El trabajo en equipo

Consiste en la realizacin de un trabajo. El trabajo de equipo se origina en el seno de un

grupo de personas, orientados para el alcance de objetivos comunes. En virtud de ello, cada
persona del equipo debe de aportar o realizar una parte para resolver un conflicto o un trabajo
encomendado.
La denominacin de trabajo en equipo surgi despus de la Primera Guerra Mundial y, hoy en
da, es una herramienta muy utilizada para resolver conflictos que surgen en el mbito
econmico, poltico y, otros, bien sea en el lugar de trabajo, en el hogar, entre otros.
Asimismo, cuando trabajamos en equipo, cada miembro es responsable, por eso,
independientemente de los resultados, la responsabilidad es de cada uno que conforma el
equipo.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada
para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del
trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que
aportan a los mismos una serie de caractersticas diferenciales

(experiencia, formacin,

personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan
esos equipos.

Organizacin: existen diversas formas en las

que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por
lo general, en las empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto
supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente,
pero es responsable del total de los resultados del equipo.

Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de

necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido en
trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas
personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS
Equipos
Grupos
Tienen gran autonoma de No tienen autonoma de decisin
decisin y operacin
ni de operacin
Tienden a ser multifuncionales y Tienden a ser creados para un

permanentes

propsito

especfico

pero

trmino
Su campo de accin abarca el Se limitan generalmente al terreno
de

los

grupos

extensivo

decisiones,

se

la

la

proyectos,

hace de

toma

ejecucin

la

las

recomendaciones,

la

de presentacin de proyectos y la
de solucin de problemas.

produccin

material, la direccin de cosas,

etc.
Promueven

un

cambio No

introducen

cambios

generalizado en la organizacin, generalizados en la organizacin,

sobre

todo

en

trminos

descentralizacin,
menor

de salvo en lo relativo al enfoque

relevancia participativo que puede tender a

de

la generalizarse.

departamentalizacin,
debilitamiento

del

carcter

jerrquico de la organizacin,
participacin

comprometimiento del personal

con la organizacin.
Su
desempeo
se

mide Su desempeo se mide por la

mediante los propios productos influencia que sus propuestas

que genera.
Se convierten

en

la

generan en la organizacin
unidad No alteran en trminos generales

bsica de desempeo de las el

organizaciones

las

modo

de

trabajo

de

la

cuales organizacin.

pertenecen
Qu es trabajar en equipo
De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que
el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin
excepcin. Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y
estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que

tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en
equipo slo incluye la reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho ms
que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la
empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. Tambin es necesario que exista
liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre
cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
Por qu trabajar en equipo?
El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin y
compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin embargo, no es fcil que los
miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a una conclusin
final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinin"
impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo podemos llegar a un equilibrio?
Precisamente all es que est la clave del xito, en saber cmo desenvolvernos con un grupo
de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposicin para trabajar, en algunas
ocasiones, difieren de las nuestras.
Qu es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que
van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo
humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus
integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada
con la misin y visin de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse
en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora
de solucionar problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y
aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms
que eficaz.

REQUISITOS
Tener un objetivo en comn

OBSTCULOS
Cada persona tiene objetivos propios

Conocerlo y acptalo

En el grupo y no estn de

Comunicacin
Involucramiento
Compaerismo
Cooperacin

acuerdo.
Rumores y Chismes
Desinters
Antagonismo
Egosmo

10
claves
del
trabajo
en
equipo

1. Construye confianza. Impulsar ambientes donde todos los participantes

conozcan las habilidades de los dems.
2. Establece objetivos comunes. Comunicar la misin de la empresa y que
persigan las mismas metas.
3. Crea un sentido de pertenencia. Ser parte de algo, definir qu es lo que los
identifica, fijar valores.
4. Involucra a tu gente en las decisiones. Impulsar la generacin de ideas,
retroalimentacin constante.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Realizar ejercicios de rotacin,
crear empata.
6. Motiva la responsabilidad y el crecimiento mutuo. Problemas y aciertos
compartidos.
7. Impulsa la comunicacin. Definir canales de comunicacin adecuados.
8. Aprovecha la diversidad. Procurar que haya personalidades e intereses
distintos, para fomentar la innovacin, compartir los valores y compromiso con
la empresa.
9. Celebra los xitos grupales. Destacar el papel de cada uno para resaltar el
resultado grupal.
10. S un lder. Llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas u
opiniones del equipo.(Pereira, 2014)

Requisitos y Obstculos del Trabajo en Equipo.

Tres de los principales obstculos que el trabajo en equipo encuentra en

nuestro medio laboral son:
Falta de conocimiento sobre lo que es un Equipo
Carencia de habilidades para interactuar con otros y cumplir objetivos comunes
Falta de un contexto organizacional adecuado para que se pueda trabajar en
equipo.
TIPOS DE PERSONAS QUE SE IDENTIFICAN EN LOS EQUIPOS.
Formar un equipo de trabajo que sea exitoso no ser una tarea fcil, porque podemos
contar con elementos que tengan mucha capacidad y talento, pero, si ese talento no
es bien aprovechado, no existe conjuncin, no hay armona, el ambiente de trabajo no
es el adecuado y no estamos llegando a los objetivos, no servir de mucho, ser
talento desperdiciado sin un rumbo definido.
Lo ms importante al momento de ir conformando un equipo de trabajo, es conseguir
elementos que vengan a contribuir, que su aportacin sea para agregar valor y sobre
todo que la suma de talento se ponga al servicio del equipo para lograr los objetivos
que se hayan establecido.
La labor del lder del equipo consistir en amalgamar las diferentes cualidades y
personalidades que tengan los miembros, para determinar cul ser el rol que jugarn
dentro del equipo, porque si se comete cualquier error al colocar a alguna persona
donde no dar los resultados esperados, podra poner en aprietos al resto de los
compaeros y al mismo lder.
Por eso es necesario que el lder del equipo estudie a fondo la personalidad de cada
uno de los integrantes del equipo y saber que existen diferentes caractersticas en los
elementos del equipo, que se deben considerar a la hora de formar al grupo de
trabajo; entre esas caractersticas y tipos de personalidad que debemos tomar en
cuenta al momento de armar un equipo de trabajo exitoso, estn las siguientes:
1. El visionario

Es el elemento que siempre est intuyendo lo que ocurrir ante determinadas

situaciones, por lo que al adelantarse a los hechos, siempre tendr la mejor solucin
al problema. Su anticipacin ser su mejor arma para superar cualquier reto que se le
presente.
2. El ordenado
Mantienen todo en perfecto estado, se van y no dejan un tiradero en su escritorio,
saben dnde estn las cosas, mantienen control absoluto de la situacin, son
metdicos, son gente con muy buenos hbitos, no guardan cosas que no les sirvan,
todo lo entregan a tiempo y en general son muy disciplinados con las actividades que
realizan.
3. El motivador
Se trata de gente que tiene mucho carisma, logran convencer a la gente con facilidad
porque tienen gran habilidad verbal, son entusiastas, optimistas, siempre tratan de dar
nimo a los dems miembros del equipo en situaciones complicadas, son muy
orientados a alcanzar los objetivos y metas del grupo. Tratan siempre de apoyar a los
dems compaeros del equipo y se preocupan por satisfacer las necesidades de los
miembros para tratar de generar lealtad entre los compaeros de trabajo.
4. El intelectual
Es el estudioso del equipo, al que le gusta investigar, por lo general son muy
tranquilos, les gusta estar leyendo sobre aspectos relacionados con las tareas que les
son asignadas, tratan de mejorar su nivel acadmico buscando estudiar cosas
adicionales en alguna escuela y tienden a ser anti sociales, huraos e introvertidos
porque as es su naturaleza, pero tcnicamente son de lo mejor en las empresas.
5. El irreverente
Se trata de personas que entienden poco sobre buenos modales y diplomacia dentro
de la empresa, pero su carcter fuerte, aguerrido y de lucha los hacen necesarios
dentro del equipo, porque aparte de que le dan equilibrio al equipo, tratan de imponer
siempre sus condiciones y no les preocupa que existan quejas sobre su
comportamiento, porque saben que estn actuando en beneficio del equipo y de la
organizacin. Suelen ser muy leales con su lder y siempre hay que estar vigilando
que mantengan el control para que no se metan en los a cada rato.
6. El generador de relaciones
La relacin pblica es lo que mejor se le da, se encargar de tender lazos entre los
compaeros de trabajo y tambin con los dems departamentos, por lo general

siempre est de buen humor, lo cual es bueno porque lo transmite con los dems
integrantes del equipo reduciendo el nivel de estrs y la tensin que exista en ese
momento. Le gusta la fiesta y estar convenciendo a los dems miembros del equipo
de salir a comer o convivir el viernes despus del trabajo con lo cual se estar
fomentando un sentido de pertenencia al interior del grupo.
7. El estratega
Es una personalidad que no puede faltar en los equipos de trabajo, porque se enfocan
en la planeacin, manejo y desarrollo de los proyectos importantes; tienen gran
capacidad de anlisis, son precisos, muy competitivos, tienen plan A, B y C para
cualquier problema que se les presente y terminan siendo el motor del equipo. Es
complicado contar con este tipo de personalidad en los equipos de trabajo, as que
hay que cuidarlos y tratar de mantenerlos a gusto dentro de la organizacin para evitar
una posible salida.
As que si quieren formar un dream team, como equipo de trabajo, debern estar ms
atentos al momento de reclutar, para tener esas personalidades que aparte de darle
un equilibrio y fortaleza al grupo, lo ms seguro que ocurra es que al contar este tipo
de elementos, se puedan alcanzar los objetivos y se entreguen excelentes resultados
a la organizacin a la que pertenecemos.
MANEJO DEL PAPEL DEL LDER DENTRO DEL EQUIPO DE TRABAJO.
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin
el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE
TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de
trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla
adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer
y

emprender

en

pos

de

los

objetivos

grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la

eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y

aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras
fomentan

mantienen

la

lealtad

mutua

entre

el

lder

seguidores.

Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa
eficiente?
Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus
seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad
de

hacer

se

transforman

en

modelos

empresarios.

Qu tipo de lder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".
Patrones
de
conducta
de
los
lderes

de

equipo

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea.
Su
comportamiento
Iniciacin:

el

lder

debe
inicia,

responder
facilita

resiste

las

siguientes

nuevas

ideas

pautas:
prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios

personales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses
del grupo y acta en nombre de ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las
relaciones

entre

ellos

en

realizacin

de

las

tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin,

toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra
conocimientos

de

cualquier

materia

relacionada

con

el

grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los

miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros
en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo
en cada dimensin de su actividad.

APLICACIN DE METODOLOGAS DE TRABAJO.

El equipo de trabajo est formado por un grupo de personas, conocidas o no, dirigidas
o guiadas por un lder, o animador para la consecucin de sus objetivos.
Es precisamente el lder quien debe promover la participacin y activar al equipo,
valindose de diferentes mtodos segn las necesidades del momento. Estas
metodologas de trabajo en equipo se conocen como dinmicas de grupo y son muy
utilizadas en todos los mbitos (social, educativo, laboral, etc.) para optimizar las
relaciones dentro del grupo.
La eleccin de la dinmica adecuada depender del objetivo a conseguir, tipo de
grupo (tamao, caractersticas de sus miembros, etc.). Las ms utilizadas son:

1. Phillips 6/6:

El grupo se divide en subgrupos de 6 personas que deben dialogar durante

6 minutos (1 minuto cada persona). Finalmente un portavoz expone las

conclusiones de cada grupo.

Favorece el conocimiento, la comunicacin y la colaboracin.
Es adecuado para recoger opiniones y promover la participacin de todos
los miembros del grupo.

2. Tormenta de ideas:

Se realiza con grupos de hasta 20 personas, que expresan rpida y

libremente sus ideas u ocurrencias sobre un tema concreto, que no pueden

ser criticadas.
Pretende desarrollar la creatividad individual y grupal, buscando ideas
nuevas. Ejemplo de clase: Bsqueda de ideas para la creacin de una
empresa.

3. ROLE-PLAYING:
Consiste en una representacin o dramatizacin de una
situacin, asumiendo los roles, ante el resto de los miembros que hacen de

pblico.
Persigue la toma de conciencia de una situacin, ponerse en el lugar del
otro, desarrollar la espontaneidad y la observacin, que permitan a su vez,
el anlisis y superacin de un problema as como la toma de decisiones.
Ejemplo de clase: Realizar una entrevista de trabajo (Roles: entrevistadoentrevistador).

4. ESTUDIO DE CASOS:

Grupos de hasta 20 personas, discuten sobre un caso concreto (redactado

por escrito, que ser ledo) dirigidos por un animador.

Al ser una historia concreta, permite reflexionar sobre el tema, analizarlo,
obtener diferentes puntos de vista, buscar soluciones a travs de la
participacin y opinin de todos los miembros. Ejemplos: Caso de la
Revista Elle, Perdidos en la luna, etc.

FUNDAMENTOS PARA FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO.

Para que un grupo sobreviva y funcione bien, es necesario que se den las siguientes
condiciones:
Metas Comunes
Los integrantes de un Equipo necesitan contar con una razn para permanecer y trabajar
unidos. Aunque las metas puedan modificarse con el tiempo, cada miembro debe comprender
con claridad cuales son esas metas en cualquier momento. Mientras ms confusas sean esas
Metas, mayor ser la probabilidad de que no sean interpretadas correctamente por todos, con
las consecuencias de tensiones internas, discusiones y propsitos divergentes. Sin metas
claramente definidas, los integrantes del Grupo se vuelven apticos o utilizan al grupo para
sus propios fines personales.
Liderazgo
Los equipos necesitan lderes y miembros que puedan actuar como lderes cuando sea
necesario. Los lderes son personas respetadas y con suficiente influencia para que los

dems lo escuchen, para lograr el apoyo de los que tienen dudas y para construir puentes con
otros equipos. Los lideres ayudan a coordinar el trabajo del equipo, son hbiles
comunicadores y saben cmo involucrar a todo el mundo.
Interaccin de todos los miembros
Para lograr el efecto sinrgico y formar un equipo, todos sus integrantes deben contribuir
activamente. Por consiguiente, es importante que los lderes sepan como involucrar a todos.
Preservacin de la Autoestima Individual
Es necesario escuchar, evaluar y reconocer contribuciones de cada uno. Es indispensable
eliminar los favoritismos y se debe alentar a los miembros a preservar su personalidad. El reto
para el equipo y el lder consiste en incrementar, no en disminuir la autoestima de sus
integrantes.
Comunicaciones Abiertas
Los miembros del equipo necesitan sentir que pueden expresarse libremente y que los
canales de comunicacin estn abiertos para todos especialmente con respecto al lder. Debe
contarse con tiempo para comunicarse, compartir informacin, discutir los problemas y usar
los canales de comunicacin informales para transmitir datos, hacer sugerencias y expresar
nuevas ideas.}
Poder del Equipo para tomar Decisiones
Parte de los fracasos de los primeros crculos de calidad en E.U.A. se debe a que 7 las
sugerencias de los equipos fueron ignoradas o vetadas en los niveles gerenciales. A estos
equipos no se les otorg el poder para llevar a cabo el trabajo que se le haba pedido. Si las
decisiones se toman en el nivel que deben llevarse a cabo los empleados tendrn ms
razones para trabajar en equipos.
Atencin tanto al Proceso como al Contenido
Para que la gente funcione como equipo, es necesario prestarle atencin tanto al proceso
como al contenido del mismo o de la tarea del grupo. El proceso incluye la atencin a las
relaciones intra grupo, la estructuracin y distribucin del trabajo y las reglas generales para
trabajar en conjunto. Por lo general se le presta mucha atencin a la tarea por realizar, y en
cambio se espera que el proceso se genere automticamente. Puesto que los problemas del
proceso pueden herir sentimientos e impedir el progreso, es aconsejable considerar el
proceso junto con las reglas.

Confianza Mutua
La confianza depende de la forma que tomen las relaciones entre el lder y el equipo. Cuando
sucede algo que destruye la confianza, (un compromiso incumplido, una confidencia
traicionada, deshonestidad) es muy difcil volver a construir. Es posible que los miembros del
equipo y el lder necesiten discutir la forma que sus compartimientos y actitudes pueden
afectar a la confianza. De esta manera todos tratarn de hacer las cosas que propician y
preservan la confianza.
Respeto a las Diferencias
Los integrantes del equipo necesitan del equipo, necesitan percibir que pueden divergir de los
dems sin ser castigados. El Lder da pautas, pero todos los miembros deben
responsabilizarse de reconocer y respetar las diferencias entreellos. Cuando los integrantes
de un equipo no estn satisfaciendo en algunas de sus necesidades, el trabajo en equipo les
resulta motivante.
Resolucin Constructiva de Conflictos
El lgico que se presenten conflictos. Cuando sucede, deben encararse con actitudes
saludables. Nuevamente, el lder tiene un papel importante en la forma de expresin de los
conflictos y en lograr los acuerdos que los resuelvan. Los conflictos sin resolver conducen a
desempeos mediocres, resentimiento y falta de motivacin.

MODELOS DE MADUREZ DEL EQUIPO

El segundo paso a dar para seguir creciendo como Equipo Eficaz es el de conocer cmo se
desarrolla un equipo y cmo se diagnostica su fase de desarrollo. El que un equipo cumpla
con todas las caractersticas del Modelo Eficacia es lo ideal, pero evidentemente no se
desarrollan de la noche a la maana; crear un equipo que cumpla con las caractersticas del
Modelo de Eficacia supone un proceso de desarrollo.
Los equipos tienen a moverse a travs de una serie de fases predecibles en su desarrollo,
desde ser un grupo de individualidades hasta formar un equipo eficaz.
Cada equipo es nico, cada uno tiene un ritmo diferente y en cada fase exhibe distintos
patrones de interaccin, no obstante todos tienden a compartir fases y caractersticas

comunes. Conocerlas y comprenderlas ayuda a aclarar el proceso de interaccin que tiene un

lugar cuando varias personas trabajan juntas.
Las dos variables clave que se utilizan para determinar la fase de desarrollo del equipo
son:

El nivel de Competencia: integra tanto los conocimientos como las capacidades del
equipo para llevar a cabo sus tareas.

El nivel de Motivacin: relacionado con el grado de ilusin del equipo como una
medida de satisfaccin, confianza y cohesin. Mientras que estas fases se describen
como separadas y distintas, es importante recordar que existe un grado considerable
de solape y que, de hecho, algunos elementos de una fase pueden encontrarse en las
dems fases. De cualquier manera, aquellos comportamientos que parecen ser
predominantes facilitan los datos necesarios para determinar la fase de desarrollo del
equipo en un momento dado. Utilizar este modelo para determinar la fase de desarrollo
del equipo exige que los miembros y, en especial, el directivo o lder del equipo
desarrollen la capacidad necesaria para observar las interacciones del equipo. La
habilidad de cada miembro para diagnosticar la fase en la que se encuentra el equipo
resulta til para el desarrollo del mismo.

ETAPA DE MADUREZ 1: ORIENTACIN

Nivel de desarrollo bajo
A lo largo de esta fase, el nivel de competencia es bajo y las metas no estn claras. Las
habilidades y conocimientos del equipo no estn desarrollados. La motivacin es
relativamente alta, ya que los miembros tienen inters y expectativas positivas acerca del
equipo. Los miembros dependen del lder y tienen cierta ansiedad sobre sus funciones
individuales y la conexin con el resto del equipo.
Los miembros del equipo:

Estn moderadamente ansiosos

Tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de esta
experiencia.

Muestran cierta ansiedad y preocupacin acerca de por qu estn ah, qu obtendrn,

qu significa para ellos el objetivo del equipo, qu hacer, qu har el directivo / lder,

dnde encajan.
Tienen cierta preocupacin acerca de los dems miembros, en lo relativo a quines son

y cmo son.
Dependen de la autoridad

En esta fase el trabajo en equipo se caracteriza por lo siguiente:

Unos resultados entre bajos y medios
Esfuerzos centrados en definir las metas y funciones, cmo abordarlas y qu

habilidades son necesarias.

La duracin de esta fase depender de la claridad con la que se defina la funcin y
cmo sea de fcil alcanzarla. Con funciones sencillas y claramente definidas la fase de
orientacin ser relativamente corta: Necesitar de un cinco a un diez por ciento del
equipo disponible para el equipo. Por otro lado, los equipos con metas y funciones
complejas pueden destinar a esta fase de un treinta a un sesenta por ciento de la vida
del equipo.

ETAPA DE MADUREZ 2: INSATISFACCIN:

Nivel de desarrollo entre bajo y moderado
El nivel de competencia aumenta lentamente a medida que las habilidades y conocimientos
del equipo comienzan a desarrollarse. La motivacin, pese a todo, desciende a un nivel bajo
al no conseguir alcanzar con facilidad las expectativas y esperanzas iniciales. Aparecen
sentimientos de frustracin, competitividad y confusin sobre metas y reglas de juego que
resultan evidentes.
Los miembros del equipo:

Experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidad de la

situacin.
Se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad.
Con frecuencia experimentan sentimientos de frustracin y rabia acerca de las metas y

funciones.
Pueden tener reacciones negativas frente al lder e influenciar a los dems miembros

del equipo.
Algunas veces experimentan sentimientos de incompetencia y frustracin

El trabajo del Equipo se caracteriza en esta etapa por lo siguiente:

Puede verse perturbado por sentimientos negativos.

Refleja un incremento paulatino en la realizacin de tareas y desarrollo de habilidades.
La cada en la motivacin de esta fase se atribuye al grado de discrepancia entre las
expectativas iniciales y la realidad de la situacin segn la perciben los miembros del
equipo. Esta etapa suele iniciarse ms tarde en equipos con metas y funciones
complejas. La superacin de esta fase depende, en parte, de la redefinicin de metas y
tareas, de manera que stas sean asequibles. Esta fase, generalmente, constituye una
fraccin relativamente pequea de la vida del equipo. Pese a ello, algunos equipos
pueden atascarse en esta fase y seguir estando desmotivados y, a la vez, escasamente
productivos.

ETAPA DE MADUREZ 3: RESOLUCIN:

Nivel de desarrollo entre moderado y alto
La competencia sigue aumentando a medida que las habilidades y conocimientos del equipo
continan su desarrollo. Las metas se ven con ms claridad o han sido redefinidas. La
motivacin empieza a mejorar a medida que el equipo desarrolla mtodos para poder trabajar.
Aumenta la cohesin y los sentimientos positivos y empieza a desarrollarse la confianza del
equipo.
Los miembros del equipo:

Se vuelven menos insatisfechos a medida que se aclara la forma de trabajar juntos.

Resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad con relacin a las

metas, funciones y habilidades

Decrecen las animosidades hacia los dems miembros / lderes
Desarrollan sentimientos de respeto mutuo, armona, confianza cohesin del equipo
Sienten placer en la consecucin de tareas que empiezan a compensar los anteriores

sentimientos negativos
Empiezan a sentir mayor autoestima con relacin a la pertenencia a equipo y la
realizacin de tareas.

El trabajo del Equipo en esta etapa se caracteriza por:

Aumenta poco a poco a medida que se desarrollan la comprensin y las habilidades

Aumenta gracias a los sentimientos positivos entre los miembros del equipo

Esta fase entre la insatisfaccin y la produccin puede ser muy breve (prcticamente

inexistente) o bastante larga

La duracin de esta fase depende de la facilidad para resolver la sensacin de
insatisfaccin, la capacidad para aprender nuevas habilidades, su capacidad para
trabajar juntos y valorar las diferencias. Si estas condiciones no son favorables, el
equipo puede disolverse o mantenerse en la fase de insatisfaccin. Dado que los
sentimientos de cohesin y confianza son nuevos y en cierta manera frgil, el equipo
puede tender a evitar los conflictos o diferencias por temor a perder el clima positivo.
Esto puede retrasar el desarrollo del equipo y llevar a una toma de decisiones menos
eficaz.

ETAPA DE MADUREZ 4: PRODUCCIN:

Elevado nivel de desarrollo
En esta fase, el equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios para
trabajar bien juntos y producir los resultados deseados. Todas las caractersticas del Modelo
Eficacia resultan evidentes. Los miembros del equipo tienen sentimientos positivos acerca de
los dems miembros y sobre los resultados del equipo. Ya no dependen slo del lder en
temas de direccin y apoyo; cada miembro asume responsabilidades en el desarrollo del
equipo si es necesario. Esta fase es indicativa de un equipo eficaz.
Los miembros del equipo:

Tienen un sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo

Se sienten confiados acerca de los resultados.
Trabajan bien juntos y estn de acuerdo acerca de la naturaleza de su relacin
Son autnomos: no dependen del lder designado
Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los dems
Se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al equipo gracias al alto

nivel de los resultados

Se relacionan entre ellos y hacia el equipo en trminos de tareas y funciones
complementarias, as como en apoyo interpersonal.

El trabajo del Equipo en esta etapa se caracteriza por:

Aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la cohesin del equipo.

Es ms fcil, ms eficiente y ms satisfactorio, con un incremento constante de las
habilidades, conocimientos y confianza.

Esta fase contina nicamente con fluctuaciones moderadas en la satisfaccin hasta la

fase de finalizacin. Los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional
permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta fase depende del xito en
la resolucin de la insatisfaccin, en la complejidad de la funcin y su definicin, la
facilidad para adquirir conocimientos y la discrepancia entre las expectativas y la
realidad posterior.

ETAPA DE MADUREZ 5: FINALIZACION

El nivel de competencia sigue su lnea ascendente o bien se estanca, dado el horizonte de
finalizacin del equipo que se vislumbra. La motivacin puede disminuir como consecuencia
de la sensacin de prdida aunque puede permanecer constante.
Con equipos de trabajo que permanecen intactos, esta fase no se alcanza a no ser que exista
algn tipo de organizacin drstica. En equipos formados para una determinada tarea o de
carcter temporal, s se llega, los miembros deben ser conscientes de algunas de las
caractersticas de esta fase.
Los miembros del equipo:

Empiezan a preocuparse acerca de la disolucin

Con frecuencia experimentan una sensacin de prdida y tristeza a causa de la

finalizacin de la tarea, o por la separacin de los dems miembros y del lder.

Algunas veces ocultan o disimulan los sentimientos bromeando, faltando a reuniones, o
expresando insatisfaccin.

El trabajo del equipo en esta etapa se caracteriza por:

Generalmente disminuye, pero en algunos casos puede haber un incremento de la actividad
laboral con el fin de cumplir fechas o compensar alguna prdida.

Si se alcanza esta fase con la conclusin de la tarea o misin, su duracin vara desde
la ltima fase de la ltima reunin o una porcin considerable de las ltimas reuniones,
dependiendo de la experiencia, los sentimientos personales, la importancia de la misin

y la intensidad de los lazos interpersonales.

En el grfico del Modelo de Madurez del Equipo aparecen las curvas de competencia y
motivacin y reflejan el crecimiento que el equipo experimenta a lo largo de su ciclo de

vida segn se van arraigando las caractersticas del Modelo de

Eficacia

El papel del directivo-lder del equipo es facilitar e impulsar este proceso de madurez,

ayudando al equipo a desarrollarse, para lo que precisa.

Conocer el modelo de Eficacia
Diagnosticar el equipo
Conocer las pautas de progreso de cada fase, de manera que se produzca el avance
Adecuar su comportamiento a cada fase
Para ello, en cada una de las fases existen funciones prioritarias del lder a nivel de
estructura y operativa del equipo, as como aspectos de motivacin (relaciones
interpersonales y comunicacin entre los miembros) que influyen en el funcionamiento
del equipo y que deben contemplarse con especial atencin por parte del directivo,
responsable de su observacin, diseo e implantacin y seguimiento.

Analizar el problema
Utilizaremos el mtodo de Diagrama de Pescado. Este se desarroll por primera vez en el
Japn por Ishikawa, quien fue el padre del desarrollo de la participacin de los empleados en
su pas. Muchas veces se les llama diagrama de Ishikawa o de Causa y Efecto.
Paso 1
Describir la declaracin del problema en un cuadro en la parte izquierda de un grupo de tres
hojas de rota folio que se pegaron en una pared.
Paso 2
Las categoras principales de anlisis de causas son las siguientes, aunque se puede excluir
algunas o agregar otras, dependiendo a que rea pertenecen las causas encontradas. Causas
(se coloca cada causa al rea que pertenece)
PLANTA EQUIPO MATERIALES
PERSONAS ENTORNO METODOS
Verificar datos
Una de las cosas ms importantes que deben hacer los grupos si desean tener xito es
presentar sus argumentos desde el punto de vista de los hechos ms que las opiniones. De
manera inevitable esto conduce al requerimiento de recopilar informacin sobre la situacin
actual. Ya que uno de los fracasos ms comunes de los grupos de los grupos consiste en
confiar en las opiniones ms que en los hechos.
Regla 1. Efecto Incluir la fecha en el documento de verificacin.
Regla 2 Titulo en la parte superior de la misma del problema a verificar, muestra a seleccionar.
Regla 3 Cuestionarios. Entrevistas. Grupos foco. Etc.
Interpretar datos

La mejor manera de interpretar los datos variar, pero siempre sern tiles varias
herramientas clave. Considerando que los grupos de solucin de problemas deben trabajar
con base en hechos, no en opiniones, se requieren algunas herramientas organizadas para
ver y explorar los datos y obtener el mayor beneficio.
Se puede utilizar el diagrama de Pareto es una forma grfica de presentar datos para verificar
si existe el problema o no.
Generar las posibles soluciones
Con base en los datos recolectados, el grupo necesitar generar posibles soluciones y
establecer los costos y beneficios de la posible solucin. La solucin se realiza a las cusas
encontradas en el diagrama de pescado
.
Presentar soluciones
El grupo presenta sus recomendaciones a la direccin para que sta tome una decisin. Es
obvio que los grupos sern bastante listos para presentar sus soluciones de la manera ms
positiva posible.
Etapas de la presentacin:
Preparar la reunin. La reunin propiamente dicha .Seguimiento de la reunin.
Equipos de solucin de problemas
Un problema compartido es un problema dividido.
Existen diferentes tipos de grupos de solucin de problemas y es importante distinguirlos
desde el principio.
Estos son similares en todos los aspectos, excepto que la fuerza de tarea es un grupo
multidisciplinario, por lo general establecido por un ejecutivo o por la alta direccin, en tanto
que el gerente de un departamento o seccin crea un grupo departamental.
Puntos especficos
El primer aspecto de una Fuerza de Tarea o Grupo Departamental es que se trata de un grupo
que se forma para tratar un punto especfico que un gerente considera importante, que
justifica la investigacin por un grupo.

La direccin es la duea
Miembros selectos
Aspectos especifico
Disolver despus de solucionar el problema

Crculos de Calidad

Los Crculos de Calidad es un grupo de colaboradores voluntarios que trabajan con el mismo
supervisor, se renen de manera regular para identificar, analizar y resolver problemas
relacionndolo con el propio trabajo.

Voluntario
Mismo departamento
El supervisor es el lder
Seleccionar propios aspectos
Son continuos

Equipos de Mejora
Las personas en las organizaciones no slo se preocupan de los asuntos y problemas que los
afectan. Existen muchas otras oportunidades de mejora que son de inters, pero es preciso
involucrar a otras personas si ha de existir algn progreso. En suma, existe la necesidad de
un mecanismo que permita a los empleados, incluyendo a la gerencia, trabajar en los puntos
de inters en los grupos que poseen. El primer aspecto importante de los equipos de mejora
es que, al igual que los crculos de calidad, los miembros son voluntarios, lo que significa una
probabilidad mayor de compromiso al problema y al proceso entre quienes se unen al grupo,
son libres para explorar el tema de su inters.

Voluntario
Multidisciplinario
Diferentes niveles
Atacan puntos especficos
Por lo general se disuelven una vez solucionado el problema
Cuando el tema es demasiado largo pueden ser permanentes
Los miembros del equipo una vez resuelto el problema pueden optar por pertenecer a
otro equipo de mejora diariamente y en donde slo el trabajador capaz subsiste en su
puesto de trabajo.

Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo

Cuando las personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su decisin se
ve fortalecida por el conocimiento de que los dems estn comprometidos de una manera
similar. Una de las ms poderosas fuerzas motivadoras de los individuos, es sentirse

respetados y apoyados por los integrantes del grupo al que consideran importante pertenecer
y mantener su posicin dentro de l.
Has observado en el reino animal como las leonas trabajan en equipo para cazar su alimento,
ellas se compenetran instintivamente para alcanzar un objetivo comn, o el trabajo de las
hormigas donde se podra afirmar que su sistema de organizacion es perfecto.
Algunas ventajas del trabajo en equipo son:
Tener un mayor nivel de productividad
Los sistemas de comunicacin e informacin

son

eficaces y ms directos.
Existe un mayor nivel de compromiso con los

grupo.
Se mejora el clima laboral, hay mejor coordinacin entre los miembros del grupo.
Permite afrontar con mayor xito las tareas complejas.
Facilita la direccin, el control y la supervisin del trabajo.
Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos
Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros
Agrega valor a los procesos
Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias
Permite compartir las metas y objetivos del trabajo

ms

objetivos del

Algunas desventajas son:

Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de las

decisiones y la solucin de problemas.

Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habr muchas

diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
El trabajo en equipo puede consumir ms tiempo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades, es posible

que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma individual.

El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente

de conflicto para algunos de los integrantes.

En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como

escudo frente a los resultados negativos.

Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el avance del
equipo.