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Chapitre 3

La vision mtier

CNAM / U & ARSI / Chapitre 3 : Vision Mtier

Sommaire
Concepts et dfinitions
Vision mtier et stratgie
Modlisation de la stratgie
Modlisation des processus mtier
Conclusion : concepts et dmarche

CNAM / U & ARSI / Chapitre 3 : Vision Mtier

Lurbanisation du SI commence par


la comprhension des mtiers de lentreprise
Urbaniser : concevoir et structurer le SI pour rendre lentreprise (ou
lorganisme) efficace et performante
Une organisation ractive : par la capacit des processus et des structures faire
face aux volutions permanentes de lenvironnement
Un SI flexible : capable dadaptation et de transformation face aux besoins de
lentreprise

Lentreprise est le thtre de laffrontement de 2 familles dacteurs :


Responsables mtiers : utilisateurs de loutil informatique qui ont besoin dune
ractivit organisationnelle toujours plus grande
Techniciens de linformation : concepteurs et constructeurs de cet outil dont la
flexibilit nest pas le point fort

La ralit oprationnelle de lentreprise est ambivalente :


Ralit organisationnelle : le monde des hommes (et des mtiers)
Ralit informationnelle : la cit de linformation,

Un langage commun est ncessaire pour faire correspondre :


La vision organisationnelle : processus traversant les structures, les postes de
travail et les individus, activits et tches
La vision informationnelle : services automatiss, fonctionnalits, informations
dmatrialises, postes de travail informatiss

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Positionnement
URBANISATION
Quels mtiers ?
Quoi ?

Vision Mtier

ARCHITECTURE
Expression des besoins,
des contraintes,
des exigences,

Vision Fonctionnelle
Architecture Applicative

Comment ?

Vision Informatique
Architecture Logicielle

Avec quoi ?

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Architecture Physique

Concepts / Dfinitions (1)


La vision Mtier : au sein du Systme Entreprise , elle dcrit
lensemble des processus mtier et des activits de lentreprise que le
SI doit supporter
SI : un ensemble organis de ressources (personnel, donnes,
procdures, matriel, logiciel) permettant d'acqurir, de stocker, de
structurer et de communiquer des informations sous forme de textes,
images, sons, ou de donnes codes dans des organisations.
On distingue des SI oprationnels (traitement de transactions, contrle
de processus industriels, supports d'oprations de bureau et de
communication) et des SI de gestion (aide la production de rapports,
aide la dcision, )
Urbaniser le SI, cest le simplifier, cest trouver un dcoupage et des
grands principes de construction qui permettront de faire voluer le SI au
mme rythme que lorganisation

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Concepts / Dfinitions (2)


Processus mtier : squence organise dactivits connexes
qui, ensemble, crent un rsultat ayant de la valeur pour les
clients ou les usagers (institution ou administration) (M.HAMMER)
-> sous leffet dune sollicitation interne ou externe, il est modlis par un
rseau dactivits qui produisent les rsultats dfinis. Il est dclench
par un vnement de gestion initiateur (ex. : arrive dune demande
dachat pour le processus commandes fournisseurs du domaine
achats). Les rsultats du processus constituent eux-mmes des
vnements qui peuvent initier dautres processus
Activit : ensemble des travaux qui correspondent la contribution dun
acteur mtier au droulement dune tape dun processus
vnement dclencheur : ensemble dinformations, reu de lextrieur
ou cr dans lentreprise, qui initie lenchanement des activits dun
processus
Procdure : image dun processus mtier dcrit dans le cadre dune
organisation structure ; elle est dclenche par une demande et
finalise par lacceptation dun rsultat

CNAM / U & ARSI / Chapitre 3 : Vision Mtier

Vision mtier
et
Stratgie

CNAM / U & ARSI / Chapitre 3 : Vision Mtier

La vision mtier et la stratgie


SYSTEME dINFORMATION
PROCESSUS

SYSTEME

METIER

INFORMATIQUE

STRATEGIE

Pour la dmarche durbanisation, la stratgie est suppose dfinie ; elle doit


tre formalise (modlise) si ce nest pas dj fait
La stratgie de lentreprise est modlise par une hirarchie dobjectifs qui
sont dcomposs en sous-objectifs
La vision mtier est constitue par la description de lensemble des
processus de lentreprise (ou de lorganisme)
Le processus mtier rpond au moins un objectif : il contribue
latteinte dau moins un objectif ou sous-objectif de la stratgie de dentreprise
(ou de lorganisme)
Au dpart, le processus est dfini de faon indpendante de lorganisation (ou
de la structure) de lentreprise. Ensuite, prenant en compte lorganisation et
tous les acteurs internes, le processus devient processus organis ou
procdure
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Exemples de stratgie dentreprise


Cas dune SSII

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Stratgie : cas rel dune socit de communication


interactive
Augmenter la rentabilit des
comptes clients

Augmenter le nombre de contacts clients


Capitaliser les
connaissances
Accrotre la
rutilisation des
composants
logicielles

Avoir une meilleure


visibilit de production
sur les projets raliss

Faire la
promotion sur la
socit

Dvelopper la
publicit

Dvelopper un
marketing cibl en
fonction des secteurs
dactivits

Recruter des
commerciaux
spcialiss
Vendre dautres
types de service :
Rgie, conseil

Amliorer
laccueil
des
nouveaux
arrivants
Rdaction des
processus de
travail et
organisation de
la socit

Dvelopper
connaissance mtier
par secteur

Amliorer la
gestion des
absences
(vacances,
RTT,
maladies)
Gestion du
Amliorer la gestion
planning
du personnel
administratif du
temporaire
personnel
Dvelopper la
communication
Offrir des
interne
perspectives
dvolutions

Amliorer la
gestion
logistique

Dvelopper
la culture
dentreprise

Amliorer la gestion du

Augmenter le
salaire des plus
personnel
anciens

Acqurir de
nouveaux
secteurs dactivit

Augmenter le temps
de comprhension
des besoins
Recruter des chef de
projets junior ou
stagiaire pour assurer
la gestion des projets
au quotidien
Diminuer les tches
administratives des
CP

Augmenter la taille de
Lentreprise en tant
rentable

Augmenter la
production de blocs
fonctionnels
gnriques

Passer des
partenariats avec
des universits
(stagiaires)
Sappuyer sur
lopen source
Proposer de
ldition logicielle
Accrotre leffort
de qualit

Rduire le
turnover

Produire moindre frais

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Exemple de processus global

Socit de vente de sjours/voyages distance


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Vente de sjours/voyages distance : exemple

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Exemple de processus

Validation et
signature

Cas du
renouvellement
du dossier
entreprise
dans une
grande banque

Analyse du dossier Prparation et formalisation du dossier

Filire Risques

Hirarchie et tutelle

Assistant
commercial
Entreprises

Commerciaux

Envoi de l'chancier
(date d'chance du
ticket)
1

Client
1

Rception de
l'chancier
Traitement de
l'chancier

2
2

Prparation visite
risque
+ audit juridique

Demande prorogations
administratives

Prparation de visite
(commercial)
Visite client

Visite client

Mise jour des


donnes

Visite client

Compte rendu de
renouvellement
(proposition)

Assemblage du
dossier
6

Analyse du risque
et avis

ok
Avis ?

pas
ok

Vrification du dossier

Echanges
contradictoires
formaliss

Echanges
contradictoires
formaliss

Echanges
contradictoires
formaliss
8

tablissement du
ticket

Accord sur conditions


ngocies
Signature
(engagement et
conditions)

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Accord sur conditions


ngocies
ou
MAJ des donnes
dans les systmes et
gestion des revoirs

Signature
(engagement et
conditions)

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Un exemple de processus:
louverture de compte bancaire
Prestation
Prestation
demande
demande
par
parleleclient
client

Ouverture d un compte courant

Process
Information
Demande
Activits
Activits

du

client

client

ou prospect

ou prospect
(1)

change

Information du client

dinformations

( Lettre d accord et envoi d un


RIB)

Dcision sur
l ouverture
du compte

avec le client
et signature
de la
convention (2)

Client

Ouverture
du compte
( Archivage des
pices, ..)

( analyse des risques,


vrification BdF, .. )

Agent
Responsable

Prestation
Prestation
fournie
fournie
au
auclient
client

( FICOBA)

Agent

Agent

Formalits
rglementaires

BO
BO

BO

BO

(1) Li au canal
(2) Convention douverture du compte espces
(3) Option pour la vrification des pices et le contrle FCC
(4) Remise facultative. Rq : la remise d espces est exclure

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BO

(4)

Remise chque ( ou Virement )

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Un exemple de processus:
la gestion des projets dans st de comm. interactive

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La vision mtier est issue de la stratgie (1/2)


SYSTEME dINFORMATION
MISSION

AMBITION

PROCESSUS

SYSTEME

METIER

INFORMATIQUE

STRATEGIE

Mission : raison dtre de lentreprise (ou de lorganisme)


Ambition : ensemble des objectifs de haut niveau associs la Mission
Stratgie : moyen de raliser lambition
La dmarche durbanisation commence par le recueil et la comprhension
de la stratgie de lentreprise
La stratgie est exprime par lensemble des objectifs (et des sousobjectifs : il y a une hirarchie). La dcomposition en sous-objectifs
sarrte quand tous les objectifs sont lis au moins un processus
Modlisation de la stratgie
Diagramme dentreprise : vue arienne de lentreprise faisant apparatre
les diffrentes entits fonctionnelles de lentreprise et dtaillant les grandes
activits et les principaux flux changs entre ces entits
Modle des objectifs : Diagramme dIshikawa ou diagramme de
dcomposition hirarchique des objectifs
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La vision mtier est issue de la stratgie (2/2)

Le processus mtier est producteur de valeur : il est utile , il contribue


latteinte dun objectif
Deux types de processus pour la modlisation du mtier de lentreprise :
processus oprationnels (impact direct sur la performance) et processus de
support (impact indirect)
Un troisime type de processus pour le pilotage des activits de lentreprise : le
processus de pilotage
Cartographie des processus : premier niveau de reprsentation qui permet
davoir une vue arienne de lensemble des processus et de raisonner sur
celle-ci pour :

classer les processus et identifier les liens entre processus,


leur affecter une priorit en vue dune reconfiguration,
Permettre toute lorganisation de se situer,
Faciliter la mise en place dun systme damlioration de la performance

Modlisation des processus : le modle de processus est constitu de :


Un diagramme de processus : dcrit le rseau des activits entre les diffrents acteurs
sur un schma obissant des rgles plus ou moins strictes suivant la phase du cycle
de description du plan durbanisation
Une description de processus : complte le diagramme avec toutes les informations
qui expliquent les diffrents choix le plus clairement possible

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Dmarche : de la stratgie aux


modles de processus mtier cibles
Dmarche
gnrale

Dmarche
dtaille

Cartographie processus :
Diagramme E + liens entre processus

Stratgie

Vision Mtier
actuelle

Mission

Vision Mtier
cible

Ambition
(Comprhension E)

Diagramme E
actuel

Modle Objectifs
Mtier cible

Diagramme E
cible

Stratgie

Cartographie Processus
Actuelle

Modles Processus
Actuels

Vision Mtier actuelle

Objectifs
volution SI

Cartographie Processus
Cible

Modles
Processus cibles

Vision Mtier cible


Matrice croisement
Objectifs mtier/Objectifs SI
+ priorits Objectifs mtier

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Modlisation de la stratgie

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Modlisation de la stratgie
Rgles durbanisme pour le modle des objectifs
Rgle 1 : un mme objectif ne figure quune seule fois dans le diagramme
Rgle 2 : lorsque un objectif est dcompos en sous-objectifs, la liste des sousobjectifs doit tre exhaustive pour atteindre lobjectif
Rgle 3 : un objectif de niveau le plus fin doit pouvoir tre associ un ou plusieurs
KPI (Indicateur Cl de Performance) ralistes et significatifs

Rgles de bonne pratique pour le modle des objectifs


Rgle 1 : un objectif commence par un verbe
Rgle 2 : le libell dun objectif ne comporte pas de et qui pourrait masquer 2
objectifs

Rgles de bonne pratique pour le diagramme dentreprise


Rgle 1 : Privilgier la clart et la lisibilit lexhaustivit
Rgle 2 : Indiquer dans le commentaire associ au diagramme les flux entre processus
de premier niveau qui nont pas t indiqus sur le diagramme

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Modle des objectifs


Cas dune SSII

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Diagramme dentreprise
Cas dune SSII

Partenaires
recrutement
Universits
coles
Presse
Web
Chasseurs
Partenaires
techniques
diteurs
Consultants
Formateurs
indpendants

Clients
Clients existants Nouveaux clients Appels
Offres Affaires de gr gr
Extension affaires existantes
Prospect

Commercial
Prospection
Ngociation

Ventes / Administration
Facturation
Recouvrement
communication

Prsentation et suivi
recrutement

formation
achat

Collaborateurs

Logistique interne /
Contrle de gestion
Reporting collaborateurs
Suivi des contrats
Approvisionnement
(gnral et ddi)

Avant-vente Conseil
Production sur contrats
Lobbying personnel

achats ddis

Achat
valuation

approvisionnement

Direction
oprationnelle
Stratgie (offre
et recrutement)
Cible secteur
Logique
dvolution
Croissance
externe/interne

partenariat

Fournisseurs
Logistique (matriel, logiciel, bureautique), formation
Autres prestataires de services

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Diagramme dentreprise :
cas de la socit de communication interactive
Clients
Clients existants (re-biz) nouveaux clients (new Biz) - Prospects

Prospect / suivi

Partenaire recrutement
-Freelance
-Universit

Partenaire juridique
-Avocat

Prsentation / suivi /
gestion de la disponibilit

Administration
-Facturation clients
-Suivi des collaborateurs
-Gestion des paiements
-Gestion du personnel
Reporting
Gestion de carrires
Reporting
Proposition issues de la R&D
reporting

Gestion recrutement et
formation

Facturation / gestion des


chances

Conseil / commercial
-Prospection
-Ngociation
-Avant vente/conseil
marketing et technique
-Gestion de projet
Gestion de carrires

Partenaire technique
-Hbergement
-Administration Rseau
-Maintenance logicielle du SI
-Scurit

Partenaire comptable
-Comptabilit gnrale
-Gestion des paies

Production
-Recherche et dveloppement
-Production sur contrats
-Maintenance des produits TMA

Logistique
-Approvisionnement

Direction gnrale
-Stratgie de lentreprise
-Recrutement
-Logique dexcution
-Croissance
-Dfinition des nouveaux produits
-Gestion RH
-Gestion des contrats clients

Reporting

Achat

Fournisseurs
Bureautique, informatique

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Cartographie des processus et lien avec la stratgie


Rgles de bonne pratique pour la cartographie
1.
2.

3.
4.

Les processus oprationnels et les processus de support


doivent tre distingus
Chaque processus est dcompos en sous-processus,
reprsents chacun par un symbole. Chaque sous-processus
pourrait faire lobjet dun modle de processus
Chaque processus de support est reprsent par un symbole
unique pour ne pas alourdir le schma
Les processus de pilotage ne sont reprsents que dans
ltude spcifique du domaine pilotage de lentreprise
(ou dun sous-ensemble de lentreprise)

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Cartographie des processus et lien avec la stratgie


Exemple : cas dune SSII
Processus de recrutement
Annonces
Communication
Presse - Web

Ngociation
Recrutement
Intgration

Entretiens
Gestion des CV

Suivi et volution

Processus commercial
Prsence commerciale
Rfrencement
Prospection, AO

Qualification demandes
Choix intervenants
propositions

Ngociation - contrat
Dmarrage et suivi

Reclassement
volution consultants

Processus de gestion des missions et projets


Formation - installation
Slection intervenants

Suivi de projets

Evolution
consultants

Reclassement

Processus de gestion des filires

Processus
Oprationnels
Qualit

Administration

certification
standards

logistique
paie

Veille concurrentielle
R&D
Plan recrutement
et formation LT

Compta.
et juridique

Formation

Plan recrutement
offre rgie
conseil - expertise

Scurit

Finance

Gestion de carrire

Marketing

Processus de support
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Cartographie des processus et lien avec la stratgie


Exemple : cas dune mdiathque municipale
Constitution
catalogue

dition
catalogue

Saisie
Informations
adhrent

Enregistrement
Informations
adhrent

Vrification compte
et nombre exemplaires
dj emprunts

Choix
formation
Choix
oeuvres

Piloter
achats

Administration
Logistique
paie

Prt

Enregistrement
rservation

Enregistrement
documents

Saisie formulaire
rservation

Inscription

Enregistrement
prt

Envoi
formulaire

Choix
documents

Marketing

Dlivrance carte
adhrent

Vrification
disponibilit
document

Saisie formulaire
rservation

Processus oprationnels

Envoi
catalogue

Enregistrement
rservation

Rservation

e_Rservation

Vrification
Disponibilit
Vrification
calendrier

Formation

Formation multimdia

Inscription

Exposition

Exposition

Processus de pilotage

Comptabilit
Et
Juridique

Achat

Mise en rayon

Finance

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Piloter
trsorerie

Scurit

Processus de
support

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Cartographie des processus et lien avec la stratgie :


la matrice processus / objectifs stratgiques

La matrice Processus/Objectifs Stratgiques permet de contrler


lalignement des processus mtier sur la stratgie de lentreprise ou de
lorganisation
Les objectifs stratgiques sont en colonne (autant que de flches sur le
diagramme dIshikawa moins une qui correspond lobjectif central de
lentreprise)
Les processus sont en ligne
Les cellules intersection des lignes et colonnes permettent dindiquer la
contribution du processus latteinte de lobjectif :
Pas de contribution
Contribution faible : un dysfonctionnement sur le processus ne met pas en cause lui
seul latteinte de lobjectif
Contribution forte : un dysfonctionnement sur le processus peut mettre en cause lui
seul latteinte de lobjectif

Sur la matrice, on peut identifier :


Les processus ne contribuant aucun objectif stratgique
Les objectifs stratgiques non adresss par au moins un processus

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Modlisation des
Processus mtier

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Aligner en permanence le systme informatique sur les


inflexions de la stratgie et de l'organisation
Stratgie
Stratgie
mtier
mtier

Organisation
Organisation

doctrine et
valeurs
concurrentielles
:
produits, clients,
canaux....

organigrammes
et processus

Vision Mtier

Systme
Systme
dinformation
dinformation

ensemble
structur des
fonctions et des
informations

Vision Fonctionnelle

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Systme
Systme
informatique
informatique

Stratgie
Stratgie
informatique
informatique

ensemble structur doctrine et valeurs


des applications, concurrentielles :
donnes et
technologies...
matriels assurant
le traitement, le
stockage et le
transport des
informations
Vision Informatique

29

Larticulation des concepts entre le mtier, le systme


dinformation et le systme informatique
Vision mtier

Processus
se compose

Vision fonctionnelle

Vision informatique

Bloc
fonctionnel

Systme
informatique

dtient / utilise
est traite

Activit

comprend
ralise

Fonction

met jour /
consulte

dtient / utilise

(procdures)

Application /
Composant

comprend

Information

Rfrentiel
de donnes
Processus impacts

Applications

Activits de pilotage

Pilotage

Support

Activits oprationnelles

52 61 62 92

F3 G2 G5

Activits de support

Support

x
x

CPC

CRC

x
x

x
x

GDG

MCC

OPPO

RAC

RFC

Symonin

x x
x x

x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x

x x

x
x

x
x

30

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x

x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x

x
x
x
x
x

x
x
x

x
x
x

RFC-FRA

SAPRO

81 82 83 91 Par Pro Ent Bqe

x
x

FRA

Support

51 52 53 55 56 71

SAA

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32 41 42 43

ACB

FCC

Oprationnel

Oprationnel

ACA

ECC

Gamme de
clientle

Fonctions impactes

Oprationnel

Le processus : une dfinition de bout en bout


Un processus est :
lenchanement ordonn dun ensemble dactivits
dclench par un vnement de gestion initiateur (dclencheur),
produisant une valeur ajoute croissante et
permettant de dlivrer au client interne ou externe le produit /
service correspondant sa sollicitation initiale (processus de bout
en bout)
Activits

Vendre un contrat de ...


Prise en charge
de la demande
client

Demande
Demande
client
client

Rception de la
signature du
client

Etablissement
de loffre

Demande
Demande
prise en
prise en
charge
charge

Offre
Offre
transmise
transmise
au client
au client

Prise en compte
du contrat

Contrat
Contrat
accept
accept

Contrat
Contrat
mis
mis
en force
en force

Valeur ajoute pour le client final

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Les processus : classification en trois types en


fonction du client final
Processus de pilotage
Fixer des orientations, valuer par rapport celles-ci
une situation passe, prsente ou future,
et dcider dactions correctives si ncessaire
Piloter l'activit
Dcisions
Rsultats

Piloter les risques

Management
Conseil
dadministration
Tutelles

Elaborer un plan, un budget,

Processus oprationnels
Fournir des produits et services bancaires des clients
Offrir et grer des services

Produits
Services

Fabriquer et grer des produits

Clients
Tiers

Vendre des produits ou des services,

Processus de support
Grer les ressources de lentreprise, tenir jour sa situation
Les fournir aux acteurs des processus oprationnels et de pilotage
Grer les ressources (humaines, matrielles, )
Grer le SI de lentreprise
Grer la comptabilit, ...

Moyens :
Ressources
Situations

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Acteurs des
processus
oprationnels
et de pilotage
Tutelles
Fournisseurs
Partenaires

32

Rsultat : une classification arborescente des processus,


invariante par rapport lorganisation
Offrir et grer des produits de Offrir et grer des produits dpts vue et
dpt vue et d'pargne
comptes courants

Offrir et grer des produits dpts spciaux


Offrir et grer des produits d'pargne

Offrir et grer des dpts vue

Offrir et grer dpt vue ordinaire

Offrir et grer des comptes courants

Offrir et grer compte courant ordinaire


Offrir et grer compte courant bloqu

Offrir et grer de l'pargne vue

Offrir et
Offrir et
Offrir et
Offrir et
Offrir et
Offrir et
Offrir et
Offrir et
Offrir et

Offrir et grer de l'pargne terme

Offrir et grer des produits de Offrir et grer des produits de placement


placemt financiers et marchs assurances

Offrir et grer des placements assurance vie

grer livret B
grer LEP
grer Livret Jeunes
grer CODEVI
grer CEP
grer CEL
grer PEL
grer PEP bancaire
grer dpt terme

Offrir et grer placement d'assurance vie


Offrir et grer bon de capitalisation
Offrir et grer PEP assurance

Offrir et grer des placements fonds de


pension
Offrir et grer des produits de placement titres Offrir et grer des placements titres ordinaires
Offrir et grer des placements titres PEA
Offrir et grer des plans d'investissement en
Bourse

Offrir et grer fonds de pension


Offrir et grer contrat titres ordinaire
Offrir et grer contrat PEA

Catalogue
Cataloguede
derfrence
rfrencedes
desprocessus
processusmtier
mtier dcrits
dcrits
indpendamment
indpendamment de
detoute
touteorganisation
organisation
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Dfinition dun processus


Un processus est un ensemble ordonn dactivits permettant de dlivrer
le produit et/ou le service demand ou induit par un client (externe ou
interne)
1 vnement dclencheur
Demande de souscription
dun produit

1 processus
Souscrire
un produit

Lvnement sanctionne le
dbut du processus par
une demande satisfaire

1 vnement rsultat
Produit
souscrit

Lvnement traduit la
valeur ajoute produite
durant le processus

Il a pour objectif la production des flux de rsultats dfinis dans des


conditions de dlais et de qualit fixs pour rpondre aux besoins (ou
attentes)

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La modlisation du processus :
le diagramme de processus
Un diagramme de processus est compos des lments
suivants :
Les units organisationnelles o les acteurs sont chargs de raliser les
activits
Les activits : tches ou actions conduites sur un objet (avec pr- et postconditions)
Les vnements : dclenchent les activits ou peuvent tre le rsultat
dactivits
Les donnes : participent au processus (format papier ou lectronique)
Les matires premires : sont les marchandises qui contribuent la
fabrication des produits finis
Les produits : sont les produits finis fabriqus ou les services labors par
lentreprise
Les ressources informatiques : ordinateurs, rseaux, logiciels, entrepts
donnes,

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Exemple de diagramme de processus :


vente dans une socit de communication interactive
Dtail du processus :
Un client contacte un commercial pour lui
soumettre une demande sans cahier des
charges, ou le commercial rpond un appel
doffre.
Dans ces deux cas la dmarche est
sensiblement la mme.
Cet vnement dclenche une activit Faire
une tude des besoins . Le commercial lui
soumet une proposition commerciale faisant
lobjet dun devis initial.
Le client tudie la proposition :
- soit il refuse, et le processus est termin ou
alors on repart sur une nouvelle tude des
besoins
-Soit il accepte : si le client accepte le devis, il
le signe, le commercial demande un
acompte; le client paie lacompte qui est de
50% du montant total de la facture
Le dossier du client est redirig var le chef de
projet qui va le suivre tout au long de sa
ralisation.
Le chef de projet va approfondir ltude des
fonctionnalits et le soumet au client pour
validation. Le client tudie cette seconde
proposition et le valide ou non.
Sil le valide, on entre dans le processus de
gestion de projet
Sil ne valide pas : on recommence ltude
des fonctionnalits jusqu validation.

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Exemple de diagramme de processus : transport


gestion des stocks
maintenance matriel

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Les rgles durbanisme pour les modle de processus


Rgle 1 : toute transformation des proprits dun objet est une activit.
Dans un diagramme normalis, une activit ne peut concerner quun seul
objet (qui peut tre un objet compos)
Rgle 2 : une activit lmentaire ne peut tre interrompue ; pour cette
raison, un acteur affect une activit ne peut pas tre raffect avant la
fin dexcution ou la fin anormale de celle-ci
Rgle 3 : toutes les activits peuvent avoir une fin anormale, mais aussi
des vnements temporels ou dabandon. Chacun de ces vnements
constitue un vnement particulier

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Les rgles de bonne pratique des modles de processus


Rgle 1 : une tape du processus correspond un type de transformation
dun objet exprim comme son tat
Rgle 2 : toute fin dactivit gnre un vnement qui marque la fin de la
transformation ou son interruption
Rgle 3 : loccurrence dun vnement porte en elle la fin des
transformations des objets lis lobjet principal
Rgle 4 : un vnement peut activer de nombreux vnements
dclenchs, au moins un pour chaque objet concern
Rgle 5 : chaque dclenchement est associ une dcision qui peut
commander une activit ou une autre encore
Rgle 6 : une activit peut ncessiter un ou plusieurs dclenchements si
des activits doivent tre synchronises

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Lvaluation et lamlioration des processus


Lvaluation des processus : dtermination des cots et de la qualit des
produits et services fournis. Le manque de qualit peut provenir :
Dun retard de livraison
De la non-conformit aux spcifications
Du manque de flexibilit et donc de la non-satisfaction des besoins du client

Les 6 axes pour amliorer un processus sont :


Lautomatisation des activits,
La gestion plus prcise des activits
Lanticipation des besoins
Le dveloppement des diffrents scnarios dexcution
La rduction des interfaces manuelles et des oprations de rconciliation
Lamlioration de la technologie

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Synthse :
Concepts et Dmarche

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Mtamodle des concepts

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Dmarche : de la stratgie aux


modles de processus mtier cibles
Dmarche
gnrale

Dmarche
dtaille

Cartographie processus :
Diagramme E + liens entre processus

Stratgie

Vision Mtier
actuelle

Mission

Vision Mtier
cible

Ambition
(Comprhension E)

Diagramme E
actuel

Modle Objectifs
Mtier cible

Diagramme E
cible

Stratgie

Cartographie Processus
Actuelle

Modles Processus
Actuels

Vision Mtier actuelle

Objectifs
volution SI

Cartographie Processus
Cible

Modles
Processus cibles

Vision Mtier cible


Matrice croisement
Objectifs mtier/Objectifs SI
+ priorits Objectifs mtier

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