UMSS

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
POSGRADO CIENCIAS ECONMICAS

PROGRAMA INTEGRAL DE DESARROLLO DE

COMPETENCIAS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
PARA EL PERSONAL DE LA COMUNIDAD
EDUCATIVA LOYOLA COCHABAMBA (CELCO)

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR:

LIC. ELKE BERODT WUENDISCH

PARA OBTENER EL TTULO DE

MAGISTER EN GESTIN EMPRESARIAL
TUTOR: LIC. MBA. MARCELO ZENZANO ARNZ

Enero, 2008
Cochabamba - Bolivia

NDICE GENERAL
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIN

CAPTULO 1
PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN
1.
2.
3.
4.
5.

Antecedentes del problema

Formulacin del problema
Metodologa general
Justificacin
Objetivos
5.1 Objetivo general
5.2 Objetivos especficos

1
2
2
3
4
4
4

CAPTULO 2
FUNDAMENTO TERICO

1. Empresa
1.1 Empresas sin fines de lucro
1.2 Cooperativas
2. Importancia del capital humano
2.1 Teora de los recursos y capacidades
2.2 Gestin de los recursos humanos
3. Manual de funciones
4. Competencias
4.1 Tipificacin de las competencias
4.2 Cmo se identifican las competencias
5. Inteligencia emocional
5.1 Componentes de la inteligencia emocional
5.2 La inteligencia emocional en la empresa
5.3 El aprendizaje de la inteligencia emocional
6. Competencia emocional
7. Programa de desarrollo de competencias
7.1 Modelo pedaggico
7.2 Capacitacin
7.3 Coaching

5
6
7
7
7
8
10
10
11
12
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15
16
18
19
21
22
24
26

CAPTULO 3
MARCO REFERENCIAL

29

1.
2.
3.
4.
5.
6.

29
30
31
31
32
33

Resea histrica
Filosofa y principios bsicos
Tipo de organizacin
Estado financiero
Alumnado y personal
Infraestructura

CAPTULO 4
DISEO METODOLGICO
1.
2.
3.
4.

5.

Tipo de estudio
Universo de estudio
Plan de accin
Tcnicas e instrumentos
4.1 Revisin documental
4.2 Talleres
4.3 Prueba de inteligencia emocional
4.4 Entrevista
Procesamiento de la informacin

34
34
34
36
38
38
38
39
41
41

CAPTULO 5
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

42

1. Competencias de inteligencia emocional por cargos

1.1 Mapa funcional general
1.2 Mapa funcional por cargo
1.3 Priorizacin de competencias de inteligencia emocional por cargos
1.4 Normas de competencia de inteligencia emocional
2. Habilidades de inteligencia emocional del personal
2.1 Habilidades de inteligencia emocional por persona
2.2 Habilidades de inteligencia emocional por cargo
2.2.1 Subdirector
2.2.2 Secretaria de direccin e informaciones
2.2.3 Psicopedagogo
2.2.4 Docentes
3. Correlacin de variables
4. Competencias de inteligencia emocional versus habilidades personales
4.1 rea administrativa
4.2 rea escolar
4.3 Departamento psicopedaggico
5. Resultados de la investigacin

42
42
44
47
49
51
51
53
53
54
55
56
59
61
61
65
69
71
ii

CAPTULO 6
PROGRAMA INTEGRAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

72

1.
2.
3.
4.
5.

Justificacin del programa

Finalidad y objetivos generales del programa
Beneficiarios del programa
Metodologa
Componentes del programa
5.1 Capacitacin talleres
5.1.1 Descripcin general de los talleres
5.1.2 Objetivos
5.1.3 Contenidos
5.1.4 Metodologa especfica
5.1.6 Evaluacin
5.2 Coaching gestin del rendimiento
5.2.1 Descripcin general del proceso de coaching
5.2.2 Objetivo general
5.2.3 Planificacin
5.2.4 Evaluacin
6. Actividades generales del programa
7. Determinacin de recursos y clculos de costos
7.1 Recursos humanos
7.2 Material para los talleres
7.3 Material para los procesos de coaching
7.4 Presupuesto general
8. Administracin del programa
9. Evaluacin del programa
10. Requisitos para el logro del programa

72
73
73
74
75
75
76
77
77
77
78
78
79
79
79
81
82
83
83
84
85
85
86
87
87

CONCLUSIONES

89

RECOMENDACIONES

92

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

93

ANEXOS

iii

NDICE DE CUADROS
1. Esquema general de un mapa funcional
2. Marco referencial de las competencias emocionales
3. Modelo pedaggico integrador
4. Etapas del aprendizaje de una competencia
5. Capacitacin en inteligencia emocional
6. Fases del proceso de coaching
7. Modelo de comunidad CELCO
8. Alumnos inscritos en la gestin 2007
9. Personal CELCO Gestin 2007
10. Matriz de operacionalizacin de variables
6. Matriz de planificacin proceso de coaching
7. Cronograma de actividades
8. Presupuesto general del programa

14
20
22
23
25
28
30
32
35
37
81
83
85

NDICE DE TABLAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Cargos por rea

Competencias de inteligencia emocional priorizadas por cargo
Cargos compartidos por varias personas
Valoracin cargo de subdirector
Valoracin cargo de secretaria de direccin e informaciones
Valoracin cargo de psicopedagogo
Estadstica descriptiva cargo docente
Confianza en uno mismo cargo docente
Resolucin de conflictos - cargo docente
Valoracin - cargo docente

44
47
53
53
54
55
56
57
58
59

iv

NDICE DE ANEXOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Organigrama Comunidad Educativa Loyola Cochabamba

Algunos resultados del estudio sobre Emotional Competence Inventory
Prueba de inteligencia emocional
Competencias de inteligencia emocional segn las preguntas de la prueba
Puntaje segn las competencias de inteligencia emocional
Gua para la entrevista
Manual de competencias de inteligencia emocional
Competencias de inteligencia emocional por cargos
Normas de competencia
Habilidades de inteligencia emocional por cargo
Anlisis estadstico Valoracin habilidades del cargo docente
Correlacin de variables
Programa global de capacitacin
Plan de clases
Formulario de evaluacin
Plan individual de desarrollo

1
2
8
13
14
15
18
35
38
58
62
69
70
73
74
76

RESUMEN
El presente estudio nace de la inquietud por mejorar los servicios educativos que brinda la
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, a travs de la mejora del desempeo de su
personal. En ese sentido, se pretendi determinar si las habilidades de inteligencia
emocional con que cuenta el personal son suficientes para responder adecuadamente a las
competencias emocionales claves requeridas en la institucin, considerando que los
miembros del personal tienen un amplio contacto con los clientes, tanto externos como
internos de la misma.

La investigacin contempl inicialmente la revisin de documentos de la institucin,

adems de entrevistas a personeros claves de la misma. El estudio tambin demand la
construccin de mapas funcionales, manuales y normas de competencias para todos los
cargos de la misma; que fueron revisados y validados en talleres con personeros de todas
las reas de la institucin. A su vez, se adapt una prueba para medir el grado de desarrollo
de la inteligencia emocional, que fue aplicado a todos los miembros del personal. Los datos
obtenidos fueron procesados para llegar a un anlisis tanto cuantitativo como cualitativo de
la informacin.

Los resultados del proceso muestran, por un lado, que el grado de desarrollo de las
habilidades emocionales por parte del personal de la institucin es muy diverso, con
valoraciones que van entre baja, media y alta. Por otro lado, se ha podido definir y
priorizar las competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para cumplir
con las funciones establecidas para los 17 cargos de la Comunidad Educativa Loyola
Cochabamba. Finalmente, se ha analizado la concordancia entre ambas variables,
verificando que algunas personas cuentan con algunas de las habilidades de inteligencia
emocional esenciales para realizar adecuadamente las labores que demanda su cargo; pero,
en general, estas son insuficientes para responder adecuadamente a los requerimientos de la
institucin.

Por este motivo, se plantea un programa integral que contribuya a travs de la ejecucin
de talleres de capacitacin y un proceso individualizado de coaching, al desarrollo de las
competencias de inteligencia emocional del personal. Todo esto con el fin de influir
positivamente en el clima laboral y en la eficacia en los servicios que ofrece la
organizacin; para que esta sea capaz de lograr sus objetivos y alcanzar el xito, a travs
del rendimiento ptimo de sus recursos humanos.

ABSTRACT
The present study was born with the purpose of improving the educative services that the
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba offers, through the improvement of the
performance of its personnel. In that sense, the study tries to determine if the abilities of
emotional intelligence from the personnel are sufficient to respond suitably to the required
emotional competeces in the institution, considering that the members of the personnel
have a plenty contact with external and internal clients.

The research began with an document revision, in addition to interviews to key members of
the institution. The study also demanded the construction of functional maps, manuals and
competence norms for all the positions; that were reviewed and validated in factories with
members of all the areas. Furthermore, a test was adapted to measure the degree of
development of the emotional intelligence, and was applied to the whole personnel. The
collected data was analyzed to obtain a qualitative and quantitative information.

The results of the process exhibit, on the one hand, that the degree of development of the
emotional abilities from the personnel of the institution is very diverse, with valuations that
go between low, medium and high. On the other hand, it has been possible to define and
prioritize the competences of emotional intelligence that the personnel requires to fulfill the
functions established for the 17 positions of the Comunidad Educativa Loyola
Cochabamba. Finally, the liaison between both variables has been analyzed, verifying that
some people count on some of the essential abilities of emotional intelligence to perform
the tasks that the job demands; but, in general, these are insufficient to respond to the
requirements of the institution.

For this reason, we created an integral program that contributes - through the execution of
qualification factories and a individualized process of "coaching" - to the development of
the competences of emotional intelligence of the personnel; with the purpose of influencing
positively in the labor climate and the effectiveness in the services that the organization
offers; so that the institution could be able to reach their objectives and to achieve the
success, through the optimal yield of its human resources.

INTRODUCCIN
Actualmente, en todo el mundo se reconoce la importancia de los recursos humanos dentro de
toda organizacin, como factor clave para alcanzar el xito de la misma y obtener una ventaja
competitiva a la hora de comparar una organizacin con otra similar.
Por ello, es esencial que se considere a los recursos humanos como valor agregado, en funcin
de las competencias que poseen y que estn en disposicin de utilizarlas en el cumplimiento
de su trabajo como participantes activos de la organizacin. En este sentido, gestionar recursos
humanos hace referencia al "... conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus
objetivos" (Corts, 2002).
Sin embargo, en Bolivia los esfuerzos para cambiar la administracin tradicional del personal
parecen ser escasos. Segn el Estudio del Mercado Laboral en Bolivia (FUNDAPRO
2006), por ejemplo, an existe un alto grado de discrecionalidad en el proceso de contratacin,
tanto en el sector pblico como privado. Adems, los procesos dan mayor valor al grado
acadmico; sin verificar si este es apropiado o suficiente para responder a las necesidades de
los distintos cargos de la empresa. Alrededor del 75 % de profesionales y tcnicos considera
que la formacin adquirida es suficiente para desempear su cargo. Cuando esta no es
considerada adecuada al cargo, se atribuye principalmente a la formacin profesional antes
que a su formacin personal. Este resultado lleva a pensar que la profesionalizacin que
ofrece el sistema educativo no est acorde con las exigencias del mercado laboral.
Durante la realizacin del grupo focal con empresarios de Cochabamba (parte del estudio del
mercado laboral en Bolivia) se mencion que muchas empresas nacionales, tanto pblicas
como privadas, con o sin fines de lucro, grandes, medianas o pequeas; carecen de
documentos formales que reflejen las funciones y tareas a ser realizadas por el personal en
cada rea y puesto de trabajo. En caso de contar con manuales de funciones, estos a menudo
son incompletos o estn caducos; siendo instrumentos ineficientes para inducir, capacitar,
controlar o evaluar al personal y procedimientos de la organizacin.
Tomando en cuenta que la actualizacin y capacitacin adicional son factores importantes para
la productividad y el buen desempeo laboral, el mismo estudio seala que un 44% de
profesionales y tcnicos ha recibido capacitacin terico prctica adicional, financiada sobre
todo por medios propios, ya sea en forma adicional a la propiciada por la empresa o no.

Entre estos, existen cursos o talleres promovidos por las empresas o instituciones afines, que
plantean temas aislados o que estn de moda; sin responder directamente a las necesidades de
los distintos cargos de las organizaciones y a los requerimientos de aprendizaje del personal;
debido sobre todo a que las mismas empresas no pueden hacer explcitas sus carencias y
menos an comunicarlas a los proveedores de servicios de capacitacin.
Por otro lado, el Manual de Competencias Laborales de CINTEFOR (2001), menciona que
actualmente se reconoce que no basta con preocuparse por la formacin del empleado y las
tareas especficas que debe desempear; sino que se requiere establecer su aporte al logro de
los objetivos de su organizacin; reconociendo la importancia del talento humano. En ese
entendido, se habla de competencias, que integran el conocimiento, las habilidades y las
destrezas individuales; y cuya capacidad productiva se define en trminos de desempeo en
un determinado contexto laboral.
Las competencias laborales o profesionales que reciben mayor atencin son de tipo tcnico metodolgico, que involucra el conocimiento y las destrezas para dominar las tareas y
procedimientos del mbito de trabajo. Pero, tambin existen competencias sociales que tienen
que ver con la capacidad de organizar y decidir, aceptar responsabilidades, colaborar con otras
personas, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.
Precisamente estas competencias son parte de la inteligencia emocional, que para fines de este
estudio se conceptualiza como
" la capacidad de reconocer, controlar y regular los sentimientos y
emociones propias as como interpretar y enfrentar las de los dems; con la
finalidad de utilizarlas como gua del pensamiento y de la accin; a manera
de sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida, creando hbitos mentales
que favorezcan la propia productividad" (Elaboracin propia).
Considerando que existen estudios que demuestran que la inteligencia emocional del personal
influye positivamente en la eficacia organizativa de la organizacin, sobre todo en reas
relacionadas con: desarrollo de talento, trabajo en equipo, productividad, eficacia, calidad de
servicios, clientela fiel, compromiso del empleado, entre otras; resulta esencial considerar este
aspecto a la hora de contratar personal o al momento de plantear programas de capacitacin.
Por ende, y basados en las conclusiones de Goleman y Cherniss (2005), se debe reconocer que
las competencias emocionales, como competencias aprendidas basadas en la inteligencia
emocional, tienen como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo; lo cul puede ser
un factor clave para que una empresa pueda lograr sus objetivos y alcanzar el xito.

II

El presente documento aborda precisamente esta temtica para el trabajo de investigacin,

cuyo desarrollo se detalla en los siguientes captulos:
El primer captulo, denominado presentacin de la investigacin, est enfocado a desarrollar
los antecedentes del problema de investigacin, adems de la formulacin concreta del mismo.
Contiene, adems, la justificacin del trabajo y los objetivos tanto el general como los
especficos del mismo. Finalmente, se presenta un breve resumen de la metodologa de
investigacin
El fundamento terico se detalla en el captulo dos, en el cul se manejan conceptualmente los
temas y las variables principales del trabajo; partiendo de lo que es una empresa y sus diversos
tipos, pasando por la gestin de los recursos humanos, hasta la novedosa temtica de la
inteligencia emocional y el desarrollo individual de las competencias de la misma; como
aspecto clave para el logro de los objetivos y por ende del xito de una organizacin.
En el captulo tres se presenta una descripcin de la institucin elegida para llevar a cabo el
presente trabajo, considerando los principales aspectos que la identifican, como ser: su
historia, filosofa, estructura organizacional y otros aspectos.
El diseo metodolgico se presenta en el captulo cuatro, que detalla el tipo de investigacin,
el universo de estudio, las fases del trabajo, las tcnicas e instrumentos de investigacin y el
procesamiento de la informacin.
La interpretacin y anlisis de datos, adems de las conclusiones a las que se llega a travs del
trabajo de investigacin, se presentan en el quinto captulo.
Finalmente, el ltimo captulo detalla el diseo de un programa integral destinado a propiciar
el desarrollo de competencias de inteligencia emocional requeridas por el personal de la
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba para ejecutar adecuadamente las funciones
correspondientes a su cargo.

III

CAPTULO 1
PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
La Comunidad Educativa Loyola Cochabamba (CELCO) est legalmente registrada como
cooperativa, por lo que es una empresa asociativa, sin fines de lucro, en la cul los socios son
aportantes y gestores de la misma, con el fin de producir y distribuir conjunta y eficientemente
servicios sobre todo educativos para satisfacer las necesidades de los asociados.
En este entendido, se enfrenta y debe lidiar constantemente con problemas y deficiencias de
toda ndole similares a las de otras organizaciones del rubro, con miras a velar por mantener la
reputacin y calidad de los servicios educativos, para garantizar su sostenibilidad en el tiempo.
Segn un diagnstico realizado a finales del ao 2005 como parte del Proyecto Educativo
Institucional, revisado y actualizado en una reunin realizada por el equipo directivo de la
institucin al inicio de la gestin 2007, las principales fortalezas estn referidas a una fuerte
concepcin educativa y comunitaria; voluntad de llevar adelante mejoras y cambios; nivel
organizativo y operativo bueno; situacin financiera saneada; y sobre todo, un plantel docente
y equipo tcnico comprometido con la institucin.
Mientras que las debilidades hacen referencia a aspectos relacionados con el desconocimiento
y escasa apropiacin de la filosofa de la organizacin; alta morosidad en el sistema de
crdito; manuales de funciones y procedimientos no actualizados; deficiente coordinacin
entre el rea administrativa y escolar; limitada actualizacin pedaggica; escasas polticas de
capacitacin permanente; desmotivacin de los docentes a la hora de disear u aplicar nuevas
metodologas de enseanza aprendizaje; y otras.
Como se puede apreciar claramente, algunos puntos estn relacionados con aspectos
netamente tcnicos - como los asuntos financieros, organizacionales y operativos mientras
que otros son ms de tipo personal - relacionados con la motivacin, el compromiso y la
voluntad. En ambos casos, el manejo del personal es fundamental, ya que de su adecuada
gestin depende el xito de la institucin; debido a que el personal es el que finalmente
permite a la organizacin alcanzar los objetivos de la misma.
El personal de la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, tanto del plantel administrativo,
del plantel docente y del equipo tcnico, se ha contratado sobre todo en base a su formacin
acadmica o tcnica, respetando los lineamientos legales establecidos por el Servicio
Departamental de Educacin y siguiendo las polticas institucionales.

Las funciones generales que los miembros del personal deben cumplir dentro de la
institucin, estn reflejadas tanto en los contratos que estos han suscritos con la misma como
en los manuales de funciones, que, segn el Proyecto Educativo Institucional (vigente desde
finales del 2005), deben ser paulatinamente revisados, adecuados y formalizados. En estos
documentos no se precisan las competencias (tanto tcnicas como personales) que las personas
requieren para desempear las funciones de su cargo.
Finalmente, la institucin ha llevado adelante procesos de capacitacin de manera reactiva y
espordica, respondiendo a requerimientos o sugerencias del momento, como por ejemplo:
mtodo de lecto escritura Lesmes, sin considerar un anlisis profundo de las competencias
- sobre todo personales - requeridas para alcanzar un mayor desarrollo del personal.
En este entendido, resulta esencial considerar la variable de los recursos humanos a la hora de
buscar e implementar mejoras en una institucin; basadas en este caso, en la verificacin y
anlisis de la importancia de las competencias del rea social o emocional, para cumplir con
las funciones asignadas a cada cargo de la institucin. Tomando en cuenta que en las
empresas de servicio, como la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, el personal tiene
una relacin constante, amplia y directa con sus clientes, tanto internos como externos, resulta
esencial y clave considerar competencias emocionales a la hora de contratar al personal
idneo o elaborar programas de mejora continua.

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Toda investigacin cientfica tiene su origen en un problema, que puede ser de carcter vital o
intelectual. El admitir que existe una dificultad u obstculo que desconcierta o motiva el
inters para conocer sobre ella, es el principio de toda investigacin. En este sentido, se
plantea el siguiente problema para el presente trabajo de estudio:
Son las habilidades de inteligencia emocional con que cuenta el personal de la
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba suficientes para responder
adecuadamente a las competencias emocionales claves requeridas en una
empresa de servicio en la gestin 2007 ?

3. METODOLOGA GENERAL DE INVESTIGACIN

Por todo lo anteriormente nombrado, el presente trabajo plantea la revisin de contratos,
manuales de funciones, procedimientos y objetivos de la institucin, adems de la realizacin
de entrevistas con personeros claves de la misma; para en base a estos elaborar un manual
de competencias de inteligencia emocional esenciales para desempear adecuadamente cada
una de las funciones de los cargos de la institucin; que ser validado en un taller
participativo.
2

Seguidamente, a travs de la aplicacin de una prueba especfica, se pretende identificar las

habilidades de inteligencia emocional con que cuenta individualmente cada miembro del
personal; para ver si existe concordancia entre las mismas y las competencias requeridas para
el cargo que cada persona ocupa.
Basado en el anlisis anterior, se disear un programa integral, que pretende llevar al
personal a desarrollar las habilidades sociales que segn el ideal diseado requieren para llevar
a cabo satisfactoriamente su trabajo en las diferentes reas de la institucin.

4. JUSTIFICACIN
En Bolivia, con miras a avanzar en el tema del desarrollo econmico, social y cultural, resulta
fundamental junto a otros factores dedicarle especial atencin al tema de la educacin. Una
educacin cuyo fin principal es la formacin integral del hombre y la mujer, estimulando el
armonioso desarrollo de las potencialidades personales al servicio de los intereses colectivos
(Ley 1565 de Reforma Educativa, 1994); que en el sistema educativo boliviano actual, puede
brindarse tanto en unidades educativas estatales, como en colegios privados de diversa ndole.
La Comunidad Educativa Loyola Cochabamba como empresa destinada a brindar servicios
educativos - se enmarca en esta misin; para cuya realizacin debe poner en funcionamiento
toda una estructura administrativa y obviamente realizar un adecuado manejo de todo su
personal; tanto docente como administrativo.
El beneficiario directo de la investigacin, por ende, ser la misma Comunidad Educativa, ya
que a travs del diseo de los manuales de competencias de inteligencia emocional para cada
cargo especfico de la institucin, los resultados de las pruebas individuales y gracias al
programa integral de desarrollo de competencias que se pretende disear; los directivos de la
misma estarn en mejores condiciones para tomar decisiones, dirigir al personal y evaluar los
procesos tanto administrativos y acadmicos de la institucin; con miras a incidir sobre la
problemtica sealada y alcanzar una mayor calidad educativa.
Un beneficio adicional de la presente investigacin, radica en obtener informacin actualizada
sobre una temtica novedosa, probablemente poco o nada investigada en el medio. El
conocimiento sobre competencias de inteligencia emocional que se obtendr en esta
investigacin, puede servir de base para estudios similares o complementarios.
Adems, el modelo conceptual y los instrumentos desarrollados - tanto de determinacin de
competencias, medicin de la inteligencia emocional individual, como de capacitacin al
personal puede ser aplicado en el mbito laboral y empresarial del pas, despus de socializar
los resultados a travs de publicaciones o propuestas concretas de consultora a diversas
organizaciones productivas y de servicios de la regin.

5. OBJETIVOS
Tomando en cuenta que los objetivos hacen referencia a las metas a ser alcanzadas en la
investigacin; como puntos de referencia que guan y orientan la misma, y a cuyo logro se
dirigen los esfuerzos del trabajo; a continuacin se plantean los siguientes:

5.1 Objetivo general

El objetivo general de la presente investigacin, como meta amplia que abarca la totalidad del
problema por resolver, es el siguiente:
Elaborar un programa integral que contribuya al desarrollo de las competencias de inteligencia
emocional que el personal requiere para responder adecuadamente a los diferentes cargos de la
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba.

5.2

Objetivos especficos

Los objetivos especficos, que abarcan sub problemas o partes del objetivo general; y cuya
unin dar como resultado la respuesta al objetivo general; se presentan a continuacin:

Definir las competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para cumplir
con las funciones establecidas para los diferentes cargos.

Identificar las competencias de inteligencia emocional con que cuenta individualmente el

personal.

Analizar la concordancia entre las competencias de inteligencia emocional requeridas

para un cargo y aquellas con que cuenta individualmente cada miembro del personal.

Elaborar una propuesta de desarrollo de competencias de inteligencia emocional para el

personal de la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba.

Disear un programa integral de desarrollo dirigido al personal de acuerdo al puesto de

trabajo que ocupan dentro de la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba.

CAPTULO 2
FUNDAMENTO TERICO
Considerando el tema elegido para esta investigacin, se presentan a continuacin las bases
tericas relacionadas a los principales conceptos del mismo. Se partir de la idea general de
empresa, y en este caso especfico, se especificarn las caractersticas y fines de una
cooperativa sin fines de lucro.
Se establecer seguidamente la importancia de gestionar adecuadamente los recursos
humanos, como ventaja competitiva esencial de toda organizacin; que hace referencia al
conjunto de actividades que desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin
necesita para realizar sus objetivos.
Dentro este cometido, el manual de funciones como documento que describe las
principales actividades del personal - cumple un rol fundamental. Generalmente el mismo
especifica funciones, pero no llega a precisar las competencias, como aportes individuales
necesarios para lograr los objetivos de la empresa.
Las competencias laborales hacen referencia a los conocimientos, destrezas y aptitudes
necesarias para ejercer una determinada profesin, resolver los problemas de forma
autnoma y flexible, y estar capacitado para colaborar en un entorno profesional especfico
y en la organizacin del trabajo.
A parte de competencias netamente tcnicas, hoy en da se reconoce la importancia de las
competencias personales y sociales basadas en la inteligencia emocional; cuyas
capacidades - segn estudios recientes - traen como resultado un rendimiento sobresaliente
en el trabajo. De esta manera, el dominio de competencias de la inteligencia emocional
puede afectar el xito de un individuo en una organizacin y, por ende, al xito
organizativo en su conjunto.

1. EMPRESA
Segn Engel Sofia Bustamante, la empresa es la institucin o agente econmico que toma
las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado.
La empresa, en ese sentido, vendra a ser el instrumento universalmente empleado para
producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en
la economa.

En un sentido general, la empresa es la ms comn y constante actividad organizada por el

ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzo
personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. (Bustamante, 2006).
Ivan Thompson intenta unificar las diversas concepciones de empresa, indicando que
la definicin de empresa describe a esta ltima como una entidad
conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales, capacidades tcnicas y capacidad financiera; todo lo cual, le
permite dedicarse a la produccin, transformacin y /o prestacin de
servicios para satisfacer con sus productos y / o servicios, las necesidades
o deseos existentes en la sociedad (Thompson, 2006).

1.1

Empresas sin fines de lucro

Las empresas sin fines de lucro son organizaciones que no tienen como objetivo el lucro
econmico; esto es que, a diferencia de las empresas, los ingresos que generan no son
repartidos entre sus socios, sino que se destinan a su objeto social. Tanto las empresas
comerciales como las sociales (sin fines de lucro), se organizan buscando resultados o
impactos previamente definidos.
Para que una entidad sin fines de lucro tenga claro qu es lo que quiere hacer, puede, segn
el Manual para administrar empresa sociales, recurrir a las siguientes cuatro
interrogantes:

Para qu existe? La misin de una empresa social es su razn de ser.

Cmo hacerlo? La definicin de los medios para alcanzar el objetivo, determina el
trabajo diario, el estilo de empresa social y el prestigio frente a la sociedad. Para la
eleccin de los medios hay que tener en cuenta las propias capacidades de la empresa,
as como la necesidad que tenga el beneficiario.
Qu brinda? La definicin de sus servicios. Se trata de descomponer o desglosar un
medio en partes o servicios concretos; lo cul permite tomar conciencia de lo que se
entrega a la comunidad y adems cumplir con la misin.
Qu mide? La definicin sobre la unidad de medida. Es importante medir el impacto
en la comunidad donde opera la empresa social (verificar cambios esperados) y la
efectividad de sus servicios (calidad del mismo). (Corporacin Simn de Cirene, 2007)

Dentro de este grupo de empresas (sociales o sin fines de lucro) se consideran:

Fundaciones, Corporaciones, Asociaciones Gremiales, Sindicatos, Juntas de Vecinos y
Organizaciones Comunitarias, Cooperativas, Organizaciones No Gubernamentales
(ONGs) y otras instituciones cuyo objeto no es el lucro econmico.

1.2 Cooperativas
Una cooperativa es una asociacin de personas, los socios cooperativistas, que se unen de
forma voluntaria para satisfacer en comn sus necesidades y aspiraciones econmicas,
sociales y culturales mediante una empresa que es de propiedad colectiva y de gestin
democrtica. (Wikipedia, 2006). La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo,
consumo, crdito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o actividad
cooperativizada de estas empresas, define una tipologa muy variada de cooperativas.
Otra definicin concibe a las cooperativas como
... empresas asociativas, sin nimo de lucro, en las cuales los
trabajadores o los usuarios, segn el caso, son simultneamente los
aportantes o gestores de las empresas creadas con el objeto de producir o
distribuir conjuntamente y eficientemente bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de los asociados y de la comunidad en general
(Torrente y Bustamante, 2000).

2. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

Para que una organizacin pueda ser competitiva, debe orientar todos sus esfuerzos a
alcanzar los fines de la misma, ya sean estos econmicos (en empresas comerciales) o
sociales (en empresas sin fines de lucro). Clsicamente se realizaba un anlisis de la
organizacin, dando un fuerte peso al entorno competitivo (modelo de M. Porter).
Actualmente, se reconoce la importancia del capital humano, siendo que son las personas
las que manejan tanto los recursos tangibles como intangibles de la institucin,
principalmente la informacin y el conocimiento.

2.1 Teora de los recursos y capacidades

En este sentido, el anlisis de recursos y capacidades se fundamenta, segn el artculo de
Juan Carrin Maroto y Marta Ortiz Urbina, en tres ideas bsicas:

Las organizaciones son diferentes entre si en funcin de los recursos y capacidades que
poseen y la disponibilidad de los mismos (movilidad imperfecta), as como por las
caractersticas de las instituciones (heterogeneidad). Esto explica las diferencias de
rentabilidad entre las empresas.

Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel ms relevante para definir la
identidad de la empresa. En el entorno actual se preguntan qu necesidades pueden
satisfacer, ya no qu es lo que quieren satisfacer.

El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las caractersticas competitivas del

entorno, como de la combinacin de los recursos de que dispone.

La teora de recursos y capacidades es una herramienta que permite determinar las

fortalezas y debilidades internas de la organizacin; o sea, busca identificar el potencial de
recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder; por lo que se
enmarca dentro del denominado Anlisis Estratgico Interno de la Organizacin.
Segn esta teora, el desarrollo de capacidades distintivas (basadas ms en aspectos
intangibles que tangibles, sobre los que tradicionalmente se haca la valoracin) es la nica
forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. En entornos altamente cambiantes,
segn el estudio de Condicionantes del xito de las PYMEs, los recursos y capacidades
de la organizacin constituyen su principal fuente de rentabilidad, y por tanto, presenta una
base mucho ms slida para construir la ventaja competitiva de la empresa, que la que
puede proporcionar la estructura de mercado. Sin embargo, la posesin de tales recursos no
explica de por s la ventaja competitiva de la empresa, es necesario identificar la forma de
explotar los mismos dentro de las rutinas organizativas. (Franco Angel, 2007)

2.2 Gestin de los recursos humanos

Al iniciar el Tercer Milenio, se ha descubierto que la principal fuente de creacin de valor
en las organizaciones est dada en el conocimiento que emerge como fruto de la interaccin
humana.
En este sentido, el xito de toda organizacin, segn las autoras Mara Zarragoitia Alonso
e Ileana Artidiello Delgado, depende de una serie de factores, en su mayora, referidos a la
actividad de Recursos Humanos. Precisamente este aspecto enfrenta hoy grandes retos por
los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los sentidos, y su repercusin
inmediata en los procesos econmicos y sociales.
Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cmo dirigir al
personal en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Esta gestin estratgica de los
recursos humanos se reconoce por cuatros aspectos significativos tales como:

Considerar los recursos humanos como la ventaja competitiva en funcin de las

competencias que poseen y que estn en disposicin de utilizarlas en el cumplimiento
de su trabajo como participantes activos de la organizacin.

Tener un enfoque proactivo en la ocurrencia de problemas al tomar decisiones y

accionar anticipadamente para eliminar o disminuir su efecto.

Desarrollar una gestin integradora, es decir las funciones a realizar tienen una
interrelacin que permite generar valor agregado en el proceso y ventajas competitivas;
se enfoca a una gestin por competencias, a una gestin del conocimiento, son
organizaciones que aprenden.

Tener un nivel estratgico al estar ubicada en el pice de la organizacin, all donde se

toman las decisiones importantes, pero es responsabilidad de toda la organizacin, sin
dejar de considerar su carcter funcional que asesora y orienta la actividad, y un nivel
operativo que corresponde a todo aqul que tenga subordinados, siendo aqu donde se
ejecutan propiamente las funciones.

Las funciones ms importantes de la Gestin de los Recursos Humanos seran:

* La planeacin. Tiene por objetivo prever la fuerza laboral necesaria, entendindose
como las competencias que la organizacin necesita. Debe tener como premisa el anlisis y
descripcin de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas por el puesto.
* El reclutamiento. Es una actividad de divulgacin que debe lograr una cantidad y
calidad de candidatos que garantice una buena seleccin.
* La seleccin de personal. Tiene como objetivo dotar a la organizacin de una fuerza
de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeo.
* La induccin. Son acciones encaminadas a lograr la instalacin y adaptacin de los
nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organizacin.
* La capacitacin y el desarrollo de carrera. Constituyen procesos permanentes,
sistemticos y planificados, basados en las necesidades y perspectivas de las
organizaciones, grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos,
habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la
eficacia de su organizacin.
*
La gestin del desempeo. Est estrechamente vinculada a la evaluacin de las
competencias, del potencial y a los resultados obtenidos, lo que permite tener un estimado
de cmo se est desarrollando el trabajo, a la vez que constituye un ente motivador del
mismo y de su desempeo respecto a las nuevas exigencias, que logre elevar la motivacin
con nuevas formas de estimulacin y contribuya a hacer coincidir las necesidades de los
individuos con la misin y los objetivos de esta.
* La remuneracin. Parte de la valoracin de los puestos de trabajo y se basa en los
resultados obtenidos de forma individual y colectiva.

* Las promociones. Se apoyan cada vez ms en la competencia de los individuos, por lo

que el concepto de evaluacin del desempeo, de evaluacin del potencial y el desarrollo
de carrera prevn la evolucin futura de los recursos humanos dentro de la organizacin.
* Las estructuras organizativas. Siendo estas cada vez ms planas y flexibles, conllevan
la disminucin de los niveles intermedios, propiciando una mayor descentralizacin, una
mayor autonoma en la toma de decisiones, lo que exige mayores competencias y ms
responsabilidad de todos los trabajadores.
* Los sistemas de trabajo. Estn compuestos por el contenido del puesto, la tecnologa
del mismo, las personas, el estilo de direccin, las polticas y practicas de la organizacin.
Se debe tener en cuenta que el vnculo directo del trabajador con la organizacin es su
puesto de trabajo, de ah que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestin de
recursos humanos. (Zarragoitia Alonso y Artidiello Delgado, 2005)

3. MANUAL DE FUNCIONES
Un manual de funciones es
el documento que contiene la descripcin de actividades que deben
seguirse en la realizacin de funciones de una unidad administrativa, o de
dos mas de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades
administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y
participacin (Palma, 1997).
Los manuales de funciones, segn Jos Palma, suelen contener informacin y ejemplos
que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se
encuentra registrada la informacin bsica referente al funcionamiento de las unidades
administrativas, lo cul facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno. La
utilidad de un manual de funciones radica en que permite conocer el funcionamiento
interno; en lo que respecta a la descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los
puestos responsables de su ejecucin. (Palma, 1997)

4. COMPETENCIAS
Junto con la era de la informacin y el conocimiento el concepto de trabajo se ha
transformado. Ahora es concebido como el aporte para lograr los objetivos de la
organizacin. El anlisis del trabajo ms que preocuparse por las tareas que el trabajador
debe desempear, se centran en descifrar y establecer su aporte al logro de los objetivos de
su organizacin; reconociendo la importancia del talento humano.

10

Segn el manual de competencias laborales elaborado por CINTEFOR, para alcanzar

resultados el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades,
destrezas, experiencias anteriores y comprensin del proceso en el que se halla inmerso. La
competencia laboral se define como:
la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es
decir, la competencia es la integracin entre el saber, el saber hacer y el
saber ser (CINTEFOR, 2001).
Es en este sentido, es la capacidad de desempear efectivamente una actividad de trabajo
movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios para
lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilizacin
de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones
contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.

4.1 Tipificacin de las competencias

El texto El enfoque de competencia laboral plantea tres grandes tendencias en la
tipificacin de las competencias: lista de tareas desempeadas, conjunto de atributos
personales y enfoque integrado o holstico.
1) La competencia a travs de las tareas desempeadas. El desempeo competente es
aquel que se ajusta a un trabajo descrito a travs de una lista de tareas claramente
especificadas o acciones a ser desarrolladas por el trabajador. La crtica se da por la fijacin
en las tareas individuales, perdiendo de vista la concepcin global de la ocupacin, de las
relaciones y la interaccin necesaria entre tareas para lograr el objetivo.
2) La competencia en trminos de atributos personales. Se centra en aspectos ms
caractersticos de las personas y de carcter ms amplio en cuanto a su aplicacin en el
trabajo. Los atributos - como comunicacin efectiva, pensamiento crtico, liderazgo - se
definen en forma genrica, para permitir su aplicacin en contextos diversos. La ventaja la
constituye su fcil enunciado general; en cambio su desventaja es la falta de especificidad
al intentar su aplicacin en una situacin concreta de trabajo.
3) El enfoque integrado (holstico) de competencia. Resulta de la combinacin de los
anteriores. Considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos, habilidades y
destrezas que entran en juego en el desempeo. Este enfoque pone en comn tanto las
tareas desempeadas como los atributos del individuo que le permiten un desempeo
exitoso, basado primordialmente en los resultados. En este sentido, la descripcin y
evaluacin de una competencia reviste mayor grado de complejidad; que es precisamente la
crtica mayor a este enfoque.

11

Bunk (1944), citado en el Manual de competencias laborales, escriba:

posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesin, puede resolver
los problemas profesionales de una forma autnoma y flexible, y est
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin
del trabajo (CINTEFOR, 2001).
Algunos ejemplos de competencias claves en el plano individual seran: proactividad,
creatividad en la solucin de problemas, capacidad de control, etc. Con nfasis en el
aspecto social se tienen ejemplos como: capacidad de cooperacin, respeto,
responsabilidad, capacidad de comunicacin, etc.
La competencia profesional es vista como la manifestacin de varias competencias puestas
en juego en el ejercicio laboral. Estas son:

Competencia tcnica. Dominio de las tareas y contenidos del mbito del trabajo, as
como los conocimientos y destrezas necesarias para ello.

Competencia metodolgica. Implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado

a las tareas encomendadas e irregularidades que se presentan, encontrar soluciones y
transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.

Competencia social. Colaborar con otras personas en forma constructiva, mostrar un

comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

Competencia participativa. Participar en la organizacin del ambiente de trabajo,

tanto el inmediato como el del entorno, capacidad de organizar y decidir, as como de
aceptar responsabilidades. (CINTEFOR, 2001)

En cuanto a sus aplicaciones prcticas, el Manual nombra cuatro grandes procesos

aplicativos en relacin con la competencia laboral, que tienen que ver con los siguientes
aspectos: Identificacin de competencias; Normalizacin de competencias; Formacin
basada en competencias; y Certificacin de competencias. (CINTEFOR, 2001)

4.2 Cmo se identifican las competencias

Esta etapa consiste, segn el Manual de competencias laborales, en analizar el campo
ocupacional en estudio, a manera de identificar las ocupaciones que se desarrollan;
tomando distancia de los conceptos de puesto de trabajo y de tareas.

12

La funciones analizadas posibilitan determinar las capacidades que las personas ponen en
juego, as como los valores, actitudes y habilidades. A partir de ello es posible determinar
las competencias requeridas; para luego realizar una agrupacin por familias ocupacionales.
La metodologa del anlisis funcional del trabajo es una tcnica o herramienta que se utiliza
para identificar competencias laborales requeridas para una funcin productiva,
considerando el trabajo de cada uno en su relacin sistmica con el logro del propsito de la
organizacin o sector donde se realiza. El anlisis funcional establece y define funciones y
resultados, no tareas, ni el proceso que se lleva a cabo para llegar a los resultados.
El anlisis funcional se inicia con la identificacin del propsito de la empresa. El resultado
se describe de forma concreta. Luego se inicia la desagregacin, por funciones:

Funciones claves
Funciones principales
Funciones bsicas (unidades de competencia), y
Elementos de competencia

El proceso es deductivo, va de lo general a lo particular, determinado qu funciones es

necesario cumplir para lograr que se realice lo inmediatamente superior. La lgica se
desarrolla de acuerdo a un proceso de causa efecto o problema solucin, de manera que
se responda a la forma de solucionar la funcin anterior. El resultado se expresa en un mapa
funcional o rbol de funciones.

CUADRO NR. 1
ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL
Qu hay que hacer?
Cmo?
PROPSITO
PRINCIPAL

Funcin
clave

Funcin
principal

Funcin
clave

Funcin
principal

Unidad de
competencia
(funcin bsica)

Unidad de
competencia
(funcin bsica)

Para qu?
Fuente: Basado en CINTEFOR, 2001.

13

La unidad de competencia est conformada por un conjunto de elementos de competencia;

que son las realizaciones del trabajador competente. Se refieren a las acciones,
comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeo. Estas se
completan con los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias de
conocimiento y el mbito de aplicacin.

5. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Segn el libro La inteligencia emocional de Daniel Goleman, dos formas diferentes de
conocimiento interactan para construir la vida mental de las personas.
Una, la mente racional, es la forma de comprensin de la que somos
tpicamente conscientes: ms destacada en cuanto a la conciencia,
reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este existe otro
sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso, aunque a veces ilgico:
la mente emocional (Goleman, 1998:27).
Sin embargo, ambas son facultades semi independientes que reflejan operaciones de un
circuito distinto pero interconectado del cerebro. El desempeo en la vida, por ende, est
determinado por ambas; lo que importa no es slo el cociente intelectual sino tambin la
inteligencia emocional. En efecto, el intelecto no puede operar de manera ptima sin la
inteligencia emocional. Cuando estos socios interactan positivamente, ambos aumentan;
por lo que hay que encontrar el equilibrio entre ambos; eliminando la tensin entre razn y
sentimiento. (Goleman, 1998)
La inteligencia emocional no se basa en el grado de inteligencia o coeficiente intelectual,
ms bien en lo que se ha llamado alguna vez caractersticas de la personalidad o
simplemente carcter. Algunos estudios han descubierto que las capacidades sociales y
emocionales pueden ser aun ms fundamentales para el xito en la vida que la capacidad
intelectual. En pocas palabras, tener un coeficiente emocional (CE) elevado puede ser ms
importante para tener xito en la vida que tener un coeficiente intelectual (CI) elevado
medido por una prueba estandarizada de inteligencia.
La mayora de las personas han ledo o han escuchado hablar sobre la importancia creciente
que se est dando a facultades tales como la motivacin, la proactividad, el liderazgo, la
cooperacin, la cordialidad, el compromiso, el optimismo, la adaptabilidad, el autocontrol,
la perseverancia, el respeto, la tica, la capacidad del trabajo en equipo y otras. La
Inteligencia Emocional (IE) justamente concierne a stos talentos, habilidades y otras
aptitudes ntimamente relacionadas.
En base a definiciones elaboradas por varios autores sobre inteligencia emocional, se podra
concluir que hace referencia a:

14

" la capacidad de reconocer, controlar y regular los sentimientos y

emociones propias as como interpretar y enfrentar las de los dems; con
la finalidad de utilizarlas como gua del pensamiento y de la accin; a
manera de sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida, creando hbitos
mentales que favorezcan la propia productividad" (Elaboracin propia,
2006).

5.1 Componentes de la inteligencia emocional

El artculo Inteligencia Emocional y sus implicaciones en la validacin y evaluacin,
resalta la definicin bsica de Salovey, que rescata las inteligencias personales de Gardner,
ampliando estas capacidades a cinco esferas principales, mencionadas tambin en otros
artculos y en el clsico de Daniel Goleman:
1.- Autoconciencia o conocimiento de las propias emociones. Es decir, la conciencia de
uno mismo, la capacidad de reconocer un sentimiento en el momento en que ocurre,
constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.
La capacidad de advertir sentimientos es fundamental para la comprensin de uno mismo y
la seguridad respecto a las decisiones personales. La incapacidad de advertir sentimientos
deja a las personas a merced de los mismos. Implica, por ende, reconocer los propios
estados de nimo, los recursos y las intuiciones.
2.- Autorregulacin o la capacidad para controlar las emociones. Se trata de manejar
los sentimientos, estados de nimo, impulsos y recursos. La conciencia de uno mismo es
una habilidad bsica que permite controlar los propios sentimientos y adecuarlos al
momento. Se trata de la habilidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y
la melancola excesiva... y las consecuencias del fracaso de esta destreza emocional.
3.- Automotivacin o capacidad de motivarse a s mismo. El control de la vida
emocional y su subordinacin a una meta resulta esencial para mantener la atencin, la
motivacin, el autodominio y la creatividad. Es decir, esta habilidad ayuda a aumentar la
competencia - no slo social - sino tambin la sensacin de eficacia en las empresas que se
acometen. El autodominio - postergar la gratificacin y contener la impulsividad sirve de
base para todo tipo de logros, permitiendo un desempeo ms productivo y eficaz. Se
refiere a las tendencias que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.
4.- Empata o el reconocimiento de las emociones ajenas. La empata, como habilidad
fundamental de las personas, es la capacidad para poder sintonizar con las seales sociales
sutiles indican qu necesitan o qu quieren los dems. Implica tener conciencia de los
sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.

15

5.- Destrezas sociales o el control de las relaciones. Esta habilidad presupone relacionarse
y manejar adecuadamente las emociones ajenas. Tiene que ver con competencia social,
relacionada con la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Implica ser un
experto para inducir respuestas deseadas en los otros. (Goleman, 1998; Mestre Navas y
otros autores, 2000).

5.2 La inteligencia emocional en la empresa

Los mayores desafos a los que se enfrentan las organizaciones tanto pblicas como
privadas - segn Cary Cherniss, estn relacionadas con que las personas deben:

Afrontar grandes y rpidos cambios

Ser ms creativas a fin de impulsar la innovacin.
Manejar enormes cantidades de informacin.
Trabajar mejor juntas
Aumentar la fidelidad de los clientes
Estar ms motivadas y comprometidas

Adems, de que la organizacin misma debe:

Utilizar mejor los talentos especiales disponibles en una fuerza laboral diversa.
Identificar y reclutar a los ms dotados.
Tomar decisiones acerca de nuevos mercados, productos y alianzas estratgicas.

En prcticamente todos estos casos y otros similares, la inteligencia emocional tiene que
desempear un importante papel a fin de satisfacer esas necesidades. Esta influye en la
eficacia organizativa en varias reas, relacionadas con: desarrollo de talento, trabajo en
equipo, productividad, eficacia, calidad de servicios, clientela fiel, compromiso y salud del
empleado. (Goleman y Cherniss, 2005)
El artculo Inteligencia emocional en la empresa elaborado por Intermanagers.com;
comenta que cualquier persona de negocios conoce la historia de algn ejecutivo dotado de
grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posicin de
liderazgo para luego fracasar en ella. Por otro lado, existe siempre alguien que tiene la
inteligencia y slidas habilidades tcnicas, pero no extraordinarias, que es promovido a un
cargo similar en el que se desempe con pleno xito.
Estas ancdotas reafirman la creencia de que identificar aquellos individuos que tienen lo
esencial para ser lderes es ms un arte que una ciencia. Despus de todo, los estilos de los
grandes lderes varan. Sin embargo, los lderes ms efectivos se parecen en un punto
esencial: todos tienen un alto grado de lo que se llama inteligencia emocional.

16

La diferencia radica, por ende, en el modo en que gestionan sus emociones - especialmente
sus emociones destructivas, es decir, en su grado de motivacin, su perseverancia y el tipo
de relaciones que establecen, en el modo en que se relacionan con ellos.
sa es, en ltima instancia, la variable ms importante al respecto. No significa esto que el
cociente intelectual y las habilidades tcnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero
como puntos de partida; constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas.
En este sentido, las investigaciones llevadas a cabo demuestran claramente que la
inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona que carezca de sta
puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analtica e incisiva y un
sinnmero de ideas pero, no ser un gran lder.
El principal objetivo de diversos estudios, era determinar qu capacidades personales
generaban un desempeo sobresaliente dentro de estas organizaciones y hasta qu grado lo
hacan. Para ello, se agrup las capacidades en tres categoras: destrezas puramente tcnicas
- como contabilidad y planeamiento de negocios - habilidades cognoscitivas - como
razonamiento analtico - y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la
habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio. El proceso arroj
como resultado listas de "ingredientes" para lderes altamente efectivos.
Al analizar estos datos, la inteligencia emocional result tener el doble de importancia que
los dems para trabajos en todos los niveles. Algunos casos concretos, extrados del mismo
artculo, se presentan como ejemplo a continuacin:

Un anlisis entre ms de 300 ejecutivos de quince compaas globales mostr que seis
habilidades distinguan a los ms exitosos: influencia, liderazgo, conciencia
organizacional, confianza en s mismos y consecucin de metas.

Despus de que un grupo de supervisores de una planta manufacturera recibiera un

curso para desarrollar ciertas habilidades emocionales (escuchar mejor a sus
subordinados y ensearles a resolver eventualidades) se redujeron los accidentes en ms
de un 50% y la productividad super las metas por la cantidad de $250.000 dlares
anuales. Los supervisores que no tomaron el curso no registraron beneficio.

Las organizaciones pueden aumentar si inteligencia emocional utilizando las funciones

normales de Recursos Humanos (RR.HH.) sistemas de contratacin, formacin y
desarrollo y gestin del rendimiento para afrontar con xito las demandas de un mercado
cambiante. Segn Ruth Jacobs, hay bsicamente dos maneras de hacerlo:

17

1) Contratar personal emocionalmente inteligente. Medio rpido de aumentar la

inteligencia emocional en una organizacin, pero solamente si concierne a ms del 20 %
del personal y est acompaado por un clima organizacional que apoye el comportamiento
emocionalmente inteligente.
2) Desarrollar la inteligencia emocional de la planta actual. Esto requiere tiempo,
compromiso y apoyo. Inicialmente se debe crear un entorno alentador, que reconozca,
valore y favorezca dicho programa. Despus de una evaluacin inicial, que muestre los
puntos fuertes y limitaciones del personal, se dar retroalimentacin individual y se prever
asistencia, que puede llevarse a cabo en el entorno de un taller o con un instructor.
Posteriormente los participantes deben aplicar sus planes de desarrollo, que lleven a los
mismos a controlar sus comportamientos y su impacto en los dems. La retroalimentacin y
el apoyo constante, ya sea de orientadores ejecutivos (coaches) o grupos de referencia, son
necesarios para mantener la motivacin y seguir continuando a pesar de los obstculos y
para celebrar los xitos alcanzados. (Goleman y Charniss, 2005)

5.3 El aprendizaje de la inteligencia emocional

Por aos, se ha debatido si las personas nacen con ciertos niveles de inteligencia emocional,
o los adquieren como resultado de experiencias de la vida. La respuesta, segn Goleman y
artculos elaborados en base a sus estudios y otros similares, es: ambas cosas.
La investigacin cientfica sugiere que existe un componente gentico en la inteligencia
emocional. Las investigaciones psicolgicas demuestran que su fomento cumple tambin
un papel. La investigacin y la prctica demuestran que la inteligencia emocional puede
aprenderse y se incrementa con la edad. Pero incluso en la madurez, algunas personas
necesitan entrenamiento para incrementar su inteligencia emocional. (Intermanagers.com).
Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamiento que pretenden construir
habilidades de inteligencia emocional, son una prdida de tiempo y dinero. Cuando el
aprendizaje involucra la neocorteza que captan conceptos y la lgica el efecto en el
desempeo laboral puede ser negativo. En cambio el aprendizaje que incluye el sistema
lmbico - que maneja sentimientos e impulsos - permite incrementar la inteligencia
emocional mediante la motivacin, la prctica extensa y la retroalimentacin. Estos
programas deben ayudar a que las personas rompan con viejos hbitos y desarrollen
nuevos. Esto no slo requiere mucho ms tiempo de que programas convencionales, sino
que implica un enfoque individualizado.

18

 Dado el valor de la eficacia personal y organizativa de las aptitudes

basadas en la IE, existe la clara necesidad de integrar esa estimacin en
nuestras funciones organizativas. Las organizaciones necesitan contratar
teniendo en cuenta la inteligencia emocional, adems de aptitudes tcnicas
o experiencia laboral que busquen. Cuando se trata de ascensos y de
planificar sucesiones, la IE debera ser uno de los criterios ms
importantes, sobre todo cuando un puesto requiere liderazgo. La IE debera
ser un criterio bsico a la hora de seleccionar y formar a los candidatos con
un potencial elevado. Y en formacin y desarrollo, la IE tambin debera
pasar a ser un componente importante (Goleman y Charniss, 2005: 83).

6. COMPETENCIA EMOCIONAL
El artculo Conceptos e implicaciones en el paradigma de la Inteligencia emocional,
explica los beneficios de tener en cuenta las emociones en el accionar cotidiano, o sea, las
ventajas del desarrollo emocional - tanto a nivel personal como profesional - en:

El aumento de la motivacin, eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos

La mejora en la comunicacin
Los trabajadores se sienten ms personas, ms contentos, ms plenos, con mayor
calidad de vida, se implican mejor en su trabajo siendo ms responsables y autnomos
Las relaciones personales mejoran, al igual que el clima laboral.
Los procesos de cambio y de desarrollo continuo de esta se agilizan
El poder (especialmente el carismtico) y el liderazgo se refuerzan

En cambio, la Competencia Emocional en s, es la muestra de hasta qu punto una persona

ha sabido y podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana. (www.
calidad de vida. com. ar). En ese entendido, una competencia emocional es:
Una capacidad aprendida basada en inteligencia emocional que tiene
como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo (Goleman y
Cherniss, 2005).
Las competencias emocionales son habilidades laborales que pueden, y que deben,
aprenderse. Una aptitud subyacente en Inteligencia Emocional, segn Goleman, es algo
necesario, aunque no suficiente, para manifestar competencia en cualquiera de los campos
de la Inteligencia Emocional.
Despus de un modelo inicial que contemplaba cinco terrenos o dimensiones, que
comprendan veinticinco competencias; Goleman - apoyado en los estudios de Boyatzis,
agrupa actualmente veinte competencias en cuatro grupos de aptitudes generales de
Inteligencia Emocional, como se presenta en el siguiente cuadro.

19

CUADRO NR. 2
MARCO REFERENCIAL DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES
Uno mismo
(competencia personal)
Conciencia de uno mismo
Autoconciencia
Reconocimiento
emocional
Valoracin adecuada de
uno mismo
Confianza en uno mismo
Autogestin
Autocontrol emocional
Regulacin
Fiabilidad
Meticulosidad
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Iniciativa

En los dems
(competencia social)
Conciencia social
Empata
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa

Gestin de las relaciones

Desarrollar a los dems
Influencia
Comunicacin
Resolucin de conflictos
Liderazgo con visin de futuro
Catalizar los cambios
Establecer vnculos
Trabajar en equipo y colaboracin

Fuente: Basado en Goleman y Charniss, 2005: 65

Todas las competencias, segn estudios recopilados por Goleman, contribuyen por s
mismas a la eficacia laboral. Las sinergias y puntos fuertes en varias competencias permiten
un rendimiento sobresaliente, por lo que se presentan algunos ejemplos, nombrados en el
libro Inteligencia emocional en el trabajo, que relacionan las competencias de
inteligencia emocional con la productividad laboral.
* El conjunto de la conciencia de uno mismo. La conciencia de uno mismo es clave para
comprender las propias virtudes y defectos. La valoracin adecuada de uno mismo fue la
competencia que se hall en casi todos los trabajadores estrella en un estudio realizado
en empresas como At&t y 3M. Los individuos eran conscientes de sus habilidades y
limitaciones, buscaron retroalimentacin y aprendieron de sus errores, y saben dnde
necesitan mejorar y cmo trabajar con otros individuos con virtudes suplementarias.
* El conjunto de autogestin. El autocontrol emocional encabeza el conjunto de
autogestin, y se manifiesta como la ausencia de angustia y sentimientos negativos. Las
personas permanecen imperturbables en situaciones estresantes, o al tratar con personas
hostiles sin contestar con agresividad. Entre los asesores y psicoterapeutas, los mejores
profesionales tienden a contestar tranquilos los ataques iracundos de sus pacientes.

20

* El conjunto de conciencia social. La competencia de la empata proporciona a las

personas una astuta conciencia de las emociones, preocupaciones y necesidades de los
dems. El individuo emptico puede leer corrientes emocionales, captar indicios como el
tono de voz o la expresin facial. Esta sensibilidad, enfocada en los dems resulta crtica
para un desempeo laboral superior cuando est concentrado en la relacin con la gente. La
habilidad de empata , por ejemplo, va paralela a la eficacia en ventas, como se descubri
en un estudio entre pequeos u grandes comerciantes.
* El conjunto de gestin de las relaciones. Se trata de habilidades sociales bsicas, que
implica sentir las necesidades de desarrollo de las personas y alentar sus aptitudes, un
talento que no solo comparten los orientadores y tutores excelentes, sino tambin los
lderes. Resulta, por ello, eficaz en puestos de alta direccin, como en la direccin de
primera lnea, como por ejemplo jefes de ventas.
Como se ha pretendido ejemplificar, cada competencia en s misma tiene un impacto
significativo en el rendimiento. Pero, en la vida y especialmente en el trabajo, las personas
demuestran estas competencias en grupo, a menudo en sentido transversal, lo cual permite
que las competencias se apoyen entre s. Las emocionales parecen operar con ms potencia
en grupos sinrgicos, sugiriendo que para un rendimiento superior es necesario el dominio
de una masa crtica de competencias; que se da cuando las personas sobresalen en seis o
ms competencias de inteligencia emocional, y demuestran cierta solidez en al menos una
competencia de cada uno de los cuatro conjuntos. (Goleman y Charniss, 2005).
De esta manera, el dominio de competencias de la inteligencia emocional puede afectar el
xito de un individuo en una organizacin y, por ende, al xito organizativo en su conjunto;
como ya se ha analizado en un subttulo anterior.

7. PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

La aplicacin del concepto de competencias laborales a la gestin de los recursos humanos,
se ha extendido actualmente en diferentes tipos de organizaciones, tanto pblicas como
privadas. Y no son pocos los expertos, especialistas, investigadores y autoridades, en
general, que sobre el tema de las competencias laborales coinciden en opinar que las
mismas constituyen una nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral, lo cual
sin dudas, constituye la finalidad de una organizacin.
Para estimular el desarrollo de competencias, sobre todo de tipo emocional, se requiere
elaborar un programa especfico para el respectivo personal de la organizacin..
Un programa es toda actividad organizada que se prolonga en el tiempo
para conseguir unos objetivos, que cuenta con un sistema de gestin y
financiacin, se dirige a un grupo de individuos y despierta el inters de
muchos otros (Grupo Ocano, 2005).
21

En este sentido, el programa se convierte en un instrumento donde se organizan las diversas

actividades, que permiten orientar al responsable con respecto a los objetivos a lograr, los
contenidos, habilidades y conductas que deben desarrollar los miembros del personal, as
como las estrategias y recursos a emplear con este fin.
A causa de que las emociones, los pensamientos y las acciones se entrelazan, las estrategias
para forjar un desarrollo emocionalmente inteligente deben hacer uso de varios principios a
la vez. No se trata de un procedimiento simplista ni demasiado complejo, sino meramente
realista y prctico. O sea, el programa de desarrollo debe integrar desde la definicin y
reconocimiento, en este caso, de cada emocin, hasta las habilidades para gestionar las
competencias de inteligencia emocional.
Las organizaciones pueden utilizar aplicaciones de recursos humanos, como contratacin,
formacin, orientacin de directivos (coaching) o la gestin del rendimiento a fin de
desarrollar la inteligencia emocional en sus organizaciones.

7.1 Modelo pedaggico

El modelo pedaggico integrador contempla tres ejes: conocimientos, competencias y
valores; sobre los que hay que trabajar de forma holstica e integrada a fin de conseguir un
aprendizaje slido, orientado a los resultados y a la satisfaccin profesional y personal.

CUADRO Nr. 3
MODELO PEDAGGICO INTEGRADOR

VALORES
(POR QU)

CONOCIMIENTOS
(QU)

COMPETENCIAS
(CMO)

Fuente: Basado en Bolivar, 2002.

22

Para trabajar sobre estos ejes, la metodologa deber ser siempre participativa y, en muchos
casos, experencial, de forma que impacte tanto desde el plano cognitivo, como emocional y
conductual. Adems, el participante debe poder tomar parte activa en el proceso de
aprendizaje, de forma que pueda hacer sus propios descubrimientos y aprendizajes de valor
y pueda experimentar y tomar conciencia de sus competencias y reas a desarrollar.
Ello facilitar poder revisar los hbitos a cambiar y as avanzar con mayor facilidad desde
una situacin de inconsciencia de la propia incompetencia (no se es conscientes de lo que
no se sabe, y por tanto, no se puede desarrollarlo) a una situacin donde se pasa a manejar
de forma inconsciente las competencias, ya que no hace falta que se piense en ellas, surgen
espontneamente, se las ha interiorizado. El aprendizaje de una habilidad o competencia
tiende a seguir cuatro etapas generales:

CUADRO Nr. 4
ETAPAS DEL APRENDIZAJE DE UNA COMPETENCIA
1. Inconscientemente
incompetente

2. Conscientemente
incompetente

4. Inconscientemente
competente

3. Conscientemente
competente

Fuente: Basado en Bolivar, 2002.

La primera etapa recibe el nombre de incompetencia inconsciente : no slo se ignora

lo que hay que hacer, sino que tampoco se tiene ninguna experiencia de ello.

La segunda es la de la incompetencia consciente. Se empieza a hacer y no tardan en

surgir los problemas. Esta etapa exige toda la atencin consciente. Es la ms incmoda,
pero tambin en la que ms se aprende. Resulta importante que los formadores apoyen a
los participantes y les expliquen que esa incomodidad es seal de que estn aprendiendo.
Si la etapa se hace muy larga o incmoda, los participantes pueden desalentarse, por lo
que es importante dividir la habilidad en fragmentos manejables.

A continuacin se llega a la etapa de la competencia consciente, en la que se es capaz

de hacerlo, pero aplicando atencin y concentracin.

Por ltimo, est la etapa de la competencia inconsciente. La habilidad se convierte en

una serie de hbitos automticos y la mente consciente queda en libertad para realizar
otras actividades. El conocimiento, por ende, no significa slo acumulacin de
informacin, sino competencia para la accin.

23

De esta forma se consigue tanto la comprensin (nivel cognitivo, racional) como la

comprehensin (nivel emocional, holstico) de los nuevos aprendizajes, de forma que sea
mucho ms sencillo empezar a ejercitar la competencia a desarrollar y fijar nuevos hbitos
y conductas en menos tiempo.
En definitiva, el proceso de aprendizaje, para que sea realmente eficaz, tendr que centrarse
tambin en todo aquello que sirva de freno al mismo, a fin de facilitar la consecucin del
aprendizaje generativo, que partiendo del des - aprendizaje (desde la revisin de creencias,
paradigmas o valores), permite el aprendizaje continuo a partir de la lectura de los
resultados obtenidos (percepcin y retro - alimentacin del entorno) como consecuencia de
las conductas.
Todo esto, debido a que el proceso de aprendizaje continuo requiere una revisin peridica
de las conductas a fin de mantenerse alineados con las demandas de roles cada vez ms
dinmicos en funcin de las necesidades de las organizaciones.
Pero, dada la complejidad y la dificultad de todo cambio y debido tambin al hecho de que
las velocidades de aprendizaje tanto cognitivo como emocional son distintas, muchas veces
se hace necesario ir ms all de un taller de formacin, hace falta introducir otras
herramientas que intervengan a lo largo del tiempo, facilitando que se d el desarrollo de
las competencias deseadas. Una de las ms destacables y eficaces es el coaching.
(Bolivar, 2002)

7.2 Capacitacin
Una herramienta clave en cualquier programa que pretende el desarrollo de competencias
emocionales, deben ser los talleres de inteligencia emocional; donde, a travs de una
metodologa vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexin y de conocimiento de
las reas que cada participante deber trabajar en s mismo para alcanzar sus objetivos
dentro del marco de las necesidades de la institucin.
Para que los talleres sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:

Los objetivos deben estar bien definidos y enmarcarse en el rea o temtica a tratarse.
Deben ser guiados por profesionales del rea
Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad.
Se debe seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo juegos, experiencias
o simulaciones, que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa.
Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia.
Finalmente, deben conectar con las emociones y la motivacin de cada participante.

24

CUADRO Nr. 5
CAPACITACIN EN INTELIGENCIA EMOCIONAL

Fuente: Bolivar, 2002.

Por otro lado, es aconsejable que se realicen simulaciones, porque as se rompen esquemas
tradicionales y se favorece la concentracin y la cohesin grupal; lo que permite un mayor
clima de confianza y apertura. Adems son muy bien acogidos por los participantes, a su
vez que sirven de recompensa.
Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio, donde se
inserten sesiones de coaching y tutoras individuales. En todo caso, los talleres deben
ajustarse a las necesidades de la institucin, de modo que se trabajen los valores y cultura
propios de la organizacin o del puesto, sin olvidar los intereses de cada participante de
forma individual y personalizada.
Solo de esta forma se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistentes,
donde tanto la organizacin como la persona se sientan satisfechas con el proyecto de
mejora asumido. Y es que, como evidencia la propia esencia de la inteligencia emocional,
las emociones son el motor de cualquier accin; y si no se usan mtodos que contacten
directamente con el interior de las personas, difcilmente se lograr provocar un desarrollo
en ellos. Por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las
actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de
inteligencia emocional. (Bolivar, 2002)
El articulo sobre Gestin por competencias indica, adems, que podra resultar til
planificar la formacin, de forma que pudiera desarrollarse por etapas. Dicho plan podra
constar de un periodo de formacin seguido de un periodo de familiarizacin, que se iran
alternando, sucesivamente.

25

La formacin puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la institucin o en

algn lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser aconsejable un programa de
desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario - taller. El facilitador puede ser un
miembro de la institucin (con la formacin o competencias necesarias), o alguien externo
contratado para este fin.
No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formacin; es esencial evaluarla. Los
registros que resuman la finalizacin con xito de un programa de formacin y que la
competencia ha sido demostrada, pueden ser tan sencillos o tan complejos como haga falta.
Los registros deberan incluir una declaracin inequvoca de que una persona puede ser
considerada competente en el uso de una determinada competencia de inteligencia
emocional a la hora de realizar las tareas propias de su cargo. La efectividad de cualquier
formacin adicional debera ser reevaluada, pasado un tiempo, para confirmar que la
competencia adquirida se mantiene. (Grupo Kaizen, 2005)

7.3 Coaching
En lneas generales, se entiende que coaching es un sistema que incluye conceptos,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin; adems de un estilo de
liderazgo y una forma particular de crear grupos de personas en desarrollo; que ayuda a los
empleados a mejorar sus destrezas de trabajo y el desempeo en forma permanente.
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo
tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal
sobre los directivos o miembros del personal, est transformndose rpidamente en una
ventaja competitiva de la organizacin.
La palabra coaching procede de termino ingls to coach, entrenar. En el
entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso
interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la
persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms
eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y
habilidades (Wikipedia, 2007).
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una
relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la
visin de la gente.
Las caractersticas esenciales del coaching, segn Mary Angele Evies y otros autores son:

26

1. Concreta: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas, o sea, en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeo.
2. Interactiva: En las conversaciones se dan preguntas y respuestas, se intercambia
informacin e ideas, con el total involucramiento de ambas partes.
3. Responsabilidad compartida: Tanto el coach (lder) como el coachee (subordinado)
tienen que trabajar juntos en la mejora continua del desempeo.
4. Forma especifica: La meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la
misma implica inicialmente una ampliacin de la informacin, para luego focalizarla en
aspectos especficos, en la medida en que los participantes logran la meta pautada.
5. Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.
Los elementos del coaching son los siguientes: los valores establecidos por la institucin;
los resultados, que tienen como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea
individual o grupal; la disciplina del coach, que debe crear las condiciones esenciales,
utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching; y
finalmente el entrenamiento, ya que no basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos.
El coaching, entonces, abre posibilidades para aplicar nuevos conceptos, sistemas
integrales, tcnicas, herramientas y tecnologas de gestin, que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach, como lider del desarrollo de los
involucrados.

Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y

tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin institucional.

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos

individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin
por la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias

individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.

27

El proceso de coaching, en lneas generales, debe considerar los siguientes aspectos:

Es necesario definir muy claramente cual es el objetivo del proceso o del cambio.
Tambin se necesita saber cual es el punto de partida desde el cual se pretenden
alcanzar unos resultados, o sea la situacin actual.
Es necesario conocer con que recursos y habilidades se cuenta para alcanzar el objetivo,
en otras palabras, definir los recursos disponibles.
Una vez reunida la informacin hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo.
En todo momento es imprescindible comprobar si uno se acerca al objetivo marcado.
(Evies, 2007)

El siguiente modelo ilustra las fases que sigue el coaching con miras a alcanzar el
desarrollo de competencias; que, a partir de una planificacin compartida y a travs de
conversaciones dirigidas, pretende el cambio de conducta del involucrado.

CUADRO Nr. 6
FASES DEL PROCESO DE COACHING
Definicin y
anlisis de la
situacin actual
y del coachee
dentro de ella

Toma de conciencia;
desbloqueos;
anlisis;
herramientas de
comprensin del
contexto; facilitar el
autoconocimiento

Definicin de lo
objetivos a
alcanzar y
competencias a
desarrollar

Desbloqueos;
toma de
decisiones; toma
de decisiones y
consecuencias;
aumento de
seguridad;
herramientas.

Definicin de
estrategias y
planes de
accin

Toma de conciencia,
alternativas y
consecuencias;
desbloqueo resistencias;
herramientas; facilitar la
accin y la planificacin;
construccin de nuevos
hbitos.

Seguimiento y
alcance de los
objetivos; refuerzo
de las mejoras;
planificacin de
acciones futuras

Revisin de
hbitos;
herramientas de
seguimiento y
lectura
situacional.

Fuente: Basado en Bolivar, 2002.

En este sentido, el coach, debe tener las siguientes caractersticas profesionales y
personales: Visin inspiradora, ganadora y transparente; sentido de planeacin continua;
liderazgo mediante el ejemplo; seleccin y desarrollo de talentos; entrenamiento diario,
individual y grupal; acompaamiento total en el terreno; motivacin individualizada y
desarrollo personal; disciplina y compromiso; as como sentido de trabajo en equipo

28

CAPTULO 3
MARCO REFERENCIAL
El presente captulo pretende dar una idea general de los rasgos y organizacin que han
dado identidad a la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba (CELCO) como empresa
sin fines de lucro - desde su fundacin hasta finales del ao 2006.

1. RESEA HISTRICA
En febrero de 1965 fue fundado el Colegio Loyola por la congregacin religiosa Hijas de
Jess y se atendi el ciclo primario en una propiedad jesuita denominada Villa Loyola.
En 1971 se dio una situacin de crisis que llev a considerar el posible cierre del colegio o
su transformacin en escuela de nias. Fue entonces cuando se pens en el sistema CEFCO
(Centro de Educacin Financiado por Comunidad); cuya preocupacin era encontrar
canales que hicieran posible la igualdad de oportunidades en el acceso a la escuela, sin
discriminacin econmica o social. Se acept el reto de implantar este sistema y de encarar
la compra del terreno y la construccin de un edificio para el colegio.
El 12 de enero de 1972 se conform oficialmente la Comunidad Educativa Loyola a la
cabeza del Rev. Guillermo Carrero, colaborado por el Rev. Joaquin Herrero y un grupo de
padres de familia, que constituyen los primeros Consejos de Administracin, Vigilancia y
Comit de crditos de CELCO Ltda.
Ya que no existan normas en las leyes bolivianas que sustentasen el principio de
comunidad educativa, se asumi la Personera Jurdica de Cooperativa para el colegio. La
conduccin pasa a manos de los padres de familia, pero pedaggicamente sigue a cargo de
las Hijas de Jess hasta el ao 1986, cuando pasa definitivamente a manos laicas.
El ao 2004 se contrata consultores para encarar, conjuntamente con miembros de la
comunidad, una planificacin estratgica destinada a servir de marco referencial para
enfrentar dificultades y problemas que atravesaba el colegio y llevar adelante procesos de
mejora continua en la institucin.
El Proyecto Educativo Institucional fue aprobado a finales del ao 2005. El PEI contempla
una descripcin de la identidad de la organizacin y un diagnstico general de la misma. Se
delimitan, adems, los lineamientos estratgicos, tanto para el rea pedaggica como
administrativa de la institucin. Finalmente, se presentan las lneas estratgicas de accin y
planes de accin concretos para encarar los procesos de cambio y mejora. Desde la gestin
2006 se inici con xito este proceso, con miras a ir alcanzando los objetivos a corto,
mediano y largo plazo trazados en el mencionado documento.

29

2. FILOSOFA Y PRINCIPIOS BSICOS

La Comunidad Educativa Loyola fundamenta sus principios en el compromiso histrico de
la institucin con los postulados de Guillermo Carrero (sistema CEFCO), que se adoptan,
inicialmente, como razn de ser de la identidad y causa de la actitud comunitaria. Es una
institucin confesionalmente catlica y este compromiso se irradia a todas sus actividades.
Es importante sealar que CELCO es una Comunidad Educativa, que tiene un colegio,
como podra tener otros servicios acadmicos y comunitarios determinados. Pertenecer a
CELCO no presupone, necesariamente tener hijos en el programa acadmico. Sin embargo,
ningn alumno puede dejar de tener padres o tutores socios de la Comunidad.
Los fines y objetivos de este sistema abarcan una educacin integral de toda la persona. En
tal sentido, la educacin no se acepta sino en una realidad comunitaria, en la que participan
los miembros (padres, alumnos, profesores, personal administrativo y ex - alumnos).

CUADRO Nr. 7
MODELO DE COMUNIDAD - CELCO

in
ac
uc
Ed

Co
mu
nid
ad

FAMILIAS

MIEMBROS
Crdito

CELCO

COLEGIO
LOYOLA

Una lnea generadora de la Comunidad es el Crdito, por el que no se entiende slo el

crdito financiero, sino y principalmente la confianza en la persona, objetivamente, bien
dosificada. Por ello, todos los miembros deben ser persuadidos que el crecimiento es slo
posible en un ambiente de confianza
La Comunidad no pretende solo ni exclusivamente, en sus servicios educativos, la
transmisin de conocimientos ni una capacitacin de adiestramiento, sino una capacidad
activa de maduracin progresiva de todos los valores; aceptando que la formacin
acadmica seria, es un elemento bsico de la educacin integral de la persona.

30

3. TIPO DE ORGANIZACIN
Los estatutos vigentes desde Junio de 1993 establecen a la Cooperativa Comunidad
Educativa Loyola Ltda. (CELCO) como asociacin econmica social de capital y nmero
de socios variable, sin fines de lucro. El objetivo de la Cooperativa es promover un sistema
de educacin financiado en comunidad, con proyeccin integral, particularmente en materia
relacionada con programas educativos adecuados a las necesidades y realidad del medio
social, mediante:
-

Esfuerzo mancomunado y cooperacin recproca

Formacin de un fondo crediticio educacional destinado al otorgamiento de prstamos.
Organizacin, adquisicin y/o administracin de planteles educacionales
Organizacin de otros servicios cooperativos.

Cualquier persona puede ingresar a la Cooperativa. Sus obligaciones estn relacionadas a

pagar la cuota de ingreso (100,- US$), pagar los aportes, asistir a reuniones, desempear las
funciones y comisiones que se les encomiende y observar el cumplimiento de estatutos y
reglamentos. Sus derechos incluyen beneficiarse de crdito, servicios educacionales y
actividades. Adems, elegir y ser elegido para cualquier cargo de la cooperativa.
El fondo social es variable, indivisible y de control cooperativista, integrado por: valor de
las aportaciones, inventario de los bienes, valor de crditos, prstamos, donaciones u otros,
intereses y ganancias. El fondo de operaciones est destinado a cubrir los costos de
operacin de las unidades educativas y de las inversiones para su funcionamiento. El fondo
comunitario est destinado a solventar los costos de funcionamiento de la organizacin
comunitaria y el fondo crediticio educacional, destinado a solventar los costos y
mantenimiento de valor del crdito educativo otorgado a miembros de la comunidad .
La estructura organizacional est representada en un organigrama, diseado para mostrar
grficamente las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y
la autoridad existentes dentro de ella (ver anexo 1). En ese sentido, se tiene: La Asamblea
General de Socios; Consejo de Administracin; Consejo de Vigilancia; Comit de
Crdito; Comit Ejecutivo; Comit Ejecutivo Ampliado; Coordinacin de Formacin;
Coordinacin de rea Comunitaria; Departamento Psicopedaggico; Comit de Formacin
Comunitaria; y Coordinacin de Orden y Organizacin

4. ESTADO FINANCIERO
Segn informes presentados por el Consejo de Administracin en la Asamblea General
Ordinaria del ao 2006, el estado de prdidas y ganancias estableca que los ingresos del
ao 2005 hacan un total de 4,162,095.82 bolivianos. Los egresos registrados fueron de Bs
3,984,471.42; lo que da un resultado neto de la gestin de 149,253.55 bolivianos.

31

El balance general al 31 de diciembre del 2005 registra un total activo de 19,547,568.32. El

pasivo (conformado por pasivo corriente y patrimonio) hace un total de Bs 19.398,314.77;
confirmndose esta manera el excedente de 149,253.55 bolivianos.
El presupuesto para el ao 2006 registra un clculo de ingresos de 3.842.290,47 bolivianos
y una suma de Bs 3,748.948,23 planificados para los egresos. Por otro lado, el presupuesto
de inversiones para esa gestin registra un total de 405,591.90 bolivianos; que pueden ser
cubiertos sin dificultad por la disponibilidad calculada en el flujo de caja para el
31.12.2006, que es de 2,350.924.03 bolivianos. Como se puede observar, la Comunidad
Educativa presenta un estado financiero positivo, a pesar de la gran mora en el cobro de los
crditos educativos, que fueron castigados para tener un estado de cuentas saneado.

5. ALUMNADO Y PERSONAL
Los datos, tanto sobre del personal de CELCO como de los alumnos inscritos durante la
gestin 2006, se detallan a continuacin.

Alumnado. El colegio Loyola alberga actualmente 938 estudiantes, de los cules 416 son
de sexo masculino y 522 de sexo femenino.

CUADRO Nr. 4
ALUMNOS INSCRITOS EN LA GESTIN 2007
CURSOS
MASCULINO FEMENINO
pre/kinder
13
13
kinder
22
39
TOTAL NIVEL INICIAL
35
52
1 primaria
39
39
2 primaria
37
35
3 primaria
43
46
4 primeria
30
55
5 primaria
35
33
6 primaria
33
31
7 primaria
16
36
8 primaria
26
46
TOTAL NIVEL PRIMARIA
259
321
1 secundaria
29
33
2 secundaria
28
45
3 secundaria
31
35
4 secundaria
34
36
TOTAL NIVEL SECUNDARIO
122
149
TOTAL ALUMNOS
416
522

TOTAL
26
61
87
78
72
89
85
68
64
52
72
580
62
73
66
70
271
938

Fuente: Elaboracin propia en base a informes de gerencia de la institucin, 2007.

32

Personal. El personal activo e inscrito en las planillas de CELCO, segn reas de accin
de la institucin, es: En el rea escolar se tienen 6 profesionales en el plantel ejecutivo
escolar, 6 personas en el plantel administrativo escolar y 54 profesores. El personal
administrativo est compuesto por 8 profesionales. El rea comunitaria est representada
por una asistente y finalmente el departamento psicopedaggico cuenta con 3 profesionales.

6. INFRAESTRUCTURA
El terreno de la Comunidad Educativa Loyola se encuentra frente al Parque la Torre, zona
San Pedro, con una superficie de 6515,05 mts2, de los cules 4932 mts2 estn construidos.
Alberga una edificacin de dos pisos destinada al rea administrativa, otra construccin en
plano para el nivel inicial y dos bloques principales para el nivel primario y secundario, de
una y tres plantas respectivamente; todas en buen estado.
El rea administrativa cuenta con 3 oficinas, 1 sala para reuniones y baos. Cuenta con
mobiliario y equipamiento apropiado. El colegio cuenta con aulas en cantidad suficiente
para cubrir los requerimientos mnimos del estudiantado, tanto en cantidad como calidad.
Adems, cuenta con mobiliario y material didctico apropiado para desarrollar el proceso
de enseanza aprendizaje, tanto en el nivel inicial, primario como secundario.
El colegio cuenta tambin con aulas adicionales para expresin y creatividad, msica,
ingles, formacin, computacin, laboratorio de qumica, biologa y fsica. Se tiene tambin
una biblioteca (utilizada tambin para reuniones, asambleas o como capilla) con material
bibliogrfico y audiovisual al servicio de estudiantes y comunidad en general.
Estn cobijadas en esta infraestructura tambin las Subdirecciones y las diversas
coordinaciones. Tambin se tiene ambientes para el departamento psicopedaggico. Se
cuenta, a su vez, con una sala de profesores, depsitos de material deportivo, material para
expresin y creatividad, cosas perdidas y la enfermera. Estos estn adecuadamente
equipados, tanto en mobiliario como material especfico. Se cuenta con bateras de baos
en cantidad suficiente para el alumnado de todos los ciclos y para el plantel docente.
El colegio cuenta con un parque infantil para el nivel inicial, adems de 3 canchas
multifuncionales para la prctica de deportes como fulbito, basketball y volleyball, dos de
las cules estn cubiertas por un tinglado. Existe, a su vez, un patio pequeo de recreo y un
rea verde. Finalmente, el colegio tiene dos kioskos en el interior del mismo y ambientes
para los responsables de la seguridad fsica.

33

CAPTULO 4
DISEO METODOLGICO
1. TIPO DE ESTUDIO
El paradigma naturalista guiar en lneas generales la presenta investigacin; ya que su
inters se centra en el estudio de los significados de las acciones humanas. A pesar de que
en algunos momentos se pretende explicar, predecir y controlar situaciones (propio del
enfoque positivista), se trata ms de comprender, interpretar, dar significado e incidir sobre
la accin; ya que se acepta que la realidad es dinmica, mltiple y holstica. La teora y la
prctica estn relacionadas y se retroalimentan mutuamente; aceptando que los fenmenos
tienen mltiples factores asociados y no unas pocas causas. Se utiliza la lgica del anlisis y
el descubrimiento, dando nfasis a los procesos. Por ende, la presente investigacin

Ser aplicada, ya que su finalidad es la solucin de un problema prctico con miras a

transformar las condiciones.

En cuanto a su alcance temporal, ser transversal, ya que estudiar aspectos de

desarrollo de los sujetos en un momento dado.

Segn la profundidad u objetivo, la investigacin es explicativa, ya que no solo

describir los fenmenos; sino que pretende explicar los mismos y sus relaciones, para
conocer su estructura y los aspectos que intervienen en su dinmica.

Segn el carcter de la medida, usar tanto lo cuantitativo, pues habrn aspectos

observables y susceptibles de cuantificar y analizar estadsticamente; como lo
cualitativo, que utiliza sobre todo la interpretacin de las acciones humanas.

Ser de campo, ya que tendr lugar en el mismo contexto, sin alterar las condiciones ni
manipular variables; como se hara en laboratorio o en estudios experimentales.

Finalmente, est orientada al descubrimiento, buscando generar o crear conocimiento.

2. UNIVERSO DE ESTUDIO
La unidad de anlisis del presente trabajo est determinada por todo el personal en planilla
que presta sus servicios en la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, excluyendo a
aquellos cuya contratacin est terciarizada. En este sentido, se pretende trabajar con la
poblacin, que se detalla en el siguiente cuadro:

34

CUADRO Nr. 9
PERSONAL CELCO - GESTION 2007
REA DE
TRABAJO

PUESTO

SEXO
Femenino Masculino

TOTAL

Administracin

Gerente

Administracin

Cajera

Administracin

Contadora

Administracin

Secretaria Gerencia

Administracin

Encargada Crdito

Administracin

Asistente Administrativo

Administracin

Secretaria Consejo

Administracin

Asistente rea comunitaria

rea escolar

Director

rea escolar

Subdirectores de nivel

rea escolar

Coordinador de formacin

rea escolar

Responsable orden y organizacin

rea escolar

Secretarias

rea escolar

Bibliotecaria

rea escolar

Docentes

39

Dpto. psicopedaggico Responsable del departamento

Dpto. psicopedaggico Psiclogo / pedagogo

18

57
1

TOTAL GENERAL

2
76

Fuente: Elaboracin propia en base a informes de gerencia de la institucin, 2007.

Para obtener informacin adicional, sobre todo referida a opiniones cualitativas con
referencia a la temtica, se seleccionarn informantes claves, de acuerdo a la posicin y
cargo dentro de la institucin. Entre estos se tiene a la gerente de la institucin, a dos
representante del personal administrativo, al director del colegio, el responsable del equipo
psicopedaggico, al coordinador de orden y organizacin, al coordinador de formacin y a
dos representante del equipo docente (uno del nivel primario y otro del nivel secundario).
En caso de necesidad, se ampliar este grupo de personas.

35

3. PLAN DE ACCIN
Con base en los fundamentos tericos y el modelo para la identificacin de competencias
laborales (CINTEFOR), un primer paso dentro de la investigacin, contemplar la revisin
de los documentos existentes en la institucin y la obtencin de informacin primaria a
travs de entrevistas a informantes claves de la misma. Con estos datos previamente
sistematizados, se pretende elaborar un esquema bsico de las principales funciones a ser
ejecutadas en cada puesto, a travs de la construccin del mapa funcional
Un segundo paso consiste en definir competencias especficas de inteligencia emocional
que se requieren para poder cumplir con las funciones establecidas para cada cargo de la
institucin. O sea, se elaborar un manual completo de competencias individuales de
inteligencia emocional esenciales para desempear adecuadamente cada uno de los puestos
de la Comunidad educativa Loyola Cochabamba. (modelo ideal). Este ser revisado y
aprobado durante un taller con personeros claves de todas las reas de la institucin.
Seguidamente, se pretende identificar las habilidades de inteligencia emocional con que
cuenta individualmente cada miembro del personal. En otras palabras, se buscar establecer
las habilidades, relativas a la inteligencia emocional, que mejor maneja y las que menos
domina cada persona. (modelo real)
Estos resultados servirn para verificar si existe concordancia entre los mismos y las
competencias requeridas para el cargo que cada persona ocupa. O sea, se analizar si las
habilidades de inteligencia emocional de cada persona se adecuan a las exigidas o deseadas
para cumplir con las funciones que demanda su puesto de trabajo. Los resultados sern
difundidos y analizados en un segundo taller con los representantes de la institucin.
Como ltimo paso del trabajo y basado en el anlisis anterior, se pretende disear un
programa integral para toda la institucin, que pueda llevar al personal a desarrollar
aquellas habilidades de inteligencia emocional que requieren para llevar a cabo
satisfactoriamente su trabajo en las diferentes reas de la institucin. (modelo deseado)
Obviamente, el resultado concreto de la investigacin (el programa integral de desarrollo de
competencias) deber ser puesto en prctica en el futuro dentro de la institucin; de modo
que el proceso, as como los resultados del mismo, puedan ser evaluados; para verificar,
por un lado, si se han desarrollado las competencias previstas, como para analizar si estas
realmente son las requeridas para responder a los cargos de la institucin; proceso necesario
e imprescindible para validar, corregir o reformular la propuesta.
A continuacin se presenta una matriz que, a partir de los pasos u objetivos especficos del
trabajo, expresa operacionalmente las variables (ya sean cualitativas o cuantitativas) cuyos
conceptos fueron explicitados en el fundamento terico.

36

CUADRO Nr. 10
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
OBJETIVO
Definir
las
competencias de
inteligencia
emocional que el
personal
requiere
para
cumplir con las
funciones
establecidas para
los
diferentes
cargos.

Identificar
las
habilidades de
inteligencia
emocional con
que
cuenta
individualmente
el personal.

DEFINICIN
INSTRUMENTAL
Una capacidad
Se tomaran en cuenta * Revisin de los
Competencia aprendida basada en
las 20 competencias
documentos de la
de inteligencia inteligencia emocional establecidas en el
institucin
emocional
que tiene como
modelo de Goleman y
* Entrevistas con
resultado un
Boyatzis; verificando
informantes claves
rendimiento
si cada una es:
* Elaboracin manual
* Necesaria para
sobresaliente en el

VARIABLE

DEFINICIN
CONCEPTUAL

trabajo (Goleman y
Cherniss, 2005).

Capacidad de
reconocer, controlar,
regular y enfrentar los
sentimientos propios y
de los dems; para
utilizarlos como gua
del pensamiento y de
la accin; a manera de
sentirse satisfechos y
ser eficaces en la vida,
creando hbitos que
favorezcan la propia
productividad
(Elaboracin propia).
Capacidades de
Habilidades y inteligencia emocional
competencias de desarrolladas; para
obtener un
inteligencia
rendimiento
emocional
sobresaliente en el
trabajo (Elaboracin
propia).
Habilidades de
inteligencia
emocional

Analizar
la
concordancia
entre
las
competencias de
inteligencia
emocional
requeridas para
un cargo y las
habilidades con
que
cuenta
individualmente
cada miembro
del personal.
Elaborar
una
propuesta
de Programa de
desarrollo
de
capacitacin
competencias de integral para el
inteligencia
desarrollo de la
emocional para
inteligencia
el personal de la
emocional
CELCO

Secuencia
de
actividades que deben
llevarse a cabo para
cumplir
con
los
objetivos y resultados
preestablecidos en un
plan
integral
de
capacitacin.

DEFINICIN
OPERACIONAL

cumplir las funciones

de un cargo.
* No necesaria para
cumplir las funciones
de un cargo.
Se tomaran en cuenta
las 20 competencias
establecidas en el
modelo de Goleman y
Boyatzis; verificando
el desarrollo de las
mismas de cada
miembro del personal,
segn los siguientes
grados:
Alta
Media
Baja

de competencias de
inteligencia emocional
(modelo CINTEFOR)

* Taller de revisin
y aprobacin del
manual.
* Prueba de
inteligencia emocional
(Emocional
Competence
Inventory - ECI)
* Taller de difusin y
anlisis de los
resultados.

Se
establecer
la * Anlisis estadstico
concordancia de las 20
competencias
de
inteligencia emocional
en trminos de:
Alta
Media
Baja

Se tomara en cuenta
las competencias
manejadas con
anterioridad; para
disear los objetivos,
contenidos,
metodologa y
seguimiento del
programa.

* Elaboracin terica,
basada en los resultados
de la investigacin

37

4. TCNICAS E INSTRUMENTOS
Para alcanzar los objetivos propuestos se requiere de una serie de datos, los cuales permiten
llegar al conocimiento. En esta investigacin se van a utilizar tcnicas e instrumentos de
ambos enfoques de investigacin - cualitativo y cuantitativo que, cmo ya se seal
anteriormente, se complementan y enriquecen la informacin a obtenerse en el estudio.
...como la investigacin tiene mltiples propsitos, stos deben ser
atendidos bajo condiciones que exigen variedad de tcnicas. Ambos
pueden vigorizarse uno al otro para brindar la percepcin que ninguno de
los dos por separado podra conseguir (Barrantes,2002: 73).

4.1

Revisin documental.

Inicialmente, se analizar a fondo el listado general de competencias laborales de

inteligencia emocional elaborado por varios autores. Posteriormente, se revisaran los
manuales de funciones, manuales de procedimientos, reglamentos internos y contratos
existentes de todos los cargos de la institucin, con el fin de realizar un anlisis preliminar
del campo ocupacional e identificar los cargos que se desarrollan. Tambin se revisarn los
objetivos de la institucin, a travs del Proyecto Educativo Institucional (PEI) y otros
documentos de la misma.
Las funciones analizadas posibilitarn determinar las capacidades que las personas ponen
en juego, como tambin las actitudes, valores y habilidades; para alcanzar los fines u
objetivos de la institucin. A partir de ese anlisis ser posible establecer el tipo de
competencia de inteligencia emocional requerida para desempear adecuadamente un
determinado trabajo. En base a ese anlisis funcional, se podr elaborar un documento
preliminar o manual de competencias de inteligencia emocional.

4.2

Talleres

Como tcnica grupal del enfoque cualitativo, el taller implica conformar un grupo pequeo
de personas (10 a 15 participantes) que buscan elaborar un producto final a travs de las
capacidades de los mismos participantes y la asesora e informacin de los conductores.
En este caso, los informantes claves seleccionado del personal (9 en total) revisaran el
material preliminar elaborado, o sea las competencias de inteligencia emocional requeridas
para desempear adecuadamente cada cargo de la organizacin. Posteriormente, en
subgrupos, formados de acuerdo al rea de trabajo, se discutirn y trabajarn los
contenidos; cuyas conclusiones sern incorporadas al manual sobre competencias de
inteligencia emocional.

38

Adems, un taller similar ser llevado a cabo para analizar los resultados de la aplicacin de
la prueba de inteligencia emocional y el grado de concordancia con el manual de
competencias de inteligencia emocional elaborado para cada puesto de la institucin.

4.3 Prueba de inteligencia emocional

Por las caractersticas del presente trabajo, se decidi hacer uso del Emocional
Competence Inventory (ECI), que es una herramienta diseada para valorar competencias
emocionales individuales. Est basado en las competencias de inteligencia emocional
identificadas por el Dr. Daniel Goleman en Trabajando con inteligencia emocional
(1998), y en competencias de Hay/McBers Diccionario de competencias genricas
(1996), as como en el Cuestionario de auto-valoracin- SAQ del Dr. Richard Boyatzi.
El inventario de competencias emocionales (ECI) mide las 20 competencias mencionadas
con anterioridad en el fundamento terico del presente trabajo (pgina 20), organizadas en
cuatro grupos: Self - Awareness (conciencia de uno mismo), Self Management
(autogestin), Social Awareness (conciencia social) y Social Skills (gestin de las
relaciones).
De acuerdo a la investigacin realizada por el Hay Group del Mc Clelland Center for
Research and Innovation, presentada por Fabio Sala, el test de Competencias de
Inteligencia Emocional (ECI) muestra fuerte evidencia para la asesora, desarrollo y
entrenamiento de la inteligencia emocional. El ECI est respaldado por buenas evidencias
de fiabilidad y validez de investigaciones realizadas en una variedad de organizaciones
internacionales.

En cuanto a la fiabilidad (reliability), que hace referencia a la consistencia de la medida

u observacin; anlisis fiables con muchas pruebas han mostrado alta consistencia
interna, o sea un buen promedio de correlaciones entre los diferentes items del test de
un mismo individuo. Sin embargo, las evidencias para la fiabilidad de tests
consecutivos o repeticin del test es limitada

En cuanto al grado en el cul un cuestionario mide lo que se supone que debe medir, lo
que se denomina validez (validity); se pudo demostrar que el ECI tiene un buen grado
de validez del constructo. Los puntajes del ECI estaban asociados con muchas medidas
de tests similares (Ej.: personalidad), pero menor grado de asociacin con constructos
que miden habilidades analticas y cognitivas. Lo ms importante, se encontr que el
ECI podra predecir el desempeo en una variedad de organizaciones y roles.

Finalmente, muchos estudios han mostrado que las competencias de inteligencia

emocional pueden ser desarrolladas. Programas elaborados para incrementar la
inteligencia emocional mostraron tener xito

39

Bajo el anexo 2 se presentan tablas originales con los resultados alcanzados en la

mencionada investigacin.
El Inventario de Competencias de Inteligencia Emocional, que consta de 140 preguntas,
fue traducido del ingls al idioma espaol y modificado ligeramente segn las
caractersticas especficas de la institucin y poblacin de estudio; adems de ser
denominado para este efecto simplemente como prueba de inteligencia emocional (ver
anexo 3). Se aplic el instrumento en una prueba piloto a cinco miembros del personal de
una institucin similar a la del presente estudio; para verificar el tiempo y facilidad en la
resolucin del mismo; as como la consistencia en la valoracin de los resultados.
Se decidi establecer cuatro posibilidades de respuesta a cada interrogante: Muy
frecuentemente, moderadamente / de alguna forma, ligeramente / poco frecuente y no
comprende la afirmacin. A cada respuesta se asign un puntaje especfico y un sistema de
valoracin, para determinar si el grado de desarrollo de cada habilidad especfica
(codificada segn las competencias de inteligencia emocional) es alto, medio o bajo (ver
anexos 4 y 5).
Cada categora o habilidad de inteligencia emocional tiene una cantidad diferente de
competencias especficas, lo que permitira asignar una valoracin o puntaje distinto para
cada una de ellas. Tambin sera posible determinar valores diferentes a las competencias,
segn se considere tengan mayor o menor grado de importancia. Sin embargo, para el
presente estudio es relevante determinar el grado de desarrollo de una determinada
competencia, y no as hacer una valoracin general de las habilidades de inteligencia
emocional de la persona; ya que se trata de correlacionar cada competencia especfica con
aquellas determinadas como esenciales para llevar adelante adecuadamente el trabajo
especfico dentro de la institucin.
El puntaje obtenido en las pruebas, a nivel de habilidades generales o competencias
especficas de inteligencia emocional, ser procesado mediante un paquete estadstico, para
obtener informacin individual y por cargo; adems de relacionar el mismo con los
requerimientos de competencias establecido para cada puesto de la institucin.
Se pretende convocar a todo el personal a una reunin especfica o a varias por reas, segn
conveniencia de la institucin, en la cul cada miembro de la institucin tendr el tiempo y
tranquilidad necesario para completar el llenado de la prueba individual; que ser revisada
y calificada de acuerdo a los lineamientos de la prueba.
Por razones ticas y a manera de garantizar la proteccin de todos y cada uno de los
miembros de la institucin en el momento actual y a lo largo del tiempo, las pruebas sern
annimas y solo contemplarn como dato de identificacin el cargo respectivo; para poder
verificar la concordancia entre los rasgos de inteligencia emocional individual y las
competencias determinadas para cada cargo.

40

4.4 Entrevista
La entrevista, entendida como una conversacin oral entre dos personas, ser dirigida y
estructurada, pero lo suficientemente flexible como para posibilitar al entrevistado incluir
sus propio puntos de vista e ideas. En este sentido, la entrevista contar con una gua de
preguntas - a manera de matriz - que posibilitar registrar la informacin (ver anexo 6).
Se pretende entrevistar a informantes claves de las distintas reas de la institucin: a una
persona del departamento psicopedaggico, a tres del rea administrativa y a cinco
miembros del rea escolar; con miras a identificar y reflexionar sobre los propsitos
principales de cada cargo, las funciones claves que se realizan en cada puesto y las
relaciones que se establecen con clientes tanto internos como externos de la organizacin

5. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
Lo primero que se har en cada etapa de la investigacin y para cada objetivo especfico de
la misma; ser ordenar y clasificar toda la informacin obtenida, tanto a travs de fichas
como paquetes de cmputo; para poder proceder con la interpretacin de la misma. El
procesamiento de los datos, manual, mecnico y electrnico, ser una etapa fundamental y
necesaria para ingresar en el anlisis de los resultados.
Tanto el anlisis cualitativo como cuantitativo juegan roles importantes en este proceso. El
primero parte de la reduccin de datos, disposicin y transformacin de los mismos y la
obtencin y verificacin de resultados; mientras que la estadstica descriptiva pretende
brindar un clculo de frecuencias, medidas de tendencia central, de dispersin, variabilidad
y correlacin; cuya informacin puede presentarse por medio de cuadros, grficas o la
interpretacin escrita de la informacin.
El anlisis de toda la informacin da como resultado las conclusiones o productos de cada
objetivo especfico de la investigacin; para proceder a ofrecer las recomendaciones
permitentes o sugerir medidas a ser adoptadas; reflejadas en este caso en la propuesta
concreta de capacitacin, para contribuir a la solucin de la problemtica detectada.

41

CAPTULO 5
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
El procesamiento de la informacin, que despus de la recoleccin de datos contemplaba la
interpretacin y el anlisis de los mismos, adems de la construccin de modelos, se realiz
de acuerdo a los objetivos especficos establecidos para la investigacin. A continuacin se
presentan los resultados del mismo.

1. COMPETENCIAS
CARGOS

DE

INTELIGENCIA

EMOCIONAL

POR

Inicialmente se revisaron los documentos existentes en la Comunidad Educativa Loyola

Cochabamba, relativos por un lado a los objetivos institucionales y por otro a las funciones
especficas para cada cargo de la misma (manuales de funciones, reglamentos internos para
el personal, reglamentos por reas, descripciones de cargos y manuales de procedimientos).
Se complement esta informacin mediante entrevistas a informantes claves de la misma.
Con estos datos previamente sistematizados, se elabor un esquema bsico de las funciones
claves y principales basadas en el propsito general - a ser ejecutadas en la institucin.
Seguidamente, se elaboraron mapas funcionales para cada cargo de la institucin, que
contemplan la funcin clave del puesto, las funciones principales y las funciones bsica; en
base a las cuales se priorizaron las tres competencias de inteligencia emocional requerida
para cada una de ellas. Finalmente, en un taller con los personeros claves de la institucin,
se validaron estos instrumentos, formalizando el manual completo de competencias de
inteligencia emocional.
A su vez, conjuntamente con los miembros claves de la institucin, en el taller realizado
con los mismos, se definieron las competencias esenciales de inteligencia emocional
requeridas para responder adecuadamente a las funciones de cada cargo.

1.1 Mapa funcional general

Tomando como base el objetivo o propsito principal de la Comunidad Educativa Loyola
Cochabamba, se establecieron las funciones claves y principales necesarias para cumplir
con los mismos. El mapa funcional institucional elaborado como parte de la investigacin
se presenta a continuacin:

42

MAPA FUNCIONAL GENERAL

COMUNIDAD EDUCATIVA LOYOLA COCHABAMBA
Preservar los bienes econmicos
y materiales de la institucin
Ejecutar y
promover la
gestin
administrativa
de CELCO

Prestar servicios
de crdito
educativo
Brindar servicios
educativos y
crdito educativo
a sus socios; en
concordancia con
su filosofa,
principios
educativos y
vivencia catlica

Promover el
espritu de
comunidad

Ofrecer servicios
psicolgicos y
pedaggicos al
rea educativa

Prestar servicios administrativos a todos los

sectores de la comunidad.
Realizar el manejo de todo el personal
de la institucin.
Ejecutar los procedimientos para
otorgar crditos educativos.
Realizar acciones destinadas a
la recuperacin de crditos
Transmitir principios, fomentar integracin
y creacin grupos comunitarios cristianos
Capacitar socios para asumir
funciones directivas
Abordar demandas educativas y procesos de
evaluacin del personal
Realizar diagnsticos, apoyo psicolgico
y orientacin vocacional a estudiantes
Promover el desarrollo, madurez progresiva e
integracin de las capacidades, cualidades y
personalidad de cada estudiante.

Brindar formacin
integral y
humanista a
estudiantes en
edad escolar

Creacin de un ambiente adecuado para

desarrollo de la responsabilidad, respeto y
vivencia de valores catlicos
Procurar y promover en todo los aspectos el
mejor nivel acadmico del colegio.

PROPSITO
PRINCIPAL

FUNCIONES
CLAVE

FUNCIONES
PRINCIPALES

43

1.2 Mapa funcional por cargo

Se elaboraron mapas funcionales para todos los cargos de la institucin, exceptuando
aquellos puestos terciarizados, o sea, encomendados a una empresa externa, como ser:
limpieza y seguridad.
En ese sentido, se tienen 17 mapas funcionales, de acuerdo a las tres reas de la institucin,
cuyo detalle se presenta en la siguiente tabla:

TABLA Nr. 1
CARGOS POR REA
rea
administrativa

Gerente
Contadora
Secretaria de gerencia
Cajera
Encargada de crdito
Asistente administrativo
Secretaria del consejo administrativo
Asistente rea comunitaria

rea
Escolar

Director
Subdirector
Coordinador de formacin
Responsable de orden y organizacin
Docente
Bibliotecaria
Secretaria direccin e informaciones

Departamento
psicopedaggico

Responsable del departamento

Psicopedagogo

Aparte de sealar las funcionas claves, principales y bsicas para cada cargo o puesto
institucional, se determinaron las competencias esenciales y principales de inteligencia
emocional requeridas para cumplir adecuadamente con las mismas; como se presenta en el
siguiente ejemplo, del departamento psicopedaggico. El manual completo de
competencias de inteligencia emocional, que contempla todos los cargos de la institucin,
se presenta como anexo Nr. 7.

44

MAPA FUNCIONAL POR CARGOS

COMUNIDAD EDUCATIVA LOYOLA COCHABAMBA

PSIC - PEDAGOGO
DEPARTAMENTO
PSICOPEDAGGICO

Abordar
demandas
educativas y
procesos de
evaluacin
del personal

Ofrecer
servicios
psicolgicos
y
pedaggicos
al rea
educativa

Realizar
diagnsticos,
apoyo
psicolgico
y orientacin
vocacional a
estudiantes

FUNCIN
CLAVE

FUNCIONES
PRINCIPALES

Participar en el proceso
de evaluacin de
desempeo del personal
docente y equipo de
direccin

Fiabilidad transparencia
Confianza en uno mismo
Trabajo en equipo y
colaboracin

Atender demandas de
atencin de estudiantes,
profesores, directivos y
padres de familia

Orientacin al servicio
Confianza en uno mismo
Empata

Diseo de planes y
programas de
capacitacin, formacin
y orientacin para el
personal - docente

Motivacin de logro
Desarrollar a los dems
Catalizar los cambios

Dar informes de
orientacin a docentes y
directivos para mejorar
procesos de aprendizaje.

Desarrollar a los dems

Catalizar los cambios
Comunicacin

Brindar servicios de
diagnstico, seguimiento
y apoyo psicolgico y
psicopedaggico a
estudiantes que requieran

Empata
Orientacin al servicio
Fiabilidad transparencia

Redactar informes y
realizar la devolucin a
estudiantes, familiares o
instancias externas.

Orientacin al servicio
Comunicacin
Fiabilidad transparencia

Elaborara y ejecutar el
plan de trabajo para el
servicio de proyecto de
vida y orientacin
vocacional estudiantil

Orientacin al servicio
Comunicacin
Desarrollar a los dems

Colaborar en las pruebas

de evaluacin para la
admisin de estudiantes
nuevos y personal

Orientacin al servicio
Fiabilidad transparencia
Comunicacin

FUNCIONES
BSICAS

COMPETENCIAS
DE I.E.

45

En el anexo Nr. 8 se halla registrada la sistematizacin de las competencias de inteligencia

emocional que han sido determinadas como las ms importantes para ejecutar
adecuadamente las funciones de cada cargo de la institucin, segn el conjunto a las cules
pertenecen.
Interpretando y analizando la informacin obtenida, se pueden sacar las siguientes
conclusiones al respecto:

Los cargos directivos (gerente, director, subdirector, coordinador de formacin y

responsable del departamento psicopedaggico), son los que demandan ms cantidad
y variedad de competencias de inteligencia emocional; que adems representan a los
cuatro conjuntos de habilidades (conciencia de uno mismo, autogestin, conciencia
social y gestin de las relaciones). Esto que hace suponer que las personas que ocupan
dichos cargos deben realmente tener un buen desarrollo de habilidades de inteligencia
emocional, para poder responder adecuadamente a los mismos y cumplir a cabalidad
con las funciones encomendadas.

Los cargos del rea administrativa requieren sobre todo habilidades relacionadas
con la autogestin, que tiene que ver con regular los propios estados, impulsos y
recursos internos. Se puede observar que las funciones demandan sobre todo fiabilidad
/ transparencia, meticulosidad / compromiso, motivacin de logro e iniciativa. La
conciencia de uno mismo y la gestin de las relaciones pasa a un segundo plano, ya
que no son habilidades esenciales a la hora de cumplir con las funciones
administrativas encomendadas. La conciencia social - relacionada con captar y
entender los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas se expresa en la
orientacin general al servicio (satisfacer necesidades de los clientes) y sobre todo en
la conciencia organizativa, necesaria para interpretar las realidades polticas y las
relaciones de poder de la institucin, necesarias para identificarse en el nivel
organizativo.

Los cargos del rea escolar (en casi todos los casos) se caracterizan por demandar
competencias de inteligencia emocional de los cuatro los conjuntos de habilidades;
con especial nfasis en la gestin de las relaciones, que tiene que ver con la capacidad
de inducir respuestas deseables en los dems. En ese sentido, casi todos los puestos
requieren de competencias relacionadas con el trabajo en equipo y colaboracin,
resolucin de conflictos y liderazgo con visin de futuro; adems de comunicacin y
la capacidad de desarrollar a los dems. La conciencia social se reduce mayormente a
tener una orientacin de servicio; mientras que en cuanto a la autogestin casi
todos los cargos del rea escolar demandan meticulosidad / compromiso, fiabilidad /
transparencia y motivacin de logro. La confianza en uno mismo debe, a su vez, estar
presente en todos los cargos relacionados directamente con los procesos directivos o
educativos, exceptuando solamente a las secretarias y a la bibliotecaria.

46

Los cargos del departamento psicopedaggico demandan una fuerte orientacin a la

gestin de las relaciones, en un caso dirigido a instancias directivas (influencia,
resolucin de conflictos, liderazgo y trabajar en equipo) y en el otro hacia personas
individuales (desarrollar a los dems, comunicacin, catalizar cambios, trabajar en
equipo y colaboracin). Estos cargos requieren, adems, un adecuado manejo de las
competencias de autogestin (sobre todo fiabilidad / transparencia y motivacin de
logro) y de conciencia social , expresada sobre todo en la orientacin hacia el cliente
(ya sea interno o externo, dependiendo el caso). La confianza en uno mismo es
tambin una constante de estos puestos.

1.3 Priorizacin de competencias de inteligencia emocional por cargos

Como ya se seal anteriormente, fueron los participantes del taller de validacin del
manual, los que priorizaron entre todas aquellas competencias de inteligencia emocional
establecidas para cumplir con las diversas funciones de cada cargo (ver anexo Nr. 9) - las
ms importantes; que se presentan en la siguiente tabla.

TABLA Nr. 2
COMPETENCIAS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
PRIORIZADAS POR CARGO
REA
rea
Escolar

CARGO
Director

Subdirector

Coordinador de
formacin

Responsable de orden y
organizacin
Docente

Bibliotecaria
Secretaria direccin e
informaciones

COMPETENCIAS DE I.E.
Fiabilidad / transparencia
Liderazgo con visin de futuro
Trabajar en equipo y colaboracin
Fiabilidad / transparencia
Trabajar en equipo y colaboracin
Liderazgo con visin de futuro
Confianza en uno mismo
Motivacin de logro
Influencia
Trabajar en equipo y colaboracin
Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Trabajar en equipo y colaboracin
Confianza en uno mismo
Orientacin al servicio
Comunicacin
Trabajar en equipo y colaboracin
Iniciativa
Orientacin al servicio
Fiabilidad / transparencia
Orientacin al servicio
Comunicacin

47

REA
rea
administrativa

CARGO

COMPETENCIAS DE I.E.

Gerente

Confianza en uno mismo

Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Resolucin de conflictos
Contadora
Confianza en uno mismo
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Secretaria de gerencia
Confianza en uno mismo
Orientacin al servicio
Comunicacin
Cajera
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Encargada de crdito
Autocontrol emocional
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Iniciativa
Asistente administrativo Autocontrol emocional
Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Secretaria del consejo
Meticulosidad / compromiso
administrativo
Iniciativa
Comunicacin
Asistente rea
Empata
comunitaria
Influencia
Comunicacin
Trabajar en equipo y colaboracin
Responsable del
Fiabilidad / transparencia
Departamento
departamento
Orientacin al servicio
psicopedaggico
Conciencia organizativa
Psicopedagogo
Fiabilidad / transparencia
Empata
Comunicacin

Se puede observar que la competencia relacionada con fiabilidad y transparencia (que trata
de permitir que los dems conozcan los propios valores, principios, intenciones y
sentimientos, adems de actuar en consecuencia; demostrando honradez e integridad) es
una constante considerada importante para casi todos los cargos de la institucin, tanto del
rea administrativa, escolar, como del departamento psicopedaggico.
La meticulosidad y el compromiso han sido elegidos como esenciales en puestos que
demandan manejo de dinero; ms no as en las tareas ejecutivas o pedaggicas. Para estos
cargos se ha priorizado el trabajo en equipo, la colaboracin y la orientacin al servicio.
48

Los puestos de secretarias (ya sea de gerencia, del consejo administrativo, de direccin y
de informaciones), requieren habilidad de comunicacin; que solo es considerada
importante a su vez para el cargo docente, asistente del rea comunitaria y psicopedagogo.
La iniciativa ha sido elegida como importante en cargos ms de tipo administrativo, pero
que suponen contacto directo con los clientes, ya sean estos internos (personal
administrativo, pedaggico o tcnico) o externos (estudiantes, padres de familia), como los
siguientes: gerente, encargada de crdito, asistente administrativo, secretaria del consejo
administrativo, responsable de orden - organizacin y bibliotecaria.
Las dems competencias de inteligencia emocional priorizadas son muy diversas, y
responden exclusivamente al cargo para el cul han sido elegidas, sin poder establecer
mucha relacin con puestos similares.

1.4 Normas de competencia de inteligencia emocional

Siguiendo la lgica del presente trabajo, se han elaborado normas para cada una de las
veinte competencias de inteligencia emocional. La elaboracin de las mismas ha requerido
definir los conocimientos, habilidades, contexto y evidencias de desempeo que debe
demostrar el empleado de cada cargo, de acuerdo a los resultados que se esperan y que
incluyen aspectos de calidad, seguridad y eficiencia. Sus componentes, por ende, son:

Conjunto a la que pertenece la competencia de inteligencia emocional

Competencia especfica de inteligencia emocional.
Descripcin de la competencia de inteligencia emocional. Acciones o
comportamientos expresados como resultados esperados.
Criterios de desempeo. Es un resultado y un enunciado evaluativo que demuestra el
desempeo y por tanto su competencia.
Evidencias de desempeo. Situaciones o circunstancias en las que se demuestra el
resultado del trabajo; o resultados tangibles usados como evidencia.
Evidencias de conocimiento y comprensin. Conocimiento (principios, mtodos o
teoras) que permite a los empleados lograr un desempeo competente.
Campos de aplicacin. En este caso, los diferentes cargos de la Comunidad Educativa
Loyola Cochabamba que requieren las mencionadas competencias.
Guas de evaluacin. Establece los mtodos de evaluacin de las evidencias de
conocimiento y desempeo.

A continuacin se presenta como ejemplo la norma de competencia para fiabilidad /

transparencia, una de las competencias que requieren casi todos los cargos de la institucin.

49

2.2
COMPETENCIA

FIABILIDAD / TRANSPARENCIA

DESCRIPCIN

Se trata de permitir que los dems conozcan los propios valores y

principios, intenciones y sentimientos; y actuar en consecuencia.
Demostrar honradez e integridad.

CRITERIOS DE DESEMPEO:
Presentarse a s mismo de manera segura, firme, impactante y sin vacilacin.
Percibirse como bueno para alguna actividad y capaz de tener xito en ella;
Demostrar confianza al realizar una actividad, sin necesidad de un apoyo constante.
Mostrar presencia, destacarse en el grupo.
Asumir riesgos personales significativos para lograr metas importantes.
Apoyar una accin en la que se cree, an cuando otros estn en desacuerdo.
Tomar decisiones y ejecutarlas sin dilacin.
Aunque algo haya fallado antes, intentarlo de nuevo
EVIDENCIAS DE DESEMPEO:
Muestras de franqueza en reuniones, encuentros y otras situaciones laborales.
Transparencia en los documentos que registran transacciones monetarias o manejo
de todo tipo de recursos (materiales, humanos, financieros, etc.)
Cumplimiento de tareas asumidas (planificaciones, manuales de funciones,
reglamentos, etc.)
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSIN:
Comprender el valor de actuar de acuerdo a principios y valores.
Conocer las consecuencias (legales, laborales, etc.) de actos ilegales o contrarios a
los reglamentos de la institucin.
CARGOS O CAMPOS DE APLICACIN:
Gerencia *
Contadora *
Cajera *
Asistente administrativo *
Asistente rea comunitaria
Director *
Subdirector *
Responsable de orden y organizacin *
Docente
Bibliotecaria
Secretaria direccin e informaciones *
Psico pedagogo *
Responsable departamento psico pedaggico *
GUAS DE EVALUACIN:
Pruebas de habilidades
Informes o reportes de los directivos
Observacin durante reuniones o trabajo diario
Preguntas orales o escritas
Planificaciones e informes propios
Verificacin del cumplimiento de objetivos o tareas.

50

Como puede observarse, se registra toda la informacin relevante y necesaria, en cuanto al

desempeo basado en competencias de inteligencia emocional, para responder
adecuadamente a las funciones que demandan los cargos de la institucin. La norma de
competencia, adems, registra formas de evaluar el actual desempeo, adems de dar
pautas de capacitacin (tanto terica como prctica) para alcanzar las habilidades
emocionales requeridas en cada cargo.
Se registra en la norma, para cada competencia de inteligencia emocional, los cargos de la
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba que requieren la mencionada habilidad.
Aquellos cargos marcados con * son aquellos cuya competencia fue priorizada en el taller
de validacin, o sea, que da ha entender que es una de las competencias ms importante y
esenciales para el mencionado puesto.
El documento completo, o sea las normas para las veinte competencias de inteligencia
emocional elegidas en el presente trabajo, se halla registrado como anexo Nr. 10.

2. HABILIDADES
PERSONAL

DE

INTELIGENCIA

EMOCIONAL

DEL

En este acpite se presenta el procesamiento de los resultados obtenidos en las pruebas de

inteligencia emocional, tanto de manera individual, o sea por cada miembro de la
institucin (71 en total, ya que 5 docentes no participaron de la misma), como por los 17
cargos existentes en la institucin.

2.1 Habilidades de inteligencia emocional por persona

Despus de haber aplicado la prueba de inteligencia emocional a los miembros de la
institucin, se procedi a asignar a cada pregunta el puntaje correspondiente a la respuesta
dada. Seguidamente, se sum los puntajes correspondientes a cada competencia de
inteligencia emocional, para finalmente asignarles el valor correspondiente (baja, media o
alta) segn el puntaje alcanzado. (ver anexo 5)
Para cada persona se elabor un informe, que registra las veinte competencias de
inteligencia emocional, el puntaje obtenido en cada una de ellas, la valoracin respectiva y
el concepto de la competencia respectiva. Adems, especifica el subgrupo al que pertenecen
las competencias y una descripcin de dichas habilidades generales.
En este sentido, se ha podido determinar las habilidades, relativas a la inteligencia
emocional, que mejor maneja y las que menos domina cada persona (modelo real).
A continuacin se presenta un informe, correspondiente a la persona que est a cargo de la
biblioteca, como ejemplo del procesamiento de la informacin.
51

38

RESULTADO POR COMPETENCIAS

rea: ESCOLAR

Cargo SECRETARIA DIRECCIN E INFORMACIONES

CONCIENCIA DE UNO MISMO

Nr.: 19

Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

COMPETENCIAS
1.1

Autoconciencia

PUNTAJE VALORACIN
15

CONCEPTO

Refleja la importancia de reconocer los propios sentimientos y

de cmo afectan al propio comportamiento.
1.2 Valoracin adecuada de
22
Media
La conciencia de uno mismo es clave para comprender las
uno mismo
propias virtudes, defectos y lmites.
1.3 Confianza en uno mismo
26
Media
Alto grado de autoconfianza. Un intenso sentido de la propia
vala, capacidades y eficacia.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

AUTO GESTIN

Media

Regular los propios estados, impulsos y recursos internos.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

COMPETENCIAS
2.1

Autocontrol emocional

PUNTAJE VALORACIN
11

CONCEPTO

Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos,

manifestando ausencia de angustia y sentimientos negativos.
2.2 Fiabilidad / transparencia
26
Media
Se trata de permitir que los dems conozcan los propios valores
y principios, intenciones y sentimientos; y actuar en
consecuencia. Demostrar honradez e integridad.
2.3 Meticulosidad /
19
Media
Ser cuidadoso, autodisciplinado y escrupuloso a la hora de
compromiso
ocuparse de las responsabilidades asumidas.
2.4 Adaptabilidad
19
Baja
Flexibilidad para afrontar los cambios o adaptarse a nuevas
condiciones.
2.5 Motivacin de logro
38
Media
Hace referencia a un esfuerzo optimista por mejorar o satisfacer
un determinado criterio de excelencia en el rendimiento.
2.6 Iniciativa
17
Media
Llevar a cabo acciones anticipatorias a fin de evitar problemas
antes de que stos sucedan o aprovechar las oportunidades
antes de que stas resulten visibles para los dems.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CONCIENCIA SOCIAL

Baja

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

COMPETENCIAS
3.1

Empata

PUNTAJE VALORACIN
31

CONCEPTO

Captar los sentimientos, puntos de vista y necesidades de los

dems e interesarse activamente por las cosas que les
3.2 Orientacin hacia el servicio
21
Media
Anticipar y reconocer las preocupaciones, adems de satisfacer
las necesidades de los clientes.
3.3 Conciencia organizativa
18
Media
Capacidad para interpretar las corrientes emocionales, las
realidades polticas y las relaciones de poder subyacentes a un
grupo. Identificarse en el nivel organizativo.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

GESTIN DE LAS RELACIONES

Alta

Capacidad de inducir respuestas deseables en los dems.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

COMPETENCIAS
4.1

Desarrollar a los dems

PUNTAJE VALORACIN
20

CONCEPTO

Alta

Sentir las necesidades de desarrollo de los dems y alentar o

estimular sus habilidades y aptitudes.
4.2 Influencia
21
Media
Manejar de manera eficaz las emociones en otras personas,
utilizando tcticas de persuasin eficaces.
4.3 Comunicacin
27
Alta
Escuchar abiertamente y emitir mensajes convincentes.
4.4 Resolucin de conflictos
18
Media
Capacidad de negociar y resolver desacuerdos.
4.5 Liderazgo con visin de
15
Media
Inspirar y dirigir a grupos o personas a que se esfuercen en la
futuro
consecucin de objetivos comunes.
4.6 Catalizar los cambios
19
Baja
Iniciar y dirigir los cambios; eliminando barreras, desafiando el
status quo y comprometiendo a otros en la consecucin de
nuevos objetivos.
4.7 Establecer vnculos y
36
Alta
Cultivar relaciones, eligiendo personas con una pericia o
aprovechar diversidad
recursos particulares para que formen parte de sus redes de
4.8 Trabajar en equipo y
46
Media
Crear una visin compartida y sinergia en el equipo de trabajo,
colaboracin
trabajando con los dems en la consecucin de metas
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

52

53

2.2 Habilidades de inteligencia emocional por cargo

Las habilidades de inteligencia emocional con que cuentan las personas que ocupan los
diferentes cargos de la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, establecidas gracias a la
prueba aplicada a los mismos, se presentan en el anexo 10. Pero, es necesario tomar en
cuenta que, de los 17 cargos que tiene la institucin, cuatro de ellos son compartidos por
dos o ms personas.

TABLA NR. 3
CARGOS COMPARTIDOS POR VARIAS PERSONAS
rea
Escolar
Depto. Psicopedaggico

2
52
2
2

Subdirectores
Docentes
Secretarias de direccin e informaciones
Psicopedagogos

En este sentido, fue necesario realizar, para los cargos que son ocupados por dos personas,
una eleccin por criterio; y en el caso de los docentes, cargo que est ocupado por 52
miembros, se llev a cabo un procesamiento estadstico para tomar una decisin acorde al
anlisis de los resultados, con el fin de determinar la valoracin que sera tomada en cuenta
para cada competencia, sobre todo en los casos en que la variacin es significativa. El
trabajo correspondiente, por cargo, se presenta a continuacin.

2.2.1

Subdirector

El cargo de subdireccin es compartido por dos personas, ya que uno est a cargo tanto del
nivel inicial como primario y el otro se responsabiliza del nivel secundario.
De acuerdo a los puntajes obtenidos en la prueba de inteligencia emocional, se determin la
valoracin de la habilidad de ambas personas, para luego proceder a sacar un promedio y a
analizar si este sera considerado como valoracin final para el cargo, o, en caso contrario,
se usara la valoracin cuyo puntaje haya sido claramente mayor.

TABLA NR. 4
VALORACIN - CARGO DE SUBDIRECTOR
COMPETENCIAS
Autoconciencia emocional
Valoracin adecuada de uno mismo
Confianza en uno mismo
Autocontrol emocional
Fiabilidad / transparencia

Puntaje
(promedio)

Valoracin
(promedio)

16 y 11 (14)
23 y 18 (21)
31 y 27 (29)
13 y 10 (12)
30 y 22 (26)

Media y baja
Media y baja
Alta y media
Media y baja
Alta y baja

VALORACIN
FINAL
Baja
Media
Media
Media
Media
53

Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Iniciativa
Empata
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
Desarrollar a los dems
Influencia
Comunicacin
Resolucin de conflictos
Liderazgo con visin de futuro
Catalizar los cambios
Establecer vnculos aprovechar diversidad
Trabajar en equipo y colaboracin

2.2.2

22 y 20 (21)
25 y 17 (21)
41 y 31 (36)
22 y 16 (19)
26
18 y 20 (19)
19 y 16 (18)
19
23 y 21 (22)
23 y 20 (22)
23 y 12 (18)
19 y 16 (18)
26 y 21 (24)
28 y 29 (29)
46

Alta y media
Media y baja
Alta y baja
Alta y baja
Media
Media
Alta y media
Alta
Media
Media
Alta y baja
Alta y media
Alta y media
Media
Media

Alta
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Alta
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media

Secretaria de direccin e informaciones

El cargo de secretara de direccin e informaciones tambin es compartido por dos

miembros del personal, por lo cul se procedi a establecer la valoracin final para cada
competencia de inteligencia emocional de acuerdo al mismo procedimiento (por criterio)
que para el cargo anterior.

TABLA NR. 5
VALORACIN - CARGO DE SECRETARIA
DE DIRECCIN E INFORMACIONES
COMPETENCIAS
Autoconciencia emocional
Valoracin adecuada de uno mismo
Confianza en uno mismo
Autocontrol emocional
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Iniciativa
Empata
Orientacin hacia el servicio

Puntaje
(promedio)

Valoracin
(promedio)

12 y 15 (14)
17 y 22 (20)
24 y 26 (25)
13 y 11 (12)
19 y 26 (23)
13 y 19 (16)
12 y 19 (16)
26 y 38 (32)
12 y 17 (15)
25 y 31 (28)
15 y 21 (18)

Baja y media
Baja y media
Media
Media y baja
Baja y media
Baja y media
Baja
Baja y media
Baja y media
Media y alta
Baja y media

VALORACIN
FINAL
Baja
Media
Media
Media
Media
Baja
Baja
Media
Baja
Media
Media

54

Conciencia organizativa
Desarrollar a los dems
Influencia
Comunicacin
Resolucin de conflictos
Liderazgo con visin de futuro
Catalizar los cambios
Establecer vnculos aprovechar diversidad
Trabajar en equipo y colaboracin

2.2.3

12 y 18 (15)
13 y 20 (17)
12 y 21 (17)
18 y 27 (23)
14 y 18 (16)
10 y 15 (13)
11 y 19 (15)
28 y 36 (32)
29 y 46 (38)

Baja y media
Baja y alta
Baja y media
Baja y alta
Baja y media
Baja y media
Baja
Media y alta
Baja y media

Media
Media
Baja
Media
Baja
Baja
Baja
Alta
Media

Psicopedagogo

El departamento psicopedaggico cuenta con dos profesionales para el cargo de

psicopedagogo, por lo cul se procede a realizar el mismo procedimiento por criterio para
determinar la valoracin final para cada una de las competencias de inteligencia emocional.

TABLA NR. 6
VALORACIN - CARGO DE PSICOPEDAGOGO
COMPETENCIAS

Puntaje
(promedio)

Valoracin
(promedio)

Autoconciencia emocional
Valoracin adecuada de uno mismo
Confianza en uno mismo
Autocontrol emocional
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Iniciativa
Empata
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
Desarrollar a los dems
Influencia
Comunicacin
Resolucin de conflictos
Liderazgo con visin de futuro
Catalizar los cambios
Establecer vnculos aprovechar diversidad
Trabajar en equipo y colaboracin

18 y 19 (19)
21 y 27 (24)
27 y 31 (29)
14 y 15 (15)
30 y 32 (31)
22 y 24 (23)
22 y 24 (23)
40 y 38 (39)
12 y 16 (14)
30 y 32 (31)
18 y 20 (19)
19 y 20 (20)
14 y 20 (17)
22 y 24 (23)
22 y 25 (24)
21 y 18 (20)
15
18 y 26 (22)
28 y 31 (30)
44 y 51 (48)

Alta o media
Alta y Media
Alta y media
Alta o media
Alta
Alta
Media
Media
Baja
Alta
Media
Alta
Alta y media
Media
Media
Media
Media
Alta y baja
Media
Alta y Media

VALORACIN
FINAL
Alta
Media
Media
Alta
Alta
Alta
Media
Media
Baja
Alta
Media
Alta
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Alta

55

2.2.4

Docentes

Los datos estadsticos descriptivos usados para determinar la valoracin final para cada una
de las competencias de inteligencia emocional para el cargo docente se presenta en la
siguiente tabla.

TABLA Nr. 7
ESTADSTICA DESCRIPTIVA CARGO DOCENTE
N

Mnimo

Mximo

Media

Moda

Desv. tp.

Autoconciencia emocional

52

19

15,63

18

2,64

Valoracin adecuada de uno mismo

52

19

27

22,81

22

2,10

Confianza en uno mismo

52

21

32

28,35

30

2,13

Autocontrol emocional

52

16

13,44

15

1,76

Fiabilidad / transparencia

52

19

32

27,27

28

2,80

Meticulosidad / compromiso

52

15

24

20,58

22

2,23

Adaptabilidad

52

16

26

21,50

22

2,68

Motivacin de logro

52

29

42

37,35

39

2,99

Iniciativa

52

13

23

18,33

16

2,53

Empata

52

22

32

28,37

30

2,38

Orientacin hacia el servicio

52

14

24

19,94

22

2,45

Conciencia organizativa

52

11

20

17,06

18

2,24

Desarrollar a los dems

52

12

20

17,87

18

1,92

Influencia

52

14

26

21,19

22

2,82

Comunicacin

52

18

28

23,77

25

2,72

Resolucin de conflictos

52

11

22

17,19

19

2,86

Liderazgo con visin de futuro

52

10

20

16,87

19

2,39

Catalizar los cambios

52

27

20,77

24

3,81

Establecer vnculos y aprovechar diversidad

52

22

36

31,13

29

3,58

Trabajar en equipo y colaboracin

52

33

52

44,17

46

5,16

N vlido (segn lista)

52

En el anexo Nr. 11 se tiene la informacin estadstica completa para cada una de las
competencias de inteligencia emocional, necesaria para tomar la decisin respectiva a la
valoracin final a ser usada para el cargo docente. A continuacin se presentan algunos
casos, cuyo anlisis ha sido ms complejo.

56

TABLA Nr. 8
CONFIANZA EN UNO MISMO CARGO DOCENTE

Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
acumulado

21,00

1,9

1,9

22,00

1,9

3,8

25,00

5,8

9,6

26,00

5,8

15,4

27,00

13,5

28,8

28,00

11,5

40,4

29,00

13

25,0

65,4

30,00

15

28,8

94,2

31,00

3,8

98,1
100,0

32,00

1,9

Total

52

100,0

16
14
12
10
8
6
4
Desv. tp. = 2,13

Media = 28,3
N = 52,00

0
21,5

23,5
22,5

25,5
24,5

27,5
26,5

29,5
28,5

31,5
30,5

32,5

Confianza en uno mismo

La tabla de puntajes segn las competencias de inteligencia emocional, presenta la

siguiente valoracin para la competencia analizada, o sea, para confianza en s mismo:

COMPETENCIA
Confianza en uno mismo

CD.
1.3

PREG.
8

VALORACIN
Alta
Media
Baja
30 - 32 23 - 29 9 - 22

Los resultados de las pruebas muestran que el promedio obtenido es de 28,35 puntos
(correspondiente a calificacin de media), mientras que la moda, o sea respuesta que ms se
repite, es de 30 (que corresponde a una valoracin alta). En la grfica se puede observar
claramente que la mayor cantidad de respuestas est muy cerca de la mxima valoracin,
por lo cul se tom la decisin de tomar precisamente esta como valoracin final.
57

TABLA NR. 9
RESOLUCIN DE CONFLICTOS CARGO DOCENTE
Resolucin de
conflictos
Mnimo
11,00
Mximo
22,00
Media Armnica
16,69
Media Geomtrica
16,95
Promedio
17,19
Moda
19,00
Desviacin Estandar
2,86
Mas 1 Ds
Media
Menos 1 Ds

19,5
16,7
13,8

10

2
Desv. tp. = 2,86
Media = 17,2
N = 52,00

0
11,5

13,5
12,5

15,5
14,5

17,5
16,5

19,5
18,5

21,5
20,5

22,5

Resolucin de conflictos

COMPETENCIAS
Resolucin de conflictos

CD.
4.4

PREG.
6

VALORACIN
Alta
Media
Baja
22 - 24 17 - 21
7 - 16

Para esta competencia, la moda establecida ha sido de 19 y el promedio de los puntajes es

de 17,19 ; ambos puntajes dentro de la valoracin de media. Pero, se puede observar
tambin, que el 66 % de la poblacin ha obtenido un puntaje que va de 13 a 19, cuya
valoracin estara claramente entre baja y media. El grfico presenta precisamente esta
realidad, dando la pauta final de que, por la mayor cantidad de docentes cuya valoracin en
esta competencia es de media, se toma la decisin de establecer esta como valoracin final.

58

Finalmente, despus del anlisis estadstico completo, se tom una decisin final sobre la
valoracin que sera asignada a cada competencia de inteligencia emocional del cargo
docente, que se presenta en la siguiente tabla:

TABLA NR. 10
VALORACIN - CARGO DOCENTE
COMPETENCIAS
Autoconciencia emocional
Valoracin adecuada de uno mismo
Confianza en uno mismo
Autocontrol emocional
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Iniciativa
Empata
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
Desarrollar a los dems
Influencia
Comunicacin
Resolucin de conflictos
Liderazgo con visin de futuro
Catalizar los cambios
Establecer vnculos y aprovechar la diversidad
Trabajar en equipo y colaboracin

VALORACIN
FINAL
Media
Media
Alta
Media
Media
Alta
Media
Media
Media
Alta
Alta
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Media

3. CORRELACIN DE VARIABLES
El coeficiente de correlacin de Pearson, como ndice estadstico, mide la relacin lineal
entre dos variables cuantitativas. En este caso, se pretendi establecer si existe algn tipo de
relacin entre las competencias de inteligencia emocional objeto de estudio, obteniendo los
siguientes resultados, cuyo respaldo numrico se presenta en el anexo 12:

Se puede afirmar que entre ninguna de las competencias existe una correlacin
significativa.

El mayor grado de relacin (alrededor de 0,6) se ha podido establecer entre las

siguientes competencias:

59

fiabilidad / transparencia
orientacin hacia el servicio
motivacin de logro

y
y
y

confianza en uno mismo

desarrollar a los dems
fiabilidad / transparencia

Se puede observar que solamente la ltima relacin se ha establecido entre competencias de

la inteligencia emocional que pertenecen al mismo subgrupo, en este caso: autogestin.
Las dos primeras correlaciones se dan entre variables de subgrupos diferentes de la
inteligencia emocional, en este caso: autogestin y conciencia de uno mismo (en el primer
caso); conciencia social y gestin de las relaciones (en el segundo caso). Cabe aclarar que,
en ambos casos, se trata de subgrupos similares, ya que la primera se establece en
subgrupos que tratan de la misma persona y la segunda entre subgrupos que tienen que ver
con la relacin con los dems.

Tambin existe un cierto grado de relacin positiva - no muy significativa (alrededor

de 0,5) entre las siguientes variables:
liderazgo con visin de futuro y catalizar los cambios
trabajar en equipo / colaboracin y catalizar los cambios
orientacin hacia el servicio y comunicacin
resolucin de conflictos y comunicacin
meticulosidad / compromiso y confianza en unos mismo
motivacin de logro y confianza en unos mismo
influencia y desarrollar a los dems
motivacin de logro y desarrollar a los dems
orientacin hacia el servicio y desarrollar a los dems
orientacin hacia el servicio y establecer vnculos / aprovechar la diversidad
trabajar en equipo / colaboracin y establecer vnculos / aprovechar la diversidad
liderazgo con visin de futuro e influencia
resolucin de conflictos e influencia

Todos estos casos tienen caractersticas muy variadas, por lo que no se puede afirmar con
seguridad que determina su relacin. En general se puede afirmar, que todas las
competencias son propias de la inteligencia emocional, por lo cul es muy probable que
una persona emocionalmente inteligente tenga un buen desarrollo de casi todas las
habilidades, al contrario de alguien sin mucha inteligencia emocional, en cuyo caso casi
todas las competencias estarn escasamente desarrolladas.
Para asegurar la independencia de cada competencia habra que realizar mayores
investigaciones, donde por ejemplo se tomen en cuenta variables culturales, se consideren
los diferentes cargos independientemente y se incluya un nmero mayor de personas
evaluadas. Por estos motivos, no se dio mayor valor a la correlacin de variables, por las
caractersticas especficas de esta investigacin preliminar.
60

4. COMPETENCIAS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL VERSUS

HABILIDADES PERSONALES
Los resultados obtenidos permiten verificar si existe concordancia entre las habilidades con
las que los miembros del personal realmente cuentan y las competencias requeridas para el
cargo que cada uno de estos ocupa. O sea, se presenta en grficos el anlisis que muestra
claramente si las habilidades de inteligencia emocional de cada persona se adecuan a las
exigidas o deseadas para cumplir con las funciones que demanda su puesto de trabajo.

4.1 rea administrativa

El grado de concordancia entre los resultados de las pruebas de inteligencia emocional
aplicadas a los ocho miembros que ejecutan las actividades administrativas de la
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba (en color azul) y las habilidades que se
requieren para cada uno de estos cargos (amarillo para las generales y verde para las
priorizadas), se presenta a continuacin.

Gerente
Como se puede observar a continuacin, la gerente posee un alto grado en una de las
competencias de inteligencia emocional priorizadas para su cargo; mientras que las otras
tres tienen una valoracin media. De la misma manera, de las restantes siete competencias
requeridas para el cargo, ella posee dos habilidades, mientras las otras cinco estn
desarrolladas medianamente.

Gerente
Confianza en uno mismo
Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Resolucin de conflictos
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
Influencia
Liderazgo con visin de futuro
0

0,5

1,5

2,5

3,5

61

 Cajera
El cargo de cajera requiere principalmente de cuatro competencias de inteligencia
emocional. De las dos priorizadas (fiabilidad / transparencia y meticulosidad / compromiso)
y de las restantes dos (orientacin hacia el servicio y conciencia organizativa) la persona
que ocupa el cargo presenta solamente una habilidad media.
C a je ra
F ia b ilid a d /
tra n s p a re n c ia
M e tic u lo s id a d /
c o m p ro m is o
O rie n ta c i n h a c ia e l
s e rv ic io
C o n c ie n c ia
o rg a n iz a tiv a
0

0 ,5

1 ,5

2 ,5

3 ,5

Contadora
La contadora de la institucin posee un valoracin alta en una habilidad y mediana en dos
de las priorizadas para su cargo (marcadas con verde). En las dems competencias
(marcadas con amarillo), tiene un grado mediano de desarrollo en dos de las mismas y una
valoracin baja en la ltima de las habilidades requeridas para llevar adelante
adecuadamente su cargo.

Contadora
Confianza en uno mismo
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro
Conciencia organizativa
Resolucin de conflictos
0

0,5

1,5

2,5

3,5

62

 Secretaria de gerencia
La secretaria de gerencia posee un alto grado de desarrollo en las tres habilidades
priorizadas para su cargo, al igual que en una de las generales. En las dos restantes
habilidades determinadas como esenciales para su cargo, presenta una valoracin media.
S e c re ta ria d e g e re n c ia
C o n fia n za e n u n o
m is m o
O rie n ta c i n h a c ia e l
s e rv ic io
C o m u n ic a c i n

A u to c o n tro l e m o c io n a l
M e tic u lo s id a d /
c o m p ro m is o
C o n c ie n c ia o rg a n iz a tiv a
0

0 ,5

1 ,5

2 ,5

3 ,5

Encargada de crdito
El cargo requiere siete competencias de inteligencia emocional, de las cuales, la persona
que ocupa el cargo, posee cuatro medianamente y en tres presenta un bajo grado de
desarrollo (marcados con azul).

Encargada de crdito
Autocontrol emocional
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Iniciativa
Motivacin de logro
O rientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
0

0 ,5

1 ,5

2 ,5

3 ,5

63

 Asistente administrativo
El asistente administrativo presenta un buen grado de desarrollo de las siguientes
competencias: adaptabilidad, motivacin de logro y conciencia organizativa. En cambio,
tiene un desarrollo medio en las tres competencias priorizadas para su cargo (autocontrol
emocional, fiabilidad / transparencia e iniciativa), al igual que en meticulosidad /
compromiso y orientacin hacia el servicio.

Asistente administrativo
Autocontrol emocional
Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
0

0 ,5

1 ,5

2 ,5

3 ,5

Secretaria del Consejo de Administracin

Entre las competencias necesarias para ejecutar su cargo, la secretaria del Consejo de
Administracin tiene un buen desarrollo solamente en iniciativa. En cuanto a las dems
habilidades, obtuvo una valoracin entre media y baja.

Secretaria consejo de administracin

Comunicacin
Conciencia
organizativa
Orientacin hacia el
servicio
Iniciativa
Meticulosidad /
compromiso
0

0 ,5

1 ,5

2 ,5

3 ,5

64

 Asistente rea comunitaria

La asistente del rea comunitaria requiere de nueve habilidades de inteligencia emocional
par ejecutar adecuadamente su trabajo. De las competencias priorizadas, tiene un buen
desarrollo en empata y comunicacin; y media en influencia y trabajo en equipo /
colaboracin. En las dems, ha obtenido un excelente resultado en orientacin al servicio,
un desarrollo medio en fiabilidad / transparencia, adaptabilidad y conciencia organizativa.;
y finalmente una valoracin baja en iniciativa.

Asistente rea comunitaria

Empata
Influencia
Comunicacin
Trabajar en equipo y colaboracin
Fiabilidad / transparencia
Adaptabilidad
Iniciativa
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
0

0,5

1,5

2,5

3,5

4.2 rea escolar

El rea escolar se maneja a travs de siete cargos. Las competencias generales de
inteligencia emocional que se requieren para cada uno de los mismos, estn marcadas con
color celeste y las priorizadas con rosado. Las habilidades con que cuentan los miembros de
esta rea estn representadas en color morado.

Director
El director del establecimiento cumple con las expectativas de su cargo, en cuanto a las
competencias priorizadas para el mismo. En las restantes, ha obtenido, a su vez, la
valoracin mxima en tres de ellas y solo en dos, un puntaje que apunta a un desarrollo
medio de la habilidad.

65

Director
Fiabilidad / transparencia
Liderazgo con visin de futuro
Trabajar en equipo y colaboracin
Confianza en uno mismo
Motivacin de logro
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
Resolucin de conflictos
0

0,5

1,5

2,5

3,5

Subdirectores de nivel
El cargo de subdirector (tanto del nivel primario como secundario) requiere nueve
competencias de inteligencia emocional, de las cuales, las personas que ocupan el cargo,
poseen dos en toda su magnitud y las siete restantes solo medianamente.

Subdirector
Fiabilidad / transparencia
Trabajar en equipo y colaboracin
Liderazgo con visin de futuro
Confianza en uno mismo
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro
Orientacin hacia el servicio
Desarrollar a los dems
Resolucin de conflictos
0

0,5

1,5

2,5

3,5

66

 Coordinador de formacin
El coordinador de formacin tiene casi todas las habilidades de inteligencia emocional que
requiere para su cargo; sobre todo las priorizadas. De las nueve seleccionadas, solamente ha
obtenido una valoracin media en tres de ellas.

Coordinador de formacin
Confianza en uno mismo
Motivacin de logro
Influencia
Trabajar en equipo y colaboracin
Meticulosidad / compromiso
Orientacin hacia el servicio
Desarrollar a los dems
Resolucin de conflictos
Liderazgo con visin de futuro
0

0,5

1,5

2,5

3,5

Responsable de orden y organizacin

La responsable de orden y organizacin tiene, a su vez, un desarrollo casi perfecto en todas
las competencias seleccionadas para el cargo. Solamente en iniciativa obtuvo una
valoracin correspondiente a media.

Responsable de orden y organizacin

Fiabilidad / transparencia
Iniciativa
Trabajar en equipo y colaboracin
Confianza en uno mismo
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro
Liderazgo con visin de futuro
0

0,5

1,5

2,5

3,5

67

 Secretaria de direccin e informaciones

Este puesto, compartido por dos personas, requiere esencialmente de seis competencias de
inteligencia emocional. De aquellas que han sido priorizadas para el cargo, el personal tiene
un grado medio de desarrollo, al igual que en dos de las tres restantes. En esta ltima, el
desarrollo de la habilidad est considerado como bajo.
S e c re tria d ire c c i n e in fo rm a c io n e s
F ia b ilid a d / tra n s p a re n c ia
O rie n ta c i n h a c ia e l s e rv ic io
C o m u n ic a c i n
M e tic u lo s id a d / c o m p ro m is o
M o tiv a c i n d e lo g ro
T ra b a ja r e n e q u ip o y c o la b o ra c i n
0

0 ,5

1 ,5

2 ,5

3 ,5

Bibliotecaria
La bibliotecaria de la Comunidad educativa Loyola Cochabamba, tiene un alto grado de
iniciativa, al igual que de trabajo en equipo y colaboracin. En cuanto a las otras
competencias requeridas para el cargo (orientacin hacia el servicio, fiabilidad /
transparencia, meticulosidad / compromiso y motivacin de logro), obtuvo una valoracin
media.
B ib lio te c a r ia
In ic ia tiv a
O r ie n ta c i n h a c ia e l s e r v ic io
F ia b ilid a d / tr a n s p a re n c ia
M e tic u lo s id a d / c o m p ro m is o
M o tiv a c i n d e lo g ro
T ra b a ja r e n e q u ip o y c o la b o r a c i n
0

0 ,5

1 ,5

2 ,5

3 ,5

68

 Docente
Son diez las competencias de inteligencia emocional que han sido determinadas como
esenciales para ejecutar adecuadamente las labores que requiere el cargo docente. Los
docentes tienen un alto grado de desarrollo en cuatro de estas (dos priorizadas y dos
generales), mientras que en las restantes seis (dos priorizadas y cuatro generales), el grado
de desarrollo es medio

Docente
Confianza en uno mismo
Orientacin hacia el servicio
Comunicacin
Trabajar en equipo y colaboracin
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Adaptabilidad
Motivacin de logro
Empata
Resolucin de conflictos
0

4.3

0,5

1,5

2,5

3,5

Departamento psicopedaggico

Para los dos cargos existentes en el departamento psicopedaggico se han establecido las
competencias esenciales (marcadas con verde) y las priorizadas (sealadas en color
morado). Los resultados de las pruebas, para cada competencia de inteligencia emocional,
se presentan en color anaranjado; de modo que se pueda claramente observar la relacin
entre el modelo ideal y el real.

Responsable del departamento psicopedaggico

La responsable del departamento psicopedaggico de la institucin posee una valoracin
alta en una habilidad y mediana en dos de las priorizadas para su cargo (marcadas con
morado). En las dems competencias (marcadas con verde), tiene un grado mediano de
desarrollo de las habilidades requeridas para llevar adelante adecuadamente su cargo.

69

Responsable departamento psicopedaggico

Fiabilidad / transparencia
Orientacin hacia el servicio
Conciencia organizativa
Confianza en uno mismo
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro
Iniciativa
Influencia
Resolucin de conflictos
Liderazgo con visin de futuro
Trabajar en equipo y colaboracin
0

0,5

1,5

2,5

3 ,5

Psicopedagogo
La valoracin establecida para ambos miembros del personal que ocupan este cargo, seala
que tienen una buena habilidad en dos de las tres competencias priorizadas (fiabilidad /
transparencia y empata); al igual que en una de las seis generales (trabajo en equipo y
colaboracin). Para las dems habilidades requeridas para el cargo, la valoracin es media.

Psicopedagogo
Fiabilidad / transparencia
Empata
Comunicacin
Confianza en uno mismo
Motivacin de logro
Orientacin hacia el servicio
Desarrollar a los dems
Catalizar los cambios
Trabajar en equipo y colaboracin
0

0,5

1,5

2,5

3,5

70

5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Despus de haber establecido la concordancia entre las competencias de inteligencia
emocional requeridas para cada uno de los cargos de la Comunidad Educativa Loyola
Cochabamba y las habilidades con que cuenta individualmente cada miembro del personal;
se ha podido verificar que algunas personas cuentan con algunas de las habilidades de
inteligencia emocional esenciales para realizar adecuadamente las labores que demanda su
cargo. Pero, una mayora de las competencias obtuvieron una valoracin media e incluso
baja, lo que da la pauta, de que algunas de las habilidades con que cuentan actualmente, son
insuficientes para responder adecuadamente a los requerimientos de los cargos.

En el rea administrativa, el cargo directivo demanda desarrollar las siguientes

habilidades: fiabilidad / transparencia, iniciativa, adaptabilidad, motivacin de logro,
orientacin hacia el servicio, influencia y liderazgo con visin de futuro. Los dems
puestos, ms de tipo operativo, requieren mejorar las siguientes habilidades: fiabilidad /
transparencia, meticulosidad / compromiso, orientacin hacia el servicio, conciencia
organizativa, motivacin de logro, resolucin de conflictos, autocontrol emocional,
adaptabilidad, iniciativa, comunicacin, influencia, trabajo en equipo y colaboracin.

El rea escolar, en su nivel directivo, demanda mejorar las siguientes habilidades de la

inteligencia emocional: confianza en uno mismo, orientacin al servicio, fiabilidad /
transparencia, liderazgo con visin de futuro, motivacin de logro, orientacin hacia el
servicio, resolucin de conflictos, desarrollar a los dems, iniciativa. trabajar en equipo
y colaboracin. Los cargos ms de tipo administrativo de esta rea (bibliotecaria y
secretarias de gerencia e informaciones) requieren desarrollar las siguientes
competencias: fiabilidad / compromiso, orientacin hacia el servicio, comunicacin,
meticulosidad / compromiso, motivacin de logro, trabajo en equipo y colaboracin.
Finalmente, convendra que los docentes desarrollen las siguientes habilidades, a
manera de mejorar el trabajo diario que realizan en la institucin: comunicacin,
adaptabilidad, fiabilidad / transparencia, motivacin de logro, resolucin de conflictos,
trabajo en equipo y colaboracin.

En el departamento psicopedaggico, la mxima autoridad debera mejorar las

siguientes habilidades: fiabilidad / transparencia, orientacin hacia el servicio,
confianza en uno mismo, meticulosidad / compromiso, motivacin de logro, iniciativa,
influencia, resolucin de conflictos, liderazgo con visin de futuro, trabajo en equipo y
colaboracin. Los psicopedagogos requieren desarrollar: comunicacin, confianza en
uno mismo, motivacin de logro, orientacin hacia el servicio, desarrollar a los dems y
la habilidad de catalizar los cambios.

71

CAPTULO 6
PROGRAMA INTEGRAL
DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Con miras a aportar en el desarrollo de competencias de inteligencia emocional
imprescindibles para llevar adelante adecuadamente las funciones de los diversos cargos de
la institucin, se detalla a continuacin un programa integral de carcter provisional
elaborado para ese fin; tomando en cuenta que las competencias que demandan un
cambio de conducta limitan el alcance del programa y demandan, posiblemente, apoyos
adicionales y un tiempo mayor, para alcanzar plenamente el objetivo del mismo.
El programa, en su totalidad, contempla la fundamentacin del mismo, la organizacin de
actividades a travs del tiempo y la asignacin de recursos para conseguir los objetivos
propuestos. Adems, se detallan los beneficiarios del mismo, la metodologa a ser utilizada,
los componentes, la manera de gestionar el programa, la forma de evaluacin del mismo y
finalmente los requisitos o factores necesarios para la ejecucin y xito del programa.

1. JUSTIFICACIN DEL PROGRAMA

Para que una organizacin funcione, necesita del esfuerzo de los hombres y mujeres que la
conforman. Los miembros de la institucin aportan su formacin y experiencia,
conocimientos tcnicos y tambin su intelecto. Paralelamente, es esencial considerar la
inteligencia emocional y sus competencias como claves para el xito, ya que la excelencia
depende tanto de conocimientos tcnicos y cientficos, como de capacidades cognitivas y
emocionales; sobre todo en empresas de servicios, que estn en constante relacin con los
clientes, tanto externos como internos.
La investigacin preliminar realizada en la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, ha
demostrado que los miembros del personal - en sus tres reas: administrativa, escolar y
departamento psicopedaggico - cuentan, en menor o mayor grado, con habilidades
emocionales y sociales. Al momento de comparar el grado de desarrollo de las veinte
competencias de inteligencia emocional con las establecidas como fundamentales para
llevar adelante las funciones de cada cargo, se ha podido determinar que no responden al
ideal establecido con anterioridad; por lo cul son insuficientes para responder
adecuadamente a los requerimientos de los diversos puestos de la institucin,
Precisamente por esto, resulta fundamental buscar una manera de potenciar el desarrollo de
habilidades en todos y cada uno de los miembros de la institucin segn sus
requerimientos individuales y el puesto que ocupan - con el fin de cubrir las demandas de
competencias de inteligencia emocional de cada cargo; que llevaran, a travs de un cambio
y mejora en la conducta y actitud de las personas, a mejorar significativamente la
productividad de la organizacin.
72

En una organizacin emocionalmente inteligente, los empleados tienen

como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional
mediante el desarrollo de la autoconciencia, el control de las emociones y
la automotivacin; tambin responden del uso que hacen de la
inteligencia emocional en las relaciones con los dems, desarrollando
tcnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento interpersonal y
ayudando a los dems a ayudarse a s mismos; adems, todos se sirven de
esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin (Hendrie
Weisinger).
En este sentido, el programa integral pretende potenciar el desarrollo de las competencias
de inteligencia emocional que las personas ms requieran; considerando sus habilidades
actuales y las demandas del puesto que ocupan dentro de la organizacin.

2.

FINALIDAD Y OBJETIVOS GENERALES DEL PROGRAMA

La finalidad ltima del programa es la de mejorar la eficacia organizativa de la institucin,

para que esta sea capaz de lograr sus objetivos y alcanzar el xito, a travs del rendimiento
ptimo de sus recursos humanos.
Hoy en da se sabe de la importancia de la formacin y de la necesidad de mantenerse
actualizado, aceptando que ello implica estar inmersos en un proceso de continuo reciclaje,
puesto que los conocimientos y habilidades que hoy resultan tiles, maana pueden quedar
obsoletos o ser insuficientes. Por ello, para tener xito profesional, se necesita algo ms que
actualizar conocimientos, tambin es imprescindible desarrollar las competencias y
mantenerlas alineadas a las necesidades del puesto y del entorno organizacional.
En este entendido, el objetivo principal del programa est relacionado con la mejora del
trabajo que desempea el personal de las diferentes reas de la Comunidad Educativa
Loyola Cochabamba. Dicho objetivo pretende ser alcanzado a travs del desarrollo de las
competencias individuales de inteligencia emocional, que segn diversos estudios, llevan a
mejorar el propio rendimiento e influyen positivamente en el clima laboral y la eficacia en
los servicios que ofrece la organizacin.

3.

BENEFICIARIOS DEL PROGRAMA

La instancia que se beneficia directamente por la implementacin de un programa integral

de desarrollo de competencias, en este caso de inteligencia emocional, es la misma
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba; ya que los resultados del mismo estn
relacionados con una mejora de los servicios que ofrece la institucin educativa, debido al
mayor desempeo de su personal y a un mejor clima de trabajo.

73

Tambin se benefician todos los miembros de la institucin, ya que la formacin alcanzada

y las habilidades desarrolladas les llevan a una mejora significativa en el desenvolvimiento
diario; adems de una mayor relacin con los compaeros de trabajo y un sentimiento de
bienestar general. Por otro lado, estn mejor calificados a la hora de ampliar sus horizontes
laborales y profesionales.
Indirectamente se benefician los usuarios del servicio educativo, o sea, los estudiantes del
colegio Loyola y los padres de familia, socios de la Cooperativa; debido a que recibirn un
mejor trato y sern atendidos por personal altamente calificado en cuanto a habilidades
personales y sociales. Tambin los proveedores u otras instancias que trabajan con la
institucin, se vern afectados positivamente por el cambio institucional, sustentado por el
desarrollo de competencias emocionales de su personal.

4. METODOLOGA
Se pretende usar el modelo pedaggico integrador, que contempla los tres ejes
desarrollados en el marco terico, a saber: conocimientos, competencias y valores; sobre
los que hay que se trabajar de forma integrada, a fin de conseguir que el personal tenga un
aprendizaje slido, orientado a la satisfaccin personal y profesional, adems de los
resultados que espera la organizacin.
La metodologa ser esencialmente participativa y experimental, de forma que impacte
tanto en el plano cognitivo, como emocional y conductual. Precisamente por ello, el
participante debe tomar parte activa en el proceso de aprendizaje, de forma que pueda hacer
sus propios descubrimientos y aprendizajes de valor y pueda experimentar y tomar
conciencia de sus competencias y reas a desarrollar. Solo de esa manera podr revisar los
hbitos actuales, definir los cambios a realizar y ejercitar las nuevas habilidades para lograr
el cambio conductual.
Obviamente, las competencias desarrolladas se deben evaluar a partir de la lectura de los
resultados obtenidos, a travs de procesos de percepcin y retro - alimentacin del entorno.
Todo esto, debido a que el proceso de aprendizaje continuo requiere una revisin peridica
de las conductas a fin de mantenerse alineados con las demandas de los puestos de la
organizacin.
Mediante la motivacin, la prctica extensa y la retroalimentacin, se logra que el programa
- de enfoque personalizado tenga xito, logrando que las personas rompan con antiguos
hbitos y desarrollen nuevos. Dada la complejidad y la dificultad de todo cambio y debido
tambin al hecho de que las velocidades de aprendizaje tanto cognitivo como emocional
son distintas, se hace necesario ir ms all de un taller de formacin o capacitacin,
introduciendo otra herramienta, como el coaching, que intervenga a lo largo del tiempo,
facilitando el desarrollo de las competencias deseadas.

74

5. COMPONENTES DEL PROGRAMA

Para desarrollar la inteligencia emocional en una organizacin, parece obvio sealar que la
primera forma de conseguirlo es a travs de una metodologa de capacitacin. Una accin
formativa que tendra que contemplar una aproximacin al concepto, o sea, talleres de
sensibilizacin y conocimiento, a nivel cognitivo conceptual; para despertar en los
participantes el inters por la temtica y darles las herramientas tericas para comprenderla.
Adems, el programa de formacin debe contemplar talleres de experimentacin
simulacin y re adecuacin de hbitos; para llevar a los miembros del personal de la
teora a la verdadera vivencia del cambio conductual.
Sin embargo, esto slo sera el principio del desarrollo emocional de los participantes, ya
que existe otro medio extraordinario para desarrollar la inteligencia emocional en la
empresa: las relaciones laborales fuera del mbito formativo. El aprendizaje tiene un
sustrato de desarrollo de forma transversal en el da a da de la empresa. Las acciones de
tutora dentro de la organizacin, las relaciones con los propios compaeros, el trabajo en
equipos, el liderazgo, los sistemas de recursos humanos son algunos de los mbitos
relacionales donde se puede y se debe reforzar este aprendizaje. Dentro de estos factores, la
retroalimentacin, las acciones de tutora y orientacin profesional (tanto formales como
emergentes), las evaluaciones 360, las relaciones maestro aprendiz, son algunas de las
formas de aprendizaje social y emocional en el trabajo.
De esta manera, se dara una verdadera relacin teora- prctica. Una accin formativa
sacar ms provecho en la medida en que cada persona y grupo lleve a la prctica lo que se
le ensee.

5.1 CAPACITACIN - TALLERES

Una herramienta clave en cualquier programa que pretende el desarrollo de competencias
emocionales, deben ser los talleres de inteligencia emocional; por lo cul se los elige como
base de la presente propuesta.
Sin duda, es sencillo entender y comulgar con la teora, pero, llevarla a la prctica es mucho
ms costoso y, a menudo, uno se siente perdido ya antes de empezar o no logra ver los
resultados del esfuerzo y dedicacin.
Y es que la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional se encuentra en el
propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo
y desde la introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua.
Por eso, si se quiere gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es
necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto
conocimiento de cada miembro del personal e incrementar su motivacin.

75

Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde, a
travs de una metodologa vivencial y participativa, que incluya tambin simulaciones, se
crea un espacio de reflexin y de conocimiento de las reas que cada participante deber
trabajar en s mismo, rompiendo esquemas tradicionales para alcanzar sus objetivos
dentro del marco de las necesidades, valores y cultura propios de la institucin o del puesto,
sin relegar los intereses personales y profesionales de cada participante.

5.1.1 Descripcin general de los talleres

De acuerdo a los resultados de la investigacin, en lneas generales el personal del rea
administrativa requiere de habilidades diferentes a las del personal del rea escolar y del
equipo psicopedaggico. Adems, los puestos directivos demandan competencias de
inteligencia emocional diferentes a los cargos ms de tipo operativo.
Por este motivo, se disearon los talleres de capacitacin por temas o competencias, de tal
modo que se pueda programa la asistencia de los miembros del personal que ocupen los
cargos que requieran dicha habilidad.
Los talleres a ser ofertados durante el ao escolar se ocuparn de promover el desarrollo de
las siguientes competencias de inteligencia emocional, organizadas (dentro de sus sub
grupos) por su similitud:
Conciencia de uno mismo
Confianza en uno mismo
Auto gestin
Autocontrol emocional y adaptabilidad
Fiabilidad / transparencia
Meticulosidad / compromiso
Motivacin de logro e iniciativa
Conciencia social
Conciencia organizativa y orientacin hacia el servicio
Gestin de las relaciones
Desarrollar a los dems e influencia
Comunicacin, trabajo en equipo y colaboracin.
Liderazgo con visin de futuro
Catalizar los cambios y resolucin de conflictos
Se considera necesario contratar un profesional con conocimientos sobre la inteligencia
emocional, que sea capaz de ejecutar los procesos de capacitacin, a travs de la
organizacin y facilitacin de los talleres. Este persona o institucin podr ser parte de la
misma institucin o ser contratada externamente.
76

Como se indic anteriormente, se programan los talleres de tal manera que puedan
ejecutarse durante una gestin escolar, que en lneas generales va desde Febrero hasta
Noviembre, copando 10 meses; que precisamente corresponde a la cantidad de tremas
elegidos.
Cada tema ser desarrollado en ocho horas, preferentemente durante un fin de semana. Los
participantes (en un nmero aproximado de 30) sern elegidos de acuerdo a los cargos que
desempean en la institucin y a las carencias detectadas durante la investigacin.

5.1.2

Objetivos

El objetivo general a ser alcanzado a travs de los talleres es el siguiente:

Los participantes alcanzarn un buen grado de conocimiento terico - conceptual de los
temas planteados y un buen desarrollo prctico - conductual de la respectiva competencia.
Los objetivos para cada uno de los 10 talleres a ser ejecutados durante la gestin escolar, se
detallan en el programa global de capacitacin, presentado como anexo Nr. 13.

5.1.3

Contenidos

Los contenidos generales a ser trabajados en cada una de las sesiones o talleres, estn
ntimamente relacionados con la temtica a tratarse y con las competencias especficas que
se pretende abordar. Al momento de elegir los contenidos que lleven a desarrollar las
competencias especficas para los diversos cargos de la institucin, se tom como base las
normas de competencia (ver anexo 9), que detallan los conocimientos esenciales para
comprender el tema y la comprensin que se requiere de la misma, para estar en
condiciones de responder, a travs del cambio de conducta, a la habilidad requerida.
Los contenidos mnimos para cada tema se encuentran desarrollados a profundidad en el
programa global de capacitacin (ver anexo 13).

5.1.4 Metodologa especfica

La metodologa a ser usada durante todos y cada uno de los talleres ser eminentemente
activa y participativa, en forma de intervenciones individuales, trabajos grupales o
plenarias; de forma tal que cada participante pueda hacer sus propios descubrimientos y
aprendizajes de valor, adems de experimentar y tomar conciencia de sus competencias y
reas a desarrollar.
Por ello, toda sesin de capacitacin abarcar aspectos ms de tipo terico conceptual,
para sensibilizar a los participantes y sentar las bases sobre las cules los mismos puedan
construir sus conocimientos respecto a las competencias tratadas.

77

Paralelamente, se plantean momentos de experimentacin y simulacin; que, a travs de la

propia vivencia y ejercicios concretos, puedan propiciar cambios conductuales y fijar
nuevos hbitos. Esto es esencial para que los talleres tengan un impacto tanto en el plano
cognitivo, como emocional y conductual; al momento de desarrollar las destrezas sociales y
emocionales deseadas.
Para cada tema especfico, el facilitador debe disear un plan de clases, que a travs de las
actividades a desarrollar y los recursos didcticos a ser utilizados, refleje esta metodologa.
Un ejemplo de plan de clase para el taller sobre trabajo en equipo y colaboracin se
presenta como anexo 14.

5.1.6

Evaluacin

El avance de cada tema especfico, el grado de aprovechamiento de los participantes, el

manejo del proceso, as como la facilitacin del mismo, sern evaluados al trmino de cada
taller. Para ello, se contar con cuestionarios de evaluacin a ser respondidos por los
participantes (sobre el proceso mismo, sobre la metodologa usada por el facilitador, sobre
la logstica y sobre los avances detectados en uno mismo), as como informes sistemticos
a ser elaborados por los facilitadores. Los instrumentos de evaluacin se hallan detallados
en el anexo 15.
Adems, se podrn aplicar pruebas de habilidades, preguntas orales o escritas, proyectos o
trabajos de opinin personal, capaces de medir el grado de conocimiento y anlisis
individual o grupal de la temtica.
La persona a cargo de los procesos de capacitacin, en coordinacin con un responsable
elegido por la misma institucin, ser el encargado de elaborar un informe final que refleje
todo el proceso de seguimiento y evaluacin de los talleres; en trminos de planificacin,
ejecucin y resultados.

5.2

COACHING GESTIN DEL RENDIMIENTO

El coaching, como proceso de entrenamiento utilizado con el fin ltimo de alcanzar los
objetivos fijados por la organizacin, usando los propios recursos y habilidades del los
miembros de la institucin, ser aplicado en la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba
paralelamente al proceso de capacitacin.
El coaching est focalizado en los resultados, pero lo que importa realmente es la gente,
porque son ellos quienes producen los resultados. Precisamente por esto, el poder no est en
el coach, sino en el compromiso de todos los miembros del personal de la organizacin.

78

5.2.1 Descripcin general del proceso de coaching

Paralelamente a los procesos de capacitacin, se llevar a cabo un proceso interactivo
mediante el cul entrenadores (coaches) designados entre los directivos de la Comunidad
Educativa Loyola Cochabamba y miembros del personal (coachs), implementarn planes
individualizados destinados a alcanzar el desarrollo de competencias de inteligencia
emocional, con miras a mejorar el desempeo profesional de los mismos.
Para este efecto se contratar a un profesional que tenga conocimiento de esta metodologa,
que estar a cargo de ejecutar este componente del programa; que comprende la
capacitacin de los directivos involucrados, la supervisin de los diagnsticos de todos los
miembros del personal, el control del avance de los planes individualizados y la evaluacin
tanto los resultados como el desarrollo mismo del proceso.
En otras palabras, este profesional ser el responsable de gestionar este novedoso programa
de entrenamiento de los miembros de la institucin; destinado a potenciar las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para todo el equipo (clientes internos) y la
comunidad educativa en general (usuarios y clientes externos).

5.2.2

Objetivo general

El objetivo general a ser alcanzado a travs del proceso de coaching es el siguiente:

Los participantes mejorarn su desempeo laboral relacionado con las competencias
especficas esenciales para su cargo.
Los objetivos especficos a ser alcanzados con el desarrollo de cada una de las
competencias de inteligencia emocional, estn sealados en el manual de competencias
(anexo 9), con el nombre de criterios y evidencias de desempeo.

5.2.3

Planificacin

La gestin del desempeo se llevar adelante a travs de un proceso de coaching, a ser

coordinado por un profesional con conocimientos del tema.
Inicialmente, una vez encaminada la gestin escolar, este capacitar a las personas con
puestos directivos dentro de la institucin, que ocupan los siguientes cargos: gerente,
director, subdirectores, coordinador de formacin y responsable del equipo
psicopedaggico; para que estn en condiciones de liderizar, como coach o entrenadores,
los procesos de asesora individualizada. Se considera que esta capacitacin debe
desarrollarse en un tiempo mximo un mes, con cuatro sesiones a ser desarrolladas durante
tres horas cada vez.

79

Estos seis directivos de la institucin debern formar grupos entre los miembros del
personal, homogneos en cuanto a la cantidad y con similitud de caractersticas
determinadas por el cargo que ocupan en la institucin y el rea al que pertenecen. Por
ejemplo: la gerente tendr a su cargo a todo el personal del rea administrativa de la
institucin (siete personas en total), al igual que las tres personas que, a pesar de pertenecer
al rea escolar, ocupan puestos de tipo administrativo (bibliotecaria y las secretarias de
direccin e informaciones).
Para cada uno de los miembros de cada grupo, el coach deber elaborar una planilla de
evaluacin diagnstica, en la cul se registrarn las competencias de inteligencia emocional
que requiere el cargo que ocupa la persona al igual que las habilidades con las que cuenta
actualmente.
A parte de la aplicacin de la prueba individual de inteligencia emocional, ya utilizada en el
presente estudio preliminar, se sugiere hacer uso de una evaluacin de 360, que consiste en
permitir al involucrado dar a conocer su opinin personal, a un colega emitir un juicio de
valor y al mismo directivo formular su apreciacin sobre el desempeo de la persona,
relacionada directamente con las competencias especficas de inteligencia emocional
correspondientes a su cargo.
Como base para este proceso, se usan las normas de competencias, registradas como anexo
9, para cada una de las competencias a ser evaluadas, segn las requeridas para el cargo.
Las normas de competencia contienen una descripcin de la competencia especfica de
inteligencia emocional, los criterios y evidencias de desempeo, las evidencias de
conocimiento y comprensin, los cargos o campos de aplicacin, al igual que las guas de
evaluacin.
Seguidamente, el coach, conjuntamente con el coach (persona a ser entrenada o
asesorada) elaborar un plan individual de desarrollo, necesario para guiar el cambio
conductual, con miras a dominar las competencias de inteligencia emocional que ms
requiere la persona. Obviamente, este contiene una descripcin de la situacin actual (o sea
los resultados del diagnstico individual), los objetivos especficos a alcanzar y las
competencias a desarrollar, la definicin de estrategias especficas y planes de accin, el
plan de seguimiento del proceso y la verificacin del alcance de los objetivos; as como las
recomendaciones para el refuerzo de las mejoras y la planificacin de acciones futuras. La
planilla a ser utilizada para este fin, se halla registrada como anexo 16.
Durante la segunda mitad de la gestin escolar, se ejecutarn los planes especficos y el
seguimiento correspondiente, al trmino del cul el coach, siempre en relacin directa
con el coach, llevar adelante la evaluacin correspondiente, para determinar el grado de
avance de los objetivos formulados. Adems, se determinaran las acciones futras tendientes
a mantener las habilidades desarrolladas y a mejorar las no alcanzadas an.

80

Finalmente, se realizar una evaluacin de todo el proceso de coaching, en el cul el

experto, con la participacin y el apoyo de los directivos, elaborar un informe final de
conclusiones y recomendaciones.
Todo el proceso de coaching de detalla en la siguiente matriz de planificacin:

CUADRO NR. 6
MATRIZ DE PLANIFICACIN PROCESO DE COACHING
OBJETIVO
Los directivos dominan su rol de
coach y son capaces de llevar
adelante el proceso de coaching
Los miembros del personal estn
asignados a un determinado
coach.
Se cuenta con diagnsticos de las
habilidades actuales de todos los
miembros de la institucin
Se cuenta con planes individuales
de desarrollo de competencias de
los miembros de la institucin
Se tiene un informe de seguimiento
y avance de cada proceso
individual de coaching.
Se cuenta con evaluaciones
(resultados) y planes de accin
futura individuales.
Se tiene un informe completo de
todo el proceso de coaching
desarrollado en la institucin.

5.2.4

ACTIVIDAD

RESPONSABLE TIEMPO

Capacitacin
de
los Experto
directivos como coach

Abril y
Mayo

Formacin de grupos de Directivos, con el Finales de

entrenamiento - asesora
apoyo del experto
mayo
Evaluacin diagnstica de Directivos, con el
cada coach
apoyo del experto

Junio

Elaboracin de los planes

individuales de desarrollo
de competencias
Ejecucin y seguimiento
del
entrenamiento
asesora
Evaluacin individual y
determinacin de acciones
futuras
Evaluacin de todo el
proceso de coaching

Julio

Directivos, con el
apoyo del experto

Directivos, con el
Julio a
apoyo del experto
Noviembre
Directivos, con el Noviembre
apoyo del experto
Experto,
participacin
directivos

con Diciembre
de

Evaluacin

La evaluacin, tanto de los avances y resultados individuales en cuanto al desarrollo de

competencias de inteligencia emocional, como el impacto de todo el proceso en el
desempeo del personal de la Comunidad Educativa, es de suma importancia; ya que es
precisamente ese el fin ltimo de su implementacin.
La evaluacin individualizada est contemplada dentro del mismo proceso de
entrenamiento, ya que a travs de un sistema de constante seguimiento y un diagnstico
final se va verificando los avances individuales de cada coach. Por otro lado, una
evaluacin final de todo el proceso es imprescindible para detectar los logros y dificultades
del mismo, con miras a introducir cambios y mejoras futuras.
81

6. ACTIVIDADES GENERALES DEL PROGRAMA

Las actividades generales que posibilitarn ejecutar el programa integral de desarrollo de
competencias de inteligencia emocional se explican a continuacin
1) Inicialmente se convocar a una reunin con todo el personal directivo de la Comunidad
Educativa Loyola (Consejo de Administracin, Gerencia y Direccin), con el fin de
conseguir la aprobacin del programa y el apoyo ilimitado a la hora de ejecutar el mismo.
2) Seguidamente se debe licitar o convocar directamente profesionales (ya sea internos o
externos) capaces de gestionar e implementar el programa en sus dos componentes. Fruto
de este esfuerzo, se debe contar con un contrato (total o parcial) para ejecutar tanto los
talleres de capacitacin como los procesos de gestin de rendimiento a travs del coaching.
3) Resulta esencial, debido al carcter activo y participativo del programa, informar a todos
los miembros del personal y buscar su consentimiento y compromiso
4) Como paso adicional, relacionado estrechamente al anterior, se debe elaborar un
cronograma de actividades para ambos procesos, tanto de capacitacin como de coaching
5) Se iniciar el programa integral con la ejecucin de los talleres de capacitacin, que se
desarrollaran a lo largo de la gestin escolar.
6) Este proceso concluir con la respectiva evaluacin de los resultados de los mismos.
7) Para contar con directivos preparados para desempear su labor como entrenadores en
el programa de coaching, se ejecutar un proceso de capacitacin de los mismos.
8) Partiendo del proceso de diagnstico individual de competencias de inteligencia
emocional, se elaborarn los planes individuales de coaching, con cada miembro del
personal de la Comunidad Educativa.
9) El experto dar su apoyo y realizar el seguimiento a todos los procesos de asesora
personalizada, a ser ejecutada por los directivos de la organizacin.
10) Adems este coordinar y supervisar la evaluacin individualizada de resultados en
cuanto al desarrollo de habilidades de la inteligencia emocional.
11) Finalizado el desarrollo del programa en sus dos componentes, se llevar a cabo una
evaluacin participativa, para detectar las dificultades y fortalezas del mismo.
12) Como ltimo paso, se elaborar un plan de seguimiento de los resultados obtenidos, as
como de futuras acciones.

82

CUADRO Nr. 7
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES

E F M A M J

Bsqueda de consenso con X

personal directivo
Contrato de la instancia que X
ejecutar el programa
Informacin y bsqueda de X
compromiso del personal
Elaboracin del cronograma para
los talleres
Ejecucin de los talleres de
capacitacin
Evaluacin de los talleres de
capacitacin
Capacitacin de los directivos en
su rol de coaches
Elaboracin
de
planes
de
coaching individualizados
Seguimiento de los procesos de
asesora
Evaluacin individualizada de
competencias
Evaluacin del programa integral
de desarrollo de competencias
Elaboracin de un plan de
seguimiento y acciones futuras

A S O N D

X
X

X
X

X
X
X

7. DETERMINACIN DE RECURSOS Y CLCULO DE COSTOS

Para la puesta en marcha del programa, se requieren los siguientes recursos:

7.1 Recursos humanos

Entre los recursos humanos imprescindibles para la ejecucin del programa, se requiere
profesionales (ya sean individuales o institucionales) capaces de hacerse cargo de la
gestin, tanto de los talleres de capacitacin como de los procesos de coaching.

83

El o los profesionales elegidos podrn ser contratados en conjunto para todo el programa o
de manera separada para los dos componentes del mismo. Adems, estos podrn ser parte
de la institucin (recurso interno) o del mercado en general (recurso profesional externo).
El profesional o facilitador en inteligencia emocional estar a cargo de disear, ejecutar y
evaluar los talleres de capacitacin a lo largo de la gestin escolar. Tomando en cuenta que
se trata de 10 temas a ser desarrollados durante 8 horas cada uno, se considera firmar un
contrato de 80 horas.
El profesional para el tema de coaching estar a cargo de gestionar todo el proceso, que
contempla: capacitacin de los directivos (12 horas), seguimiento en la elaboracin de
planes de accin (10 horas), seguimiento del trabajo de coaching de los directivos, que se
llevar a cabo una vez al mes durante todo el segundo semestre de la gestin escolar (40
horas), y finalmente la evaluacin de los resultados (7 horas). En este sentido, el contrato
deber contemplar 65 horas.
Paralelamente, se requiere de la participacin activa de los miembros del personal que
ocupan cargos directivos de la institucin (gerente, director, subdirectores, coordinador de
formacin y responsable del departamento psicopedaggico); ya que sin su apoyo el
programa de coaching no podra ser llevado a la prctica. Segn los estatutos y
reglamentos de la institucin, los miembros del personal no pueden recibir remuneracin
alguna por actividades adicionales. Por este motivo, se asignar un tiempo de tres horas
semanales (dentro de su horario de trabajo regular) para dedicarse exclusivamente a esta
actividad; lo cul representa 108 horas durante 9 meses.

7.2 Material para los talleres

Los recursos materiales esenciales para desarrollar los talleres de capacitacin se detallan a
continuacin:
-

Equipo de computacin y data display

Pizarra acrlica y marcadores de agua.
Materiales pre elaborados: cartillas, juegos, fichas, etc.
Material de apoyo: fotocopias, manuales, etc.
Marcadores normales, papelgrafos, masking y otros (material de deshecho, tijeras,
papel, bombillas, etc.) para las diversas actividades.

Adems, tomando en cuenta la duracin de cada uno de los talleres (alrededor de 8 horas),
es necesario considerar dos refrigerios por tema, tanto para los participantes como para el o
los facilitadores. En este sentido, se debe planificar 20 veces la elaboracin de refrigerios
para aproximadamente 32 personas.

84

7.3 Material para los procesos de coaching

Los recursos materiales para los procesos de coaching son esencialmente materiales de
escritorio, entre los que debe encontrase: una computadora con impresora, papel, tinta,
lapiceros, archivadores, etc.; adems de materiales pre elaborados, como ser: tests,
matrices de planificacin, fichas de seguimiento, etc.
Al igual que en el caso de los talleres de capacitacin para todo el personal, se debe
considerar refrigerio para el proceso de capacitacin en coaching, a ser desarrollado con
el personal directivo, que se llevar a cabo con una duracin de tres horas, durante cuatro
oportunidades. Por ello, se requiere de cuatro refrigerios para los 7 participantes (seis
directivos y un facilitador).

7.4

Presupuesto general

A continuacin se presenta el presupuesto que permite viabilizar el programa completo para

el desarrollo de competencias de inteligencia emocional del personal de la Comunidad
Educativa Loyola Cochabamba; cuyo costo total asciende a US$ 4192,-

CUADRO Nr. 8
PRESUPUESTO GENERAL DEL PROGRAMA
Recursos humanos
Cantidad

Denominacin

Descripcin de actividades

Profesional para
la capacitacin
en inteligencia
emocional

Diseo, ejecucin y
evaluacin de los talleres
(80 horas)

Profesional para Capacitacin, seguimiento y

el seguimiento evaluacin de los procesos de
del proceso de
coaching (65 horas)
coaching
Directivos de
la institucin

Total parcial

Planificacin, ejecucin y
evaluacin de los procesos de
coaching (108 horas)

Costo por
Costo total
hora (en US$) (en US$)
25,-

2000,-

25,-

1625,-

3625,-

85

Recursos materiales
Cantidad
1
1
1
20
30
100
5
10
10
10
6
76
76
640
28

Descripcin

Costo unitario Costo total Costo total

(Bolivianos) (Bolivianos)
(en US$)
Equipo de computacin
en existencia
Data display
en existencia
Pizarra acrlica
en existencia
Marcadores de agua
4,80,11,Marcadores normales
3,90,12,Papelgrafos
0,30
30,4,Masking
6,30,4,Varios (tijeras, papel, etc)
20,200,27,Cartillas, juegos, fichas, etc.
15,150,20,Fotocopias, manuales, etc.
100,1000,133,Material de escritorio
10,60,8,Archivadores
3,228,30,Tests, fichas de seguimiento, etc.
5,380,51,Refrigerios talleres
3,1920,256,Refrigerio capacitacin directivos
3,84,11,-

Total parcial
TOTAL

4252,-

567,4192,-

El presente presupuesto deber ser aprobado por el Consejo de Administracin e incluido

en el presupuesto general de la misma. Ser el rea administrativa de la Comunidad
Educativa Loyola Cochabamba quin ejecute el mismo, realizando las adquisiciones y
contrataciones necesarias.

8. ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA

Siendo la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba una cooperativa, su representante
mximo es el Consejo de Administracin, cuyo ente supervisor es el Consejo de Vigilancia.
En este sentido, cabe a estas instancias sugerir la implementacin del programa, incluirlo en
el presupuesto, conseguir su aprobacin por parte de la Asamblea General de Socios,
supervisar y firmar la contratacin de los expertos, controlar la ejecucin de los
componentes del programa y evaluar sus resultados.
Siendo el representante de la administracin de la organizacin la gerente de la misma,
cabe a ella ejecutar las decisiones asumidas y velar porque operativamente se lleve a cabo
segn lo previsto y dentro de los lineamientos establecidos. En esta funcin, ser
respaldada por el director del colegio, que es el mximo directivo del rea escolar de la
institucin.

86

9. EVALUACIN DEL PROGRAMA

Tomando en cuenta de que no es suficiente determinar las competencias necesarias para
que el personal lleve a cabo mejor el trabajo encomendado, el programa prev tomar las
acciones necesarias para satisfacer dichas necesidades. Una vez que se ha brindado la
formacin y asesoramiento (a travs de los talleres de capacitacin y los procesos de
coaching) es importante evaluar la eficacia de lo realizado y asegurarse de que el
personal haya desarrollado las competencias previstas y est conciente de cmo contribuye
al logro de los objetivos de la empresa.
Por ello, es conveniente que, terminado el programa, se evale la experiencia misma, as
como las capacidades y habilidades desarrolladas por el personal con respecto a las
competencias necesarias para el cargo respectivo. Adems, la empresa deber determinar
que aptitudes no han sido logradas y aquellas que llegar a necesitar en un futuro, para
encaminar las acciones futuras hacia las mismas. Comparando la competencia actual de su
personal con lo que se necesita, estar usted realizando un anlisis de competencias
(Grupo Kaizen, 2005).
En este sentido, en un taller de evaluacin, se usarn los resultados de las evaluaciones de
ambos componentes (talleres y coaching), as como los aportes de todos los participantes,
para detectar las dificultades y fortalezas del programa, as como las falencias y logros
concretos del mismo. Los resultados de este taller, a ser llevado a cabo terminada la gestin
escolar, se plasmarn en un informe final, insumo necesario para, a su vez, elaborar un plan
que permita realizar un seguimiento de los resultados del proceso integral ejecutado, as
como determinar las acciones futuras al respecto.
Todo el proceso de evaluacin ser ejecutado por el o los expertos contratados para la
ejecucin del programa en sus dos componentes. Obviamente, estos deben involucrar a los
directivos de la institucin, adems de prever la participacin de todos y cada uno de los
miembros del personal.
Finalmente, esta evaluacin exhaustiva de toda la experiencia puede usarse como insumo
para mejorar el programa o replicarlo en otra institucin similar, o, finalmente, para
potenciar el desarrollo de otro tipo de competencias, ms de tipo tcnico.

10. REQUISITOS PARA EL LOGRO DEL PROGRAMA

Para que el presente programa pueda tener xito y se logren alcanzar los objetivos
sealados, es imprescindible que se cumplan los siguientes requisitos:

87

- El Consejo de Administracin de CELCO debe estar convencido de que la ejecucin del

presente programa puede beneficiar a la organizacin, a travs del desarrollo de habilidades
que lleve a su personal a desempear un mejor trabajo en beneficio de la comunidad.
- La organizacin debe tener la suficiente capacidad econmica para enfrentar los costos
de la realizacin del programa. Es decir, debe contar con los recursos financieros necesarios
para contratar a los expertos, para adquirir el material necesario y para cubrir el refrigerio
para la realizacin tanto del proceso de coaching como de los talleres de capacitacin.
- Es imprescindible que se d la aprobacin del programa y de su presupuesto por parte de
la Asamblea General de Socios, sin la cul esta iniciativa no podra ser llevada a la prctica,
ya que la misma es la instancia superior de decisin de la institucin.
Ya que el programa demanda la gestin y ejecucin del mismo a travs de la
contratacin de expertos en inteligencia emocional tanto para los talleres de capacitacin
como para los procesos de coaching - el logro de este est supeditado a la existencia de
los mismos en el rubro.
- Sin el compromiso de los miembros del personal que estn a cargo de los puestos
directivos de la institucin, la ejecucin del programa se ve comprometida, ya que son
precisamente estos quienes deben desarrollar el proceso de coaching. Adems, es
esencial que estos puedan destinar algo de tiempo adicional, al margen de sus funciones
habituales, para llevar a cabo el programa.
- Paralelamente, debe existir predisposicin y una alta motivacin por parte de todos los
miembros del personal, ya que son precisamente estos los participantes y beneficiarios
directos del programa. Adems, estos deben aportar su tiempo libre, dedicacin,
participacin y su total compromiso durante toda la ejecucin del mismo.
- Es absolutamente necesario que exista estabilidad en el desarrollo de la gestin escolar,
ya que es un factor externo capaz de afectar el normal desenvolvimiento del programa;
tomando en cuenta que este cuenta con una planificacin y cronograma a ser desarrollado
dentro de un ao.
- Finalmente, para que se de el impacto buscado, o sea que haya una mejora en la eficacia
de la organizacin a travs de un mejor rendimiento laboral, se debe respaldar y apoyar el
cambio paulatino en la conducta individual de los miembros del personal, a travs de
incentivos d diversa ndole y el reconocimiento constante del esfuerzo realizado.

88

CONCLUSIONES
Toda empresa busca satisfacer con servicios o productos los deseos o necesidades
existentes dentro de la sociedad o grupo de clientes; obviamente, sin descuidar los
resultados o impactos previamente definidos, ya sean estos econmicos o sociales.
Precisamente por ello, la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba ha venido
desarrollando procesos de mejora continua a travs de los aos, con miras a brindar un
mejor servicio tanto de crdito as como educativo, para la formacin integral y humanista
de los estudiantes.
Esta institucin, igual que otras entidades, est conformada por personas, cuyo trabajo est
orientado a satisfacer las necesidades de los clientes externos de la institucin (en esta caso
padres de familia y estudiantes), a travs de una buena relacin y coordinacin con los
colegas de trabajo de las diferentes reas (administrativa, escolar y departamento
psicopedaggico), clientes internos de la organizacin.
Considerando la gran importancia de los recursos humanos, el desarrollo de capacidades es
la mejor forma de diferenciarse de organizaciones educativas similares y conseguir ventajas
competitivas sostenibles. Las competencias, definidas en trminos de desempeo en un
determinado cargo laboral, como integracin entre el saber, saber hacer y saber ser, y no
solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto, determinan la capacidad
productiva de un individuo.
En esta sentido, las competencias tcnicas son necesarias y bsicas para poder desarrollar
un buen trabajo dentro de la organizacin. No cabe imaginarse, por ejemplo, una secretaria
que hoy en da no sepa manejar paquetes de computacin. Pero, existen otras habilidades,
ms de tipo social emocional, que en los ltimos aos han cobrado importancia y que se
ha demostrado son esenciales para alcanzar mayores niveles de calidad en el desarrollo del
trabajo cotidiano, como la capacidad de trabajar en equipo, la orientacin hacia el servicio,
la comunicacin, entre otros.
* Precisamente por ello, respondiendo al primer objetivo especfico de esta investigacin,
se han definido las competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para
cumplir con las funciones establecidas para los 17 cargos de la Comunidad Educativa
Loyola Cochabamba, como se detall en el captulo correspondiente.
En sntesis, se ha establecido que la competencia relacionada con fiabilidad y transparencia
es una constante considerada importante para casi todos los cargos de la institucin, tanto
del rea administrativa, escolar, como del departamento psicopedaggico.

89

La meticulosidad y el compromiso han sido elegidos como esenciales en puestos que

demandan manejo de dinero; ms no as en las tareas ejecutivas o pedaggicas. Para estos
cargos se ha priorizado el trabajo en equipo, la colaboracin y la orientacin al servicio.
Los puestos de secretara requieren habilidad de comunicacin; que solo es considerada
importante a su vez para el cargo docente, asistente del rea comunitaria y psicopedagogo.
La iniciativa ha sido elegida como importante en cargos ms de tipo administrativo, pero
que suponen contacto directo con los clientes internos y externos, como los siguientes:
gerente, encargada de crdito, asistente administrativo, secretaria del consejo
administrativo, responsable de orden - organizacin y bibliotecaria.
Las dems competencias de inteligencia emocional priorizadas son muy diversas, y
responden exclusivamente al cargo para el cul han sido elegidas, sin poder establecer
mucha relacin con puestos similares.
* En cuanto al segundo objetivo especfico, se ha logrado identificar las habilidades
sociales con que cuenta cada uno de los 71 miembros del personal a los que se aplic la
prueba de inteligencia emocional. Dichos resultados se hallan reflejados en informes
individualizados, que detallan el grado de desarrollo de cada una de las 20 competencias de
inteligencia emocional, con valoraciones que van entre baja, media y alta. En general, se
puede sealar que las personas han obtenido muy diversos puntajes y por ende, su
inteligencia emocional para cada una de las competencias especficas - se ha valorado
diferenciadamente.
*
Para concluir la investigacin misma, se ha analizado la concordancia entre las
competencias de inteligencia emocional requeridas para un cargo y las habilidades con que
cuenta individualmente cada miembro del personal.
En este sentido, se ha podido verificar que algunas personas cuentan con algunas de las
habilidades de inteligencia emocional esenciales para realizar adecuadamente las labores
que demanda su cargo. Pero, una mayora de las competencias obtuvieron una valoracin
media e incluso baja, lo que da la pauta, de que algunas de las habilidades con que cuentan
actualmente, son insuficientes para responder adecuadamente a los requerimientos de los
cargos. En el correspondiente acpite, se detallan los resultados para cada uno de los cargos
de la institucin.
* Por este motivo y respondiendo al cuarto objetivo del presente trabajo, se presenta una
propuesta destinada a mejorar el desempeo del personal de la Comunidad Educativa
Loyola Cochabamba, con miras a incrementar la eficacia organizativa de la institucin.

90

En lneas generales, se plantea un programa integral que contribuya al desarrollo de las

competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para responder
adecuadamente a los diferentes cargos de la institucin.
Este programa considera procesos de capacitacin y coaching, con el fin de propiciar un
mayor desarrollo de las habilidades personales, que se traducen en competencias de
inteligencia emocional destinadas a alcanzar un mejor desempeo laboral.
La capacitacin se desarrollar en talleres, en los cules, durante la gestin escolar, se
tratarn las temticas requeridas por el personal de los diversos cargos de la institucin.
Estos talleres tendrn un carcter participativo y vivencial, de modo que los participantes
puedan alcanzar un buen grado de conocimiento terico - conceptual de los temas
planteados y un buen desarrollo prctico - conductual de la respectiva competencia.
Los procesos de coaching sern liderizados por las personas que ocupan cargos directivos
en la institucin, que en coordinacin con todos y cada uno de los miembros del personal,
implementarn planes individualizados destinados a alcanzar el desarrollo de competencias
de inteligencia emocional, con miras a mejorar el desempeo profesional de los mismos.
El cambio sobre todo conductual que se pretende alcanzar a travs de la ejecucin del
programa integral, buscar influir positivamente en el clima laboral y en la eficacia en los
servicios que ofrece la organizacin; para que esta sea capaz de lograr sus objetivos y
alcanzar el xito, a travs del rendimiento ptimo de sus recursos humanos.

El xito es el fruto del trabajo y la grandeza personal para poder llegar a

obtenerlo. El xito se obtiene solo con pensamiento firme y seguro de
saber lo que se quiere llegar a ser.

91

RECOMENDACIONES
La investigacin ha permitido contar con resultados importantes y novedosos relacionados
con las competencias de inteligencia emocional con que cuenta el personal de la
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba y sobre las que se requieren para responder
adecuadamente a los cargos de la institucin; que finalmente dieron las pautas para
elaborar un programa integral de desarrollo de las mismas, con miras a mejorar el
desempeo profesional.

Por lo complejo e innovador del tema, adems del hecho de que probablemente es una de
las pocas investigaciones de este tipo llevadas a cabo en el campo laboral, se recomienda
profundizar el anlisis y en caso necesario, realizar estudios complementarios dentro de la
misma institucin educativa, con el fin de verificar la consistencia de los resultados y de
llevar a cabo las correcciones necesarias.

Adems, se recomienda aplicar estudios similares en otras entidades, tanto del mismo rubro
como en otras empresas de servicio o productivas; con la finalidad de ampliar los
conocimientos sobre la temtica y tener mayores elementos de anlisis a la hora de explicar
situaciones y de plantear soluciones a las diversas dificultades a las que se enfrentan los
departamentos de recursos humanos, y por que no decirlo, las empresas en general.

En cuanto al programa mismo, se recomienda tener siempre en mente que se trata de un

proceso lento y paulatino, que no necesariamente mostrar resultados inmediatos. Esto
precisamente, porque las caractersticas inherentes a la inteligencia emocional, hacen que
las competencias no se adquieren por simple conocimiento y aplicacin de habilidades,
como por ejemplo: elaboracin de un balance; sino que demandan un cambio de actitud
que incluye todo el ser, como por ejemplo: estar en condiciones de trabajar en equipo.

En este sentido, en caso de que la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba acepte la

propuesta y que la institucin ejecute el programa integral de desarrollo de competencias de
inteligencia emocional; tanto el proceso como los resultados del mismo debern ser
evaluados; para verificar, por un lado, si se ha alcanzado un avance significativo en cuanto
al desarrollo de las competencias previstas, como para analizar si estas realmente son las
requeridas para responder a los cargos de la institucin; proceso necesario e imprescindible
para validar, corregir o reformular la propuesta.

92

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* Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, Manual de funciones rea administrativa,
aprobado por el Consejo de Administracin el 30 de octubre del 2000 y firmado en sesin
ordinaria por el Consejo de administracin el 16 de enero del 2001.
*
Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, Manual de funciones rea escolar,
aprobado por el consejo de administracin en fecha 15 de enero de 1996.
* Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, Reglamento interno de funcionamiento
del departamento de orientacin y apoyo educativo, aprobado en grande por el Consejo de
administracin en sesin ordinaria del 19 de septiembre del 2005 (acta 777.42.05).
* Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, Reglamento interno de funcionamiento
del departamento psicopedaggico, revisin, correccin y actualizacin realizada por el
equipo del departamento psicopedaggico en base al documento aprobado en grande, en
fecha 2 de Marzo del 2007.
* Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, Reglamento para los profesores del
colegio, aprobado en reunin extraordinaria del Consejo de administracin 8011106 de
fecha 08 de marzo del 2006.
* Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, Descripcin de cargos, revisado en enero
del 2006.

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