Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, seules les entreprises qui ont adopt une stratgie

de cration et de gestion des diffrents flux dinformations seront capables danticiper les
changements des comportements des acteurs conomiques, de prvoir lvolution des marchs,
didentifier linnovation technologique et de prendre les bonnes dcisions afin damliorer leur
comptitivit. Considre comme une dmarche de matrise de linformation stratgique utile au
dveloppement des entreprises, lintelligence conomique (IE), nouveau mode de management, est
devenue, un levier indispensable de la performance conomique des entreprises au Maroc.

L'intelligence conomique : un instrument nouveau

Intelligence conomique Le terme dintelligence conomique a fait lobjet de nombreux dbats
opposant les chercheurs et les praticiens pendant plus de quinze ans. Un consensus a t trouv et la
dnition normative de lIE satisfait tous les intervenants. Nous allons faire le point sur les mthodes,
les outils et les dernires volutions. Dans la dmarche dintelligence conomique, on parle souvent
de la ncessit de collecter linformation et de rassembler les donnes et les informations dans
lentreprise, lextrieur, auprs des partenaires ou des collectivits. Dune faon gnrale,
lintelligence conomique est une dmarche trois niveaux : au niveau international, national et au
niveau de lentreprise. Les aspects dfensifs et offensifs de lintelligence conomique concernent
trois grands points : le management de linformation, la protection du patrimoine informationnel et
le lobbying . Lintelligence conomique permet surtout de mieux connatre les concurrents, les
donneurs dordre, les fournisseurs, les rgles et les normes qui peuvent inuencer directement
lactivit de lentreprise an dagir sur ses environnements au lieu de les subir. Cest une aide la
dcision qui ne se substitue pas lintuition et aux dcisions humaines collectives ou personnelles.
En quoi consiste linformation ?
La question du contenu de linformation et de sa gestion est fondamentale. Plus le systme
dinformation est capable dintgrer les informations et les mtadonnes correspondantes, plus le
systme de traitement de ces informations est capable de dnir une stratgie de gestion des
informations en correspondance avec les responsables de lentreprise.
Une dentition gnrale de linformation porte sur la relation entre un metteur et un destinataire.
Elle peut tre ensuite tendue plusieurs metteurs et destinataires qui disposent de cette
information et qui peuvent donc en faire un moyen de pression (rtention, modication, altration,
publication). t Linformation Par dnition, linformation correspond une donne dnie
laquelle lmetteur et le destinataire donnent une interprtation. Il nexiste pas dinformation
absolue. Linformation se dnit au sens brut comme tant le renseignement (origine des services de
renseignements) sur quelquun ou quelque chose. Plus prcisment, elle runit trois champs que
sont les donnes, les informations et le savoir.
Les acteurs travaillant dans les renseignements ont bien compris quune gestion offensive de
linformation est un outil de pouvoir en situation conictuelle ; savoir est donc un avantage essentiel
sur ses concurrents ou ses adversaires.
En quoi consistent les donnes ?
Les types de donnes suivent la mme logique que les informations : cration, diffusion, interdiction.
Ils sont rattachs ou non une information.

Dfinition du terme donne : Une donne est un lment brut qui na pas t trait ou qui na
pas t mis en contexte. Les donnes ont peu de valeurs en elles-mmes. Elles sont faciles
manipuler et stocker sur des ordinateurs ou des serveurs. Les donnes sont par exemple les bilans
de socits, les rapports dtudes, les articles de magazine, les banques de donnes (BDD), des
enregistrements dans lentreprise, les donnes de Google, de Bing mais aussi des revues de presse,
les donnes sur Internet ou les donnes internes dans lentreprise qui seront ventuellement
indexes. Cependant, la recherche dinformation ne doit pas tre uniquement une affaire de
mgaserveur et de PC connect, mais une affaire dhomme, produisant du savoir, le mettant en
scne, le conservant, le communiquant, et se lappropriant pour tre et pour agir avec la socit.
En quoi consiste la connaissance ?
Cest un dbat vaste mais intressant, car le mot connaissance nous vient du latin cognoscere ,
qui signie comprendre, apprendre, prendre connaissance (facult de connatre en opposition la
pratique). Commenons par une dnition du terme connaissance : La connaissance est fonde sur
une information assimile et utilise an de parvenir une action ou une dcision. Les
connaissances sont des informations qui se trouvent dans la mmoire des personnes. La valeur des
connaissances est leve, puisquelles permettent la prise de dcision. La connaissance permet donc
la gnralisation des problmes, alors que linformation ne permet de prendre que des dcisions
particulires. Les connaissances doivent tre classes, organises, structures par cat- gories
(thmatiques, gographiques, typologiques).
Guerre de linformation en temps rel :
Le renseignement a pris une telle importance que cela conduit invitable- ment une guerre de
linformation. Savoir ce que les autres ne savent pas ou avec un temps davance est un enjeu
primordial. Mais aussi possder, disposer et matriser linformation pour lutiliser contre ses
adversaires : telles sont les origines du pouvoir dinuence. Dailleurs cette guerre est visible
travers les mdias, que ce soit la radio, lors de confrences, dans la presse crite, les journaux,
laudiovisuel, Internet ou encore les rseaux internes comme externes ou les rseaux sociaux comme
Facecook 9 , Twitter, Friendfeed, Flickr, Viadeo, LinkedIn. Ceux-ci sont de formidables vecteurs
dchanges et de brassage dinformations.
Les rseaux sociaux, en termes de potentiels de membres, fdrent dans le monde plus dun milliard
dinternautes. Ils sont un gisement pour lcoute des clients et des satisfactions. Ils sont devenus un
outil de liaison offrant de relles opportunits lchelle mondiale pour les professionnels
recherchant de nouveaux clients ou des dbouchs commerciaux. Dautant plus que laccs est
gratuit pour lutilisateur et lentreprise. La continuit des rseaux sociaux vers les mobiles acclre
encore davantage le risque de diffusion incontrle des informations au cours des prochaines annes
sur les mobiles, les mdias (YouTube, iPhone, Twitter), les Web TV mobiles, le Web mondial. Il y a
plthore dinformations qui croissent et se multiplient parfois en se contredisant, conduisant
rechercher des critres de slection et la ncessit de hirarchiser la masse dinformation reue.
Aussi, par exemple, les rseaux Internet tel que Wikileaks ont de fortes capacits en termes
dopinion et dinformation. Ces rseaux, qui sont des acteurs de ce conit, cherchent devancer
leurs concurrents en tant les premiers donner laccs des informations grises, voire en allant
jusqu les provoquer par lintermdiaire de rumeurs et de propagation dinformation dans une
optique de manipulation.

Lentreprise est la premire cratrice et utilisatrice dinformation Plus quhier, lapprhension de

lenvironnement concurrentiel par lentre- prise, lanticipation des tendances, la matrise et
lutilisation optimale de ux dinformations croissants font partie des enjeux majeurs imposant, pour
tre correctement mis en uvre, de nouvelles pratiques.
Comment classer les informations grer ?
Dans le cadre de la norme XP X 50-053 (avril 1998) Prestations de veille Prestations de
veille et prestations de mise en place dun systme de veille, nous ajouterons aux notions
dinformations ouvertes ou fermes les notions dinformations blanches , grises ou noires . Il
sera question ensuite de comprendre comment situer lintelligence conomique au sein de
lentreprise elle-mme. Lenvironnement est submerg dinformations et les interrelations se
multiplient. Il faut des grilles de classement et de slection de linformation. Lintelligence
conomique est aussi un outil daide la dcision qui se destine aux consultants en stratgie
par exemple, aux chefs dentreprise, aux gestionnaires et lensemble du personnel en
laccompagnant dune dmarche pdagogique.
Information blanche : aisment et licitement accessible, elle reprsenterait 80 % de
linformation gnre par une dmarche de veille
Information grise : licitement accessible mais caractrise par des difficults dans la
connaissance de son existence ou de son accs (elle reprsenterait 15 % de la totalit des
informations).
Information noire : information diffusion restreinte et dont laccs ou lusage est
explicitement protg (5 % des informations).
Les frontires sont minces et il est parfois difcile de catgoriser une information et de la
hirarchiser. Parmi la masse dinformations disponibles, lentreprise doit identier celles qui sont
utiles pour son systme dintelligence conomique (SIE). Information blanche Une information
blanche peut rsulter du fait de se procurer un bilan de socit (par www.nom_societe.com par
exemple), un article de presse sur les sites web des journaux, le rapport dactivit de lentreprise Y
mis en ligne sur leur site, etc. Information grise Un exemple dinformation grise pourrait tre de se
procurer une information sur un concurrent Z grce au fournisseur W. Information noire Une
information noire consisterait, selon la dnition, obtenir par exemple la stratgie de recherche
(condentielle) dune entreprise.
Les six dimensions dune dmarche dIE
Traiter et analyser linformation stratgique : Comprendre le processus dana- lyse pour
transformer les donnes en informations stratgiques, savoir traiter rapidement ces informations en
prenant en compte les biais cognitifs, qualifier les sources, utiliser les outils avancs pour analyser les
stratgies des concurrents et les reprsenter graphiquement pour mieux changer
Manager linformation et la connaissance : Savoir grer linformation pour la capitaliser, la faire
circuler et la transformer en connaissance, favoriser la cons- titution de communauts de pratique et
le management en rseau, dvelopper la co-prospective et mettre en place une war-room . Protger
son patrimoine immatriel : Savoir scuriser ses informations, raliser un auto-diagnostic de ses
failles, connatre les pratiques dingnierie sociale, utiliser larme du brevet, protger ses personnes
cls et dvelopper une gestion prvisionnelle des emplois et comptences. Influencer son

environnement : Savoir communiquer en interne pour mobiliser les collaborateurs et rendre

effective la vision stratgique de lentreprise, ne pas ngliger les relations presse, se prparer la
communication de crise, pratiquer le lobbying et dvelopper son agilit stratgique grce la
mthode des chiquiers invisibles et lusage de la matrice DIA (Direct-Indirect-Anticipation). Ce
livre pour qui ? Lintelligence conomique tant dabord une question de posture, elle est
accessible tout type dorganisation, quels que soient sa taille et ses moyens condition de
connatre les outils de base ncessaires la mise en uvre de cette dmarche rsolument innovante
De la matrise des informations aux processus dinnovation
Comprendre la relation entre matrise des informations, dveloppement des connaissances et
innovation.
Les marchs se morcellent, se recomposent en permanence avec larrive de nouveaux entrants qui
se positionnent sur des communauts dintrts ou de pratiques (mode de consommation) en
volution constante. cela sajoutent des courants contraires comme le low cost , le haut de gamme
et les modes de consommation et des volutions technologiques exponentielles. Pour illustrer le
propos, prenons lexemple du march de lautomobile. Un constructeur comme Dacia arriv en 2004
sur le march avec la Logan produit maintenant 1 million de vhicules par an et est trs rentable
alors que les autres constructeurs courent derrire le Graal du haut de gamme illustr par lindustrie
allemande. En parallle, le groupe Bollor se positionne sur lultra urbain avec sa Blue Car et un
paiement lusage. Sur ce dernier point, il est intressant de noter que les acteurs historiques de
cette industrie nont pas saisi ce march. Comment rester comptitif, bien orienter ses innovations,
ne pas rater des volutions de march dans un tel contexte ? Ainsi, le groupe RIM, inventeur du
BlackBerry, na pas su prendre temps le virage des crans tactiles et des applications lies aux
usages des smartphones ; il se trouve en grande difficult
Linformation est le minerai de la connaissance et la connaissance est la source de toute innovation.
Il est donc essentiel de savoir collecter les informations et les partager. Elles permettront de se crer
des avantages concurrentiels en transformant ces informations en connaissances pour produire des
innovations. Savoir crer des connaissances nouvelles partir des informations collectes nest pas
la porte des toutes les organisations. Il constitue une barrire lentre pour les concurrents et
nouveaux entrants. La rduction du time to market , lagilit et la vitesse sont les rsultats.
Linformation, minerai de la connaissance Ces facteurs cls de succs sont quasiment hors de porte
de toute entreprise organise en silo et centre sur les reportings . Dveloppe par Ikujiro Nonaka et
Hirotaka Takeuchi , cette approche sert gale- ment transfrer les savoirs. Considrant que la
fonction premire de lentreprise est de crer des avantages concurrentiels fonds sur son
intelligence collective, le rle des managers de terrain est de favoriser la collecte et le partage des
informations sur des rgles tablies pour crer des connaissances nouvelles. Comme le disait le
philosophe amricain R.W. Emerson, nos meilleures ides viennent des autres.
Le groupe Unilever a galement un savoir-faire important de mise au point doffres pour les plus
pauvres au travers de sa filiale indienne Hindustan Lever. Selon la dernire enqute de lInsee sur les
niveaux de vie en France, en 2010, le niveau de vie mdian (19 270 euros annuels) a diminu de 0,5
% par rapport 2009 ; 8,6 millions de Franais vivent sous le seuil de pauvret (soit 964 euros de
revenu mensuel disponible en 2010 pour une personne seule). Fort de cette tendance qui stend
tous les pays du sud de lEurope, Unilever a dcid de revoir son offre produits en sappuyant sur

ses expriences indiennes pour rpondre aux attentes dune Europe en voie de pauprisation. Cette
rvision passe notamment par le conditionnement afin daligner les prix sur le pouvoir dachat
(ventes en petites quantits, packaging plus simple). Une analyse fine des processus dusage dune
offre peut ouvrir de vritables oppor- tunits (loi LEM ou loi de Murphy).
Des groupes internationaux, tels que Nokia, font galement appel aux ides de leurs clients pour
concevoir les offres de demain au travers de plateformes telles que Invent with Nokia . Il reste
prouver que des projets comme CA Store ou Invent with Nokia mobilisent des communauts.
En revanche, les appels co-innovation de plus en plus fortement dots et parfaitement cadrs
comme ceux du DARPA ou de General Electric montrent toute la potentialit de lapproche en
termes de rapidit dans la dtection dexperts et de savoir-faire, de collecte dinformations
stratgiques sur les recherches en cours et de mise au point doffres. Une socit base au cur du
parc rgional de la Chartreuse russit dans le co dveloppement de ses nouveaux produits avec ses
clients : RaidLight. Cette socit, fonde par Benot Laval et dont les collaborateurs sont tous des
passionns de course pied et sportifs de haut niveau, fait largement appel son cosystme et aux
utilisateurs experts pour concevoir et mettre au point les produits de demain. Les propositions
donnent naissance ce que les clients attendent et semblent faire la diffrence. La cl du succs de
cette innovation ascendante,
Lentreprise Dcathlon, qui commercialise des articles de sports et en produit sous ses propres
marques, a su mettre en uvre un dispositif de veille des plus intelligents sur fond dune culture qui
mle la passion du sport et lcoute active du client. Lorsquils vont travailler au Campus (cest le
nom du sige situ prs de Lille), les ingnieurs et spcialistes du marketing passent par le magasin,
histoire de ne jamais oublier que cest l que tout se joue en dernier ressort. Il leur arrive dailleurs
parfois de rentrer leurs badges et de se fondre dans la foule des clients, histoire dobserver.
Rgulirement, celui qui est lorigine dun produit tient le stand correspondant afin de rester au
contact de lutilisateur et recevoir ses critiques. De mme, si la pratique dun sport est demande aux
employs, ce nest pas seulement pour maintenir leur forme mais galement pour tester les produits. Enfin, la veille est parfois trs labore. Ainsi, lorsquil fut dcid de modifier la disposition du
rayon sac dos (pr- sentation par contenances et non par prix ou par marques), des enquteurs
munis de camras taient l pour filmer les ractions des clients.

Lapport des thories de lorganisation

Lanalyse de la littrature a pour objet de cerner les diverses perspectives trai- tant la transformation
de linformation en connaissance; elle permet de rele ver trois grands courants de contribu-tions qui
se rapportent successivement la thorie dcisionnelle, la thorie de lapprentissage
organisationnel, et la thorie base sur les ressources. Nous les prsentons successivement ciaprs.
Les contributions relevant de la thorie dcisionnelle Dans la perspective des tenants de la thorie
dcisionnelle, lorganisation est une entit qui rsout des problmes. La prise de dcision constitue le
processus organisationnel qui va de linformation la connaissance. La prise de dcision constitue

manifestement un des plus importants processus organisationnels par lequel les dirigeants affectent
la vie et la croissance des organisations (Aguilar, 1967) et dont linformation constitue un intrant
essentiel (Barnard, 1938; Cyert et March, 1963; March, 1991; Simon, 1945). Tel que mentionne, la
dcision est une succession dtapes qui transforme lin- formation en une connaissance. Quel- ques
auteurs linstar de Cyert et March (1963), soulvent quil nest pas toujours vident dtablir une
rela- tion claire entre une information et une connaissance. En effet, ces auteurs soulvent
lincapacit traiter linfor- mation disponible du fait des limites humaines et organisationnelles, et
de la non-perception de la qualit de lin- formation disponible cause des capacits analytiques ou
de coordina- tion limites. Pour Levinthal et March (1993) et Nonaka(1994), le problme que soulve lanalyse de la relation entre lin- formation et la connaissance ne rsi- derait donc pas dans
labsence dun lien, mais dans le fait que cette relation nest pas directement observable et quelle
est par ailleurs rendue com- plexe saisir cause de linterfrence de plusieurs facteurs subjectifs
(prfrences et intrts personnels du dci- deur) et cognitifs. Les contributions relevant de la
thorie de lapprentissage organisationnel Les auteurs dont les contributions peu- vent tre
rattaches la thorie de lapprentissage organisationnel adh- rent la thse selon laquelle
linformation constitue un intrant, et son traite- ment qui aboutit la connaissance est un levier de
lapprentissage organisationnel. Lexistence dune relation entre linfor- mation et la connaissance est
large- ment documente dans la littrature sur lapprentissage organisationnel. Les organisations qui
favorisent lapprentissage sont souvent caractrises par leur capacit apprendre transfor- mer
leur information en connaissance pour innover leurs technologies, leurs structures et leurs pratiques
organisationnelles