un nivel del 9 por ciento (IMS Health, 1999). Las tasas de crecimientos de las empresas
europeas se encontraban en un nivel del 6 por ciento y se esperaba que, junto con los de Japn, no
registraran un cambio. El crecimiento en Estados Unidos se haba visto impulsado por el incremento en
instalaciones de atencin a la salud administrada, mientras que en Europa los gobiernos eran responsables
de los sistemas de salud principalmente y, por consecuencia, utilizaban controles de precios. No tenan
previstos necesariamente un movimiento a favor de la privatizacin. En Estados Unidos la atencin a la
salud administrada representaba un 50 por ciento del mercado de productos mdicos y se esperaba que
llegara al 90 por ciento para el final del ao 2000. por tanto, los participantes europeos estaban buscando
socios estadounidenses a fin de captar exposicin en el fuerte mercado de estados Unidos y lograr
economas de escala.
En un principio, el movimiento hacia la consolidacin era impulsado por la debilidad en comparacin
con las empresas estadounidenses. Esto indicaba, en particular, que tal vez las compaas no tenan
suficientes proyectos en el rea de investigacin y desarrollo como para proteger las utilidades futuras.
Ante el auge de las fusiones y las adquisiciones, el tamao promedio de una compaa tenda a
incrementarse y probablemente tendra que definirse al tamao ptimo de una compaa para esta
industria. Esto lo ejemplificaba el hecho de que la empresa farmacutica ms grande en 1997, GlaxoWellcome, se ufanaba de registrar 1 600 millones de dlares en ventas; como lo denota la figura 7, las
fusiones propuestas, en caso de que se concretaran, colocaran a la empresa ms importante, AHP
SmithKline Beecham, en 27 000 millones de dlares en ventas.
No necesariamente todas las fusiones resultaron exitosas. Tres importantes fusiones acordadas en 1998
no tuvieron los resultados deseados, y si bien no se dieron a conocer los motivos reales, al parecer no
haba voluntad por parte de las respectivas administraciones, en ninguno de los tres casos, de ceder sus
reinos. Es ms, a pesar de la presencia del mercado europeo nico, an variaban muchas practicas de un
mercado a otro incluso los estndares fiscales, de contabilidad y de auditora; las provisiones relativas a
pensiones; las estructuras corporativas y de tenencia de acciones; la cultura y el lenguaje; la estructura de
la industria, y los requerimientos regulatorios (Curwen, 1999). En algn momento estas deficiencias
aparentemente le pondran freno a las uniones futuras, pero, a finales de 1998, Hoechst y Rhone-Paulenc,

Sanofi S.A. y Synhtelabo, as como Zeneca y Astra anunciaron todas ellas sus intenciones de unir fuerzas.
Se deca que las empresas europeas estaban en busca de socios estadounidenses a fin de apoderarse de
una porcin del mercado masivo de Estados unidos, sin embargo, los elevados precios del capital a
principios del ao 1990 los obligaron a desistir de sus pretensiones.
En trminos generales, la consolidacin global en esta industria protegi las utilidades futuras a travs
de la reduccin de costos, lo cual a su vez le dio a las compaas ms tiempo para desarrollar nuevos
medicamentos. Tambin les dio proteccin contra riesgos relacionados con las utilidades cuando
vencieran las patentes. En ltima instancia, intensificaba los proyectos de investigacin y desarrollo de
una compaa y expenda su alcance en el mercado global. no obstante, los beneficios de las fusiones y
adquisiciones, aun durante la tendencia hacia la consolidacin que prevaleci durante la parte final de la
dcada de 1990, eran objeto de continuos debates. Se seal que el tamao no siempre contribuye a la
fortaleza, en tanto que seguramente poda construir a dolores de cabeza de ndole logstica. Las historias
de xito pasaban ejemplificadas el hecho de que las entidades ms pequeas podan ser igualmente
vlidas. La divisin europea de Pfizer, la cual era responsable de tres cuartas partes de la produccin de la
compaa con tan slo una tercera parte de los recursos para investigacin y desarrollo, era un ejemplo de
ello (LLY News, 1999). A finales de la dcada de 1990 pareca que el jurado todava estaba fuera de la
escena.
__________
FIGURA 7
Fusiones propuestas (ventas en proforma combinada)
Negocios de medicinas
AHP-SmithKline Beecham (cancelado)
27.0 mil millones
AHB-Monsanto (cancelado)
23.0 mil millones
Glaxo Wellcome-SmithKline Beecham
19.0 mil millones
(cancelado)
Zeneca-Astra
15.9 mil millones
Hoechst-RP
13.0 mil millones
Sanofi-Synthlabo
6.1 mil millones
Mercados
Por lo regular, se consideraba que los distintos entornos regulatorios, que a finales de la dcada de 1990
parecan desplazarse hacia la convergencia, constituan una de las dificultades principales en la
comercializacin de productos farmacuticos en el extranjero.
Norteamrica (Estados Unidos) A principios de 1999, el mercado norteamericano se jactaba de tener
un 40 por ciento de participacin del mercado mundial, as como de tener las tasas de crecimiento ms
altas las regiones del mundo. Esta tasa estaba respaldada por la innovacin de los productos y las ventas
en volumen a las instalaciones de atencin a la salud administrada. Ese era el mercado al que las
compaas europeas le haban echado el ojo para la expansin y era responsable en parte de la gran
consolidacin que estaba en curso en la industria en el ao 1998. Las empresas europeas y las ms
pequeas buscaban socios con los cuales fusionarse para competir con los participantes estadounidenses
ms poderosos o en realidad buscaban socios estadounidenses para fusionarse con el propsito de captar
parte del mercado de Estados Unidos. En diversos estudios acerca de la industria farmacutica
estadounidense, que se llevaron a cabo en la dcada de 1980, las predicciones en cuanto a la
competitividad de las empresas estadounidenses eran divergentes. Uno de ellos mencionaba que el hecho
de las regulaciones impuestas por la FDA y los periodos de revisin regulatoria ms prolongados
obstaculizara la competitividad en un futuro, pero en 1999 este aspecto ya haba sido atendido y quizs
rectificado por las nuevas regulaciones de la FDA que se promulgaron en 1998, las cuales acortaban el
periodo promedio de revisin para nuevos medicamentos. En esencia, el mercado estadounidense era

extremadamente atractivo y las empresas farmacuticas saludables obtenan porciones significativas de

sus utilidades de l. Por lo tanto en este mercado las operaciones y ventas slidas eran claves para alcanzar
el xito.
Mercados extranjeros (no estadounidenses)
Entre 1999 y 2004, adems de Amrica del norte se
pronosticaba que los mercados que registraran el crecimiento ms rpido en la industria seran el Medio
Oriente, el Asia, China incluso (IMS Health, 1999). (Vase la figura 8.) Se esperaba que Europa siquiera
abrumada por los controles de precios. Segn expectativas, el Sureste de Asia, que estaba registrado un
crecimiento rpido antes de la crisis asitica, regresara hacia esa etapa hacia los aos 2001 y 2002.
__________
FIRUGA 8
Pronsticos a cinco aos de los mercados de productos farmacuticos globales (1998-2002)
Regiones
Porcentaje de CAGR
Regiones
Porcentaje de CARG
Norteamrica
9.8%
Europa Oriental
8.6%
Europa
5.8
Oriente Medio
10.6
Japn
4.9
frica
3.3
Latinoamrica y el Caribe
8.4
Subcontinente indio
8.6
Sudeste de Asia/China
11.0
Asia Austral
9.8
Europa Oriental
8.6
CIS
6.7
Total del mercado mundial
8.0%
Los mercados estadounidense y del extranjero variaban en lo concerniente a la manera en que los
medicamentos se llevaban al mercado, en cuanto a los procedimientos regulatorios y en los que respecta a
la manera en que trabajan las fuerzas del mercado. Fuera de Estados Unidos, si bien resultaba menos
difcil y costoso desplazar un medicamento a travs de las etapas de desarrollo, las prcticas reales de
ventas entre la empresa farmacutica y el cliente, por lo regular el gobierno, implicaban construir ms
relaciones, pactos secretos y controles de precios. Por tanto, las fuerzas del mercado adoptaron una
posicin no protagnica.
Europa Al mismo tiempo que el mercado estadounidense registraba un fuerte crecimiento hacia finales
de la dcada de 1990, se esperaba que el crecimiento en Europa fuera de 7 por ciento aproximadamente.
Se consideraba que el mercado europeo estaba rezagado y que no era necesariamente el lugar propicio
para los participantes en la industria farmacutica. En parte, la deficiencia obedeca al sistema socializado
de atencin a la salud, el cual, al mantener controles precios y otras herramientas de intervencin por parte
del gobierno, exprima los presupuestos de las empresas. La esperaza en Europa era que se afirma la
deregulacin, lo cual librara los controles de precios y volumen. En medio de esta situacin, las
compaas europeas especulaban con que se les buscara para que fueran socios en fusiones, sino que ms
bien eran candidatos potenciales para ser objetos de adquisiciones.
China y Asia
La industria farmacutica en China, al igual que otras industrias enfrentaba amplias
posibilidades para el xito debido al escaso consumo per cpita que prevaleca en ese entonces, una
industria que creca con rapidez y la tendencia que manifestaban los consumidores chinos a cambiar a
medicinas al estilo occidental en vez de utilizar los medicamentos chinos tradicionales (homeopticos).
Un inconveniente importante para comercializar productos en Europa consista en el hecho de que si bien
China contaba con leyes que protegan la propiedad intelectual, tal legislacin no cubra los productos
farmacuticos; la ley permita, en lo particular, copiar medicamentos patentados (Maurer, Fron y Smith ,
1998). En el pasado, las empresas para las cuales ste haba sido un asunto delicado haban interpuesto
quejas ante las autoridades chinas sin tener xito necesariamente (Maurer, From y Smith, 1998). Aun con
este impedimento importante, se consideraba que el mercado chino era demasiado grande como para

ignorarlo. Para 1999, se esperaba que este mercado creciera un 14 por ciento; sin embargo, como
consecuencia de la persistente crisis financiera en Asia, los productos que se tena contemplado para
exportarlos se ofreceran en el mercado nacional agregndose, agudizando las severas presiones de la
competencia. En ese mismo ao, se esperaba que las utilidades que generaba la industria en China
disminuyeran en 250 millones de yuanes. Por lo tanto, una clave para alcanzar el xito en este mercado
radicaba en establecer una presencia, con la expectativa de que las recompensas no llegaran
necesariamente en el corto plazo (Annimo, 1999A).
Japn En 1998, Japn presuma de tener el mercado de medicamentos controlados per cpita ms alto
de Estados Unidos, y por lo tanto era el segundo mercado ms grande del mundo. Sin embargo, en aquella
poca el gobierno japons an ejerca un rgido control sobre los precios de los medicamentos, incluso
sobre las rebajas de precios de los medicamentos que se vendan en mostrador que estaba obligado a hacer
cierto nmero de aos (Standard & Poors, 1998). A mediados de la dcada de 1990, a Japn se le
consideraba como un sitio geogrfico ideal para facilitar la expansin hacia Asia, en especial con rumbo a
Corea del Sur y China (Yoshida, 1995).
Competidores
Debido a la estructura de negocios de la industria farmacutica, la estructura de la competencia tambin
era peculiar. Era posible observar una dicotoma en cuanto a estrategia. Por un lado, el alto costo de la
investigacin y el desarrollo atestiguaba que el tamao era importante y de que la especializacin
contribuira a mantener bajos los costos. Por otro lado, la capacidad de ofrecer diversos tipos de
producosles permita a las empresas ofrecerle a los clientes la posibilidad de realizar comparas con slo
detenerse un momento; esto es, vendedores al mayoreo y hospitales. Al parecer, la competencia estaba
ms centrada en la situacin antes descrita en primer trmino y, por consiguiente, estaba concentrada en
ciertas reas teraputicas. Los aspectos geogrficos eran tambin una consideracin importante porque el
rea teraputica no dictaba por s sola la fortaleza competitiva, sino que la amplitud de las ventas y la
mercadotecnia fortaleza en reas geogrficas especficas eran tambin indicativos del tipo de
competencia, directa o indirecta.
Otra consideracin importante era el hecho de que las empresa farmacuticas, al igual que en otras
industrias, podan decidir cmo disear su cartera de negocios. Algunas empresas se concentraban e
productos controlados exclusivamente, incluyendo con frecuencia cierta participacin en el mercado de la
atencin a la salud animal, el cual se consideraba ofreca sinergias con la atencin a la salud en seres
humanos. Algunas compaas incluan en sus carteras la fabricacin de productos para venta en
mostradores; por consecuencia, participaban tambin en la industria de productos de consumo, donde el
nfasis se haca en el reconocimiento de marca y en la lealtad del consumidor. Si bien el nfasis era
distinto en este sector, era una marca de proteger las utilidades cunado vencan las patentes de productos
que registraban fuertes ventas.
Debido a la naturaleza y la estructura de la industria farmacutica, hacia finales de la dcada de 1990,
la competencia en un rea teraputica en particular poda surgir en cualquier rincn de la industria. Las
empresas podan buscar alianzas para el desarrollo y la comercializacin de productos y, por lo tanto, la
competencia poda surgir de compaas que antes quizs no tenan fortaleza alguna en un rea en
particular. Una vez que un producto entraba al mercado, hasta las empresas no genricas podan tratar de
imitar el producto estudiando la solicitud de su patente.
Competidores ms importantes
Al clasificar la competencia de acuerdo con sus fortalezas
teraputicas, era posible identificar a los siguientes competidores: Novo Nordisk A/S, Pfizer, Inc., y
SmithKline Beecham plc.
Novo Nordisk A/C Esta empresa danesa an era el lder mundial en la produccin de insulina y enzimas
industriales. En 1997, los productos para la atencin de la salud comprendan un 75 por ciento de las

ventas de la compaa. La compaa produca tambin sistemas de inyeccin y monitoreo de insulina,

tratamientos para la osteoporosis y menopausia, hormonas de crecimiento, antidepresivos y tratamientos
para epilepsia. A finales de la dcada de 1990 ms de la mitad de las ventas de la empresa se registraban al
interior de Europa.
Las fortalezas ms prevalecientes de la compaa eran sus productos para el tratamiento de la diabetes,
los cuales, hasta 1998, se comercializaban en Europa principalmente. En 1998, la empresa suscribi un
contrato con Scherig-Plough para abrirse canino hacia el mercado de Estados Unidos con sus
medicamentos para la diabetes. Este movimiento result exitoso, porque en el ao 1998 la empresa
registr un incremento del 20 por ciento en las ventas de insulina en Estados Unidos (More, 1999). Entre
los productos prevalecientes se incluan al Seroxat, que se introdujo en 1992, para la depresin, en el
Gabitril para tratar epilepsia y el NovoSeven para la hemofilia, ambos introducidos en 1995.
La inclusin de enzimas industriales en la cartera de la compaa representaba otra forma en que las
empresas farmacuticas se diversificaban con objeto de aprovechar sinergias en la fabricacin. A
principios de 1999, no obstante, la compaa emprendi un cambio importante en cuanto a estrategia
cuando revel que los dos negocios se separaran para formar entidades legales e independientes. Esta
decisin era resultado, en parte, de la obsesin por las fusiones que prevaleca en la industria, lo cual
creaba rivales poderosos, con los cuales Nordisk crea no estaba en posibilidades de competir con su
cartera de negocios. La empresa estaba siguiendo tambin una tendencia de la industria consistente en
afinar su objetivo alrededor de fortalezas medulares. A su vez, dio lugar a numerosas especulaciones de
que la entidad farmacutica buscara un socio con el cual fusionarse.
La especulacin acerca de una fusin en la que se vera involucrada Novo Nordick se derivada
asimismo del hecho de que el tamao de la empresa en trminos de ventas anuales (2 500 millones de
dlares en 1997) era pequeo, y las compaas ms pequeas, como por ejemplo Nordisk, que buscaban
fuerza en R&D y en mercadotecnia, estaban lo suficientemente maduras como para fusionarse con otras
compaas, Novo Nordisk haba sido fuerte en trminos de gastos en investigacin y desarrollo como un
porcentaje de las ventas, en 1997 la empresa gast 16.3 por ciento de sus utilidades en R&D.
Pfizer, Inc.
Pfizer era una de las empresas lderes en la produccin de medicamentos controlados (la
nmero uno den Estados Unidos) y era un productor de tratamientos para la salud en animales y productos
de consumo para la salud de venta en mostrador. Pfizer era el creador del medicamento contra la
impotencia, Viagra, que se lanz en 1998. Los medicamentos controlados que produca tratamiento para
padecimientos cadiovasculares, antidepresivos, antibiticos y medicamentos para bajar niveles de
colesterol. A los productos para el cuidado les corresponda un 85 por ciento de los ingresos de la
empresa. La fortaleza de Pfizer radicaba en sus capacidades de R&D y en 1999 la empresa tena 170
medicamentos en su lnea de suministros. Asimismo, tena una slida presencia en el mercado de
productos de consumo con marca tan conocida como el linimento para msculos BenGay, las gotas para
los ojos Visina y los filtros solares Bain de Soleil.
Pfizer consista un ejemplo de una compaa que contaba con productos tanto controlados como de
venta en mostrador en su cartera. Se le consideraba como una de las potencias en la industria, con un
formidable equipo de R&D que utilizaba de manera consistente 15 por ciento de los ingresos de la
empresa. La lnea de suministros de sus medicamentos era la envidia de la industria, con 60 nuevas
medicinas en las etapas iniciales de desarrollo y un total aproximado de 170 medicamentos en la lnea de
suministro en 1998 (Moran, 1998). Pfizer haba superado etapas difciles durante la dcada de 1980,
cuando registr vacos en la lnea de suministros de productos. Despus de padecer varios aos de dbiles
utilidades debido a la considerable inversin en investigacin y desarrollo y a la vastedad de sus fuerza de
venta, la empresa logr regresar para tomar venganza y durante los primeros aos de la dcada de 1990 se
haba desplazado del lugar 30 en el mundo en trminos de ventas de medicamentos controlados al cuarto
sitio. En 1998, su fuerza de ventas lleg a ser de 14 500 empleados (Stipp, 1998). Para finales de la dcada
de 1990 tena unas cuantas medicinas de grande ventas de cartera, incluso el Viagra, Norvasc, un

medicamento para la hipertensin que registr ventas por 2 200 millones de dlares en 1997, y Zoloft, un
antidepresivo y fuerte competidor de Prozac.
SimthKline Beecham plc.
SmithKline Beecham, empresa que tena sede en el Reino Unido, produca
tratamientos tanto controlados como de venta en mostrador. Los medicamentos controlados incluan
antidepresivos y vacunas contra enfermedades como difteria, ttanos y hepatitis. Tambin era lder en
realizar pruebas de medicamentos en el lugar de trabajo. Las fusiones con Glaxo-Wellcome y American
Home Products fracasaron; sin embargo, en 1998-1999 todava estaba buscando un socio para fusionarse.
Los ingresos totales de la empresa en el ao 1998 rebasaron los 13 000 millones de dlares, 60 por
ciento de los cuales provenan de la venta de productos farmacuticos y por 30 por ciento de productos de
consumo. El antidepresivo Paxi/Seroxat fue el segundo medicamento producido por la empresa que ms
se vendi durante ese ao, detrs del antibitico Augmentin. En 1998, SmithKline se encontr en medio
de una trayectoria de acciones errneas persistentes. Antes, el Sr. Jan Lechsly, director general, haba
tratado de conducir a la empresa hacia objetivos estratgicos ms amplios, lo cual inclua la compra de
negocios de administracin de prestaciones de productos farmacuticos. Un bajo incremento de 4 por
ciento en ventas durante 1998 era la prueba de que este enfoque haba fracasado. Otros participantes en la
industria que tena productos tanto controlados como de venta en mostrador en su cartera estaban haciendo
justamente lo contrario: estandarizar sus negocios y centrando sus estrategias. Otros indicios de
dificultades incluan el cierre de plantas de fabricacin excedentes y despidos de 3 000 personas
aproximadamente. La reduccin de los gastos de R&D en Smith-Alie, a 10 por ciento en 1998 respecto
de 17 por ciento un ao antes, demostraba tambin ciertos signos de indicios de problemas.
Otros competidores
Otros competidores producan tanto medicamentos controlados para seres
humanos y animales, medicamentos de venta en mostrador y medicamentos genricos. Entre ellos
Schering-Plough Corporation, Merck & Co., Inc. (que estaba empatada en el primer lugar de ventas en el
mercado con Novartis AG), Scheim Pharmaceutical, Inc., una empresa productora de medicamentos
genricos, Bristol-Meyers Squibb Co., Glaxo Wellcome plc y Novartis AG.
Dentro de esta industria, en trminos generales, las dinmicas eran peculiares en el sentido de que en
cualquier periodo en particular, las empresas podan ser competidores directos debido a los productos que
estaban desarrollando o comercializando en un momento especfico. A otras empresas se les considerando
como competidores indirectos, debido a que sus carteras de negocios podan contener tratamientos
mediante medicamentos para distintas reas teraputicas. Las presiones de la competencia eran
susceptibles de cambiar en forma instantnea, porque ni siquiera medicamentos que se encontraban en las
etapas finales del desarrollo lograban necesariamente entrar al mercado y por consiguiente eran capaces
de modificar por completo las fortalezas tecnolgicas de una compaa. Dada la tendencia hacia la
consolidacin que prevaleca en la dcada de 1990, la composicin de la industria estaba cambiando y, por
consiguiente, estaban variando las dinmicas de la competencia.
La compaa
El coronel Eli Lilly, farmaclogo y funcionario de los federalistas en la guerra de Secesin de Estados
Unidos, fund Eli Lilly & Compaa en el ao 1876, y la empresa sigui siendo propiedad de la familia
hasta 1953. En las dcadas de 1950 y 1960, se expandi hacia el mercado mundial y a lo largo de los aos
experiment con diferentes estrategias de carteras de negocios, incluso la diversificacin por medio de la
adquisicin de Elizabeth Arden (se vendi en 1987) y de IVAC (un fabricante de instrumental mdico) en
1977. El lanzamiento de Humulin (insulina sinttica) por parte de Lilly en 1982, la convirti en la primera
empresa farmacutica que comercializ un medicamento concebido y diseado en forma gentica.
Antes de la dcada de 1990, los fabricantes de medicamentos utilizaron una estrategia comn en la
lucha eterna por el crecimiento de las utilidades. Se le dio un nfasis importante a la actividad de R&D
con objeto de desarrollar nuevos medicamentos, en tanto que el nutrimiento de fuerzas de ventas fuertes
les permiti a la empresa desplazar productos vendindoselos a doctores. Los medicamentos protegidos

por patentes no eran vulnerables a la competencia en precios. Adems, aquellos pacientes que estaban
cubiertos por planes de seguros de salud no se vieron afectados, en trminos generales, por el precio.
En la dcada de 1990era un movimiento autorizado por la administracin del presidente Clinton, la
atencin a la salud administrada se convirti en el enfoque que se le aplicaba a la atencin a la salud de
bajo costo y cambi de dinmica de la industria estadounidense. Surgieron empresas de administracin de
prestaciones de productos farmacuticos (PBM, por sus siglas en ingls) que tena como propsito
ayudarles a las grandes empresas a controlar los costos de los programas de prestaciones de productos
farmacuticos. Hicieron nfasis en el uso de opciones con respecto a los productos farmacuticos que
ostentaban precios elevados y por lo tanto ejercieron presin sobre las utilidades de las empresas
farmacuticas. A principios de la dcada de 1990, el debilitamiento de los precios de las acciones de
capital de las empresas farmacuticas fue un reflejo de esta presin. Lilly perdi 11 000 millones de
dlares en capitalizacin del mercado en un lapso de 18 meses (Eli Lilly, 1998).
Algunas compaas estadounidenses respondieron derrotando a las PBM en su propio terreno, las
adquirieron. En 1994, Lilly compr PCS Health Systems en 4000 millones de dlares. Sin embargo, la
ventaja estratgica distintiva que Lilly prevea, que era canalizar sus propios productos a travs de PCS,
no sucedi. Los conflictos de intereses por parte de los clientes de medicamentos as como la Comisin
Federal de comercio (FTC, por sus siglas en ingls) fueron considerados, en parte, como responsables de
lo anterior. Lilly vendi PCS Health Systems en 1997, lo cual dio por resultado una cancelacin
sustancial. Desde que se comprob que las PBM eran entidades rentables, otras empresas farmacuticas,
como por ejemplo, Meck, estaban dispuestas a retenerlas como parte de su cartera de negocios.
La venta de PCS iba a ser parte de una transformacin general de Lilly, instrument a mediados de la
dcada de 1990. Despus de haber una evaluacin de la cartera de negocios de la compaa, el Sr. Tobias
se dio cuenta de que la fortaleza de Lilly estaba en su negocio medular: los productos farmacuticos. En
consecuencia, desincorporo algunas de las entidades no medulares, incluso los negocios de distintivos
mdicos, cosmticos, productos agrcolas y un negocio de cpsulas de gelatinas duras. Adems, se
realizaron adquisiciones y se promovieron las relaciones con la finalidad de fortalecer el negocio medular,
incluso se cre una alianza estratgica a fin de desarrollar y comercializar un producto sustituto de la
sangre; la propiedad de Sphinx Pharmaceuticals, una divisin de investigacin y desarrollo
principalmente; y un inters en una empresa de biotecnologa con el propsito de tener acceso a las
pruebas de sustancias qumicas innovadoras.
Aparentemente algunos de estos esfuerzos haban rendido dividendos hacia finales de la dcada de
1990. En 1997, las utilidades por accin de Lilly presuman de un incremento del 21 por ciento contra el
20 por ciento de Merck y un 13 por ciento de Pfizer (Stipp, 1998).
Productos
A mediados y finales de la dcada de 1990, se renov la estructura de Lilly alrededor de las cinco reas
teraputicas medulares en las cuales ya contaba con una fuerte presencia para aquel entonces:
enfermedades infecciosas, cncer, productos cardiovasculares, endocrinologa y neurociencia. Entre 1995
y 1998, a los nuevos productos de Lilly les corresponda un 78 por ciento del crecimiento de ventas de la
empresa. En la figura 9, se muestran algunos de los medicamentos ms importantes.
Prozac A este producto le corresponda casi el 30 por ciento de las ventas de la empresa. Se utilizaban
para el tratamiento de depresin y la bulimia. El Prozac (fluoxetina) era parte del grupo de productos de
neurociencia de la compaa, su grupo de productos de mayores ventas. El inminente vencimiento de la
patente correspondiente a este producto prevista para el ao 2003, tena nerviosos a los ejecutivos de la
empresa y los hizo pelar por encontrar la manera de aferrarse al xito que haban tenido antes, incluso a la
posibilidad de lograr un acuerdo con Sepracor para desarrollar una nueva versin del Prozac que no
tuviera lo mismos efectos colaterales que el medicamento original. El xito del Prozac se vea desafiado
en algunos mercados geogrficos, como por ejemplo, en Australia y en Canad, donde la competencia de

los productos genricos haba hecho algunas incursiones y en Francia, donde la competencia haba
ejercido presin en las ventas.
__________
FIGURA 9
Ventas netas de Eli Lilly & Company en 1998 (en miles de millones de dlares estadounidenses)
Porcentaje
de cambio
a partir
Porcentaje
De 1997
del total
Clase
Ventas
Prozac
$2 811.5
10%
30%
Zyprexa
1 442.7
98
16
Anti-infectives
1 160.9
(9)
13
Insulins
1 154.9
8
7
Animal health
614.4
4
4
Axid
418.0
(20)
4
ReoPro
365.4
44
4
Gemzar
306.8
76
3
Humatrope
268.0
3
3
Evista
144.1
N/M
1
Los impresionantes resultados de Lilly a finales de 1998 obedecan en gran mediada a Prozac cuyas
ventas aumentaron en un 8 por ciento en todo el mundo, cifra respaldada en su mayor parte por las ventas
de Estados Unidos que crecieron en 10 por ciento. Las ventas internacionales del Prozac se haban
constituido como el salvador de la compaa, responsable del giro radical suscitado en Lilly hacia
mediados de la dcada 1999. Pero en abril del ao 1999. Lilly report en el primer trimestre un
decremento del 4 por ciento en las ventas del Prozac con respecto al ao anterior, con una disminucin del
6 por ciento en Estados Unidos y un incremento del 2 por ciento en las ventas en el mundo (Annimo,
1999C).
Una de las formas en que Lilly intent proteger su patente del Prozac consista en comercializar la
droga en otras modalidades, como por ejemplo, una pastilla que se administraba una vez a la semana. Esta
nueva modalidad del Prozac se someti a la aprobacin por parte de la FDA a principios de 1999.
Aunque Lilly fuera capaz de retener la proteccin sobre el Prozac por medio de la patente hasta 1993,
haba competidores que producan otros antidepresivos que parecan tener un porvenir promisorio, tales
como Celaxa, comercializado por Walter-Lambert y Forest Laboratorios, Inc., y Zoloft, as como el Paxil
de Smith-Kline Beechm, que ocupaban el segundo y tercer lugar, respectivamente, en trminos de ventas
de mercado de los antidepresivos. Adems, si bien el Prozac haba mostrado un fuerte crecimiento en
ventas en el extranjero y en 1998 las ventas en Estados Unidos haban aumentado 10 por ciento, algunos
expertos no estaban necesariamente optimistas acerca de su futuro con Lilly. Las acciones de Lilly
sufrieron un golpe en el mes de mayo de 1998, a raz de una cada del 5 por ciento despus de que un
analista de valores bajo los estimados concernientes a las ventas del Prozac en 1999 (Annimo, 1999E).
Durante este mes de febrero de 1999, Lilly y Barr Laboratorios, Inc., llegaron a un acuerdo parcial con
respecto al juicio legal que entabl Barr en lo concerniente a los derechos de propiedad sobre una patente,
lo cual representaba una victoria para Lilly en cuanto a que le prohiba a Barr fabricar versiones genricas
del Prozac. Sin embargo, el caso no estaba totalmente resuelto debido a las apelaciones que promovi
Barr.
Productos para combatir infecciones (antibiticos)
En tanto que en 1997 comprendan un 15 por
ciento de las ventas de la compaa, las ventas de productos para combatir infecciones de Lilly
disminuyeron 13 por ciento. Esta era un rea teraputica en la que la fuerte competencia por parte de los

productos genricos en Estados Unidos y en el extranjero conllev a un declive de ventas. A las ventas
fuera de Estados Unidos les corresponda aproximadamente un 75 por ciento de las ventas de productos
para combatir infecciones.
Insulinas
Las insulinas incluan Hummulin y Humalog. En 1998, la produccin de insulina constitua
13 por ciento de las ventas de la empresa.
Otros Los productos ms nuevos (que lanzaron en 1996) les corresponda un13 por ciento de las ventas
y son los siguientes:

Zyprexa. Este producto era un antiesquizofrnico, un tratamiento para la esquizofrenia y psicosis re

lacionadas. Zyprexa se jactaba de ventas por 1 400 millones de dlares, 16 por ciento de las ventas
de la compaa, en el mercado mundial en su primer ao de existencia. Restaba por ver si se convertira en otro Prozac.
Gemzar. Este era un producto para el tratamiento de cncer.

ReoPro. Este era un agente cardiovascular.

Evista. Un compuesto similar a un estrgeno que prevena la osteoporosis y tal vez el cncer de seno,
Representaba los esfuerzos de Lilly hacia finales de 1990 por desplazarse hacia la atencin a la salud
1990 por desplazarse hacia la atencin a la salud de la mujer, en el primer ao registr ventas
decepcionantes de 144 millones de dlares, o equivalentes al 1 por ciento de las ventas de la compaa en
1998. La compaa farmacutica britnica Zeneca, Inc., desmand por la va legal en febrero del ao 2000
por haber afirmaciones con relacin al medicamento Evista como un tratamiento para el cncer, debido az
que la investigacin en esta rea an no conclua. Los ejecutivos de Lilly respondieron diciendo que esto
se haba identificado como parte de la estrategia a largo plazo de la empresa para el Evista, pero dijeron
que hasta entonces Lilly no haba hecho tales afirmaciones.
Todos los dems productos adems de los que se analizaron antes comprendan el 13 por ciento de las
ventas de la compaa.
____________
FIGURA 10
Vencimiento de patentes correspondientes a los principales productos teraputicos de Eli Lilly
Producto
Ao
Producto
Ao
Prozac
2001, 2003
ReoPro
2015
Axid
2002
Gemzar
2006*
Zyprexa
2011
Evista
2012*
Humalog
2013
Lilly haba dedicado tambin parte de sus esfuerzos al sector de la salud animal, el cual en 1998
comprenda 7 por ciento de las ventas de la empresa (Eli Lilly, 1998).
La proteccin por medio de patentes de una empresa era un buen indicador de la fortaleza de las
utilidades futuras, sobre todo a la luz de los altos costos de la investigacin y el desarrollo. El escenario de
vencimiento de patentes de productos de Lilly hacia finales de la dcada de 1990 se centraba alrededor del
Prozac, cuya patente vencera en el ao 2001; como se muestra en la figura 10 la patente para el
mecanismo de funcionamiento vencera en el 2003.
Distribucin
Dentro de Estados Unidos, Lilly utilizado 200 establecimientos de ventas al mayoreo independiente para
distribuir sus productos farmacuticos. El objetivo principal de la compaa en cuanto a distribucin era

asegurar que los clientes mdicos, farmacias, hospitales y profesionales de la atencin a la salud
tuvieran acceso inmediato a sus productos. En 1998, cuatro distribuidores al mayoreo primarios eran
rentables de 55 por ciento de las ventas netas consolidadas de la empresa; esto estaba distribuido entre
vendedores al mayoreo ms pequeos, ninguno de los cuales acreditaba ms del 7 por ciento de las ventas
netas consolidadas (Eli Lilly, 1998).
La distribucin fuera de Estados Unidos se llevaba a cabo a travs de representantes de ventas
asalariados. Los productos de neurociencia componan la clase teraputica de medicamentos
comercializada fuera de Estados Unidos ms grandes. Lilly intensific los esfuerzos de mercadotecnia en
ciertos mercados emergentes como Europa Central y Oriental, Amrica Latina, Asia y frica. No
obstante, las ventas fuera de Estados Unidos, permanecieron en 37 por ciento de las ventas de la empresa,
una baja con respecto a 44 por ciento en 1995.
_____________
FIGURA 11
Ventas en el extranjero de Eli Lilly & Company (en millones de dlares estadounidenses)
Ao
Monto
Ao
Monto
1989
1 335.7
1994
2 430.2
1990
1 636.9
1995
2 950.9
1991
1 807.0
1996
3 081.0
1992
1 996.2
1997
3 105.9
1993
2 097.5
1998
3 400.6
___________
FIGURA 12
Ventas por reas geogrfica de Eli Lilly & Company en 1998
Millones de
dlares
Regin
estadounidenses
Estados Unidos
5 837
Europa Occidental
1 692
Otras regiones
1 708
Total
9 237

Porcentaje
del total
63
18
18
100

Alianzas
De manera consistente con el modelo de negocios estratgico que abarcaba a toda la compaa, Lilly
participaba de manera muy activa en alianzas a fin de realizar investigaciones. A finales de 1997, la
empresa estaba participando en 50 alianzas de investigacin significativas, 30 de las cuales se firmaron en
1997 (Eli Lilly, 1999).
Otras alianzas tenan que ver con aspectos de fundamental importancia en la mercadotecnia de
medicamentos y serva para prolongar el llamado monopolio de Lilly sobre los medicamentos patentados.
A finales del ao 1998, Lilly firm un contrato con Sepracor, una empresa especializada en eliminar los
efectos colaterales de medicamentos que ya estaban en el mercado y en concesionar otra vez los derechos
para comercializar el nuevo producto a la empresa original. En este caso, Seprocor estaba investigando
una nueva modalidad del Prozac que, de resultar exitosa, le permitira a Lilly continuar con sus derechos
de exclusividad con respecto al Prozac, el medicamento de efectos impresionante y exitoso que en 1998
fue responsable del 30 por ciento de los ingresos que registr Lilly. Lilly estaba procediendo a firmar este
contrato no sin la oposicin de otros participantes en la industria. A principios de 1999 la FTC estaba
investigando el contrato debido a una querella legal contra Lilly que interpuso Barr Laboratorios, un
fabricantes de medicamentos genricos, que estaba dispuesto a perder la comercializacin de una forma

genrica del Prozac en caso que se permitiera que procediera el asunto Lilly-Sepracor. Otras alianzas de
investigacin con Takeda Chemical Industies, Ltd., una empresa farmacutica japonesa, para
comercializar en forma conjunta el tratamiento oral para la diabetes, que en 1999 an se encontraba bajo
aprobacin reguladora. En 1998, Lilly acord un contrato con ICOS Corporation para entrar en algn
momento en una empresa conjunta para el estudio del tratamiento de la difusin sexual.
Mercados del extranjero
Hacia finales de la dcada de 1990, Lilly realizaba ventas en 159 pases. La empresa tena instalaciones de
investigacin y desarrollo en nueve naciones, incluso en Norteamrica, Europa y Japn. Contaba con
instalaciones de fabricacin en 20 pases, incluso locales en Australia, Sudamrica, China, el Medio
oriente, Europa y Estados Unidos.
En 1997, mientras las ventas globales de la compaa aumentaron 16 por ciento, en Estados Unidos las
ventas se incrementaron en un 28 por ciento y fuera de la Uni Americana apenas un raqutico 1 por
ciento. La debilidad en los mercados del extranjero obedeca en parte a tasas de cambio desfavorables y a
decrementos en los precios. En 1998, las ventas en el extranjero registraron un cambio radical debido al
xito de algunos de los nuevos medicamentos, pero las ventas en el extranjero como porcentaje de las
ventas totales permanecieron todava, como lo ilustran las figuras 11 y 12, en 36 por ciento
aproximadamente de los ingresos totales correspondientes al ao 1998.
Investigacin y desarrollo
Lilly Reseca laboratorios (LRL, por sus siglas en ingls) era la divisin de la empresa responsable de la
investigacin y el desarrollo para productos farmacuticos y productos para la atencin de la salud de
animales. En 1997, los gastos de Lilly en lo que hace a R&D fueron de 1 300 millones de dlares, o 16 por
ciento de las ventas. Esto concordaba con los competidores ms importantes, para quienes el porcentaje
que gastaban en R&D variaba entre 14 y 18 por ciento. En 1998, los costos de investigacin y desarrollo
aumentaron en 27 por ciento. La empresa manifest que el incremento se deba a mayores esfuerzos de
R&D as como el desarrollo de colaboraciones externas de R&D. Uno de los hitos de la industria era
comparar la tasa de crecimiento de las ventas con la tasa de crecimiento en el gasto en R&D. Cuando el
crecimiento en R&D era ms alto, la presin se ejerca sobre las utilidades. En el caso de Lilly, si bien el
crecimiento en las ventas haba sido slido, los gastos en investigacin y desarrollo aumentaban a un ritmo
ms rpido. Esto era quizs resultado de que las utilidades que generaba el Prozac se dirigan hacia nuevas
actividades de investigacin y desarrollo.
Hacia el futuro
El factor prevaleciente en la industria que estaba funcionando a finales de la dcada de 1990 eran los
costos de R&D que se incrementaban rpidamente, los cuales requeran de elegir negocios medulares en
forma acertada con el objetivo de disfrutar de utilidades ms altas. La tendencia que se manifestaba en la
industria tendiente a unir fuerzas para confrontar este fenmeno, estaba empezando a cambiar el tamao
del promedio de las organizaciones que fabricaban productos farmacuticos. Lilly ya haba
experimentando cierto grado de xito con la reorganizacin de sus negocios alrededor de sus competencia
medulares, cinco categoras teraputicas especificas a mediados de la dcada de 1990, despus del ingreso
de un nuevo director general, Randall Tobias, en 1993. Fue a travs de esta reorganizacin como surgi el
exitoso producto Prozac de efectos impresionantes, que le imprimi un fuerte impulso a las ventas de la
empresa y convirti a Lilly en un de los 10 contendientes ms importantes en la industria. Lilly se dio
cuenta de que el Prozac la haba impulsado hasta que pas a formar parte de este prestigiado grupo de
participantes; no obstante, tena que disear una nueva estrategia para seguir creciendo una vez que el
Prozac desapareciera de la escena a la luz de las condiciones prevalecientes a nivel interno y en el
mercado.
El mercado de Estados Unidos que en trminos generales se jactaba de sus fuertes tasas de crecimiento
a lo largo de la segunda mitad del siglo xx. Estaba cobrando auge de nuevo debido a la innovacin de los

productos y a la solidez de las ventas en volumen. Las empresas farmacuticas ms pequeas, sobre todo
aquellas que se encontraban fuera de estados Unidos que deseaban una rebanada del pastel, buscaron
socios con los cuales pudieran unirse ya fuera para incrementar su fuerza en investigacin y desarrollo o
con bien con el fin de ganar acceso inmediato al mercado estadounidense. Sin embargo, no era posible
confiar ni siquiera en las slidas tasas de crecimiento que registraba el mercado estadounidense debido al
predominio de la atencin a la salud administrada, la cual estaba modificando las dinmicas de la industria
tambin tena que centrarse en los lanzamientos a nivel global, si bien los mercados fuera de Estados
Unidos parecan ser menos atractivos con gobiernos socialistas y controles de precios.
Un factor externo y prevaleciente adicional era el envejecimiento de la poblacin del mundo y la
extensin de las expectativas de vida. Los expertos haban mencionado varias condiciones susceptibles de
causarles dificultades a los grupos de edades ms avanzadas en este entorno y una clave para abordar y
atender estas reas particulares por medio del tratamiento.
Lilly se dio cuenta de que se encontraba a la mitad del camino. En el entorno actual de costos de
investigacin y desarrollo crecientes, su lnea de suministros de medicamentos contena algunos
candidatos viables susceptibles de generar un crecimiento en ventas slido en un futuro. Sin embargo,
estaba por verse si acaso la empresa sera capaz de administrar la prdida del Prozac y an as ofrecer un
crecimiento excelente y valor para los accionistas. Los analistas de Wall Street se mantenan expectantes
acerca de Lilly. Algunas de sus recomendaciones sugeran: s, compre acciones de empresas
farmacuticas, pero hay que tener precaucin en cuanto a Lilly. A nivel interno, Lilly estaba inmersa en
una de sus propias transiciones. Randall Tobias, quien haba conducido a la compaa a travs de la
reorganizacin ocurrida al promediar la dcada de 1990 y que haba guiado la exitosa historia del Prozac,
decidi retirarse en 1998. Sydney Laurel, el nuevo director general, tena que tomar decisiones en cuanto a
un rumbo estratgico hacia el cual conducira a la compaa en direccin al nuevo milenio a la luz de las
condiciones prevalecientes en la industria y al interior de la empresa.
Durante una reunin del Consejo de Directores que tubo lugar en la primavera del ao1999, estaba
evaluando posibles opciones que aportaron varios directores. El Sr. Charles E. goleen, vicepresidente
ejecutivo y director financiero, se dio cuenta de que Lilly ya haba restringido su objetivo teraputico a
cinco reas bsicas que le ayudaran a captar y aprovechar una poblacin mundial que envejeca, ya tena
presencia en este sector. El Sr. Goleen reconoci que Lilly, al igual que muchas otras empresas
farmacuticas, estaba a merced de su lnea de medicamentos, porque en aquel entonces era inminente una
posible prdida del Prozac. En su lnea de suministros existan algunos medicamentos promisorios, en
particulares Zyprexa, que haba madurado en su segundo ao hasta convertirse en un medicamento que
registr ventas por 1 400 millones de dlares estadounidenses. Los otros candidatos promisorios eran el
ReoPro y el Gemzar, pero al parecer ninguno de stos tendra la misma fuerza que el Prozac. Por lo tanto,
la empresa tena que concebir una manera de mantener sus status de contendiente principal dentro de la
industria continuando con las tasas de crecimiento que haba logrado con el Prozac. No quera que esta
historia de xito se convirtiera en un negocio ocasional.
El Sr. Goleen pensaba que tendra que expandir la compaa encontrando un socio dispuesto a
fusionarse, por medio del cual podra entrar en un sector compatible que proporcionara utilidades con
algn tipo de seguro cuando la lnea de suministro de medicamentos tuviera probables vacos. De esta
manera, Lilly podra continuar propugnado por productos farmacuticos y utilizar su fuerza en
investigacin y desarrollo, tal y como lo haba hecho antes, pero contara con la proteccin agregada de
productos de consumo que se centraban ms en la mercadotecnia y las ventas, reas en la cual Lilly haba
sido fuerte. En tanto se consideraba que la demanda por productos de consumo y productos farmacuticos
era en alguna medida insensible a las variaciones bruscas en el ciclo de negocios, una unidad de bienes de
consumo equivaldra a los ingresos menos al problema de la lnea de suministros. Goleen mencion a
Pfizer, la poderosa empresa cuya lnea de suministros de medicamentos haba tenido un comportamiento
formidable contra la competencia, pero que al mismo tiempo haba sido capaz de centrarse en construir un
fuerte reconocimiento de marca con productos de consumo. El hecho era que la fuerza en un sector no
haba disuadido a Pfizer de tener un buen desempeo en el otro. En otras palabras, los negocios eran

compatibles y esta adicin poda resultar estratgicamente benfica. Adems, como la mayor parte de los
medicamentos de venta de mostrador se haban iniciado como productos controlados, Lilly estara en
posibilidad de hacer esta transicin por s sola una vez que se vencieran las patentes. Pareca ser un
movimiento lgico por parte del sr. Goleen.
El Sr. Taurel escuch con cuidado estos argumentos. La idea de avanzar a grandes pasos con la
intencin de convertirse en una potencia como Pfizer, siempre le haba trado, y ciertamente la teora en
que se sustentaba la presentacin de goleen era lgica. Pfizer era un testigo viviente de que esta estrategia
consistente en contar con unidades de negocios diversas poda funcionar; no obstante, le incomodaba un
poco la idea de un cambio estratgico tan radical. Despus de todo predecesor haba modificado la
estrategia de objetivos a alcanzar de Lilly alrededor de las competencias medulares de la empresa y haba
vendido otras unidades de negocios, haciendo de la concentracin intensa una de las fortalezas de la
compaa. Pensaba que si bien la prdida del Prozac podra tener serias consecuencias en lo concerniente a
utilidades, la lnea de suministros de Lilly todava era promisoria y haba sido eficaz contra la competencia
en reas teraputicas similares. Agreg que la empresa tendra tal vez que depositar sus huevos en esta
canasta estratgica y no actuar con tanta rapidez para revertir la tendencia interna que prevaleca a
mediados de la dcada de 1990. Estaba dispuesto a escuchar otras propuestas.
Otro funcionario de Lilly, el Sr. Gerhard N. Mayr, presidente de operaciones intercontinentales, si bien
no se opona a la idea de encontrar un socio dispuesto a fusionarse, tena una idea distinta. Seal que
Lilly tena un xito excelente en Estados Unidos, un mercado que haba aportado un fuerte potencial para
el crecimiento y el mercado atractivote la industria. Reconoci, sin embargo, que otros competidores
estaban registrando porcentaje de ventas en el extranjero ms altos y que Lilly, si quera retener su
posicin en la industria, no poda recurrir necesariamente slo al mercado estadounidense para el
crecimiento a futuro. En segundo lugar, el tamao de la empresa en trminos de ventas estaba cambiando
debido a la tendencia hacia las fusiones y adquisiciones, y, al menos en el corto plazo, estaba perdiendo su
posicin de contendiente principal en trminos de ventas.
La historia de xito de Lilly con el Prozac se haba convertido, en 1998, en un fenmeno reducido en el
rea de Estados Unidos en su mayor parte. Este es, las ventas del Prozac en el extranjero no haban
registrado variacin alguna como consecuencia de la competencia de empresas europeas. Aunque Lilly ya
estaba operando en casi 150 pases, las ventas fuera de Estados Unidos no mostraban un buen desempeo
que representara la inversin que haba hecho la compaa en esos mercados. Si tuviera una mejor
representacin en esos mercados, quizs en la forma de un socio europeo con competencias teraputicas
compatibles, sera capaz de lograr un objetivo en tres renglones: fortalecer an ms su fortaleza en
capacidades de investigacin y desarrollo, porque la investigacin en Europa gozaba de un gran respeto;
recoger los frutos de sinergias con un socio extranjero en tanto incrementaba su base de capital en un
entorno de fusiones y adquisiciones que estaban expandiendo rpidamente el tamao promedio de las
empresas en la industria, e incrementar su presencia en Europa de tal forma que podra participar en ms
aperturas de mercados en un futuro. De esta manera, la compaa podra asimismo permanecer centrada en
sus competencias medulares, una clave para alcanzar el xito e la industria hacia mediados de la dcada de
1990. Mayr hizo la observacin de que compaas como SmithKline Beecham estaban sufriendo
problemas debido a estrategias diseadas con exceso de amplitud. Por lo tanto, Lilly tena que seguir con
sus competencias teraputicas; sin embargo, tendra que hacerlo con un socio.
El Sr. Laurel escuch pacientemente estos dos argumentos, pero no pretenda tomar una decisin de
inmediato. Los dos miembros de su consejo haban expuesto ideas que tenan sentido estratgico. No
obstante, pensaba que la situacin ameritaba meditar y analizar las cosas con ms profundidad.