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ISBN : 978-2-9810483-4-9
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ANNEXES
58
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28
LISTE DE VRIFICATION
65
POURQUOI CE GUIDE ?
01
INTRODUCTION
Les cots du stress
Comment dfinir la sant psychologique au travail ?
Limportance dtablir une dmarche stratgique
Les risques psychosociaux : un enjeu lgal en devenir
Lamlioration de la sant psychologique :
une proccupation et une fonction de gestion
Le bien-tre des employs : une valeur ajoute
pour lorganisation
La dmarche stratgique de prvention
dans son ensemble
Les cinq tapes de la dmarche stratgique
de prvention
Les outils qui accompagnent ce guide
02
02
03
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56
Pourquoi ce guide ?
01
Au Qubec
linternational
Introduction
Au Canada
43 % des travailleurs canadiens
ont connu un pisode de
dtresse psychologique entre
1994 et 2000 (Brun 2004) ;
Les cots du stress au travail
sont estims 16 milliards
de dollars, soit environ 1,7 %
du produit intrieur brut
ou 14 % du profit net annuel
des entreprises (Sroujian 2003).
Il ne faut pas perdre de vue que ce sont les actions et non les
mots qui vont amliorer la sant psychologique des individus
et diminuer labsentisme.
03
Sant globale
Stress au travail
Risques psychosociaux
Bien-tre au travail
LIMPORTANCE DTABLIR
UNE DMARCHE STRATGIQUE
Les organisations qui sont efficaces et
atteignent de bons rsultats en matire
de prvention des problmes de sant
psychologique au travail font appel
une dmarche stratgique (Giga,
Faragher et coll. 2003 ; Tasho, Jordan
et coll. 2005). la lumire de nos
recherches sur les interventions en
prvention du stress (Brun, Biron et
coll. 2003 ; Brun, Biron et coll. 2007 ;
Brun, Biron et coll. 2008) et en se
rfrant des modles dintervention
en prvention du stress dj existants
(Cox, Griffiths et coll. 2000 ; Health
& Safety Executive 2003 ; Comcare
2005), nous proposons une dmarche
en cinq tapes dcrites en dtails plus
loin dans ce guide :
tape 1
La prparation de la dmarche
tape 2
tape 3
Prparation
de la dmarche
tape 4
tape 5
Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts
laboration
des solutions
valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques
Identification
des problmes
concrets
05
La direction reconnat-elle quil existe une relation entre le bien-tre des employs
et lefficacit de lorganisation ?
La direction dispose-t-elle dun systme pour grer les risques et organiser
la prvention des problmes de sant psychologique ?
Les gestionnaires connaissent-ils les pratiques spcifiques de gestion constituant
un levier ou un obstacle la sant psychologique ?
Les gestionnaires intgrent-ils les proccupations du bien-tre des personnes dans
leur gestion quotidienne et lors de changements organisationnels ou technologiques ?
Les gestionnaires disposent-ils des bons outils et sont-ils soutenus dans leur gestion ?
Les gestionnaires sont-ils valus sur leur performance en matire
de bien-tre au travail ?
07
TUDE DE CAS 1
TUDE DE CAS 2
LUNIVERSIT LAVAL
SOMERSET
tape 1
La prparation de la dmarche
tape 2
tape 3
tape 4
tape 5
Prparation
de la dmarche
valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques
Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts
laboration
des solutions
Identification
des problmes
concrets
09
TAPE 3
Lidentification des problmes concrets
TAPE 2
Lvaluation de lampleur du
problme et lidentification des risques
Afin de bien argumenter la ncessit dagir et pour contrer
les prjugs associs aux problmes de sant psychologique,
il est essentiel de bien connatre lampleur des problmes
et dtre bien inform de la nature de ces problmes dans
le quotidien. Ces deux objectifs peuvent tre atteints en
tenant compte des points suivants :
tre bien inform des signaux individuels qui peuvent
se manifester ;
avoir et bien utiliser les donnes administratives
permettant de mesurer lampleur du problme et les
points chauds de lorganisation (ex. : statistiques
dabsentisme, indicateurs cls de performance,
taux de roulement, cot des assurances) ;
effectuer un sondage afin dobtenir un portrait dtaill
des facteurs de risque et de leurs consquences.
Compltez ltape 2 pour valuer lampleur des
problmes de sant psychologique au travail et
identifier les principaux risques.
TAPE 4
Llaboration des solutions
La recherche de solutions doit galement faire lobjet dune
dmarche spcifique permettant de bien associer facteurs
de risque problmes concrets solutions. Les points
suivants sont considrer :
baliser la recherche de solutions afin de ne pas crer
dattentes qui ne pourront tre satisfaites ;
prendre conscience de limportance dajuster les
solutions en fonction de sa zone dinfluence ;
utiliser une mthode efficace pour tablir des priorits
et slectionner adquatement des solutions mettre
en uvre.
sassurer de la participation de tous les partenaires
de lorganisation dans la mise en uvre des solutions
et plus particulirement les employs, les dirigeants,
les gestionnaires et le syndicat.
Compltez ltape 4 pour explorer les solutions
possibles, tablir les responsabilits de chacun
et dfinir les priorits daction.
TAPE 5
Limplantation des actions
et lvaluation des impacts
Lidentification des solutions ne met pas fin la dmarche,
il faut poursuivre le travail en tablissant prcisment les
plans dimplantation qui permettent le passage de la
solution aux actions. Lvaluation des impacts doit aussi
tre planifie ds cette tape. Les aspects considrer sont :
ltablissement dun plan daction dtaill ;
lidentification des critres de succs et dchec
des actions implanter ;
llaboration dune mthode de suivi ;
lvaluation des actions ralises.
11
La prparation de la
dmarche de prvention
1.
Prparation
de la dmarche
Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts
laboration
des solutions
valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques
Identification
des problmes
concrets
La protection de la sant :
une fonction de gestion
Au plan organisationnel, la valeur de
bienveillance doit se traduire par le
principe que la protection de la sant
des personnes est une fonction de
gestion adopte par tous les paliers
hirarchiques de lorganisation (Brun
2008a). Cela signifie que la sant des
personnes doit tre une proccupation
au mme titre que la satisfaction de
la clientle, le dveloppement de
nouveaux produits ou la productivit
de lorganisation. Le principe de la
protection de la sant en tant que
fonction de gestion signifie aussi que
ce nest pas uniquement laffaire de la
direction des ressources humaines ou
du service sant et scurit du travail,
mais aussi laffaire de toutes les
fonctions oprationnelles et administratives de lentreprise.
Par ailleurs, cette protection de la
sant, en tant que fonction de gestion,
ne se limite pas uniquement se
proccuper des absences, des maladies
et des accidents du travail. Elle vise
aussi faire du milieu de travail et
des conditions dexercice du travail
un milieu salutaire et non pas un
milieu nuisant lintgrit psychologique ou physique des individus.
En fait, il faut non seulement viser
llimination ou le contrle des facteurs
de risque, mais aussi la mise en place
de facteurs de protection de la sant.
13
1.2 LENGAGEMENT
Concrtiser lengagement
Trop souvent lengagement se limite
obtenir laval des partenaires
(direction, syndicat, etc.) pour la
ralisation du projet. Cette approche
ne constitue pas un vritable
engagement, mais plutt un accord
sur la ralisation du projet. Dailleurs,
il nest pas rare quune fois leur accord
donn, les partenaires nentendent
parler du projet qu la fin de celui-ci.
Pour dpasser le stade de laccord,
voici quelques lments qui permettent
dobtenir un vritable engagement :
demander un espace de discussion
et du temps au comit de direction
pour prsenter rgulirement
lavancement du projet. Si cet espace
est refus, il y a lieu de sinterroger
sur le vritable sens de lengagement
de la direction ;
Une universit fait adopter par son conseil dadministration une politique
de prvention des troubles dordre psychologique au travail. Ainsi,
indpendamment des administrateurs en poste, ces derniers auront des obligations
envers le conseil dadministration en matire de sant psychologique au travail.
Un ministre intgre dans son plan stratgique lobjectif de devenir un employeur
de choix. Dans les actions identifies, on y trouve, entre autres, damliorer la
qualit de vie au travail. Ce dernier aspect reprsente donc un projet corporatif
et non seulement un projet du service de sant au travail.
Enfin, un regroupement de lindustrie forestire intgre dans sa mission stratgique
et dans sa politique dentreprise un objectif visant spcifiquement le
dveloppement demplois de qualit favorisant le dveloppement de la
sant des personnes.
17
TUDE DE CAS 3
DE LA PAROLE AUX ACTES : LIMPORTANCE DE LA COHRENCE
Dans le cadre dun projet dintervention, des employs
sont volontaires pour participer lidentification des
risques et des solutions pour amliorer la sant psychologique. Lors des entretiens collectifs, ils font mention,
lunanimit, du besoin de moderniser lquipement
et de ramnager physiquement le dpartement. En
plus de divers problmes dergonomie, le dpartement
contient de nombreux classeurs qui sont bruyants,
vieux, et certains ne sont plus scuritaires.
La directrice du dpartement obtient un budget pour
effectuer le ramnagement de lespace. Aprs plusieurs
mois de travail, de nombreuses consultations auprs
des travailleurs, et enfin prte dbuter les travaux, la
haute direction hsite allouer le budget. La directrice
fait appel largument de cohrence pour rappeler
1.3 LE
tre un leader
tre un leader peut se traduire la fois
par des comportements, des traits de
personnalit ou encore des attitudes.
Plus prcisment, un bon leader fera
preuve desprit dquipe et il sera
rassembleur.
Il supervisera le projet en inspirant
le dpassement de soi et laccom-
plissement chez les personnes qui
collaborent avec lui limplantation
du projet.
Chef de projet :
un mandat long terme
tre comptent
en gestion de projet
1.4 CRER
21
1.5 LE
PLAN DE COMMUNICATION
La communication :
informer, mais surtout couter
Trop souvent, le plan de communication est conu dans
lesprit de diffuser de linformation sur la dmarche de
prvention. Cet objectif est louable, mais il doit tre
complt par celui de tenter dtablir un dialogue
(communication bidirectionnelle). Les employs et les
gestionnaires ont des attentes, des doutes, des demandes,
des suggestions ou des remarques sur la dmarche qui
est propose. Il faut donc aussi prvoir des moyens pour
faciliter ce dialogue et crer un climat dcoute entre
lensemble des employs et la direction. Ces moyens
peuvent tre assez simples : djeuner-causerie, visite
hirarchique des dpartements, invitation de la direction
aux runions dquipe, etc.
Il faut souligner que cette communication bidirectionnelle
joue un rle de premier plan pour rallier tous les membres
dune organisation et les engager dans un projet.
23
Accessibilit de linformation
Le plan de communication doit permettre
tous les travailleurs dtre informs du projet.
RAPPEL
TAPE 1 : LA PRPARATION DE LA DMARCHE
La russite dune dmarche stratgique de prvention ne dpend pas uniquement de loriginalit des solutions
ou de leur efficacit. Avant dentreprendre une dmarche de prvention, il faut sassurer que toutes les conditions
de succs sont rassembles. Ces principales conditions sont :
25
2.
Une fois que lorganisation est prte accueillir la dmarche, il est important de
bien valuer lampleur des problmes de sant psychologique au travail et de bien
identifier les risques prsents dans lenvironnement de travail. Avec les annes,
plusieurs indicateurs et outils ont t dvelopps pour poser un bon diagnostic
sur la sant psychologique au travail.
Prparation
de la dmarche
Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts
laboration
des solutions
valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques
Identification
des problmes
concrets
2.1 LES
Physiques
Psychologiques
Comportementales
Court terme
Long terme
Maladies cardio-vasculaires
Troubles du sommeil
Maladies gastro-intestinales
Troubles musculosquelettiques
Maladies auto-immunes
Anxit
Ennui
Frustration/Irritabilit
Isolement
Difficults de concentration
ou prendre des dcisions
Pertes de mmoire
Fatigue rgulire
Dcouragement
Dpression clinique
Troubles bipolaires
Troubles anxieux
Stress post-traumatique
Ides suicidaires ou suicide
Diminution de la productivit
Absentisme
Consommation abusive de
mdicaments, dalcool ou de drogue
Impatience
Baisse de crativit
Sautes dhumeur
Dsintrt
Baisse de vigilance face
aux risques du travail
Toxicomanie et alcoolisme
Conflits interpersonnels
Isolement social
Faible productivit
Sabotage ou fraudes
Dcision de quitter lemploi
Troubles alimentaires
27
2.2 QUELS
Lautonomie au travail
La demande psychologique
et la charge de travail
La justice organisationnelle
La reconnaissance au travail
La conciliation
travail-vie personnelle
29
2.3 LES
Facteurs
de risque
Pratiques
Exemples de pratique
de gestion positive
Exemples de pratique
de gestion ngative
DEMANDE
SOUTIEN
Promouvoir laccessibilit/
visibilit des gestionnaires
Facteurs
de risque
Pratiques
Exemples de comportement
de travail positif
Exemples de comportement
de travail ngatif
DEMANDE
Participer lorganisation
du travail de lquipe
Ne jamais se proposer
pour de nouvelles tches
Se fixer des objectifs
inatteignables
Ignorer la pression subie
par lquipe
Ne pas faire un travail
en sachant quun autre
va le faire
SOUTIEN
Dranger inutilement et
constamment ses collgues
et son gestionnaire
Ne pas participer aux
djeuners et autres
vnements sociaux
31
2.4 LES
INDICATEURS COLLECTIFS
En matire de sant psychologique au travail, les organisations disposent bien souvent dindicateurs qui peuvent
apporter un clairage intressant et utile sur la situation
(INRS 2007). La section suivante prsente certains de ces
indicateurs qui peuvent tre utiliss pour vous informer
sur lampleur des problmes de sant psychologique dans
votre organisation. Ces indicateurs vous permettront
galement de dterminer si certains dpartements ou
groupes de travailleurs sont plus risque que dautres.
2.5 LES
2.6 UNE
2.7 LE
CONTENU DE LOUTIL
33
35
2.8 DES
Les enqutes par questionnaire auprs du travailleur sont un moyen efficace dobtenir un portrait de la situation.
Il existe de nombreux outils qui permettent dvaluer lenvironnement psychosocial de travail et la sant psychologique. Toutefois, il faut tre prudent dans leur utilisation, cest pourquoi il est recommand de faire appel un
expert dans ce domaine. Voici une liste des questions possibles, issues de questionnaires valids (voir Brun, Biron
et coll. 2003 pour des rfrences quant aux qualits psychomtriques des instruments), selon les facteurs de risque
les plus rgulirement mesurs.
RECONNAISSANCE AU TRAVAIL
Je reois le respect que je mrite de mes suprieurs
Vu tous mes efforts et ralisations, je reois le respect
et lestime que je mrite mon travail
On me traite injustement mon travail
Mes perspectives de promotion sont faibles
Ma scurit demploi est faible
Vu tous mes efforts et ralisations, mes perspectives
de promotion sont satisfaisantes
Vu tous mes efforts et ralisations, mon salaire
est satisfaisant
Au travail, mes efforts sont suffisamment apprcis
CLIMAT DE TRAVAIL
DTRESSE PSYCHOLOGIQUE
SATISFACTION
GESTION DU CHANGEMENT
Je peux questionner les gestionnaires au sujet
des changements au travail
Les travailleurs sont toujours consults en cas
de changements au travail
Lorsquil y a des changements au travail, je sais
clairement comment ils seront appliqus dans la pratique
Nous devons changer la faon dont nous faisons certaines
choses dans mon organisation
Nous devons amliorer nos faons de faire dans
cette organisation
Nous devons amliorer notre efficacit en changeant
nos faons de faire
Pour amliorer nos oprations, nous avons besoin
dun changement
Je suis laise de discuter des choses changer pour
amliorer le bien-tre au travail avec mes collgues
Je suis laise de discuter des choses changer
pour amliorer le bientre au travail avec mon
suprieur immdiat
37
1.
de lenvoi du questionnaire ;
des rponses ;
le questionnaire ;
Confidentialit et thique
Il est essentiel dinformer les employs que leurs rponses seront entirement
confidentielles et quaucune personne ne pourra tre identifie. Les employs
devront videmment tre libres de participer au sondage, et ce, sans prjudice.
Il est fortement recommand dautoriser les employs complter le
questionnaire sur le temps de travail.
RAPPEL
TAPE 2 : LVALUATION DE LAMPLEUR DU PROBLME ET LIDENTIFICATION DES RISQUES
Afin de bien argumenter la ncessit dagir et pour contrer les prjugs associs aux problmes de sant
psychologique, il est essentiel de bien connatre lampleur des problmes et dtre bien inform de la nature
de ces problmes dans le quotidien. Ces deux objectifs peuvent tre atteints en tenant compte des points suivants :
39
3.
Prparation
de la dmarche
Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts
laboration
des solutions
valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques
Identification
des problmes
concrets
3.1
Facteurs de risque
Pratiques actuelles
de gestion
Pauvres relations
avec le suprieur
Surcharge de travail
1. Congs spciaux
2. Garderie : permanente et temporaire,
camp dt, semaine de relche
3. Traitement diffr, cong sans solde
4. Emploi temps partiel, emploi partag
5. Cong parental
6. Horaire flexible
7. Possibilit de tltravail
41
2. Validation de
linformation recueillie
promouvoir la cartographie
3.2 IDENTIFIER
Problmes concrets
RECONNAISSANCE AU TRAVAIL-CARRIRE
Mes perspectives de promotion sont faibles
Ma scurit demploi (ou mon poste) est menace
Ma position professionnelle actuelle correspond
bien ma formation
tant donn tous mes efforts, mes perspectives
de promotion sont satisfaisantes
tant donn tous mes efforts, mon salaire
est satisfaisant
CHANGEMENT
Je peux questionner les gestionnaires au sujet
des changements au travail
Les travailleurs sont toujours consults en cas
de changements au travail
Lorsquil y a des changements au travail,
je sais clairement comment ils seront appliqus
dans la pratique
43
de travail (6 10 personnes) ;
RAPPEL
TAPE 3 : LIDENTIFICATION DES PROBLMES CONCRETS
La source des problmes de sant psychologique au travail est fortement associe la prsence de facteurs
de risque constituant un mlange dltre. Il est important de dpasser la seule identification des facteurs
de risque; il faut cibler prcisment les problmes concrets. Voici quelques indications suivre :
se doter de moyens simples mais valides pour mieux comprendre les causes et les consquences humaines et organisationnelles
des problmes de sant psychologique au travail (ex. : questionnaire aux travailleurs, entretiens de groupe focaliss) ;
dresser un portrait des problmes concrets prsents dans lorganisation ;
prendre conscience qu travers les pratiques de gestion et les pratiques de travail, nos comportements,
paroles et dcisions peuvent constituer des facteurs de risque ou des facteurs de protection de la sant.
Compltez ltape 3 pour dfinir avec prcision lorigine des problmes concrets de sant psychologique
au travail dans votre organisation.
45
4.
Prparation
de la dmarche
Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts
laboration
des solutions
valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques
Identification
des problmes
concrets
4.1
4.2 IDENTIFIER
LES SOLUTIONS
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Participer positivement
Partager les problmes
et les solutions
Faire des suggestions
lordre du jour
Demander une runion
si ncessaire
tre ouvert au changement
couter activement
Participer
Conserver le respect
et les opinions de tous
Adopter une perspective
constructive
Sentendre sur un code
de conduite
tre solidaire
Partager son expertise
avec les autres
47
4.3 DFINIR
LA ZONE DINFLUENCE
4.4 SLECTIONNER
LES SOLUTIONS
RAPPEL
TAPE 4 : LLABORATION DES SOLUTIONS
La recherche de solution doit galement faire lobjet dune dmarche spcifique permettant de bien lier la chane
facteurs de risque problmes concrets solutions. Les points suivants sont considrer :
baliser la recherche de solutions afin de ne pas crer dattentes qui ne pourront tre satisfaites ;
prendre conscience de limportance dajuster les solutions en fonction de sa zone dinfluence ;
utiliser une mthode efficace pour tablir des priorits et slectionner adquatement des solutions mettre en uvre ;
sassurer de la participation de tous les partenaires de lorganisation dans la mise en uvre des solutions et plus
particulirement les employs, les dirigeants, les gestionnaires et le syndicat.
Compltez ltape 4 pour explorer les solutions possibles, tablir les responsabilits de chacun
et dfinir les priorits daction.
49
Cette section du guide contient plusieurs suggestions et outils pour vous permettre
dtablir vos plans daction. Vous retrouverez ces documents en annexe 4 et sur le
site Web de la Chaire : www.cgsst.com.
5.
Prparation
de la dmarche
Implantation
des actions et
lvaluation
des impacts
laboration
des solutions
valuation de
lampleur du
problme et
lidentification
des risques
Identification
des problmes
concrets
5.1 COMMENT
51
PLAN DACTION
Titre de la solution :
Clientle cible
Champion
Date de dbut
Date de livraison
1.4 BUDGET/RESSOURCES
Budget
Ressources humaines
Date
Responsables/participants
Activits
5.2 EST-CE
LE BON MOMENT
POUR PASSER LACTION ?
Il est impossible de prvoir tout ce qui peut arriver entre le moment o lon
dbute la dmarche de prvention et le moment o tout est en place pour
limplantation. Malgr ces incertitudes, il faut rflchir certains aspects
qui sont antrieurs limplantation de manire favoriser le succs des
interventions. Voici quelques lments qui peuvent favoriser limplantation
des actions.
Ancrage
Pertinence
Valeur ajoute
53
5.3 LES
5.4 LVALUATION
DES IMPACTS
55
valuer le processus
Il est possible que, dans certains cas, les actions qui ont
t implantes naient eu aucun impact, que lactivit
soit un chec.
Deux raisons peuvent expliquer cet chec : la premire est la
discordance entre le risque (ex. : charge de travail, manque
de reconnaissance) sur lequel on veut intervenir et lactivit
de prvention choisie (ex. : valuation de la performance,
programme de gestion du stress). Par exemple, on peut
tablir un programme de formation sur la gestion du stress
alors que le problme identifi concerne la communication
dans les quipes de travail. Ce nest pas tant la qualit de
lactivit qui est remise en doute, mais bien sa pertinence
en tant quaction pouvant amliorer la communication
dans les quipes de travail.
La deuxime raison a trait au processus lui-mme,
la conduite de lintervention. Ce nest pas tant le choix
des activits qui est en cause, mais bien le droulement
de lintervention (Nielsen, Fredslund et coll. 2006). Des
recherches rcentes ont dmontr de manire convaincante
que les changements augmentent la charge de travail des
employs, ce qui est paradoxal puisque la charge de travail
est gnralement le facteur de stress le plus important
(Saksvik, Tvedt et coll. 2007). Par contre, ces projets de
changements sont caractriss par 1) une clarification
rgulire des rles de chacun, 2) la disponibilit du
gestionnaire, 3) la rsolution constructive des conflits
engendrs par le changement, et 4) une attention
particulire aux faons de faire locales et la diversit des
ractions au changement chez les employs. Ces facteurs
sont en fait des mcanismes qui facilitent limplantation
des projets dintervention visant modifier les sources de
RAPPEL
TAPE 5 : Limplantation des actions et lvaluation des impacts
Lidentification des solutions ne met pas fin la dmarche, il faut poursuivre le travail en tablissant prcisment
les plans dimplantation qui permettent le passage de la solution aux actions. Lvaluation des impacts doit aussi
tre planifie ds cette tape. Les aspects considrer sont :
57
ANNEXE 1
Cartographie des pratiques de gestion existantes
ANNEXE 2
Grille des problmes
ANNEXE 3
Identification des solutions
ANNEXE 4
Plan daction
Annexes
LISTE DE VRIFICATION
FACTEURS DE RISQUE
la cartographie
PRATIQUES DE GESTION
RECONNAISSANCE AU TRAVAIL-CARRIRE
Mes perspectives de promotion sont faibles
Ma scurit demploi (ou mon poste) est menace
Ma position professionnelle actuelle correspond
bien ma formation
Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion
sont satisfaisantes
Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant
CHANGEMENT
Je peux questionner les gestionnaires au sujet
des changements au travail
Les travailleurs sont toujours consults en
cas de changements au travail
Lorsquil y a des changements au travail, je sais
clairement comment ils seront appliqus dans la pratique
59
FACTEURS DE RISQUE
RECONNAISSANCE-ESTIME DE LENTOURAGE
Je reois le respect que je mrite de mon suprieur
immdiat (excluant les chefs dquipe)
Je reois le respect que je mrite de mes collgues
Au travail, je bnficie dun soutien satisfaisant
dans les situations difficiles
Vu tous mes efforts, je reois tout le respect et lestime
que je mrite mon travail
On me traite injustement mon travail
SOUTIEN DU GESTIONNAIRE
Je reois des commentaires positifs sur le travail que je fais
Je peux compter sur mon suprieur immdiat (excluant
les chefs dquipe) pour me venir en aide en cas de
problme dans mon travail
Je peux parler mon suprieur immdiat (excluant les
chefs dquipe) de quelque chose qui maurait attrist
ou contrari au travail
On me soutient si mon travail est exigeant du point
de vue motionnel
Mon suprieur immdiat (excluant les chefs dquipe)
mencourage au travail
DEMANDE-CHARGE DE TRAVAIL
Au travail, diffrents groupes exigent de moi
des choses qui sont difficiles mener de front
Jai des chances qui sont impossibles respecter
Je dois travailler de faon trs intensive
Je dois ngliger certaines tches parce que jai trop
de travail faire
Je ne peux pas faire suffisamment de pauses
On fait pression sur moi pour que je fasse de longues
heures de travail
Je dois travailler trs vite
Jai des contraintes de temps qui ne sont pas ralistes
AUTRES PROBLMES
PRATIQUES DE GESTION
FACTEURS DE RISQUE
RECONNAISSANCE AU TRAVAIL-CARRIRE
Mes perspectives de promotion sont faibles
Ma scurit demploi (ou mon poste) est menace
Ma position professionnelle actuelle correspond
bien ma formation
Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion
sont satisfaisantes
Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant
CHANGEMENT
Je peux questionner les gestionnaires au sujet
des changements au travail
Les employs sont toujours consults en cas
de changements au travail
Lorsquil y a des changements au travail, je sais
clairement comment ils seront appliqus dans la pratique
RECONNAISSANCE-ESTIME DE LENTOURAGE
Je reois le respect que je mrite de mon suprieur
immdiat (excluant les chefs dquipe)
Je reois le respect que je mrite de mes collgues
Au travail, je bnficie dun soutien satisfaisant
dans les situations difficiles
Vu tous mes efforts, je reois tout le respect et lestime
que je mrite mon travail
On me traite injustement mon travail
SOUTIEN DU GESTIONNAIRE
Je reois des commentaires positifs sur le travail que je fais
Je peux compter sur mon suprieur immdiat (excluant
les chefs dquipe) pour me venir en aide en cas de
problme dans mon travail
Je peux parler mon suprieur immdiat (excluant les
chefs dquipe) de quelque chose qui maurait attrist
ou contrari au travail
On me soutient si mon travail est exigeant du point
de vue motionnel
Mon suprieur immdiat (excluant les chefs dquipe)
mencourage au travail
61
FACTEURS DE RISQUE
DEMANDE-CHARGE DE TRAVAIL
Au travail, diffrents groupes exigent de moi
des choses qui sont difficiles mener de front
Jai des chances qui sont impossibles respecter
Je dois travailler de faon trs intensive
Je dois ngliger certaines tches parce que
jai trop de travail faire
Je ne peux pas faire suffisamment de pauses
On fait pression sur moi pour que je fasse
de longues heures de travail
Je dois travailler trs vite
Jai des contraintes de temps qui ne sont pas ralistes
AUTRES PROBLMES
63
Clientle cible
Champion
Date de dbut
Date de livraison
1.4 BUDGET/RESSOURCES
Budget
Ressources humaines
Date
Responsables/participants
Activits
LISTE DE VRIFICATION
Cette liste de vrification se veut un aide-mmoire des principaux critres de succs dune dmarche de prvention des problmes
de sant psychologique au travail. Utilisez cette liste en rpondant par OUI, AMLIORER, ou NON aux noncs indiqus ci-dessous.
PRALABLES
non
amliorer
oui
non
amliorer
oui
65
non
amliorer
oui
non
amliorer
oui
non
amliorer
oui
non
amliorer
oui
Rfrences bibliographiques
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