Modulo de Fundamentos de Investigaciòn San Juan

COMPORTAMIENTO ETICO
I.S.T.P SAN JUAN
INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR

TECNOLGICO PRIVADO
SAN JUAN
SULLANA
CURSO
COMPORTAMIENTO TICO
MDULO 1:
Docente:
Alfredo E. Paucar Jimnez

Psiclogo
C.Ps.P 13879
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Ps. Alfredo Edgar Paucar Jimnez
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INDICACIONES GENERALES
1. Lea cuidadosamente los objetivos, ellos indican lo que debe lograr como aprendizaje.
2. Lea reflexivamente la informacin asegurndose que comprende los conceptos.
3. Lea siempre el tema tratado en la clase anterior para que pueda participar y obtener
calificaciones adecuadas en su participacin oral.
4. Analice en equipo los temas asignados por el docente para que pueda exponerlo de
manera adecuada, busque en el diccionario las palabras que sean nuevas para usted y
trate de familiarizarse con ellas.
5. Utilice adecuadamente algunas tcnicas de estudio como el subrayado, notas a pie de
pgina entre otras que le sean tiles para un mejor aprendizaje.
6.
Consulte con el docente cualquier tema que no le haya quedado lo suficientemente claro
e incluso indague en internet sobre el mismo.
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NDICE DE TEMAS
TEMA No 1.
LA PERSONA;
VALORES
SU
DESEMPEO,
CARACTERISTICAS
TEMA No 2.
LOS VALORES Y LA TICA EN LA EMPRESA
TEMA No 3
CONFLICTO Y DESEMPEO LABORAL:

TECNICAS PARA LASOLUCION DE CONFLICTOS
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TEMA No 1
LA PERSONA; SU DESEMPEO, CARACTERISTICAS Y VALORES
OBJETIVO GENERAL: Comprender la persona y la importancia de su capacidades en el

desempeo y desarrollo personal.
OBJETIVOS OPERACIONALES
1. Propiciar el autoconocimiento de la
persona y manejar sus emociones
2. Promover su actuacin con actitud

responsable para planear su
INFORMACIN
desarrollo
3 Analizar modelos de comportamiento del

personal de su entorno.
4. Desarrolla y su proyecto de vida y

elabora su FODA personal.
CONTENIDO
1. La Personalidad
2. La Autoestima
3. Inteligencia
emocional
en el trabajo
4. Planeamiento
estratgico personal
5. El Proyecto de Vida
6. Los valores humanos
1. LA PERSONALIDAD
1.1.
Introduccin:
No existe una definicin de personalidad que sea comnmente aceptada por
quienes, dentro de la psicologa cientfica, se han dedicado y vienen ocupndose
de su estudio. Es imposible definirla sin antes llegar a un acuerdo al respecto del
marco de referencia terico dentro del cual ser considerada.
Etimolgicamente, personalidad parece muy prximo al latino medieval
personalitas, que, a su vez, se considera como derivacin del uso en latn clsico
del trmino persona.
En sus orgenes, persona se utilizaba para designar las mscaras o caretas que
los actores romanos empleaban en sus representaciones.
1.2
Personalidad.- Es el conjunto de caractersticas fsicas, genticas y sociales

que rene un individuo, y que lo hacen diferente y nico respecto del resto de los
individuos.
La personalidad es la reunin de temperamento y carcter en una sola
estructura.
Hoy en da, slo se habla de personalidad, y no se utilizan los otros dos
trminos porque es muy difcil diferenciar que rasgos son fruto de la herencia
biolgica y cuales son adquiridos.
Es importante destacar la definicin del psiclogo americano Gordon Willard
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Allport sobre la personalidad: Personalidad es la organizacin dinmica dentro

del individuo de aquellos sistemas psico-fsicos, que determinan su conducta y su
pensamiento caracterstico.
1.3 Diferencia entre temperamento y carcter:
La personalidad est compuesta por dos elementos: temperamento y carcter, uno tiene
un origen gentico y el otro de tipo social, es decir, lo determinar el ambiente en el cual
vive el individuo
1.4
La
personalidad a travs del tiempo. Estabilidad y cambio

En buena parte, la personalidad est determinada por los genes, que nos
proporcionan una gran variedad de predisposiciones. Pero el ambiente y
las experiencias
de la vida (padres, sociedad, amistades, cultura, etc.) se
ocupan de moldear todas esas
posibilidades en una direccin u otra. Por tanto, aunque podamos cambiar nuestra forma de
ser, lo hacemos en base a esas caractersticas de personalidad con las que hemos venido al
mundo.
Generalmente, existe una tendencia a comportarse a travs del
tiempo
de una forma determinada, pero esto no quiere decir que una persona se comporte de ese
modo en todos los casos. Por ejemplo, si decimos que una persona es introvertida, significa
que lo es la mayor parte
del tiempo, pero no en todas las ocasiones. Los estados de
nimo influyen
tambin en el comportamiento, de modo que una persona puede variar en
funcin de sus cambios de humor. Sin embargo, y como veremos ms adelante, esta
variabilidad es un indicio de buena salud psicolgica (siempre que no sea extrema), ya que
indica la existencia de una personalidad flexible, capaz de adaptarse a distintas
situaciones.
1.5
Tipos.
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Definidos por el psiclogo Carl Gustav Jung oportunamente en la formulacin de

su teora de la personalidad, existen dos tipos psicolgicos bsicos de sta: la
introversin y la extraversin. Y aunque un individuo no es absolutamente
introvertido, ni otro lo es totalmente extravertido, las personalidades de los
seres humanos suelen estar ms o menos influenciadas por uno o por otro
Personalidad Introvertida.- Se entiende por personalidad introvertida a la
orientacin del aparato psquico hacia ideas, sentimientos, emociones,
representaciones y estructuras integrantes del mundo interior.
La persona introvertida vive fundamentalmente de cara a su mundo interior.
Personalidad extrovertida.Se entiende por personalidad extrovertida a la orientacin del
aparato psquico hacia elementos del mundo exterior.
La persona extravertida vive pendiente de la realidad exterior.
1.6
La personalidad sana
La personalidad psicolgicamente sana y equilibrada tiene las siguientes
caractersticas:
Es flexible. Se trata de personas que saben reaccionar ante las situaciones y ante los
dems de diversas formas. Es decir, poseen un repertorio amplio de conductas y
utilizan una u otra para adaptarse a las exigencias de la vida, en vez de comportarse
de un modo rgido e inflexible.
Lleva una vida ms variada, realizando diversas actividades, en vez de centrar su
vida alrededor de un mismo tema.
Es capaz de tolerar las situaciones de presin y enfrentarse a ellas y no se viene
abajo ante las dificultades y contratiempos.
Su forma de verse a s mismo, al mundo y a los dems se ajusta bastante a la
realidad.
2.
2.1
La Autoestima
Definicin
La Autoestima la podemos definir como: La valoracin que tenemos

sobre: lo que pensamos de nosotros mismos, los sentimientos que nos
tenemos y la forma como actuamos en sintona con lo anterior. En otras
palabras podemos decir que la autoestima, es la aceptacin de lo que yo
soy.
El estudio y comprensin de la definicin de autoestima, adems de
todo aquello que la involucra, permitir tener una visin amplia de un
componente valioso de nuestra personalidad.
Recordemos
nuevamente,
nuestra forma de pensar, sentir y actuar debe estar en sintona positiva y
coherencia total si queremos lograr la mejora de nuestra autoestima.
2.2
Componentes
Como podrs apreciar un componente es un elemento importante
que debe actuar en sintona con el resto de elementos para garantizar un
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adecuado funcionamiento. Lo mismo sucede con la autoestima. Sus

componentes estn ntimamente relacionados y cualquier dficit de sintona en
alguno de ellos puede generar algn conflicto en la autoestima.
Ahora pasaremos a referir y explicar cada uno de los
componentes en base a la actitud que se asume con respecto a nosotros
mismos:
1- Componente Cognitivo: Est conformado por el conjunto de percepciones,
creencias e informacin que tenemos de nosotros mismos. Es el componente
informativo (cognitivo) de la autoestima.
2- Componente Afectivo: Es el componente emocional o afectivo
de
la autoestima se aprende de los padres, de los maestros y de los
pares. Implica
un sentimiento de lo favorable o desfavorable, que
siente la persona de s misma,
as como el sentimiento de valor que
nos atribuimos.
3- Componente Conductual: Es el componente activo de la autoestima. Incluye
el conjunto de habilidades y competencias que posee cada persona al
demostrar su actitud al exterior.
2.3
Tipos
Para cuestiones metodolgicas mencionaremos y desarrollaremos dos tipos de
autoestima:
2.3.1 Autoestima Positiva:
La autoestima positiva aporta un conjunto de efectos beneficiosos
para
nuestra salud y calidad de vida, que se manifiestan en el desarrollo de la personalidad y en
la percepcin satisfactoria de la vida. La importancia radica en que nos impulsa a actuar, a
seguir adelante y a perseguir nuestros objetivos.
La autoestima positiva es aquella que hace que nos esforcemos ante
las dificultades. Al particular Vidal Daz (2000) nos refiere que: "Con una
autoestima sana usted podr:
Tener confianza en s mismo.
Ser el tipo de persona que quiere ser.
Aceptar retos personales y profesionales.
Entender el fracaso como parte de su proceso de crecimiento.
Ser tolerante, en el buen sentido de la palabra.
Disfrutar ms de los dems y de s mismo.
Establecer relaciones familiares satisfactorias.
Ser asertivo en su comunicacin y en su comportamiento.
Obtener adecuado rendimiento acadmico y laboral.
Tener metas claras y un plan de accin para lograrlas.
Asumir riesgos y disfrutarlos.
Anteponer la aprobacin personal a la aprobacin ajena.
Afrontar un auditorio y expresar su opinin personal.
Eliminar oportunamente los sentimientos de culpa.
Alegrarse honestamente por los logros de las otras personas, sin sentir celos ni
envidia.
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Decir "si" o "no" cuando quiera, no por las presiones recibidas.

Tener mayor capacidad para dar y recibir amor". (P.14).
Como podemos apreciar la autoestima positiva nos brinda grandes beneficios en todos
los aspectos de nuestra vid
2.3.2 Autoestima Negativa:

Existen muchos sentimientos, actitudes y comportamientos que son
caractersticos de las personas que tienen una autoestima negativa. Por eso mismo
hay que convencernos de algo: Las personas de calidad trabajan con calidad, las personas
mediocres (con autoestima negativa) trabajan de
cualquier forma.
Algunas de las actitudes y conductas ms frecuentes de las personas
con autoestima negativa son las siguientes:
Actitud excesivamente quejumbrosa y crtica.
Necesidad compulsiva de llamar la atencin.
Necesidad imperiosa de ganar.
Actitud inhibida y poco sociable.
Temor excesivo a equivocarse.
Actitud insegura.
nimo triste.
Actitud perfeccionista.
Actitud desafiante y agresiva.
Actitud derrotista.
Necesidad compulsiva de aprobacin y de pedir disculpas por cada conducta que

creen no agrada a los dems. Visto as, en materia de autoestima
debemos de buscar la
manera de promover, desarrollar y potenciar una
autoestima positiva ya que esta nos
ayudar a conseguir nuestros objetivos y desarrollar nuestro Proyecto de Vida.
3.
La Inteligencia emocional.La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en
cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la
autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad
mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el
altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social. (D.
Goleman)
4.
Inteligencia emocional en el trabajo
La inteligencia emocional es la clave para que nuestras relaciones e interacciones sean
un xito y resulten beneficiosas para todas las partes implicadas. Como ya avanzara el
doctor en psicologa Hendrie Weisinger, el uso de la inteligencia emocional en
nuestras relaciones con los dems se fragua en el desarrollo de una comunicacin
eficaz, en el desarrollo de la experiencia interpersonal y en ayudar a los dems a
ayudarse a s mismos.
En el mbito laboral, el tiempo que dedicamos en cada jornada de trabajo a
interrelacionarnos con los dems puede resultar importantsimo. La interaccin con
miembros de nuestra unidad o grupo de trabajo, con jefes y colaboradores, con
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clientes y proveedores puede llevarnos a negociar intereses o resolver conflictos, a

dirigir o guiar y a fomentar el espritu de equipo.
Una organizacin laboral es un sistema orgnico que depende de la interrelacin de
las y los individuos que forman parte en ella. De ah que sea importante para el
xito de una entidad, no slo que todos los empleados y empleadas aprovechen al
mximo sus capacidades, sino que tambin ayuden a otras personas a hacer lo propio.
La base de cualquier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece
conexiones y las conexiones forjan relaciones. Es fundamental disponer de una
capacidad de comunicacin eficaz en el trabajo. Unas palabras equivocadas, unos
gestos imprudentes o unos conceptos mal interpretados pueden generar situaciones
no deseadas.
Para mejorar nuestras relaciones con los dems debemos desarrollar tcnicas
eficaces como:
Exteriorizacin: transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y
queremos.
Asertividad: defender nuestras opiniones, ideas y necesidades al mismo
tiempo que respetamos a los dems.
Atencin dinmica: escuchar de verdad lo que dicen los dems.
Crtica: compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos
sobre las ideas y los actos de otra persona.
Comunicacin de equipo: comunicarnos en una situacin de grupo.
Las dos habilidades fundamentales que conducen al
conocimiento
experto de las relaciones interpersonales son, por una parte, la habilidad para
analizar una relacin y ejercitarla de forma
productiva y, por otra, la habilidad
de comunicarnos en los niveles
adecuados para producir un intercambio eficaz de
informacin.
En ese sentido, debemos reconocer las emociones y
sentimientos de
los dems y reaccionar convenientemente ante los
mismos, as como emplear las
emociones para resolver las situaciones de forma productiva y utilizarlas para
ayudar a los dems a ayudarse
a s mismos. Nuestra capacidad para lograrlo
reforzar nuestra posicin en la organizacin: adems de conseguir hacer ms cosas
por
contar con el consenso y la colaboracin de las dems personas, el
resto nos
considerar un miembro indispensable para tener en su grupo.
En suma, debemos ayudar a los dems a controlar sus emociones,
a
comunicarse con eficacia, a solucionar sus problemas, a
resolver sus conflictos
y a sentirse motivados. Nuestra capacidad
para ayudar a los dems, junto con
nuestro trato acertado en las
relaciones interpersonales y nuestra propia
inteligencia emocional,
pueden
ayudarnos
a
crear
una
organizacin
emocionalmente
inteligente.
5. Planeamiento estratgico personal:
4.1.
Definicin.Podemos definir la Planeacin estratgica Personal como un
sistemtico que nos permitir emprender una
transicin
instrumento
integral,
ordenada
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motivadora, entre lo que ahora
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somos y lo que queremos ser en el futuro, sin
perder de vista que en ese recorrido siempre habr oportunidades que podemos
aprovechar
4.2
(Picazo, 2000).
Importancia.La Planeacin Estratgica Personal es el camino que une
posiciones: primero lo que somos o dnde estamos y

queremos llegar o lo que deseamos ser
dos
segundo el lugar a dnde
en el futuro.
Asimismo nos provee de una serie de elementos para

nuestras potencialidades, adems de cuidar la calidad y
desarrollar
orientacin
de
nuestras
realizaciones.
4.3 Introduccin
Hoy en da muchas tcnicas, herramientas, y
metodologas,
pueden utilizare en varios contextos, a veces en forma directa y
otras con
algunas modificaciones. Una de estas
herramientas es el
F.O.D.A., aplicado por
las empresas, y que es una tcnica que permite
diagnosticar
cuatro
aspectos
bsicos:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Esta magnfica herramienta puede tambin ser aplicada, con mnimos
ajustes, en el aspecto personal, especialmente laboral.
Pero el F.O.D.A. Personal tiene dos dificultades:
Es bastante difcil hacerse un autoexamen realista y ajustado a la
realidad, ya que siempre cuesta reconocer las debilidades.
Hay ciertas debilidades personales que no pueden ser detectadas por
uno mismo, sino por personas de afuera; son aquellas debilidades que
caen en
la zona ciega u oscura de la conciencia.
Por lo tanto lo ideal es hacerlo con alguien de confianza, por ejemplo
un
colega o un amigo, o un jefe criterioso que tenga condiciones de
lder.
4.4
Anlisis de Fortalezas
Entendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en
condiciones de ser aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los
planes y
por debilidad a la falta de una determinada capacidad o
condicin que puede apartar o
dificultar el logro de las metas o fines.
Por ejemplo, ver:
Para qu se tiene facilidad
Cules son las cualidades sobresalientes
Con qu competencias (talentos) se cuenta
En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la
perspectiva laboral:
Estudios
Capacidades intelectuales
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Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional

4.5
Anlisis de Oportunidades
Ver opciones de la vida laboral que pueden aprovecharse.
Por ejemplo este es el momento ideal para desarrollar una carrera laboral
dirigida
a:
Elaborar programas informticos que permitan evaluar el nivel de confianza de

una
transformacin vehicular a GLP o GNV y otorgar certificados.
Desarrollar el conocimiento de programas informticos para optimizar la
agenda de los jefes en una institucin por parte de la secretaria.
Desarrollar proyectos para nuevos emprendedores que les permita desarrollar
su propio negocio.
4.6
Anlisis de Debilidades
Este anlisis es el ms difcil por la dificultad de tomar conciencia de
estos aspectos. En el caso de las debilidades, una vez detectadas, es
donde
ms importante resulta hacer acciones para superarlas.
Para alguien puede ser terminar o empezar estudios, pero
para otro puede ser superar un mal genio; o para otro, superar una
gran
timidez que le quita opciones de desarrollo profesional.
Todas las debilidades pueden (y deben) superarse.
4.7
Anlisis de Amenazas
Requieren de un examen atento y lcido del entorno:
Qu puede afectarme en el futuro prximo?
Qu cambios pueden suceder que si me pillan sin preparacin me
perjudiquen?
Por ejemplo, a veces un cambio tecnolgico o la fusin de dos empresas
con
plataformas de desarrollo pueden a la larga dejarte sin trabajo.
Ejemplos:
Fortalezas:
1. Comprometida con lo que hago
2. Emptica, me pongo en el lugar del otro
3. Optimista, busco el lado positivo de las situaciones
4. Determinada, s lo que quiero y busco cumplirlo
5. Responsable con las cosas que debo hacer
6. Perseverante, trato de no rendirme y de sacar ms fuerzas
7. Respetuosa, trato con respeto a los dems trata como te gustara ser
tratado
8. Honesta decir la verdad
9. Coherente con lo que digo y hago
10. Organizada, se priorizar lo que debo hacer
Oportunidades
1. Personas que te ayuden a mejorar
2. Aumento salarial
3. Hacer lnea de carrera
4. Especializarme en un tema de mi agrado Maestra
5. Tecnologa permita ahorrar tiempo
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6. Aumentar mi crculo social red de contactos

7. Continuar desarrollando mis competencias
8. Sacarme una beca para estudiar fuera
9. Apoyo familiar
10. Fortalecer mis valores
Debilidades:
1. Impaciente
2. Cierto estrs en momentos de mucha carga
3. Un poco desordenada
4. A veces impuntual en reuniones sociales
5. Cierta incomodidad de hablar en pblico, en un inicio
6. Autoexigencia pues busco mejorar constantemente
7. Cierta inseguridad cuando es un tema nuevo, en un inicio
8. A veces me preocupo mucho
9. Pienso mucho las cosas antes de hacerlas
10. No me gusta arriesgarme tanto
Amenazas:
1. Mucha competencia
2. Personas envidiosas
3. Pocas vacantes de contratados
4. Que la economa disminuya y no se abran vacantes
5.
Ambiente poltico genere que las inversiones disminuyan y no sea factible crear mi
empresa
6. Cierta dependencia econmica
7.
Ambiente incierto que no me permita conseguir el dinero para pagar una deuda de
estudios que tengo
8. Que me pidan saber ms de 2 idiomas
9.
Mayores exigencias en el trabajo, que no me permita tener suficiente tiempo para m
como persona
10. Que sea muy complicado acceder a una beca para maestra
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4.8
Conclusiones
El anlisis de F.O.D.A Personal consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que
estn relacionadas con nuestros aspectos personales por naturaleza (virtudes y defectos)
y los adquiridos (habilidades,
estudios)
Las Oportunidades y Amenazas se refieren al mbito profesional en el
cual
nos desenvolvemos cotidianamente.
El F.O.D.A. personal es una herramienta til para:
Prepararnos mejor para los futuros desafos
Nos permite un crecimiento, tanto en lo personal como en lo laboral
5.
El proyecto de Vida.
5.1 Definicin.El proyecto es como un camino para alcanzar la meta: es el plan que una
persona se traza a fin de conseguir un objetivo. El proyecto da
coherencia a la vida de
una persona en sus diversas facetas y marca un determinado estilo, en el obrar, en las
relaciones, en el modo de verla vida...
El proyecto de vida es la direccin que el hombre se marca en su vida,
a
partir del conjunto de valores que ha integrado y jerarquizado
vivencialmente, a la luz
de la cual se compromete en las mltiples situaciones de su existencia, sobre todo en
aquellas en que decide su futuro, como son
el estado de vida y la profesin.
5.2 Objetivos del proyecto de vida
El objetivo es conocer las bases con que cuenta una persona para construir
su proyecto de vida. Debe propiciar una sana aceptacin de s
mismo
y
de
las
circunstancias que lo rodean, sin que ello quiera decir que
deba contemporizar con todo
lo que pueda ser superado.
5.3. Caractersticas del proyecto de vida
El proyecto personal de vida debe tener unos matices especficos
que
permitan identificar a cada persona como un ser diferente, nico e irrepetible,
estos
matices son las caractersticas del proyecto:
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Histrico: es decir citando las races familiares, sociales y culturales

Progresivo: es un proceso que implica movimiento, gradualidad, opciones
parciales, etapas consecutivas.
Realizable: aunque se busca un ideal debe tener en cuenta las situaciones
personales, las propias capacidades los recursos y las oportunidades.
Coherente: debe ser consecuente entre lo que se busca y lo que se hace
para lograrlo. Lo que se desea.
Integral y equilibrado: Se le debe dar la debida importancia a cada una de
las reas o dimensiones de la personalidad.
Original: porque cada persona tiene sus caractersticas propias, cada una
tiene una manera y un ritmo diferente de encarar el proyecto de vida
teniendo en cuenta su personalidad y en la realidad cultural e histrica
en la cual vive su propia opcin de vida.
5.4 Dimensiones del proyecto de vida
Son las reas especficas para el desarrollo de la personalidad,
teniendo en cuenta algunos aspectos:
a. Conmigo mismo: aspectos fsicos, aspectos afectivos y
psicolgicos, aspecto intelectual/escolar
b. Con mi familia: aspecto familiar
c. Con Dios: aspectos religiosos
d. Con los dems: aspectos de relacin, aspecto profesional, aspecto
social.
5.5. El sentido de la vida
El punto de partida y de llegada de todo proyecto personal de vida es
el sentido de la vida,
Qu significa mi vida y que implicaciones tiene la respuesta que doy
a
este interrogante
Qu es para m la felicidad?
Qu quiere decir realizarme en la vida?
Cul es el porqu de mi vida como persona individual y social?
5.6. Misin
Esta marca un rumbo, no es ni una meta, ni un propsito.
Contribuye al logro de los objetivos de la compaa estableciendo
su
identidad.
Es el propsito de la propia vida contando con las propias cualidades,
los gustos, las limitaciones y las potencialidades... como expreso mi
tarea en
el mundo, que puedo y que debo hacer en el mundo y con mi
vida
5.7. Visin
Es proyectarse hacia la excelencia, es viajar hacia el futuro y verse
all
Es el sueo dela vida, el ideal, el futuro deseado
Es el norte hacia donde encamino todas mis opciones y mis
actividades
5.7.
Metas del proyecto de vida
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Son las etapas, los puntos de referencia a lo largo del proceso de

formacin y de desarrollo dela personalidad
Van marcando el nivel de progreso en las distintas dimensiones o
reas
Constituyen el itinerario que marcan la dinmica y la gradualidad en
el
proceso de maduracin de la personalidad
5.8. Valores
Son los criterios de accin que convertidos en actitudes orientan los
comportamientos de vida de cada persona.
Son aquellos principios que llevan a la persona a actuar por convicciones. Son
los pilares que le dan solidez al actuar humano y que, en cierto modo, definen la
personalidad de cada quien
5.9. Ambientes
Son los lugares o espacios principales donde se desarrolla
normalmente mi vida, donde establezco mis relaciones familiares,
profesionales y de amistad, donde me desempeo cotidianamente y
realizo
mis compromisos: Hogar, Colegio, Calle, etc.
6. Los valores humanos.6.1. Definicin.- El valor es una cualidad que confiere a las cosas, hechos o
personas una estimacin, ya sea positiva o negativa
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y
plenitud.
6.2 Valores humanos.- Valor Humanos es aquello que hace buenas a las cosas,
aquello por lo que las apreciamos, por lo que son dignas de nuestra atencin y
deseo. El valor es todo bien encerrado en las cosas, descubierto con mi
inteligencia, deseado y querido por mi voluntad. Los valores dignifican y
acompaan la existencia de cualquier ser humano.
El hombre podr apreciarlos, si es educado en ellos. Y educar en los valores
humanos es lo mismo que educar moralmente, pues sern los valores los que
ensean al individuo a comportarse como hombre, como persona. Pero se
necesita educar en una recta jerarqua de valores.
Los valores humanos, por tanto, es la conviccin razonada y firme de que
algo es bueno o malo y de que nos conviene ms o menos. Los valores reflejan
la personalidad de los individuos y son la expresin del tono moral, cultural,
afectivo y social marcado por la familia, la escuela, las instituciones y la
sociedad en que nos ha tocado vivir.
El hombre tiene dos facultades superiores muy nobles: la inteligencia y la
voluntad.
15
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6.2.
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A) Con la inteligencia el hombre descubre que las cosas son portadores de

valores, tienen valores. Gracias a la inteligencia l sabe que puede comportarse
sensatamente y guiarse no por el capricho, sino por lo que la razn le hace
entender que es bueno. Con la inteligencia puede sopesar las cosas.
B) Con la voluntad libre: rompe su indiferencia frente a las cosas y decide lo
que aqu y ahora vale ms para l y elige. Y al elegir, jerarquiza las cosas y se
compromete con lo que elige. Al hacer esto forma en s actitudes que pronto se
convertirn en hbitos operativos. Si lo que ha elegido es bueno y le
perfecciona, entonces llega a la virtud, que es la disposicin permanente a
comprometerse como hombre, a hacerse ms hombre
Principales valores humanos.- Los principales Valores Humanos son:
Honestidad, Compromiso, Lealtad, Integridad, Respeto, Empata,

Responsabilidad, Transparencia, Excelencia, Dignidad
Todos influimos en los valores humanos, pero el que se educa es uno mismo: los
valores los hace suyos el sujeto. Cada individuo se forma a s mismo,
descubriendo los valores con su propia libertad y la experiencia en la familia,
en el colegio, en la calle, por la televisin y dems medios de comunicacin.
TEMA 2
LOS VALORES Y LA TICA EN LA EMPRESA
OBJETIVO GENERAL: Relacionar coherentemente los elementos que configuran sus sistema
de valores ponindolos al servicio de la empresa, ppromoviendo la tica en su contexto social
y laboral contribuyendo a las relaciones armoniosas en el trabajo.
1.
Identifica sus valores personales

para potenciar su desarrollo
personal y profesional.
INFORMACIN
2. Promueve la tica en su contexto
social y laboral.
3. Practica valores y ejercita su
voluntad para fortalecer su
personalidad
4. contribuye a las relaciones
armoniosas en el trabajo.
1.
CONTENIDO
1.
2.
3.
4.
La tica
Cdigo de tica
Los dilemas morales
Las relaciones humanas en el
trabajo (asertividad, tolerancia,
empata )
5. La Resiliencia
Valores de una empresa
16
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Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los
cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin.
Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son
los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
1.1 Caractersticas de los valores
* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.
1.2 Importancia de los valores en una empresa
+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son
grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
+ Permiten posicionar una cultura empresarial.
+ Marcan patrones para la toma de decisiones.
+ Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
+ Promueven un cambio de pensamiento.
+ Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la
empresa.
+ Se logra una baja rotacin de empleados.
+ Se evitan conflictos entre el personal.
+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
+ Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
1.3 La identidad como parte de los valores
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un documento que recoge las variables principales de
comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos
relevantes de la historia y la trayectoria de sta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin,
basndose en las siguientes preguntas:
Quines son nuestros clientes?
Dnde estn nuestros clientes?
Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
Qu deseos satisfacen nuestros clientes?
Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?
Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera
diferente a los competidores?
Qu es lo genuino de nuestra instalacin?
Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores?
Cules son nuestros valores compartidos?
Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?
17
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I.S.T.P SAN JUAN
1.4
Cmo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales
de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los
trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude
encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el
comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de
importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar
bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera
lgica y en base a la lista de valores.
Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes,
trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser
mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.
1.5. Valores compartidos
Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar
la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin
y
generan
beneficios para las personas y empresas que los aplican.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo
en
equipo y especificar:
o Los valores que tiene la organizacin.
o Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
o Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.
1.6
Importancia de los valores compartidos
Con ellos es ms fcil organizarse.
Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional.
Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de
cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de
la empresa.
Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes.
Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la
empresa.
Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender
que:
* Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo.
* Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin.
* La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en
accin
2.
La tica.
2.1
Etimologa,- El concepto clsico de lo que siempre se ha
entendido
por tica; proviene del vocablo griego "thos"(con "" prolongada). Aunque en el
origen, el "thos" se refera no solo a
la
"manera de ser" sino al "carcter",
18
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I.S.T.P SAN JUAN
posteriormente el lenguaje fue

evolucionando y se us para referirse a "La manera de
actuar,
coherente, constante y
permanente del hombre para llevar a cabo lo
bueno".
2.2
Definicin.- En trminos prcticos, podemos aceptar que la tica es
la disciplina que se ocupa de la moral, de algo que compete a los actos
humanos
exclusivamente, y que los califica como buenos o malos, a condicin de que ellos sean
libres, voluntarios, conscientes. Asimismo, puede
entenderse como el cumplimiento del
deber. Vale decir, relacionarse con lo
que uno debe o no debe hacer.
La tica estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente
un sistema moral, y cmo se ha de aplicar posteriormente a los
distintos
mbitos de la vida personal y social.
2.3
Elementos de la tica
La tica y otras disciplinas que se ocupan de la conducta humana tienen en cuenta

los siguientes elementos
* Esfera tica: se ocupa de lo que es "bueno" o "recto" para la
"condicin"
humana, independientemente de que sea acostumbrado,
legislado o mayoritariamente
asumido por una determinada sociedad. Una accin "recta" es aquella que se puede
defender o justificar con coherencia razonable en teoras ticas (que incluyen valores,
principios,
normas, virtudes) y en una antropologa o concepcin de lo
que es el
hombre
* Esfera antropolgico-cultural: los valores vividos de hecho y las costumbres,
considerados como "vlidas" por los
distintos grupos humanos de una determinada
sociedad
o ambiente cultural, tengan o no tengan fundamentacin racional. El
antroplogo cultural (a
diferencia del filosfico) se ocupa de saber qu es lo que
los hombres o sociedades valoran de hecho.
* Esfera sociolgica: las conductas estadsticamente significativas de
una poblacin. El socilogo se ocupa de ver las relevancias
estadsticamente
significativas de los distintos componentes de la
sociedad a travs de un mtodo que
le es propio (a diferencia del de la
antropologa cultural).
* Esfera jurdica: se ocupa de establecer lo que debe ser mandado prohibido
o
penado por las leyes de una sociedad. Lo "mayoritario" o
lo
vivido "de hecho" en
una sociedad, no necesariamente tiene por qu coincidir con lo "legal" o lo "tico", aunque
haya algunas teoras ticas que sostengan esta postura. Un ejemplo tpico de no-coincidencia
entre lo tico y lo legal es el caso de la prostitucin o de los vientres de
alquiler,
que
pueden ser legalmente admitidas pero que desde el punto
de
vista
tico
implican
una comercializacin de la integridad personal de la
mujer.
* Espiritual: reafirmar la idea de lo correcto, trabajo con
la fuerza pensante,
fundamenta las bases de la vida tica
* Fsico: mente sana cuerpo sano, unin psicofsica, cuando la mente con
angustia,
tristeza, trauma, afecta la salud fsica o los desequilibrios
orgnicos, provocando
desequilibrios en la mente. Rescatar la
importancia de la educacin Fsica.
* Intelectual: ejercitar la mente y sus aplicaciones, la importancia de
los
estudios parte de la educacin. Capacitarse para formar un propio
criterio particular y
19
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colectivo, impedir acumular informacin dispersa.

"si
deseamos
saber
ms,
conoceremos mejor que hacer con nuestras
vidas, como ayudar a nuestros semejantes y
disfrutar lo bueno de la
existencia".
* Volitivo: diferenciar entre apetitos ciegos irracionales y los deseos
racionales, los primeros pertenecen en parte a la naturaleza humana, los
segundos
a la mente y cuerpo.
* Afectivo: comprende las propias emociones, neutraliza la tendencia
egosmo y
utilitarismo cortoplacista. Expresa el amor verdadero, insiste
ms en el saber amar
que solo amor, combina lo sensible con lo inteligible (mente y respeto).
* Esttica: Componente importante para la perfeccin humana,
relacionarse con
lo bello, mediante la comprensin de la natura. Educar el gusto por lo sensible e inteligible,
aceptacin irreflexiva y
acrtica. Impedir imposicin por parte de las fuerzas sociales
dominante de
patrones de cnones de belleza subordinadas
al consumo.
Descubrir la dimensin infinita y divina de la natura.
* Social: "Nada ms til para un individuo humano que otro individuo humano".
"El
bienestar econmico y social nunca debe construirse sobre
las espaldas de los que han
sido vctimas de la explotacin, miseria y hambre".
Combatir toda forma de racismo, discriminacin social, xenofobia,
dogmatismo,
fanatismo y sectarismo.
2.2
Principios generales de tica
Toda investigacin en que participen seres humanos debe realizarse
de
acuerdo con cuatro principios ticos bsicos, a saber: el respeto
por
las
personas, la beneficencia, la no maleficencia y la justicia.
El respeto por las personas.- es el ms importante principio a tener en cuenta
porque de l se van a desprender todos aquellos otros principios.
La beneficencia.- La bsqueda del bien es la obligacin tica de lograr los
mximos beneficios posibles y de reducir al mnimo la posibilidad de daos e
injusticias. Este principio da origen a normas que exigen que los riesgos de la
investigacin sean razonables frente a los beneficios previstos, que la
investigacin est bien concebida, y que los investigadores sean competentes
para llevar cabo la investigacin y para garantizar el bienestar de los que
participan en ella.
La no maleficencia ("No hagas dao") ocupa un lugar preponderante en la
tradicin de la tica mdica, y protege contra daos evitables a los
participantes en la investigacin.
La justicia exige que los casos considerados similares se traten de manera
similar, y que los casos considerados diferentes se traten de tal forma que se
reconozca la diferencia. Cuando se aplica el principio de la justicia a personas
dependientes o vulnerables, su aspecto ms importante son las reglas de la
justicia distributiva. Los estudios deben planificarse de modo de obtener
conocimientos que beneficien al grupo de personas del cual sean
representativos los participantes: quienes sobrelleven el peso de la
participacin deben recibir un beneficio adecuado, y el grupo que se va a
20
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beneficiar debe asumir una proporcin equitativa de los riesgos y del peso del
estudio.
Asimismo, podemos incluir otros dos elementos que tambin revisten vital
importancia:
a) la autonoma, que exige que a las personas que estn en condiciones de
deliberar acerca de sus metas personales se les respete su capacidad de
autodeterminacin, y
b) la proteccin de las personas cuya autonoma est menoscabada
o
disminuida, lo que requiere que a quienes sean dependientes o
vulnerables se
los proteja contra daos o abuso.
2.3
tica Profesional
La tica profesional es la "ciencia normativa que estudia los deberes y los derechos
de los profesionales en cuanto tales". Es lo que la pulcritud y refinamiento acadmico ha
bautizado con el retumbante nombre de deontologa o deontologa profesional. En efecto, la
palabra tica confirmada por diccionarios y academias con el sentido de
"parte
de
la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre", no es tan
precisa en el significado como la palabra moral.
La formacin profesional es distinta para cada rea y nivel
de desempeo, y dependiendo de esto mismo, la formacin puede ser larga
y
pesada o corta y ligera e incluso puede realizarse mientras se desempea
un
trabajo ya sea similar o distinto, aunque de menor nivel por lo general.
La
formacin profesional tambin puede ser muy terica o muy prctica. Sin embargo,
excepto algunas profesiones
eminentemente
especulativas
como
la
de
filsofo, todas deben contener una cierta dosis tanto de teora como de prctica o sea la
autntica "praxis", entendida sta
como la aplicacin de un conocimiento o de una
teora que a su vez fue
extrada de experiencias concretas.
2.4
Importancia de la tica
Integrar la tica a nuestras vidas, no debera ser motivo de asombro o presuncin, ya
que debe ser algo con lo que debemos convivir diariamente, pero al parecer es un
tema muy serio y algo complicado en nuestra realidad actual, ya que en ocasiones la
tica solo se utiliza como un simple maquillaje en nuestras acciones cotidianas.
Debemos de estar plenamente conscientes y convencidos de que la tica se rige bajo
principios universales bsicos, como por ejemplo la justicia, (todos apreciamos la
justicia desde el momento en que a nadie le gusta ser tratado injustamente). Por lo
tanto depende de nosotros mismos, el establecer un entorno tico, con
nuestra familia, amigos, y principalmente con nuestros colaboradores, para tal misin,
debemos de emprender una serie de acciones y actitudes, cuyo objetivo sea el
despertar las reflexiones que fomenten la cultura tica en todos y cada uno de
nosotros, como por ejemplo elaborando y formando un cdigo de valores sobre el cual
vamos a proyectar nuestra vida, bajo la premisa de que no se debe de imponer dicho
cdigo, si no que ste debe de surgir bajo la visin, de que al darle vida, no solo
crearemos un entorno de trabajo agradable sino podemos hacer que nuestras acciones
traspasen nuestras fronteras laborales para hacerlo llegar a todos los mbitos de
nuestra vida cotidiana.
21
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2.5
Qu importancia puede tener esta ciencia para nosotros?

La importancia de la tica deriva de su objeto de estudio: la moral. Desde
que le hombre se agrupo en sociedades tuvo la necesidad de desarrollar una serie de
reglas que le permitieran regular su conducta
frente
a
los
otros
miembros
de
la comunidad. De manera que la moral es una
constante de la vida humana. Los hombres
no pueden vivir sin normas ni
valores. Es por eso que se ha caracterizado al hombre
como un "animal
tico".
Los problemas que la tica estudia son aquellos que se suscitan todos los
das, en
la vida cotidiana, en la labor escolar, en la actividad profesional,
etc, problemas como:
Qu es un comportamiento bueno o uno malo?, Se es libre para realizar tal o cual accin?,
Quin nos obliga a realizar esta accin?, entre estas 2 acciones, Cul se debe elegir?,
etc.
Todos estos problemas que la tica estudia plantean una urgente
solucin, que no
puede postergarse por que constituyen el meollo de la vida misma, pues, en ltima instancia,
el hombre es n ser moral.
2.6. La importancia de la tica profesional
La importancia de la tica profesional es mucho ms amplia de lo que
comnmente se supone. No es otra cosa que preguntarse (como
docente, profesor, pedagogo, licenciado, ingeniero) frente a su
alumno(a), a la sociedad y al pas. "estoy haciendo con mi trabajo lo
propio
que beneficia a este alumno(a), lo necesario que beneficia a la
sociedad donde
estoy inserto, lo trascendente para mi pas y
para la
raza humana?".
Consecuencialmente, estoy participando de lo que
tengo derecho?.
Una
confianza que se entrega a una conciencia, a
una conciencia profesional.
LA MENTE DEL HOMBRE SUPERIOR VALORA LA HONRADEZ; LA
MENTE
DEL HOMBRE INFERIOR VALORA EL BENEFICIO.
(Confucio, filsofo chino).
2.7. Las Principales caracterstica de la tica son:
Terica o General: Por tener sus conocimientos especulativos puramente

racionales, sobre los criterios o Normas de la moral
Prctica o Especial: Por estudiar los medios particulares, las virtudes, los
deberes, etc.
Ciencia Filosfica: Que acta en el plano de los valores y la controversia.
Forma de Conciencia: Se ocupa de algo muy abstracto "el debe ser".
Establece principios universales: Busca formular explicaciones tericas

generales, aplicables en toda sociedad y todo tiempo.
Enfoca la moral Como fenmeno: Toma en cuenta los valores, sean estos
positivos o negativos, en cada poca.
Orienta el Comportamiento Moral: Seala las Normas adecuadas de la

convivencia.
Est presente en todo acto humano: Es Un elemento universal y bsico de

cohesin social.
22
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3.
El cdigo de tica
3.1
Definicin.- Un cdigo, es una combinacin de signos que tiene un determinado
valor dentro de un sistema establecido. En el derecho, se conoce como cdigo al
conjunto de normas que regulan una materia determinada.
Un cdigo de tica, por lo tanto, fija normas que regulan los
comportamientos de las personas dentro de una empresa u organizacin.
Aunque la tica no es coactiva (no impone castigos legales), el cdigo de tica
supone una normativa interna de cumplimiento obligatorio.
No divulgar informacin confidencial, no discriminar a los clientes o los
compaeros de trabajo por motivos de raza, nacionalidad o religin y no aceptar
sobornos, por ejemplo, son algunos de los postulados que suelen estar incluidos
en los cdigos de tica.
Las normas mencionadas en los cdigos de tica pueden estar vinculadas
con las normas legales (por ejemplo, discriminar es un delito penado por la ley).
3.2 Objetivo.- El principal objetivo de estos cdigos es mantener una lnea de
comportamiento uniforme entre todos los integrantes de una empresa.
Al incluir instrucciones por escrito, no resulta necesario que un
directivo explique a cada momento cules son las obligaciones que tiene un
empleado.
Por otra parte, aquellas personas que redactan el cdigo de tica
se encuentran en una posicin jerrquica sobre el resto, ya que estn en
condiciones de estipular cules son las conductas correctas desde un punto de
vista moral.
4. Dilemas morales
Un dilema moral es una narracin breve, a modo de historia, en la que se plantea una
situacin posible en el mbito de la realidad pero conflictiva a nivel moral, y se solicita
de los oyentes o bien una solucin razonada del conflicto o un anlisis de la solucin
elegida por el sujeto protagonista de la historia. Por regla general la situacin se
presenta como una eleccin disyuntiva: el sujeto protagonista se encuentra ante una
situacin decisiva ante la cual slo existen dos, y nada ms que dos, opciones (A) (B),
siendo ambas soluciones igualmente factibles y defendibles. El individuo se encuentra,
pues, ante una verdadera e inevitable situacin conflictiva.
Una situacin en la que estamos ante una
alternativa que nos hace dudar y no tener demasiado claro lo que debemos hacer. En la
cual se plantea una situacin posible de suceder en la realidad cotidiana pero que resulta
ser conflictiva desde el punto de vista moral.
En algunas ocasiones puede que no nos demos cuenta ni siquiera de que existe un dilema
moral, pues no nos paramos a analizar la situacin y prestamos atencin slo a un aspecto
del problema.
4.1Clases de dilemas
4.1.1Dilemas morales hipotticos: en ellos se plantean problemas abstractos,
generales, que a veces son de difcil ubicacin en la realidad, pero que los que los
analizan reconocen que son siempre posibles en determinadas ocasiones de la vida real.
Se suelen obtener de la literatura, de los medios de comunicacin o de la propia
23
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imaginacin de quien los elabora. Las situaciones y los personajes generalmente estn
alejados del mundo real de los sujetos a los que se les proponen, pero o bien se parecen
en algo a otras situaciones vividas o conocidas por el sujeto, o bien algn miembro de su
entorno social o familiar es susceptible de reflejarse en la narracin. Este tipo de
dilemas presentan menos inters para el alumno al faltarles la riqueza y la variedad de la
propia experiencia, pero pueden favorecer el razonamiento como habilidad discursiva.
Ejemplo:
Un tren va a toda velocidad por una va. Llega a una bifurcacin que
nosotros
podemos controlar. Si no hago nada el tren sigue derecho y mata
a 5 personas
que estn en la va. Si activo el desvo el tren va por una va paralela y mata a solo
una persona que est all.
- Se supone que no se puede advertirles a los de las vas, ni al maquinista, solo
activar o no hacer nada.
4.1.2Dilemas morales reales: Plantean situaciones conflictivas sacadas de la vida
diaria y de sus problemas. Se basan en hechos reales, cercanos en el tiempo o en el
espacio a los sujetos y suelen extraerse de los distintos medios de comunicacin, de
situaciones o sucesos histricos, de situaciones o vivencias personales, etc.
(Problemas de libertad, sexo, conciencia personal...). Este tipo de dilemas son ms
motivadores y facilitan la implicacin de los sujetos participantes que, de una u otra
manera, ven reflejadas en ellos situaciones ms o menos cercanas.
Ejemplo:
En la clase se ha roto el cristal de una ventana, como consecuencia de la mala
conducta de un alumno. El profesor pregunta quin ha sido, diciendo que si el
culpable no aparece toda la clase tendr que pagar su reparacin, adems de sufrir
otros castigos. Un grupo de alumnos saben quin es el responsable, pero deciden no
decir nada, porque el alumno causante del problema es amigo de ellos, y no quieren
ser acusados de "chivatos" ni "traidores". Adems, quieren evitarse los problemas y
molestias que les causara su confesin.
En consecuencia, toda la clase es castigada. Ves correcta la conducta de esos
alumnos? T qu haras en un caso similar?
4.2 Las relaciones humanas.Definicin.- Las relaciones humanas son el conjunto de normas,
principios, tcnicas, arte y de psicologa aplicada para que los seres humanos
se
lleven mejor uno con los otros. Es el grado de aceptacin, simpata y
madurez que
reflejamos hacia los dems.
Mara Amanda Mendoza de Flix define las relaciones humanas como:
"La educacin del individuo que le permite desarrollar la capacidad
de
relacionarse con las dems" .
Segn Lester R. Bittel, relaciones humanas son: "Todas las
angustias y satisfacciones que ocurren entre las personas cuando comparten
experiencias comunes, sobre todo en el trabajo".
4.4 Etapas del desarrollo moral segn KOHLBERG
Kohlberg defini tres niveles en el desarrollo moral, cada uno de los cuales est
24
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relacionado con la edad. Estos niveles son:

Nivel I: Moralidad Preconvencional (de los 4 a los 10 aos)
El nfasis en este nivel est en el control externo. Los nios observan los patrones de
otros ya sea para evitar el castigo o para obtener recompensas. En este nivel el nio
responde a las reglas culturales y a las etiquetas de bueno y malo, correcto o
equivocado, pero interpreta estas etiquetas ya sea en trminos de las consecuencias
hedonsticas o fsicas de la accin (castigo, recompensa, intercambio de favores) o en
trminos del poder fsico de quienes enuncian las reglas y etiquetas. El nivel se divide en
las siguientes dos etapas:
Etapa 1. La orientacin de obediencia por castigo
Las consecuencias fsicas de una accin determinan la bondad o maldad sin considerar el
significado humano o el valor de estas consecuencias. La evitacin del castigo y el
respeto incuestionable al poder son valiosos por su propio derecho, y no en trminos del
respeto por un orden moral subyacente que se sustenta por el castigo y la autoridad
(esto ltimo sucede en la Etapa 4). Es decir, las personas obedecen las reglas para evitar
el castigo. Una accin buena o mala est determinada por las consecuencias fsicas.
Etapa 2. La orientacin instrumental-relativista u orientacin por el premio personal
La accin correcta consiste en aquello que instrumentalmente satisface las propias
necesidades y ocasionalmente las necesidades de los otros. Las relaciones humanas son
vistas en trminos mercantilistas. Los elementos de igualdad, de reciprocidad y del
mutuo compartir estn presentes, pero siempre son interpretados en una forma
prctica. La reciprocidad es un asunto de me das y te doy no de lealtad, gratitud o
justicia. Con lo cual, las necesidades personales determinan la aceptacin o desviacin.
Se devuelven favores a partir del intercambio si te ayudo, me ayudars.
Nivel II: Moralidad de conformidad con el papel convencional (de los 10 a los 13
aos)
Los nios ahora quieren agradar a otras personas. Todava observan los patrones de
otros pero los han interiorizado en cierta medida. Ahora quieren ser considerados
buenos por gente cuya opinin es importante para ellos. Son capaces de asumir los
papeles de figuras de autoridad lo suficientemente bien como para decidir si una accin
es buena segn sus patrones. Con lo cual, tienen en cuenta las expectativas de la
sociedad y sus leyes sobre un dilema moral.
Etapa 3. La orientacin de concordancia interpersonal o de nio bueno-nia
buena.
El buen comportamiento es aqul que complace o ayuda a otros y es aprobado por ellos.
Hay mucha conformidad a imgenes estereotipadas de lo que es mayora o
comportamiento natural. El comportamiento frecuentemente es juzgado por la
intencin (tiene una buena intencin) se convierte en algo importante por primera vez.
Se gana aprobacin por ser bueno. El nio mantiene buenas relaciones y busca la
aprobacin de los otros.
Etapa 4. La orientacin de ley y orden.
Hay una orientacin hacia la autoridad, las reglas fijas y el mantenimiento del orden
social. El comportamiento correcto consiste en hacer el propio deber, mostrar respeto
por la autoridad, y mantener un orden social dado que se justifica en s mismo. Al decidir
25
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I.S.T.P SAN JUAN
el castigo para una mala actuacin, las leyes son absolutas. En todos los casos, debe
respetarse la autoridad y el orden social establecido.
Nivel III: Moralidad de los principios morales autnomos (de los 13 aos en
adelante, si acaso)
En este nivel se llega a la verdadera moralidad. Por primera vez, la persona reconoce la
posibilidad de un conflicto entre dos patrones aceptados socialmente y trata de decidir
entre ellos. El control de la conducta es interno ahora, tanto en los patrones observados
como en el razonamiento acerca de lo correcto y lo incorrecto. Los juicios estn basados
en lo abstracto y por principios personales que no necesariamente estn definidos por
las leyes de la sociedad.
Etapa 5. La orientacin legalstica o de contrato social.
Generalmente tiene tonalidades utilitaristas. La accin correcta tiende a ser definida en
trminos de los derechos generales del individuo, y de los estndares que han sido
crticamente examinados y acordados por la sociedad entera. Hay una clara conciencia
del relativismo de los valores y opiniones personales y un nfasis correspondiente hacia
los procedimientos y reglas para llegar al consenso. Aparte de lo que es
constitucionalmente y democrticamente acordado, lo correcto es un asunto de valores
y opiniones personales. El resultado es un nfasis en el punto de vista legal, pero con
un nfasis sobre la posibilidad de cambiar la ley en trminos de consideraciones
racionales de utilidad social (ms que congelarse como en los trminos de ley y orden
de la Etapa 4). Fuera del mbito legal, el contrato libremente acordado, es cumplido
como obligatorio.
Etapa 6. La orientacin de principios ticos universales.
Lo correcto es definido por la decisin de la conciencia de acuerdo con los principios
ticos auto-elegidos que apelan a la comprensin lgica, consistencia y universalidad.
Estos principios son abstractos y ticos y no son reglas morales concretas como los Diez
Mandamientos. La etapa 6 supone principios universales de justicia, de reciprocidad e
igualdad de derechos humanos, y de respeto por la dignidad de los seres humanos como
personas individuales. Lo que es bueno y conforme a derecho, es cuestin de conciencia
individual, e involucra los conceptos abstractos de justicia, dignidad humana e igualdad.
En esta fase, las personas creen que hay puntos de vista universales en los que todas las
sociedades deben estar de acuerdo.
Como el razonamiento moral, claramente es razonamiento, el avance en el razonamiento
moral depende del avance en el razonamiento lgico; la etapa lgica de una persona pone
un cierto tope o lmite para la etapa moral que pueda alcanzar.
Una persona cuya etapa lgica es slo de operaciones concretas est limitada a las
etapas morales preconvencionales (Etapas 1 y 2).
Una persona cuya etapa lgica es slo parcialmente de operaciones formales, est
limitada a las etapas morales convencionales (Etapas 3 y 4).
Mientras que el desarrollo lgico es necesario para el desarrollo moral y le impone
lmites, la mayora de los individuos estn ms altos en la etapa lgica que lo que estn en
la etapa moral. Como ejemplo, slo el 50 por ciento de los adolescentes mayores y los
adultos (todos en operaciones formales) exhiben un razonamiento moral de principios
(Etapas 5 y 6).
26
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4.3
Las Relaciones Humanas en el Trabajo
Siempre y en todos los mbitos existir la interaccin entre los individuos de una
sociedad, el asunto es entender cmo influyen de manera positiva o negativa esas
Relaciones Humanas en nuestro entorno. Estas, nos permiten aumentar el nivel de
entendimiento, en la medida que nos manejemos a travs de una comunicacin eficaz y
teniendo en consideracin las diferencias y puntos de vistas de los dems, de esta
manera se reducen las divergencias o alguna situacin de conflicto. Esto, aplica para
todo.
Tu comportamiento y relacin con los dems puede marcar tambin la diferencia y
ayudarte a surgir o a quedarte esttico, en el mismo lugar, sin evolucin alguna.
Las Relaciones Humanas son un factor importante que determina el xito de las
organizaciones y sus empleados. Por ejemplo, en el mbito laboral, deben desarrollarse
en armona, ya que de lo contrario, pueden afectar la productividad y la eficiencia de las
personas y la organizacin. Por esta razn, en las empresas deben esforzarse por
conformar equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas, evitando as los
escenarios conflictivos.
Cuando una persona tiene dificultades para comunicarse de manera armoniosa, ya sea
consigo mismo o en su entorno familiar o laboral, es importante que busque herramientas
para mejorar esa situacin. En relacin a las empresas u organizaciones, establecer
buenas relaciones humanas, es un elemento fundamental para el logro de las metas y
objetivos, de esta manera, estas podrn generar una imagen que transmita seguridad y
confianza, atrayendo clientes que apostarn por ellas.
Claramente est que las buenas relaciones humanas no dependen solamente de
identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar
con empresas que reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a sus
colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas,
reconocimientos, comunicacin de puertas abiertas, empowerment, capacitacin y
desarrollo, etc., que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas, aquellas que
logran este reconocimiento, definitivamente sern ms competitivas que aquellas que
no lo hacen y es all donde el departamento de recursos humanos entra en juego para
garantizar que estas condiciones se den.
Todo gerente de recursos humanos debe facilitar este proceso a travs de una poltica
de puertas abiertas que permita que la empresa gane al eficiencia, a alcanzar sus metas
y mejorar su adaptacin y/o superacin a los cambios existentes sino tambin que los
trabajadores se sienta cmodos y puedan comunicar lo que sienten lo que fomenta un
ambiente de Ganar-Ganar.
La colocacin de buzones de sugerencia es un buen primer paso hacia esa apertura que
debe fomentar e incentivar el departamento de recursos humanos. A travs de este
buzn los colaboradores podrn indicar, si no desean manifestar abiertamente sus
puntos de vistas y al ver que son considerados y evaluados se sentirn ms animados a
participar y a comunicar sus ideas.
De esta forma se puede lograr que la organizacin tenga, menos ausentismos, menos
cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotacin de personal, mayor compromiso por
la calidad y la productividad y sobre todo mejor espritu de equipo.
27
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4.4. La asertividad en el mundo laboral

La Asertividad es una habilidad social que
indica la capacidad para poder expresarse socialmente de forma adecuada. Consiste en
hacer respetar nuestros derechos pero al mismo tiempo, respetando los derechos de los
dems. Estara entre pasividad y agresividad. La asertividad incluye todas las formas del
lenguaje, verbal y no verbal, adems de todas las seas que nos indican una buena
relacin entre emisor y receptor, como puede ser la mirada, la postura, etc.
Hasta hace unos pocos aos atrs, ser
asertivo, como tambin tener iniciativa, autogestin, liderazgo, motivacin de logro y
desarrollo, bsqueda activa de soluciones, innovacin y mejoras, no era algo que se
esperara de las personas en el trabajo. Ms bien, se valoraba la obediencia, el apego a
las funciones asignadas, y la capacidad para llevar a acabo fielmente las tareas tal como
haban sido concebidas en su planificacin.
Hoy como todos sabemos el mundo ha
cambiado, sin que lo hayamos advertido plenamente como para alcanzar a hacer los
ajustes necesarios. Y en el trabajo, los requerimientos y expectativas sobre las
personas tambin cambiaron. Hoy cada vez ms se espera que las personas asuman
compromisos y protagonismo sobre los resultados de su trabajo, mejoren la
productividad y calidad por medio de un mejor desempeo, y sean capaces de corregir
ellas mismas las dificultades que aparecen en el camino.
Y aqu es donde la asertividad empieza a ser
significativa, relevante en el mundo del trabajo, entre otras habilidades importantes
dignas de cuidar y desarrollar. En efecto, ya no sirve que una persona responda a su jefe
sobre un mal resultado argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, ya
que se espera que sta tenga la iniciativa para solicitar la informacin que le falta, para
exigir anticipadamente aquello que necesita para realizar las funciones y tareas que le
corresponden.
4.5 Asertividad y Calidad
Los sistemas de gestin de calidad son implementados con eficiencia cuando las personas
comprenden que informar errores y buscar soluciones requiere muchas veces llamar la
atencin de los lderes con firmeza hasta encontrar el debido apoyo, vencer el temor a
la autoridad, romper el paradigma de "usted no est aqu para pensar", sobreponerse a
los que hablan ms fuerte, descalifican o niegan la posibilidad de cometer errores o
fallas relevantes.
La capacidad asertiva se pone realmente a prueba cuando hay que ejercerla ante una
figura de autoridad, cuando es necesario mostrar cmo alguna instruccin, orden o plan
de mejora est produciendo resultados inesperados y negativos para la calidad. Para
muchos, en este tipo de situaciones resulta ms cmodo, ms conveniente, ms seguro,
ser obediente y advirtiendo el error cometerlo de todas maneras en la justificacin de
que "al jefe se le ocurri", liberndose as mismo de toda responsabilidad y participacin
real en los resultados obtenidos.
4.6
Asertividad y trabajo en equipo
28
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I.S.T.P SAN JUAN
Formar parte de equipos de trabajo exitosos, de alto desempeo y orientados a metas

competitivas implica para cada uno de sus integrantes desarrollar la capacidad asertiva,
de modo que esta les permita discrepar con toda propiedad, expresar desacuerdos y
superar un aspecto fatal para los equipos cual es la tendencia a auto-complacerse, a
actuar bajo un pensamiento grupal dominante y que lleva a las personas a perder de vista
el sentido comn y la capacidad de crtica ante lo que se est realizando. Aqu la
asertividad se puede expresar tambin en conductas que implican a veces ir en contra
de la corriente del grupo, llamando la atencin de los dems para mostrarles un camino
mejor o las consecuencias de seguir por el camino errado. Advertir un mal resultado
para el equipo y omitir su puesta en alerta puede tener consecuencias nefastas para
todos sus miembros, y para la organizacin de la que forma parte.
4.7
Asertividad y satisfaccin laboral
Una persona ms satisfecha con su trabajo es tambin una persona que ha aprendido a ir
ms all de la queja paralizante, de la rabia y el enojo, del desnimo y desmotivacin
ante las frustraciones vividas. Es una persona que ha aprendido a tomar iniciativa y
ejercer su influencia personal sobre aquellos aspectos que le provocan desagrado,
obteniendo un mayor control sobre las cosas que le afectan. Es decir, una persona ms
satisfecha con su trabajo (no confundir con conformista) es una persona asertiva, en el
sentido, que ha aprendido a expresar aquello que no le gusta y ha sido capaz de
concentrar sus esfuerzos en las posibles soluciones.
Entre los tips que nos pueden ayudar a fomentar buenas relaciones humanas en el
ambiente laboral, tenemos:
Sea digno de confianza, evite mentiras y chismes.
Escuche y sirva de apoyo. Recuerde respetar el punto de vista de las personas,
aun siendo diferente al suyo.
Sus compaeros merecen respeto, sin importar el ttulo que tengan.
Sea responsable y cumpla con todo lo que se ha propuesto.
Si tiene algn conflicto con alguien, resulvalo a travs de una comunicacin
honesta y abierta, de lo contrario ser difcil resolver el problema.
Use el sentido comn, mantenga sus conversaciones con los colegas de manera
profesional sin causar daos a otras personas
4.
La Resiliencia.El ttrmino resiliencia (resilience o resiliency), se ha utilizado comnmente en la

fsica para referirse a la capacidad que un cuerpo posee para doblarse, estirarse o
comprimirse y despus recuperar su forma original. Posteriormente, este trmino se ha
incorporado a la psicologa, emplendose para designar como resilientes a aquellas
personas que se adaptan a los cambios y hacen frente a las adversidades, transformando
los problemas y las situaciones estresantes o nocivas en oportunidades.
En este enfoque determinado el trmino est asociado siempre con tensin, estrs,
ansiedad, situaciones traumticas que nos afectan durante el curso de nuestra vida.
Los expertos sealan que es algo consustancial a la naturaleza humana, pero que no
29
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I.S.T.P SAN JUAN
necesariamente siempre se activa, o aun cuando est activada, genere una solucin
positiva. Esta situacin misteriosa est basada tambin en la evidencia de que los
elementos constitutivos de la resiliencia estn presentes en todo ser humano y
evolucionan a travs de las fases del desarrollo ociclo vital, pasando de ser
comportamientos intuitivos durante la infancia, a agudizarse y ser deliberados en la
adolescencia, hasta ser introyectados en la conducta propia de la edad adulta.
La resiliencia es ms que la aptitud de
resistir a la destruccin preservando la integridad en circunstancias difciles: es
tambin la aptitud de reaccionar positivamente a pesar de las dificultades y la
posibilidad de construir basndose en las fuerzas propias del ser humano. No es slo
sobrevivir a pesar de todo, sino que es tener la capacidad de usar la experiencia
derivada de las situaciones adversas para proyectar el futuro.
Los siete factores que caracterizan la resiliencia son:
1) "Insigth" o introspeccin: capacidad para examinarse internamente, plantearse
preguntas difciles y darse respuestas honestas.
2) Independencia: capacidad para mantener distancia fsica y emocional con respecto a
los problemas sin caer en el aislamiento.
3) Interaccin: capacidad para establecer lazos ntimos y satisfactorios con otras
personas.
4) Iniciativa: capacidad para hacerse cargo de los problemas y ejercer control sobre
ellos.
5) Creatividad: capacidad para crear orden, belleza y objetivos a partir del caos y del
desorden.
6) Sentido del humor: predisposicin del espritu a la alegra, permite alejarse del foco
de tensin, relativizar y positivizar.
7) Conciencia moral: abarca toda la gama de valores internalizados por cada persona a
travs de su desarrollo vital.
La resiliencia en el trabajo:
La mayor parte de los estudios se han centrado en investigar aquellos factores, tanto
organizacionales como personales, que provocan malestar en el trabajador, o que hacen
que el trabajo no suponga una fuente de satisfaccin, seguridad y rendimiento en la
empresa.
Sin embargo, en nuestro entorno laboral,
siempre podemos encontrar a ese compaero o trabajador que, a pesar de soportar el
aumento de la exposicin a factores de riesgo psicosocial, acaba rpidamente aceptando
las condiciones y adaptndose a los cambios de forma natural, encontrando estrategias
propias para elaborar planes de accin que resuelvan las nuevas situaciones a las que se
enfrenta. Por ejemplo, el hecho de aumentar la cantidad de tareas a realizar en el mismo
periodo de tiempo, supone un aumento de los niveles de cortisol, o lo que es lo mismo,
mayor estrs. As pues, encontraremos personas que se frustran y se quejan pero
pueden hacerlo aunque no lo intentan, otras que se alarman pero lo hacen, personas que
no son capaces de realizarlo por ms que lo intenten y otras que lo aceptan y se hacen
con ello encontrando la manera de optimizar su tiempo. Este ltimo sera un ejemplo de
un grupo de personas llamadas resilientes, puesto que ven la situacin como un reto
30
C.Ps.P 13879
I.S.T.P SAN JUAN
que deben manejar.

4.1 La resiliencia est formada por dos factores: la capacidad de resistir ante la
presin y la elaboracin de comportamientos tiles y positivos para actuar en situaciones
lmites y adaptarse o salir bien parado (Vanistendael, 1995). Es til para adecuarse a
las condiciones de ciertos tipos de puestos, as como para superar el despido laboral,
adems de que es una forma mediante la que la persona se reafirma dentro de la
empresa y facilita su insercin en ella (Lpez, 2007).
Aunque no exactamente igual, una idea parecida a este concepto fue denominada por
Kobasa en 1979 como personalidad resistente (hardiness o hardy personality), puesto
que se detectaron casos de personas que, bajo altos niveles de estrs, no presentaban
ndices de malestar ni trastornos en la salud. Este trmino se conforma gracias a los
siguientes factores: compromiso, control y reto (Ros, Godoy & Snchez-Meca, 2011):
El compromiso con el trabajo o la tarea a realizar ayuda a moderar las consecuencias
del estrs, ya que la persona se implica sintindose parte de un equipo u organizacin.
El factor control hace referencia a la conviccin que la persona tiene de s misma para
afrontar una situacin. Si percibe mayor control, seguramente tendr ms tiempo para
pensar qu recursos de los que posee puede utilizar en cada caso. Ante un problema, uno
puede preguntarse y ahora, qu hago?. Si nos bloqueamos ante esta pregunta y
sentimos que no podemos hacer nada o que se escapa de nuestras posibilidades de
actuacin, lo nico que tendremos ser una profeca autocumplida de nuestros
pensamientos.
Por ltimo, el reto consiste en percibir un estmulo estresante como una oportunidad
de cambio, algo imprescindible para la resiliencia.
31
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TEMA 3
EL CONFLICTO; SITUACIN CONFLICTIVA Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EL
TRABAJO
OBJETIVO GENERAL: Identifica situaciones conflictivas y aplica tcnicas de solucin a los
conflictos generados en el trabajo.
1.
Identifica problemas referidos a las

relaciones en el trabajo.
INFORMACIN
2. Soluciona problemas originados como
consecuencia de las relaciones laborales.
3. Soluciona problemas originados como
consecuencia de las relaciones laborales.
4. Aplica tcnicas de solucin a los
conflictos generados en el trabajo
CONTENIDO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
El conflicto en el trabajo.
Definicin, causas.
Generacin de situaciones
conflictivas en el trabajo
Tipos de conflictos
Conflicto y desempeo laboral
Tcnicas de solucin de
conflictos.
Desarrollo de habilidades
efectivas para la solucin de
El Conflicto
Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresin forman parte de
la vida del hombre; actualmente de la forma en que est capacitado para resolverlos
depender gran parte de su xito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es
fcil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se
encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologas.
Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa
a la primera parte". (p. 434)
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la que
dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de
desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas
metas" (p. 337)
El conflicto es una caracterstica organizacional. Es causado principalmente por el
egosmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o
niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso
genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final.
El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organizacin y que produce
diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades
de la empresa
En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los
resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien
conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisin, el
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C.Ps.P 13879
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jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte
fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo.
En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a
los investigadores. As algunos concluyen sealando que para definir la naturaleza
del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy
difcil, debido a que nuestros objetivos suelen ir ms all del problema que se manifiesta en
un momento dado.
Sin embargo, hay quienes sealan, que las diferentes creencias o sistemas de
valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas
diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cules perciben
que slo podrn alcanzarse uno.
Es por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de
creencias o recursos, habr que elegir la frmula ms adecuada de abordar el conflicto.
Por tanto, cuanto ms comprometida est, a nuestro modo de ver, la identidad personal y
ciertos valores bsicos, ms probable ser que se produzca un conflicto y ms difcil
resultara resolver las diferencias existentes.
El conflicto no es ms que un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra
ha frustrado a sta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses, el
conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible
con otro se opone, se interpone o afecta, o de algn modo, hacer que el primero sea menos
probable o menos eficaz.
Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente
que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la
otra parte le impide alcanzar sus objetivos.
Tambin se puede definir como un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de
trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas,
percepciones o valores.
Lo cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en
algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional.
No obstante, no se niega que el conflicto puede ser daino, sino que las consecuencias del
conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situacin. Es as, que ninguna
organizacin puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos
extrae que algunas empresas no funcionen bien incluso con pequeos conflictos.
4.1
Consecuencias negativas y positivas del conflicto

El conflicto trae en la organizacin una serie de consecuencias, con respecto
a las positivas se tienen:
El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts
and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una
situacin ms perjudicial para la
organizacin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala
Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los
defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el
conflicto acta como un disuasivo de la conformidad.
33
C.Ps.P 13879
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El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas

las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto.
El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas.
Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a
construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.
El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados
en un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy que si se permite la expresin de
este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que
conduzca a mejores relaciones.
El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos. El conflicto y la
competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La cooperacin entre los
miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se
encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de
asesora.
En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:
El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin
en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las
decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas.
El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin.
Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el
desorden. Es ineficiente.
La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.
Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de
la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la
frustracin, la lucha interna,. El ausentismo y la rotacin de personal.
4.2 Etapas del conflicto
Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o

estructura)
Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)
Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

4.3 Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin
para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas)
Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente
la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier
momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz ,
fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de
responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de
personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para
el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud
desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc.
Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto.
Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre
34
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ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las
personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera
determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras
intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar
cinco intenciones para el manejo de conflictos:
Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de
las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y
reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de
las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los
clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales
se desvan al transformarse en comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin
accin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el
conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como
consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados
sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
4.4
Punto de vista del conflicto
Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:
El tradicional
De las relaciones humanas
Interaccionista
El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es
visto negativamente y es utilizado como sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad.
Sin embargo la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple
para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo
conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir
esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin.
De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una
consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es
inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto al
mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del grupo. El
enfoque de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada
de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta.
El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo
con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse
esttico, aptico y no responsivo a las necesidades del cambio e innovacin, por lo que los
lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo
suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.
4.5 Tipos de conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no
debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los
35
C.Ps.P 13879
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esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden
definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista
los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de
un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los
medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja
renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos
para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica
inactividad.
Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que
perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe
tratar de eliminar los conflictos de este tipo.Un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el
momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de
tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva
hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en
el mismo grupo en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede
depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden
afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
4.5.1Factores que contribuyen en la aparicin de conflictos
Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin
dependen unos de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada
uno acta independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda
hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo
para otros grupos de la misma organizacin.
Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos
entre los departamentos de una organizacin.
Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
36
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Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el

sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la
totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a
sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud
opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren
desfavorables.
Diferencias De Percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede concluir en un conflicto.
4.6 La tensin en las organizaciones

La tensin es una condicin dinmica por la que un individuo enfrenta una oportunidad,
restriccin o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es
incierto pero importante.
Factores que provocan tensin
Ambientales
Organizacionales
Individuales
Figura 1. Modelo de Tensin (fuente: Robbins 2000)
4.7. Los factores organizacionales

Dentro de una organizacin se pueden generar un elevado nmero de situaciones que crean
tensin, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos, sistemas
de trabajo mal diseados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en
una organizacin existen grupos de factores organizacionales que influyen en la tensin:
Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de una persona.
Incluyen el diseo del puesto del individuo (autonoma, variedad de la tarea, grado de
37
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automatizacin), condiciones de trabajo y la disposicin fsica del trabajo. Las lneas de

ensamble pueden causar tensin a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva.
Mientras ms interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas de
otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo, la autonoma tiende a disminuir
la tensin. Los puestos en que la temperatura, el ruido u otras condiciones laborales son
peligrosas o indeseables, pueden incrementar la ansiedad. Tambin lo es trabajar en un
cuarto saturado de personas o en una ubicacin visible donde son constantes las
interrupciones.
Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como
funcin del papel especfico que tiene en la organizacin. Los conflictos sobre el papel
crean expectativas que pueden ser difciles de conciliar o satisfacer. Se experimenta una
sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado haga ms que lo que permite el
tiempo. Se crea la ambigedad en el papel cuando no se comprenden claramente las
expectativas de ste y el empleado no est seguro de lo que debe realizar.
Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de
apoyo de los colegas y una pobre relacin interpersonal pueden generar considerable
tensin, especialmente entre los empleados con una gran necesidad social.
La Tensin y los grupos. La tensin por personas que no trabajan o no saben trabajar en
grupo es tambin creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada
vez ms dependientes de diferentes reas del conocimiento las que resultan difciles de
poder ser dominadas todas por una sola persona por lo que esto crea una situacin difcil
para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte algunos equipos
poseen personas que necesariamente no depende del resultado del equipo para obtener
resultados y son personas talentosas en su trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el
ritmo de este es a veces una limitante (desespera).
Las situaciones de conflicto y la tensin. El conflicto origina un nivel de tensin
ligeramente mayor y ms constructivo. Esto incrementa las oportunidades para resolver los
conflictos de una manera satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el nivel
de tensin es muy bajo, las partes no estn suficientemente motivadas para hacer algo en
caso de un conflicto.
4.8 Tipos de estilo para resolver los conflictos
Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los
siguientes:
Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las
emociones estn alteradas.
Acomodacin: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre
los propios, se usa cuando la cuestin en disputa no tiene tanta importancia.
Imposicin: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita
una respuesta rpida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones
impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental.
Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa cuando las
partes tienen un poder similar y cuando es necesario alcanzar una solucin temporal a un
problema complejo.
38
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Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusin abierta y
sincera entre las partes.
4.9 Solucin de conflictos
Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):
La Negociacin: es el mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes implicadas.
Mayor identificacin del pacto y compromiso.
La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera
parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.
El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociacin y la
mediacin no funciones. Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final debe
ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener
autoridad.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia
un conflicto:
Existe mayor conocimiento sobre el problema
Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello
Existe compromiso
Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa; Si la
solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa; Si no funciona
la mediacin: el arbitraje.
4.9.1proceso de la negociacin
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la
direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor
oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se
agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para
manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el
presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el
manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: La forma y actitud como
el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin
de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor
debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar
sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El
supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el
trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe
desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser
necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin
requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e
impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar
su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de
mritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y
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sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de

cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como
supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir: Cuando el problema est definido y los hechos estn a la mano, el
directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay
ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede
sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada,
puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestacin: Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al
empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan
decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentacin
legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del
proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa
manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento: El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de
intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una
redefinicin del problema, una re-determinacin de los hechos, un anlisis de los mismos,
una solucin y por supuesto un seguimiento.
SOLUCIN
IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR
Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo
negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los
dems negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa
negociadora:
El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de
tomar decisiones.
El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una capa
amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
El trabajador fiable: Slido, fiable, cmodo en un entorno en un entorno que lo apoye y
resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos.
El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo
proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presin.
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BIBLIOGRAFA
Lorenzetti, Luigi, La Moral. Respuestas a las preguntas ms inquietantes, Bogot,
San Pablo, s. f.
Meja, Marco, Biotica y familia, Bogot, San Pablo, s. f.
Rubiano, Mauricio, La educacin sexual. Gua prctica para profesores y padres ,
Bogot, San Pablo, s. f.
Vidal, Marciano, 10 palabras clave en moral del futuro, s. l., Verbo Divino, s. f.
Vielva, Julio, tica de las profesiones, s. l., Descle, s. f.
PGINAS WEB:
http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/conflictos.htm
http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos.shtml
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Pareja
Educacin de los Hijos
Habilidades Sociales
Sexualidad
Personalidad
Autoestima
Adicciones
Tema: Cuentos y Relatos
Ansiedad
Depresin
Trastornos de Alimentacin
Cuentos y Relatos
La Frase: El xito consiste en vencer el temor al

fracaso.
La urraca disfrazada | 10.ABR.13

22 comentarios
Miedo
Dolor
Rabia
Perdn
Autoestima
Intolerancia
Perfeccionismo
Depresin y ansiedad
Paciencia y esperanza
Relacionarse con los dems
Biblioterapia
Arte terapia
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| Tema:
Cuentos y Relatos (Autoestima)
Este cuento narra como

es fundamental ser
nosotros mismos, y no
buscar por necesidad la
aprobacin de los
dems.
La urraca, viendo con
envidia lo bien tratadas
que eran las palomas
domsticas. Fu, pues,
al molino y, en un
descuido del molinero,
se cubri del molinero,
se cubri de harina, y
de un vuelo se present
en el palomar. Las
palomas, creyndola de
su especie, la recibieron
sin recelo. Se senta
feliz. Pero de pronto
olvid su papel y exhal
un graznido. Las
palomas consternadas
con aquel grito, tan
poco semejante a un
arrullo (el ruidito que
hacen las palomas) , se
lanzaron en grupo
contra ella y la echaron
de all a picotazos.
Un tanto corrida, volvi
entonces al lado de los
suyos. Pero stos, al
verla enharinada, se
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horrorizaron. Que
C.Ps.Pbicho
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extrao
es ese?
Fuera de aqu!!! Con un
furioso coro de
graznidos la expulsaron
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COMPORTAMIENTO ETICO:
Ps. Alfredo Paucar Jimnez
LA URRACA DISFRAZADA.
La urraca, viendo con envidia lo bien tratadas que eran las palomas domsticas. Fu, pues,
al molino y, en un descuido del molinero, se cubri del molinero, se cubri de harina, y de un
vuelo se present en el palomar. Las palomas, creyndola de su especie, la recibieron sin
recelo. Se senta feliz. Pero de pronto olvid su papel y exhal un graznido. Las palomas
consternadas con aquel grito, tan poco semejante a un arrullo (el ruidito que hacen las
palomas) , se lanzaron en grupo contra ella y la echaron de all a picotazos.
Un tanto corrida, volvi entonces al lado de los suyos. Pero stos, al verla enharinada, se
horrorizaron. Que extrao bicho es ese? Fuera de aqu!!! Con un furioso coro de graznidos
la expulsaron tambin.
1.
2.
3.
4.
Qu mensaje nos quiere transmitir el autor?

Con que tema relacionan ustedes el cuento?
Qu aplicaciones tiene para nuestra vida diaria?
Creen ustedes que en nuestra vida encontramos personas que actan como la
urraca del cuento?
1.
2.
3.
4.
Un labrador iba con su hijo a la feria de un pueblo cercano y llevaban un mulo viejo.
Cuando pasaron por una aldea, algunos hombres comentaron lo estpido que era llevar
un burro e ir andando, por lo que el labrador le dijo al hijo que se subiera encima del
animal. Pasaron por su lado unas mujeres y comentaron lo desconsiderado que era el
hijo por permitir que su anciano padre fuese andando mientras l iba sentado en el
pollino, con lo que el hijo se baj ocupando el padre su lugar. Otros hombres que vieron
la escena comentaron lo injusto que era que fuese el padre subido al burro cuando ya
haba vivido su vida mientras que el hijo joven tena que acarrear con las penurias del
camino.
Al final, decidieron subirse los dos encima del asno, pero unas mujeres que
pasaron por all criticaron la accin, pues el animal era demasiado viejo para llevar tanto
peso.
Creen ustedes que en nuestra vida encontramos personas que actan como el
labrador del cuento?
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I.S.T.P SAN JUAN
CUENTO
Haba una vez un cuento cortito, de aspecto chiquito, letras pequeitas y pocas palabritas.
Era tan poca cosa que apenas nadie reparaba en l, sintindose triste y olvidado. Lleg
incluso a envidiar a los cuentos mayores, esos que siempre que haba una oportunidad eran
elegidos primero. Pero un da, un viejo y perezoso periodista encontr un huequito entre sus
escritos, y buscando cmo llenarlo slo encontr aquel cuentito. A regaadientes, lo incluy
entre sus palabras, y al da siguiente el cuentito se ley en mil lugares. Era tan cortito, que
siempre haba tiempo para contarlo, y en slo unos pocos das, el mundo entero conoca su
historia.
1.
2.
3.
4.
Creen ustedes que en nuestra vida encontramos personas que actan como este
pequeo cuento?
Haba una vez una aprendiz de hada madrina, mgica y maravillosa, la ms lista y amable de
las hadas. Pero era tambin una hada muy fea, y por mucho que se esforzaba en mostrar sus
muchas cualidades, pareca que todos estaban empeados en que lo ms importante de una
hada tena que ser su belleza. En la escuela de hadas no le hacan caso, y cada vez que volaba
a una misin para ayudar a un nio o cualquier otra persona en apuros, antes de poder abrir
la boca, ya la estaban chillando y gritando:
- fea! bicho!, lrgate de aqu!.
Aunque pequea, su magia era muy poderosa, y ms de una vez haba pensado hacer un
encantamiento para volverse bella; pero luego pensaba en lo que le contaba su mam de
pequea:
- tu eres como eres, con cada uno de tus granos y tus arrugas; y seguro que es as por alguna
razn especial...
Pero un da, las brujas del pas vecino arrasaron el pas, haciendo prisioneras a todas las
hadas y magos. Nuestra hada, poco antes de ser atacada, hechiz sus propios vestidos, y
ayudada por su fea cara, se hizo pasar por bruja. As, pudo seguirlas hasta su guarida, y una
vez all, con su magia prepar una gran fiesta para todas, adornando la cueva con
murcilagos, sapos y araas, y msica de lobos aullando.
Durante la fiesta, corri a liberar a todas las hadas y magos, que con un gran hechizo
consiguieron encerrar a todas las brujas en la montaa durante los siguientes 100 aos.
Y durante esos 100 aos, y muchos ms, todos recordaron la valenta y la inteligencia del
hada fea. Nunca ms se volvi a considerar en aquel pas la fealdad una desgracia, y cada vez
que naca alguien feo, todos se llenaban de alegra sabiendo que tendra grandes cosas por
hacer.
1.
2.
3.
4.
Creen ustedes que en nuestra vida encontramos personas como el hada feaento?
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COMPORTAMIENTO ETICO

I.S.T.P SAN JUAN

INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR

Alfredo E. Paucar Jimnez

I.S.T.P SAN JUAN

I.S.T.P SAN JUAN

LOS VALORES Y LA TICA EN LA EMPRESA

CONFLICTO Y DESEMPEO LABORAL:

I.S.T.P SAN JUAN

LA PERSONA; SU DESEMPEO, CARACTERISTICAS Y VALORES

OBJETIVO GENERAL: Comprender la persona y la importancia de su capacidades en el

2. Promover su actuacin con actitud

3 Analizar modelos de comportamiento del

4. Desarrolla y su proyecto de vida y

Personalidad.- Es el conjunto de caractersticas fsicas, genticas y sociales

I.S.T.P SAN JUAN

Allport sobre la personalidad: Personalidad es la organizacin dinmica dentro

personalidad a travs del tiempo. Estabilidad y cambio

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Definidos por el psiclogo Carl Gustav Jung oportunamente en la formulacin de

La Autoestima la podemos definir como: La valoracin que tenemos

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adecuado funcionamiento. Lo mismo sucede con la autoestima. Sus

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Decir "si" o "no" cuando quiera, no por las presiones recibidas.

2.3.2 Autoestima Negativa:

Actitud excesivamente quejumbrosa y crtica.

Necesidad compulsiva de llamar la atencin.

Necesidad imperiosa de ganar.

Actitud inhibida y poco sociable.

Temor excesivo a equivocarse.

Actitud desafiante y agresiva.

Necesidad compulsiva de aprobacin y de pedir disculpas por cada conducta que

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clientes y proveedores puede llevarnos a negociar intereses o resolver conflictos, a

Definicin.Podemos definir la Planeacin estratgica Personal como un

sistemtico que nos permitir emprender una

motivadora, entre lo que ahora

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somos y lo que queremos ser en el futuro, sin

Importancia.La Planeacin Estratgica Personal es el camino que une

posiciones: primero lo que somos o dnde estamos y

segundo el lugar a dnde

Asimismo nos provee de una serie de elementos para

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Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional

Elaborar programas informticos que permitan evaluar el nivel de confianza de

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6. Aumentar mi crculo social red de contactos

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Histrico: es decir citando las races familiares, sociales y culturales

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Son las etapas, los puntos de referencia a lo largo del proceso de

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A) Con la inteligencia el hombre descubre que las cosas son portadores de

Honestidad, Compromiso, Lealtad, Integridad, Respeto, Empata,

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Cmo definir los valores de una empresa

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