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Management de la qualit
Le management de la qualit, ou gestion de la qualit, est une discipline du management regroupant

l'ensemble des concepts et mthodes visant matriser la qualit produite par une organisation.
Selon l'ISO 9000, la qualit peut tre dfinie comme l' aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques
satisfaire des exigences . La notion de qualit tant subjective, elle peut se quantifier par une mise en
conformit avec les exigences de rfrentiels (normes, standards).
Le management de la qualit est une fonction support, transversale toute l'organisation, dont la direction en
dfinit la politique.
Sommaire
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1Enjeux et histoire de la gestion de la qualit

o
1.1Enjeux de la gestion de la qualit
1.2Histoire
2Outils de la gestion de la qualit

o
2.1Typologie des outils de gestion de la qualit
2.2Pour analyser une performance
2.3Pour cadrer le pilotage
2.4Pour analyser un fonctionnement
2.5Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact
2.6Pour choisir la solution approprie
2.7Pour optimiser - scuriser un process
2.8Pour grer les premires tapes d'une analyse
3Gestion de qualit et gestion du risque
4Concepts lis la gestion de la qualit (au sens large)
5Notes et rfrences
6Articles connexes
Enjeux et histoire de la gestion de la qualit[modifier | modifier le code]

Enjeux de la gestion de la qualit[modifier | modifier le code]
La gestion de la qualit permet a priori d'amliorer la qualit et donc de satisfaire les besoins exprims ou non
des clients ou utilisateurs.
Cette qualit est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties prenantes internes et
externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte des risques de toute nature.
Le niveau de qualit optimal ne doit pas produire de cot inadquat (sur-qualit). La qualit, au mme titre que
n'importe quelle activit dans une entreprise a un cot, mais qui est cens rduire le cot de la non-qualit. Une
entreprise est alors performante lorsque le triptyque "cot - dlai - qualit" (c'est--dire les ressources qu'elle
met en uvre) est justifi et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un march en
bnficiant d'un "ticket d'entre" lev qui donne une marge d'avance sur la concurrence.
Dans le cadre de la gestion de la qualit, du point de vue industriel, la qualit est une cible dont les critres sont
prcisment fixs par rapport des standards (des normes). La qualit industrielle est le rsultat d'un processus
de production ou de servuction qui toutes ses tapes (conception, mise en uvre, contrle, amlioration voir PDCA) obit un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de matriser le niveau souhait.
L'industrie a cherch dvelopper les meilleures mthodes pour amliorer la qualit. Provenant essentiellement
du Japon et des tats-Unis, ces mthodes sont rassembles aujourd'hui dans un corpus bien dfini et ont
dsormais une porte mondiale. Les normes internationales de la qualit dfinissent par convention une
dmarche universelle , applicable tout type d'entreprise (production de produits ou de services).
Les normes internationales de la qualit se sont orientes vers la Qualit totale (TQM : Total Quality
Management), qui articule stratgie, systme, performance, dimension humaine et sociale. Dans le cadre de
la Qualit totale, les parties prenantes sont : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salaris et la
socit en gnral. La qualit optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de
l'ensemble des parties prenantes.
Histoire[modifier | modifier le code]

L'histoire de la gestion de la qualit s'inscrit dans l'histoire du management. Les civilisations se sont donc
d'abord appuyes sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualit des productions au sein des
socits.
La rvolution industrielle et la consommation de masse a laiss place de nouvelles problmatiques de
management (voir l'article conomie des organisations et sociologie des organisations pour les thoriciens
classiques du management). Plus spcifiquement la gestion de la qualit en 1924 Walter A. Shewhart a
invent une mthode de contrle de la qualit de la production en utilisant des mthodes statistiques. Pendant
la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilis ces mthodes pour la fabrication de munitions et
d'autres produits d'importance stratgique.
Aprs la Deuxime Guerre mondiale, le Japon a dcid de faire de l'amlioration de la qualit un impratif
national dans le cadre de la reconstruction de leur conomie avec l'aide de certains thoriciens comme
Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les annes 1950. C'est cette poque que l'ide d'un
dcloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi partir des annes
1970, cette initiative est devenue un succs en particulier au niveau de l'automobile dont Taiichi Ono est un des
thoriciens (dveloppant le juste temps et le kanban, les 5 zros) et directeur de production de Toyota dans
les annes 1950.
Divers tats amricains ont mis en place ds les annes 1990 des organisations ddies la qualit de
l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises amricaines de l'poque (dont IBM, AT&T)
se sont regroupes dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la
dmarche qualit sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management).
Cette mobilisation se fit en rponse aux premires dmarches juridiques lies l'impact de l'industrie sur la
sant et l'environnement.
Les normes ont progressivement intgr les attentes de la socit civile : risques globaux, changement
climatique, etc. Les enjeux de dveloppement durable ont t traduits, pour les entreprises, dans des concepts
de responsabilit socitale, sant, ducation, et mme gouvernance.
Quelques dates repres :
1970 (tats-Unis) : Loi imposant l'obligation de l'assurance qualit pour la construction des centrales
nuclaires ;
1991 (tats-Unis) : les premires normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de
qualit des sols sont tablies ;
1993 (tats-Unis) : apparition des premires EQS (Environmental Quality Standard) relatives la sant.
Les entreprises amricaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs la qualit globale (y compris
les volets socitaux et environnementaux) depuis la fin des annes 1990. Il est facile d'en consulter sur le Net.
En France, le dploiement de la dmarche qualit a t tardif (1990). En premire tape, l'exigence de
description des process semblait ne devoir s'appliquer qu' l'industrie. La dmarche a t perue comme trop
procdurire ("usine gaz") et l'importance de l'implication de la direction a t sous-estime. Une version
simplifie de la dmarche qualit a alors t labore et diffuse sous le nom d'Assurance Qualit, dfinie dans
les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont t
supprimes ds la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de l'implication
managriale dans le pilotage global de la qualit, la matrise des process, et largit l'application de la norme la
production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohrent, la fois sur le plan industriel et
sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les sries de normes, ou projets de normes (pour la
mise en uvre) ISO 26000 et ISO 27000.
Outils de la gestion de la qualit[modifier | modifier le code]

Typologie des outils de gestion de la qualit[modifier | modifier le code]
La dmarche qualit propose toute une panoplie d'outils d'aide (mthode, analyse, statistique, suivi-contrle).
Ces outils, crs et/ou diffuss par les principaux fondateurs de la dmarche qualit dans le cadre de leurs
actions de conseil auprs des entreprises, ont vocation pdagogique.
Il est utile de rpartir les outils de la qualit en deux catgories :
Les outils complexes utiliss dans les domaines de l'ingnierie, de la logistique, de la mtrologie, des
statistiques, par les services de planification et de mthode... Ces outils ont souvent t crs au dbut du
sicle dernier. La plupart d'entre eux figurent dj dans le livre de Joseph Juran (1951) Quality Control
Handbook Mc Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et dmarches applicables
l'amlioration de la qualit.
Les outils simples d'aide la rflexion, l'analyse, la mthode, utilisables par tout public sans
formation particulire. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la premire
diffusion systmatique en 1977, de 7 outils "tout public" slectionns pour la simplicit de leur utilisation.
Ces outils ont t dnomms les "7M" (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification,
4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / charte de contrle).
Pour analyser une performance[modifier | modifier le code]

Il est possible de vrifier la performance partir d'une carte de contrle. (tats-Unis) (Auteur : Walter A.
Shewart) (variantes : suivi de tableau de bord, contrle statistique de processus (CSP) : mthode de gestion de
la qualit selon laquelle on mesure, l'aide de techniques statistiques, un processus pour dterminer s'il faut lui
apporter des changements ou le maintenir tel quel).
Pour cadrer le pilotage[modifier | modifier le code]

Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (tats-Unis) tapes de mise en place de la matrise de la qualit.
Autre dnomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir, mettre en uvre, contrler, ragir), la "roue
de la qualit". Cette mthode a t lance par les qualiticiens Juran et Shewhart la socit Bell Telephone en
1925. W. Deming, un statisticien qui avait t stagiaire cole auprs de Shewhart cette poque, voquera cet
outil au Japon en 1950 alors qu'il tait charg de donner durant 2 mois une srie de cours sur les statistiques.
En 1954, l'industrie japonaise fera appel Juran afin qu'il expose les volets managriaux et mthodes de
dploiement de la qualit. Nanmoins, le nom de Deming est rest attach cet outil.
La Mthode Six Sigma : (tats-Unis) mthode de management se basant sur un processus d'amlioration
continue de la qualit. quivalent : PDCA, dont elle est une version amliore.
Pour analyser un fonctionnement[modifier | modifier le code]
Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping"). Cet outil, dj utilis dans les
annes 1930 aux tats-Unis o il est toujours utilis, est depuis dclin sous diverses formes, des plus
simples au plus complexes, par exemple les suivantes :
"Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schma codifi reprsentant les tapes successives et
logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procdure, d'un processus ou d'un systme
l'aide d'un ensemble de figures gomtriques interrelies (par exemple des rectangles ou des losanges).
Le schma gographique (organisation matrielle) analyse le flux matriel des activits et aide
minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont achemins d'une activit une
autre.
Le schma fonctionnel reprsente les interactions entre diffrentes units de travail. Il montre par
exemple comment les services fonctionnels orientation verticale influent sur un processus orientation
horizontale mis en uvre au sein d'une organisation.
L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'valuation et d'examen de
projets"), mthode de gestion de projet permettant de dfinir les tches et dlais dun projet et den assurer
le suivi.
Stratification : prsentation permettant la lecture simultane de donnes compiles de natures et

sources diverses, mettant en vidence leurs variations singulires, leurs influences respectives, l'impact du
contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement d'un systme et de ses
variables.
Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact [modifier | modifier le code]
Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme : diagramme en

artes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les causes profondes des problmes. En posant
continuellement la question Pourquoi ? , on finit par dcouvrir la vritable cause du problme.
Gnralement utilis pour mettre en vidence les causes d'un problme et les regrouper dans des
catgories distinctes (par. ex. mthode, main-d'uvre, matriel, machines, matires).
La mthode des 5 pourquoi.
Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante : la courbe A-B-C dcoupe
de diagramme de Pareto en trois segments dlimitant l'effort de traitement effectuer). Graphique en
bandes simple, servant, aprs la collecte de donnes, classer les causes des problmes et tablir des
priorits d'action. Il indique les causes des problmes selon l'ampleur de leurs effets et aide dfinir les
activits d'amlioration selon leur ordre de priorit. Le recours ce genre de graphique donne lieu la rgle
de 80-20, c'est--dire que 80 % des problmes dcoulent de 20 % des causes.
L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre galement les
carts par rapport la norme, sous forme d'analyse slective par exemple. Il permet de mesurer la
frquence laquelle quelque chose se produit.
Pour choisir la solution approprie[modifier | modifier le code]
La matrice de compatibilit.
La dmarche 8D (pour assurer la complte rsolution d'un problme).
Arbre de dcision : Reprsentation en arborescence qui permet partir d'un objectif de dpart de
dcliner l'ensemble des objectifs intermdiaires et les moyens mettre en uvre.
Pour optimiser - scuriser un process[modifier | modifier le code]
L'AMDEC ou Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur Criticit.
Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modliser la planification de

tches ncessaires la ralisation d'un projet. Il s'agit d'un outil invent en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert
de support au paramtrage et la gestion de projet.
La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), galement dnomme la "maison de la qualit". Il

s'agit d'un tableau double entre recoupant les tapes du processus et les exigences de la clientle. Un
systme de notation permet de prciser les points critiques dans la matrice et mme d'en suivre l'volution
(= tableau de bord figuratif).
Le kanban, systme d'tiquettes permettant le suivi de production (utilis dans le juste--temps).
Le Poka yoke : systme d'alerte visant viter (yoke) les erreurs (poka) au niveau des oprateurs
(recours des moyens simples comme la vue et loue pour empcher les incidents de fonctionnement).
Invent par un ingnieur japonais nomm Shigeo Shingo (concepteur du systme SMED).
La dfauthque- but : recenser, formaliser, garder en mmoire les dfauts
Les 5S- but : ordre et propret
Pour grer les premires tapes d'une analyse [modifier | modifier le code]
Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualit diffuss par les Japonais. l'origine, dnomm
"diagramme des affinits" (Affinity Diagram), il est frquemment identifi par les initiales de son
concepteur Kawakita Jiro. Trs frquemment utilis dans l'animation des groupes de travail, ce diagramme
sert regrouper des ides, des opinions se rattachant des problmatiques diverses et crer des liens
entre elles afin de les rapprocher par catgories.
Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais).
Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais)
Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut tre simplement constitu d'un tableau distinguant les deux
catgories, en vis--vis par thme. L'origine de cette mthode est attribue Kurt Lewin.
Analyse de la variance
Le brainstorming (remue-mninges).
Le QRQC (Quick Response, Quality Control), mthode dveloppe au Japon puis reprise en France et
en Europe par lquipementier automobile Valeo en 2002. D'abord utilis dans le milieu automobile la
mthode QRQC est maintenant plus largement utilise. Le QRQC est une mthode visuelle de rsolution de
problme, au plus prs du terrain, impliquant celui qui a dtect l'anomalie. Chaque problme dtect doit
tre immdiatement identifi, caractris et analys sur le terrain par les personnes concernes en utilisant
les pices incrimines; une action corrective doit tre dfinie et mise en place sous 24 heures. L'analyse du
problme doit permettre d'identifier le ou les facteurs l'origine de loccurrence et de la non dtection du
problme. Une fois que l'influence des facteurs sur le problme est dmontre, une analyse cinq
pourquoi doit permettre d'arriver la cause racine qui est l'origine du dfaut. Enfin cette cause racine doit
faire l'objet d'une carte d'apprentissage ou d'une "Lesson Learned Card" en anglais afin de capitaliser et
partager cette exprience dans l'entreprise1.
La Matrice Auto-Qualit, qui fait partie de la bote outils de certaines mthodes de rsolution de
problme, et d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un dfaut et son lieu de dtection.
Gestion de qualit et gestion du risque[modifier | modifier le code]

De nos jours, la gestion des risques intgre progressivement la dmarche qualit : on parle maintenant de
responsable qualit et gestion des risques dans les structures sanitaires et mdico-sociales. Le manuel
de certification HAS V2010 soulve les problmatiques de la gestion des vigilances sanitaires. Il voque
galement la fonction gestion des risques en critre 8.b qui correspond une des 13 pratiques exigibles
prioritaires mettre en uvre au sein des tablissements de sant.
Les outils lis aux mthodes de gestion des risques et de rsolution de problmes sont : la gestion des
vnements indsirables, la cartographie des risques, le diagramme d'Ishikawa ou 5M , le vote pondr, le
diagramme de Pareto des effets ou rgle des 80-20 % , plan d'actions correctives ou prventives, etc.).
Concepts lis la gestion de la qualit (au sens large)[modifier | modifier le code]

Les organisations applicables la gestion de la qualit sont trs nombreuses et dcoulent simultanment des
objectifs dcrits et des moyens mis en place par le groupe qui souhaite ainsi grer sa qualit. Souvent, dans les
entreprises, cette responsabilit est dlgue des ingnieurs qualit ou qualiticiens. Le rle de ces ingnieurs
est alors de construire les moyens pratiques d'atteindre la qualit (procdures, contrles, mesures, etc.).
La gestion de la qualit a - du fait de ses buts trs larges - un spectre d'application considrable qui a tendance
recouvrir un grand nombre d'activits. Un bon moyen pour s'en rendre compte est de balayer les chapitres de
la norme ISO 9000 Version 2008 qui fait figure de rfrence pour beaucoup d'entreprises europennes :
Responsabilit de la direction : la qualit commence par l'implication de la Direction de l'entreprise.
Systme de management de la qualit : une organisation et une structure propres sont aussi
ncessaires.
Revue de contrat : ds la dcision initiale de raliser produit ou service, la gestion de la qualit peut et
doit tre mise en uvre.
Matrise de la conception : l'ensemble de l'activit de conception est ensuite couverte.
Matrise des documents : comme il faut dire/crire ce que l'on fait et ce que l'on va faire, la matrise des
documents au sens le plus large du terme est une ncessit centrale.
Assurance Qualit Fournisseur : approvisionner des produits et des services participe la qualit du
produit/service final.
Matrise du produit fourni par le client : le client peut avoir des produits fournir, participant ainsi la
qualit du produit/service/final.
Identification et traabilit : reconnatre et retrouver le produit est une ncessit dans la gestion de la
qualit.
Matrise du processus : le processus de ralisation ou de production entre dans le cadre naturel de la

gestion de la qualit.
Contrle et essais : s'assurer que le produit/service est conforme.
Matrise des quipements de contrle, de mesure et d'essai : pour s'assurer que les contrles sont
fiables, il faut grer la qualit des outils qui interviennent dans cette activit.
tat des contrles et essais : s'assurer que l'on connat l'tat des essais permet de savoir si la qualit est
atteinte.
Matrise du produit non conforme : la qualit n'est que rarement atteinte 100 % ; il faut donc traiter les
non-conformits ou les non qualit.
Actions correctives et actions prventives : chaque incident, il convient de savoir comment le grer a
posteriori et comment empcher qu'il se reproduise.
Manutention, stockage... : encore une activit qui n'chappe pas la gestion de la qualit puisqu'elle
intervient avant la mise disposition du client/destinataire.
Enregistrements relatifs la qualit : des traces doivent tre gardes des activits de la gestion de la
qualit.
Audits qualit internes : la gestion de la qualit assure des audits pour vrifier et mesurer l'application
des procdures de la gestion de la qualit.
Formation : il faut former la qualit aussi.
Prestations associes
Techniques statistiques : les statistiques ont une place centrale dans la gestion de la qualit ds lors que
les quantits mises en uvre augmentent un tant soit peu.
Dans les services professionnels et les professions mdicales, la gestion de la qualit est base sur les
codes de dontologie.
La dmarche qualit est dcline dans tous les domaines industriels, avec des variantes et des dnominations
parfois particulires :
pour le domaine informatique 2 : qualit des systmes informatiques - sret de fonctionnement des
systmes. Capability Maturity Model Integration CMMI et ses dclinaisons (CMM-I, PCMM, etc.) (liste
complter).
Notes et rfrences[modifier | modifier le code]

1. Aoudia, Hakim et Testa, Quintin: Perfect QRQC (Quick response Quality Control) - Les fondations, Maxima, 2012
2. Alain April, Claude Laporte : Assurance Qualit Logicielle 1 -concepts de base, Hermes-Lavoisier; 2011, ISBN
9782746231474
Articles connexes[modifier | modifier le code]
Systme de management de la qualit, Qualit totale, Systme de garantie participatif, Systme de

contrle, Contrle qualit, Cercle de qualit
Norme
Malcolm Baldrige National Quality Award
EFQM
Srie des normes ISO 9000, Srie des normes ISO 14000, Liste de normes ISO par domaines
Management
Benchmarking
Kaizen
Lean production
8D
Management environnemental
Certification tierce partie
Systme de garantie participatif
Audit qualit
Gestion des rclamations
TickIT
PlanetPress Suite
Politique qualit
La politique qualit est dfinie dans la Norme ISO 9000 comme les "orientations et intentions gnrales
d'un organisme relatives la qualit telles qu'elles sont officiellement formules par la direction".
La politique qualit permet de traduire les attentes et besoins des clients et la stratgie correspondante de
l'organisation tout en prenant compte la culture de l'organisation, ses marchs et son secteur.
De manire gnrale, la politique qualit doit tre en accord avec la politique gnrale de l'organisation dont
elle est une des composantes.
La politique qualit, une fois dfinie, formule, diffuse et comprise, incarnera la ligne directrice pour les
employs et aidera dans la prise de dcision vers un but commun et partag.
Les objectifs qualit reprendront les grandes lignes de la politique qualit et ainsi la concrtiseront de
manire oprationnelle en dterminant les rsultats escompts. Ils doivent donc tre cohrents avec la
politique qualit.
Amlioration de la qualit
L'amlioration de la qualit est le rapprochement de proprit d'une chose d'une rfrence fixe.
L'amlioration de la qualit est pour l'entreprise la consquence du management de la qualit. Elle est ddie
l'accroissement de la capacit satisfaire certaines exigences de l'organisation.
Sommaire
[masquer]
1Enjeux de l'amlioration de la qualit
2Nature de l'amlioration de la qualit pour l'entreprise
3Exemples de mthode d'amlioration de la qualit
4Notes et rfrences
5Voir aussi
o
5.1Articles connexes
Enjeux de l'amlioration de la qualit[modifier | modifier le code]
L'amlioration de la qualit peut concerner des aspects trs divers. Il concerne le plus souvent les proprits
essentielles d'une chose, indpendamment de ses aspects "quantitatifs" ou numriques. Cette distinction
remonte aux prcurseurs de la philosophie grecque1, o la qualit dsigne ce qui revient en propre une chose,
ce qui fait qu'elle est "telle".
Toute la difficult de l'apprciation de l'amlioration de la qualit rside en ce que cet aspect intuitif du qualitatif
ne peut tre intgr tel quel une science. Il sera ncessaire d'utiliser un rfrentiel (comme l'ISO pour
l'entreprise par exemple).
Tout ce qui dans les sensations est qualit pure est intransmissible et jamais impntrable. De ce point de
vue, tout ce qui est objectif est dpourvu de qualit2. En effet, dans une perspective kantienne, toutes proprits
attribues aux phnomnes sont ncessairement relatives aux formes d'intuition et de connaissance du
sujet transcendantal.
Nature de l'amlioration de la qualit pour l'entreprise[modifier | modifier le

code]
L'amlioration de la qualit a comme consquence l'amlioration des flexibilits et synergies au sein de
l'organisation dont :
La maintenabilit : la capacit corriger et modifier simplement une structure, et mme, parfois, la

possibilit de modifier celle-ci en cours d'utilisation.
La mutualisation : la capacit identifier une fonction et l'utiliser dans plusieurs contextes.
L'extensibilit (scalability) : la capacit pouvoir voluer par un changement d'chelle, c'est--dire de
supporter des volumes plus importants de flux sans remettre en cause la structure sous-jacente.
La rsilience : la capacit continuer de fonctionner en cas de panne.
L'amlioration de la qualit a pour cause diffrents aspects tels que, par exemple, l'efficacit, l'efficience ou
la traabilit L'amlioration de la qualit peut tre applique l'amlioration des produits, ou l'optimisation des
processus. Dans le cadre d'une rpartition des tches entre les services, la gestion de la qualit a pour objet
la coordination par l'assurance d'une harmonisation relativement une rfrence choisie. Ainsi, le contrle de
gestion peut trs bien se substituer ou complter ce rle d'amlioration de la qualit. De mme, le
service marketingpermettra un dveloppement de l'efficience par des conomies d'chelle fidlises par
l'amlioration de la qualit des produits.
Exemples de mthode d'amlioration de la qualit [modifier | modifier le code]

Les mthodes suivantes de gestion de la qualit peuvent permettre l'obtention d'une amlioration de la qualit
pour l'entreprise:
La norme ISO 9004:2008 donnent des grandes lignes pour l'amlioration de la performance.
La norme ISO 15504-4: 2005 - Technologies de l'information - valuation des procds - Partie 4:
Conseils sur l'utilisation pour l'amlioration des procds et la dtermination de la capacit des procds.
La matrice QFD (quality function deployment), nomme galement dmarche de la Maison de la Qualit.
L'approche Kaizen (), en japonais, "changement pour du mieux", est un processus d'amlioration
continue aussi appel progrs continu.
Le Programme Zro Dfaut - Cr par l'entreprise japonaise NEC Corporation partir d'une matrise
statistique des procds. Cela inspirera l'inventeur de la mthode Six Sigma.
La mthode Six Sigma 6, qui consiste en l'application combine de mthodes prouves telles que
la matrise statistique des procds, le plan d'exprience (Design of experiments, en anglais) et la
mthode AMDEC.
La dmarche PDCA plan, do, check, act, selon la roue de Deming. La dmarche DMAIC du Six
Sigma (define, measure, analyze, improve, control) en est aussi assez proche.
Les cercles qualit sont des groupes de travail ddis l'amlioration qualit.
La mthode Taguchi est une approche statistique pour tester la robustesse et dterminer les
spcifications cibles.
Le Systme de production de Toyota adapt en occident comme cole de gestion Lean.
Le Kansei, design japonais, fait appel la notion de sensibilit culturelle et motionnelle afin de mener
l'amlioration des produits.
La Qualit totale ((Total Quality Management, TQM en anglais) est une politique de gestion qui amne
considrer la qualit dans l'ensemble de l'organisation et des processus. Elle fut tout d'abord promue au
Japon avec le prix Deming qui fut adapt aux tats-Unis comme le Malcolm Baldrige National Quality
Award et en Europe comme le prix EFQM (qui chacun ses variations).
La mthode TRIZ, thorie de rsolution des problmes inventifs.

La ringnierie des processus d'affaires (RPA), en anglais le Business Process Reengineering (BPR),
est une approche qui vise repenser les processus d'affaires de l'entreprise et les rendre plus efficace.
Il est noter que toutes ces mthodes ne sont pas appliquer en mme temps. Il est judicieux d'introduire la ou
les mthodes les mieux adaptes la culture de l'organisation.
Comme pour chaque conduite de changement, il faut au pralable rflchir la stratgie de son introduction.
D'une manire gnrale, un changement progressif tel que promu dans leKaizen a une plus forte chance d'tre
accept. Toutefois, dans un contexte de crise, il peut tre pertinent d'introduire une rupture par un changement
majeur (type Big-Bang).
Ces considrations et leur mise en place contribueront au succs ou l'chec de la mthode choisie.
Roue de Deming
(Redirig depuis PDCA)
Le cercle de base.
La roue de Deming (de l'anglais Deming wheel) est une illustration de la mthode de gestion de la qualit dite
PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou encore PDSA (Plan-Do-Study-Act). Son nom vient du statisticien William
Edwards Deming. Ce dernier n'a pas invent le principe du PDCA (la paternit en revient Walter A. Shewhart),
mais il l'a popularis dans les annes 1950 en prsentant cet outil (sous le nom de cycle de Shewhart, the
Shewhart cycle) au Nippon Keidanren, l'organisation patronale japonaise.
Sommaire
[masquer]
1Un moyen mnmotechnique
2Dmarche d'utilisation
3Notes et rfrences
4Voir aussi
5Bibliographie
o
5.2Liens externes
Un moyen mnmotechnique[modifier | modifier le code]

La roue de Deming est un moyen mnmotechnique qui permet de reprer avec simplicit les tapes suivre
pour amliorer la qualit dans une organisation. Il ne faut pas faire comme ce vice-prsident d'une socit
d'ingnierie qui pensait que le sigle PDCA signifiait Please Don't Change Anything ( Prire de ne rien
changer )1.
Dmarche d'utilisation[modifier | modifier le code]

La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa mise en
place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit d'un produit, d'une uvre, d'un service, etc.
1. Plan : Prparer, planifier (ce que l'on va raliser) ;
2. Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre (le plus souvent, on commence par une phase de test) ;
3. Check : Contrler, vrifier ;
4. Act (ou Adjust): Agir, ajuster, ragir (si on a test l'tape Do, on dploie lors de la phase Act).
Roue de Deming
La premire tape, Plan, consiste planifier la ralisation. Elle se droule gnralement en trois phases :
1. Identification du problme rsoudre (par exemple l'aide du QQOQCCP) ou du processus
amliorer ;
2. Recherche des causes racines (par exemple l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme
d'Ishikawa ou de la mthode des 5 pourquoi) ;
3. Recherche de solutions avec criture du cahier des charges et tablissement d'un planning.
L'tape Do (en franais faire ) est la construction, le dveloppement, la ralisation de l'uvre.

Elle est suivie de l'tape Check (en franais vrifier ), qui consiste contrler l'aptitude de la solution mise en
place rsoudre le problme ou amliorer le processus. Sont employs cet effet des moyens de contrle
divers, tels que les indicateurs de performance et les graphiques de contrle2.
Puis l'tape Act consiste passer l'action, c'est--dire mettre en uvre le changement tudi, ou bien
reprendre le cycle la premire tape en utilisant la connaissance acquise au cours des cycles prcdents.
L'tape Plan amne donc un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il s'agit donc
d'un cycle que l'on reprsente l'aide d'une roue. chaque tape, la roue avance d'un quart de tour. Cette
avance reprsente l'action de progresser.
De plus, pour viter de revenir en arrire , on reprsente une cale sous la roue, qui empche celle-ci de
redescendre et qui symbolise par exemple un systme qualit, un systme d'audits rguliers, ou un systme
documentaire qui capitalise les pratiques ou les dcisions.
Qualit totale
Pour les articles homonymes, voir qualit.
La qualit totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une dmarche de gestion de la qualit dont
l'objectif est l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir une
qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en permanence les lments de
sortie (outputs).
Cette dmarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif la norme ISO 9001.
Sommaire
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1Historique
2Implication des Ressources Humaines
3La qualit en projet
4Non qualit
5Dveloppement perspective
6Notes et rfrences
7Voir aussi
o
Historique[modifier | modifier le code]

C'est au Japon en 1949 que naissent les concepts connus sous les noms actuels de Total Quality
Management et de Total Productive Maintenance[rf. ncessaire].
Aprs la dfaite de la Seconde Guerre mondiale, de nombreux ouvriers nippons se mettent en grve la suite
des cessations de paiement des entreprises auxquelles les banques ne prtent de l'argent que sous la
condition sine qua non de l'embauche zro. Le Japon, dj menac par la famine, est trs sensibilis aux
gaspillages et dveloppe un souci croissant d'conomie une poque o les systmes de dtection de dfauts
n'existent pas.
Quand les soldats amricains viennent occuper le territoire nippon comme poste stratgique lors de la guerre de
Core, M. Toyoda fondateur de la dsormais clbre socit Toyota y voit un march potentiel de besoins
auxquels il peut subvenir. Il demande alors l'un de ses ingnieurs Mr Taiichi Ohno de mettre en place un
modle diffrent du fordisme (en vigueur l'poque) et adapt aux contraintes socio-conomiques de l'poque.
Ce dernier crera un mode d'organisation appel Ohnisme dont un des principes fondamentaux est la
minimisation des pertes par une qualit absolue. Ce modle aujourd'hui a fait ses preuves sous le nom plus
rpandu de toyotisme.
Implication des Ressources Humaines[modifier | modifier le code]

Que ce soit pour la qualit ou la maintenance, les deux termes sont qualifis de total . Ce qualificatif pointe
une diffrence importante dans l'implication des ressources humaines.
Dans les modles de gestion occidentaux ,

la Direction s'efforce de tirer l'entreprise vers ses buts,
la Qualit est conue comme un rsultat atteindre.
le contrle de qualit est conu le plus souvent comme l'valuation finale du rsultat.
la production est ralise par des oprateurs (ouvriers spcialiss OS ) organiss selon des principes
relevant de la division du travail
le contrle de qualit n'est effectu qu'en fin de chane
les pices sont tries comme valides ou mettre au rebut.
Dans la culture japonaise,
Chaque lment participe la ralisation du tout.
Tout employ - mme le plus modeste - est un moteur contributif aux objectifs, et la Qualit.
Le contrle est donc continu dans le temps et partag par tous
les oprateurs sont nomms ouvriers hautement qualifis (OHQ).
La qualit obtenue provient de ce que la culture en tant que connaissance est considre comme
un pr-requis.
Les employs sont instruits, vigilants, savent communiquer efficacement pour augmenter leur niveau de
qualification dans leur domaine.
D'o un management actif de slection et d'implication des ouvriers, qui sont fidliss en raison de leur
niveau de qualification,mais aussi par des ingnieurs dont les qualits relationnelles avec les ouvriers
doivent tre dveloppes afin de faciliter la communication interpersonnelle comme organisationnelle.
La qualit en projet[modifier | modifier le

code]
Cette attitude se retrouve dans dautres domaines,
notamment les projets. La pratique de contrles et
dautocontrles de qualit y est essentielle, car, la
diffrence du monde de la production o la fabrication des
pices est effectue par une rptition de cycles
indpendants, les diverses tches dun projet sont en
interaction, lies. L'objectif de la qualit ne sapplique pas
uniquement la ralisation, au livrable du projet, mais
aussi aux documents, tudes et lquipe en elle-mme.
Au commencement dun projet, la marge de manuvre
est large, mais celle-ci va se rduire rapidement avec
lacquisition des connaissances relatives au sujet du
projet. Il est donc vital de dtecter les dfauts ds leur
apparition, car toute temporisation aboutit invitablement
des difficults d'adaptation du fait de la diminution des
liberts et ventuellement des pertes de temps sur les
chances et des surcots induits qui peuvent aboutir la
mort du projet pour cause de non-rentabilit.
Non qualit[modifier | modifier le code]

La non qualit se dfinit dans le cadre dune dmarche
qualit. La non qualit est constitue de lensemble des
vnements gnrant un cart par rapport au processus
propos dans la dmarche qualit. La mesure des cots
de non qualit subis pour corriger lcart vis--vis du

processus cible est une mthode assez rpandue
permettant llaboration de plans de progrs et la
priorisation des actions damlioration.
Dveloppement
perspective[modifier | modifier le code]
L'Autriche a publi en 2000 un systme TOTAL QUALITY
mis au point par les Ministres du Transport, du Logement
et de linnovation, et adapt toute construction ou
rhabilitation, intgrant des critres environnementaux et
de qualit globale1.
Six Sigma
Cet article ne cite pas suffisamment ses sources (fvrier 2009).
Si vous disposez d'ouvrages ou d'articles de rfrence ou si vous connaissez des sites web de qualit traitant du thme
abord ici, merci de complter l'article en donnant les rfrences utiles sa vrifiabilit et en les liant la section Notes
et rfrences (modifier l'article, comment ajouter mes sources ?).
Six Sigma ou 6 Sigma est une marque dpose de Motorola dsignant une mthode structure
de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus. La mthode Six Sigma a
dabord t applique des procds industriels avant dtre largie tous types de processus, notamment
administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie d'nergie. Depuis le dbut des annes 2000, elle connat
un grand essor en raison de la complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent
une vision globale des problmes.
La mthode Six Sigma se base sur une dmarche fonde la fois sur la voix du client (enqutes, etc.) et sur
des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables. Cette mthode est utilise dans des dmarches de
rduction de la variabilit dans les processus de production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi
amliorer la qualit globale du produit et des services.
Le symbole de six sigma.
Sommaire
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1Histoire
2Origine de l'appellation
3Concept
4Exemple
5La mthode Six Sigma

o
5.1Principes
5.2Six Sigma et la conduite du changement
5.3Les acteurs du Six Sigma
5.4Les nouvelles tendances
5.4.1Le Lean Six sigma (LSS)
5.4.2Le Design for Six Sigma (DFSS)
5.5Les formations
5.6Les outils analytiques
6Rfrences
7Voir aussi
o
7.1Bibliographie

Lhistoire de Six Sigma dbute en 1986 chez Motorola, mais la mthode devient clbre dans les
annes 1990 lorsque General Electric dcide de lappliquer et de lamliorer. Motorola avait cherch mettre en
place une mthode pour amliorer ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients.
Mikel Harry, ingnieur chez Motorola, dfinit les bases de Six Sigma en sappuyant sur la philosophie de William
Edwards Deming (roue de la qualit). Il propose danalyser les instabilits du processus de fabrication laide
des outils statistiques et donne la priorit lamlioration continue. Ds lors, Motorola dcide dutiliser cette
mthode pour tous les projets.
Origine de l'appellation[modifier | modifier le code]

En statistiques, la lettre grecque sigma dsigne l'cart type ; Six Sigma signifie donc six fois l'cart
type . L'cart type pouvant tre assimil la dispersion d'un processus, on parle aussi d'tendue comme
paramtre de dispersion : l'tendue R (range en anglais) est la diffrence entre la valeur maxi et la valeur mini
d'un chantillon. Au sens mathmatique, l'cart typeest la racine carre de la variance.
La mthode consiste faire en sorte que tous les lments issus d'un processus, soient compris dans un
intervalle s'loignant au maximum de 6 sigma par rapport la moyenne gnrale des lments issus de ce
processus. En rduisant la variabilit des produits du processus, on rduit le risque de voir le produit (ou
service) rejet par son destinataire car en dehors de ses attentes ou spcifications. Le principe vise donc
travailler sur le processus afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrs : produire juste ds
la premire fois en liminant les cots lis aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de vente d'un
produit non conforme.
Concept[modifier | modifier le code]
Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tches rptitives, l'exemple le plus
simple tant la production d'une pice en grande srie. Une pice ou une prestation est conforme si elle
respecte un certain nombre de critres, mais les pices ou les services ne sauraient tre strictement identiques.
Lesprit Six Sigma consiste amliorer le processus pour que ces produits soient tous bons, il ne sagit pas de
contrler les produits, mais bien dtre sr que le processus soit fiable1.
Le concept ne sapplique pas qu la production, mais aussi la logistique, au dveloppement (Cependant,
l'exemple de la socit 3M montre que la mthode s'applique plutt aux tches de production qu'aux travaux de
recherche o la crativit est ncessaire2
1. Erreur de rfrence : Balise <ref> incorrecte ; aucun texte na t fourni pour les rfrences
nommes Peyrucat .
2. Six Sigma 'killed' innovation in 3M | ZDNet [archive], sur ZDNet (consult le 12 novembre 2015)
) il suffit davoir un processus dont les performances sont mesurables 1.

En pratique la limite de 6 est difficilement atteignable mais certaines entreprises peuvent rechercher le 4 ou
3, comme dans laronautique.
Exemple[modifier | modifier le code]

Prenons le cas d'une pice mcanique dont la longueur nominale est L. La pice est utilisable si la longueur est
comprise entre L-L et L+L (2L est l'intervalle de tolrance). Le processus de production, lui, produit des
pices dont la longueur varie, la longueur moyenne est L, et avec un cart type (on suppose que cette
longueur suit une loi normale).
En gnral, le processus est rgl afin que l'on ait = L/3 ; on crit en gnral plutt L = 3, mais c'est bien
L qui est une contrainte (la pice est utilisable ou non) et qui est ajust (les machines sont plus ou moins
bien rgles). Ceci conduit un taux de rebut de 0,27 %, soit 2 700 pices au rebut pour une production de 1
million de pices.
Si l'on amliore le processus et que l'on diminue jusqu' avoir L = 6, on aura un taux de rebut de 2109
(0,0000002 %), soit deux pices au rebut pour un milliard de pices produites.
On se situe donc avec 6 bien au-del du taux de rebut de 3,4 pices dfectueuses pour un million de pices
produites, qui est la valeur couramment admise pour une approche Six Sigma . En fait, l'approche Six
SIGMA tient compte d'une dviation de la moyenne de 1,5 . Pour un processus qui suivrait une loi normale, il
suffirait en fait de rester dans un intervalle de + ou - 4,5 fois l'cart type. Pour retrouver l'objectif d'un taux de
rebut de 3,4 pour un million maximum, il suffit d'appliquer les formules 4,5 (6 - 1,5 ) sur un seul ct de la
gaussienne. Il faudrait en fait rajouter la valeur 7,5 (6 + 1,5 ) pour tenir compte de l'autre ct de la
gaussienne, mais ces valeurs trs faibles sont ngligeables.
La mthode Six Sigma[modifier | modifier le code]

Principes[modifier | modifier le code]
Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie en particulier sur :
1. les attentes mesurables du client (CTQ - Critical To Quality) ;
2. des mesures fiables mesurant la performance du processus mtier de l'entreprise par rapport ces
attentes ;
3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;
4. des solutions attaquant ces causes sources ;
5. des outils pour contrler que les solutions ont bien l'impact escompt sur la performance.
Principe DMAIC
La mthode se base ainsi sur cinq tapes qui se contractent dans lacronyme DMAIC : Define, Measure,
Analyse, Improve, Controlsoit Dfinir, mesurer, analyser, amliorer, matriser 1.
Chaque tape possde des outils diffrents qui sont regroups dans une dmarche cohrente. Typiquement, la
gamme d'outils utiliss dans chacune des phases est (cette liste n'est pas exhaustive) :
1. Dfinir : voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer cartographie des
processus),
2. Mesurer : analyse de systmes de mesure (Gage R&R, linarit, ), capacits, diagrammes
d'Ishikawa
3. Analyser : cartographie dtaille des processus (par exemple, analyse de la valeur ajoute), tests
d'hypothses (ANOVA, , tests de variances, ), plans d'exprience
4. Amliorer : plans d'exprience, AMDEC, poka yoke
5. Matriser : plans d'exprience, MSP
Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients,
d'impliquer les quipes et bien souvent d'amliorer son image.
Lorsqu'un processus ne peut tre amlior alors qu'il ne rpond plus aux attentes du client, Six Sigma se
dcline aussi en mthodes de cration de nouveaux processus ou de nouveaux produits sous le nom de DFSS
(Design For Six Sigma). Cette autre mthode se dcompose aussi en 5 tapes qui se contractent en DMADV
pour dfinir, mesurer, analyser, dvelopper (Design en anglais) et vrifier .
Six Sigma et la conduite du changement[modifier | modifier le code]

Au-del de la mthodologie, la russite d'un programme de Six Sigma doit s'appuyer sur une profonde conduite
du changement. Souvent, par facilit ou pour gagner du temps, les entreprises tendent mettre en place des
solutions toutes faites qui rpondent selon elles des problmes (exemple : je mets en place un ERP type SAP,
car je n'arrive pas contrler mes cots de manire exacte). Avec la mthode Six Sigma, l'objectif est de bien
cerner le problme, travers des analyses de processus ou de mesures (ex : les mesures indiquent une
mauvaise comptabilisation des dpenses durant les priodes de vacances ou les priodes de pic car des
stagiaires forms trop rapidement prennent la relve de personnel en place durant ces priodes). Une fois le
problme bien identifi, la solution est souvent porte de main (mieux anticiper les pics et vacances, mieux
former les stagiaires, avoir un contrle renforc sur les saisies des stagiaires, limiter les saisies des stagiaires
sur des oprations simples et faciles contrler, etc.). Si nous prenons l'exemple prcdent, la mise en place
d'un ERP n'aurait sans doute pas rsolu le problme et aurait cot trs cher, la diffrence du deuxime type
de solution.
Nanmoins, cette dmarche va souvent l'encontre des habitudes de la socit, d'o un accompagnement
indispensable pour viter d'aller au-devant d'un blocage ou d'un enlisement.
Le soutien de la direction est indispensable sous peine de se retrouver avec une initiative de courte dure
(fad en anglais). Des projets courts, montrant des rsultats concrets combins des projets plus longs
procurant des bnfices plus long terme, permettent de soutenir ce type d'initiative.
Les acteurs du Six Sigma[modifier | modifier le code]

La mthode Six Sigma concerne toutes les strates d'une organisation et s'appuie sur plusieurs ressources
humaines qui lui sont propres. L'image communment admise est celle d'une pyramide de fonctions de savoirfaire croissants :
Le White Belt ( ceinture blanche ) ; Premire tape pour comprendre le Lean et la mthode Six
Sigma.
Le Yellow Belt ( ceinture jaune ) ; sensibilis aux problmatiques Six Sigmas, il apporte son concours
la ralisation d'un projet d'amlioration sous la conduite des niveaux suprieurs.
Le Green Belt ( ceinture verte ), dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour
de 25 %) la conduite de projets d'amlioration.
Le Black Belt ( ceinture noire ), chef d'quipe qui se consacre plein temps l'amlioration (conduite
de projets, formation des Green Belts voire d'autres Black Belts) et doit matriser la mthode dans son
ensemble. Il est plus spcialis soit en DMAIC, soit en DFSS.
Le Master Black Belt, mentor et formateur de Black Belts, garant du respect de la dmarche, encadre
les Black Belts.
Le Deployment Leader ou Champion (en France, directeur du dploiement ou plus souvent

directeur du systme d'excellence ), charg d'laborer la stratgie, le contenu de la formation, les
budgets, etc.
Prcisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres rgles de certification, avec des examens, des
acadmies, des sminaires professionnels, des rites de passage. Nanmoins, on peut citer la certification de
l'American Society for Quality (ASQ) qui bnficie d'une reconnaissance internationale ainsi que l'IASSC
(International Accreditation for Six Sigma Certification) 2.
Certaines entreprises ont sign des accords de reconnaissance mutuelle de certification Six Sigma, qui font
qu'une certification Six Sigma mrite de figurer dans un CV.
Les nouvelles tendances[modifier | modifier le code]

Le Lean Six sigma (LSS)[modifier | modifier le code]
Une autre mthode est de plus en plus associe au Six Sigma, le Lean (outils comme Value Stream
Mapping, Takt time, Spaghetti Diagram). Le Lean 6 Sigma prend de plus en plus le pas sur le pur Six
Sigma[rf. ncessaire].
Concrtement, le Lean Six Sigma est la rencontre entre deux mthodes d'amlioration en continu destines
accrotre la performance de l'entreprise2.
Alors que le Six Sigma va venir rduire les variations observes sur le produit, le Lean va se concentrer sur le
processus de production. En rduisant les temps de travail et les temps d'attente, le processus va gagner en
efficacit. Dans certaines industries, le temps d'attente est un facteur important pour le client (CTQ) 3.
Le Six Sigma et le Lean Manufacturing restent distincts. Le Lean Manufacturing permet de construire un
systme de production bas sur une philosophie et des outils intgrs. Le Six Sigma est la matrise d'un
procd. L'utilisation d'outils lean dans le Six Sigma peut permettre d'atteindre un rsultat, mais ne peut pas se
substituer au Lean Manufacturing tel que compris dans l'industrie.
L'association des deux termes est dans certains cas considre comme du marketing, car issue de deux
mthodes prouves dans le temps et intrinsquement suffisantes. D'autre part, on associe un outil (Six sigma)
un systme (ensemble d'lments dont des outils).
Le Design for Six Sigma (DFSS)[modifier | modifier le code]
Mise en uvre d'une dmarche qualit ds la conception de nouveaux processus. L'objectif est un produit ou un
service rpondant aux exigences du client. Les outils utiliss sont, par exemple, les matrices de KANO ou la
maison de la qualit.
Les formations[modifier | modifier le code]

Les formations disponibles sur le march ont pour objectif de permettre aux diffrents acteurs (cf plus haut)
d'accrotre leurs comptences. Il y a des formations courtes (2 3 jours) pour lesChampions (ou Deployment
Leaders) et des programmes plus longs (plusieurs sessions sur 3 6 mois) pour les Green Belts et les Black
Belts. Les programmes de formation-action sont le meilleur moyen de lancer des projets Six Sigma dans les
organisations.
Les outils analytiques[modifier | modifier le code]
ARIS Six Sigma
Bonita Open Solution BPMN2 standard et KPIs pour le suivi statistique
JMP
Microsoft Visio
Minitab
R (logiciel d'analyse statistique)4). Les logiciels libres : les fonctions statistiques et graphiques peuvent
tre utilises pour des projets Six Sigma. En outre, certains paquets prsents sur CRAN contiennent des
outils spcifiques pour Six Sigma tels que SixSigma5, qualityTools6, qcc7 et IQCC8.
Software AG BPM Suite
Statgraphics
STATISTICA
Rfrences[modifier | modifier le code]
Processus d'amlioration continue

Le processus d'amlioration continue consiste en un effort continu pour amliorer les produits, les services
ou les processus. Ces efforts peuvent viser apporter des petites amliorations intervalles rguliers (de faon
incrmentale) ou, au contraire, regrouper toutes les amliorations dans une implmentation globale 1.
L'efficience, la praticabilit et la flexibilit des processus ayant un impact sur le client sont constamment valus
et amliors.
Certains considrent le processus d'amlioration continue, comme un mta-processus de la plupart des
systmes de gestion (comme la gestion des processus, le management de la qualit, la gestion de projet et la
gestion de programme)2. W. Edwards Deming, pionnier en cette matire, voyait cette dmarche comme faisant
partie d'un systme dans lequel les feedbacks venant des processus et des clients taient valus par
rapport aux objectifs de l'organisation. Le fait que la dmarche s'intgre dans le management des processus ne
signifie pas qu'elle doive tre excute par le management; mais simplement que celui-ci prend les dcisions de
mise en uvre du processus ainsi que celles relatives sa conception3.
Une dfinition plus large est celle du Chartered Quality Institute qui a dfini l'amlioration continue comme tant
un changement graduel et perptuel, ax sur l'accroissement de l'efficience et/ou des rsultats d'une
organisation, afin de lui permettre d'atteindre ses objectifs conformment sa politique. Cela ne se limite pas
des initiatives relatives la qualit. L'amlioration de la stratgie de l'entreprise, des rsultats, des relations avec
les clients, les employs et les fournisseurs peuvent faire partie de la politique d'amlioration continue.
Autrement dit, cela signifie faire mieux, toujours mieux ."4:498
Sommaire
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1Kaizen
2En management environnemental
3Articles connexes
4Rfrences
Kaizen[modifier | modifier le code]

Certaines implmentations russies font appel l'approche dite de kaizen (de kai changement et zen
bon qui revient amlioration ). Cette mthode est devenue clbre partir de 1986 grce au livre de
IMAI Mazaaki, Kaizen : La cl de la comptitivit japonaise.
Feedback : Le principe de base du processus d'amlioration continue est l'(auto-)valuation des

processus.
Efficience : Le but du processus d'amlioration continue est l'identification, la rduction et l'limination

des processus non-optimaux.
Evolution: Le processus d'amlioration continue met l'accent sur les petits pas continuels plutt que les
pas de gant ponctuels.
Les principales caractristiques du kaizen comprennent :
Les amliorations sont bases sur de nombreux petits changements plutt que les changements
radicaux qui pourraient rsulter de la ringnierie.
Comme les ides viennent des travailleurs eux-mmes, elles sont moins susceptibles d'apporter des
changements radicaux et donc plus facile mettre en uvre.
De petites amliorations sont moins susceptibles de ncessiter de gros investissements que de grands
changements de processus.
Les ides viennent des talents de la main-d'uvre existante, plutt que d'utiliser la recherche, des
consultants ou des quipements - qui pourraient s'avrer trs coteux.
Tous les employs doivent constamment tre la recherche des moyens d'amliorer leurs propres
performances.
Cela contribue ce que les travailleurs s'investissent dans leur travail et peut aider renforcer le travail
en quipe, ce qui amliore leur motivation.
Les lments ci-dessus sont les lments les plus oprationnels du processus d'amlioration continue. Les
lments plus stratgiques consistent dcider comment augmenter la valeur ajoute des dlivrables client (la
rentabilit) et dterminer si le niveau de souplesse requis pour rpondre l'volution des besoins qui peut tre
valoris dans le processus5,6.
En management environnemental[modifier | modifier le code]

Le concept du processus d'amlioration continue est galement utilis dans les systmes de management
environnemental (SME), tels que l'ISO 14000 et EMAS. La norme ISO 14000 utilise la notion d' amlioration
continuelle , et non pas d' amlioration continue , et se rfre une srie continue d'amliorations petite
ou grande chelle, qui se font discrtement, pas pas. Plusieurs diffrences existent entre le concept du
processus d'amlioration continue tel qu'il est appliqu dans le management de la qualit et dans le
management environnementale. Le processus d'amlioration continuelle en SME vise rduire les impacts
environnementaux des produits et activits et non pas amliorer ces produits et activits en tant que tels. Par
ailleurs, il n'y a pas l'orientation client dans le processus d'amlioration continuelle appliqu au SME. En outre, le
processus d'amlioration continue en SME ne se limite pas de petites amliorations incrmentales comme
dans le Kaizen, il s'tend galement aux innovations de toute envergure7.
Organigramme (organisation)
Pour les articles homonymes, voir organigramme.
Cet article est une bauche concernant les techniques, les sciences appliques ou la technologie.
Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations des projets
correspondants.
Un organigramme est une reprsentation schmatique des liens et des relations fonctionnels, organisationnels
et hirarchiques qui existent entre les lments et les individus d'une organisation formelle (association,
entreprise, rseau, etc.), d'un programme, etc. et met en vidence sa structure organisationnelle.
Dans le cas d'une organisation informelle, organisation criminelle, terroriste, etc. il s'agit d'une reconstitution de
ces liens.
Il doit tre accompagn d'une rfrence documentaire.
Sommaire
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1Enjeux de l'organigramme
2Types d'organigrammes
3Pyramides ou hirarchies
o
3.1Organisations matricielles
3.2Comits ou jurys
3.3Un membre du personnel ou une quipe trans-fonctionnelle
4Cration dorganigrammes
5Voir aussi
o
Enjeux de l'organigramme[modifier | modifier le code]

Un organigramme sert indiquer la rpartition des responsables, d'ensembles de tches entre les postes, et les
relations de commandement qui existent entre eux.
Il ne donne que peu dinformations en ce qui concerne la rpartition des tches, qui sont dcrites dans
des dfinitions de fonction (ces dfinitions de fonction sont rattaches l'organigramme par une rfrence
documentaire avec rvision).
Il permet de reprsenter les relations de commandement (ainsi que les statuts, cadre, assimil cadres,
oetam, ...) les rapports de subordination.
Les postes de direction et dexcution sont reprsents par des rectangles et les postes dtats-majors par des
ovales, par exemple (voir la norme de reprsentation des logigrammes avec ses codes de formes).
Types d'organigrammes[modifier | modifier le code]
Organigramme de champo (OTP)
Organigramme de programmation
Organigramme de donnes
Organigramme de configuration
Cest un nologisme qui a t cr pour dsigner un graphique reprsentant une organisation complexe
(entreprise industrielle, ducation nationale, lyce).Lorganigramme sert visualiser lorganisation. Il
sert aussi partager la mme vision de lorganisation des tches au sein d'un programme.
En rsum lorganigramme prcise qui fait quoi. Cest le projet qui ncessite llaboration dun
organigramme, afin dattribuer chacun ses fonctions. Il traduit ainsi les statuts et les rles de chaque
salari et dtermine les responsabilits de chacun. Pour mener bien un projet, cela demande un travail en
quipe, o les tches de chacun sont prcises. Le concepteur d'un organigramme n'est jamais l'excutant.
Pyramides ou hirarchies[modifier | modifier le code]

Il peut tre ralis sous diffrentes formes, la plus classique tant le rteau.
Il ne faut pas confondre l'organigramme avec les nologismes utiliss en informatique que sont
l'ordinogramme ou l'algorigramme.
Une hirarchie est une structure verticale avec un meneur ou chef et des chelons intermdiaires jusqu'aux
personnes de la base. C'est la bureaucratie classique. Habituellement on montepar l'anciennet, ou en
obtenant de l'autorit sur plus de gens.
Les pyramides sont une faon efficace d'obtenir des rsultats reproductibles car elles ont la distance la plus
courte depuis le dcideur jusqu' l'excutant.
Elles souffrent de dfauts de communication et de supervision car l'organisation est aussi bonne que son
lien le plus faible. Elles manquent de crativit cause de la mauvaise communication ('pourquoi' est
souvent perdu).
La solution classique pour le problme de la communication est un magazine qui passe en revue la totalit
de l'entreprise, avec une certaine frquence. Un bon plan est de faire envoyer un courriel par chaque
membre chaque semaine, indiquant ce qu'il a fait, ses projets, et problmes. Chaque chef fait un rsum et
l'envoie. Et ainsi de suite vers le sommet.
Les hirarchies furent satirises dans Le Principe de Peter en 1969 qui introduit le terme hirarchiologie et
la notion que, dans une hirarchie, chaque employ tend atteindre son niveau d'incomptence .
Un type particulirement rigide est celui du principe du Fhrer.
L'tude de la hirarchie ecclsiale est appele ecclsiologie.
Organisations matricielles[modifier | modifier le code]
une entreprise fonctionnant avec lorganisation matricielle
Article dtaill : Organisation matricielle.
En principe, c'est l'organisation parfaite. Une hirarchie est fonctionnelle et garantit que chaque type
d'expert dans l'organisation est bien entran et valu par un responsable qui est un super-expert dans la
mme branche. L'autre direction est excutive ou oprationnelle et essaie d'avoir les projets complts
par les experts.
Les matrices sont les seules organisations connues qui peuvent rgulirement crer des produits
complexes techniquement comme des avions et leurs moteurs.
Le problme est que passer par les canaux dcisionnels prend trop de temps. Obtenir l'approbation
pour faire quoi que ce soit souvent requiert l'accord de chaque type d'expert et de leurs responsables !
L'organisation matricielle peut s'tendre plusieurs entreprises fonctionnant en symbiose (sous-traitants,
gestion de grands projets). C'est alors l'organisation en rseau. La NASA fut pionnire d'un tel systme.
L'utilisation de l'Internet, permettant l'accs immdiat de chaque entit aux informations communes, facilite
ce mode de fonctionnement que peuvent avoir diffrentes entreprises.
Comits ou jurys[modifier | modifier le code]

Il consiste en un groupe de pairs qui dcide en tant que groupe, peut-tre par vote. La diffrence entre un
jury et un comit est que les membres de ce dernier sont en gnral assigns faire mener ou mener des
actions ultrieures la prise de dcision du groupe. Ces formes sont galement utilises lorsque l'unanimit
est requise.
La mthode Condorcet prouva que ces runions ont des rsultats meilleurs que le simple hasard mais un
quilibre dlicat et difficile rside dans le choix de cette dlgation.
Les comits non structurs peuvent divaguer sans aboutir des dcisions, aussi l'application des rgles de
Robert aide les rendre efficaces.
Un membre du personnel ou une quipe trans-fonctionnelle [modifier | modifier le code]

Un membre du personnel aide un expert raliser un projet. cette fin, un responsable du personnel
dcide si une tche est ordinaire ou non. Si c'est dans les attributions d'un membre du personnel, ce dernier
agira comme un expert mineur. Il fixe les conditions de la ralisation et vrifie les tapes.
Si le problme est hors champ, le responsable l'indique son organisation. Il passe la rsolution un expert
et duque le personnel - transformant cette activit en activit ordinaire et mme si possible de routine.
Les membres du personnel agissent rapidement et traitent les obligations efficacement mais avec moins de
scurit que des comits ou matrices. Pour cette raison, les entreprises prfrent souvent utiliser cette
mthode.
Les membres du personnel renoncent facilement, le plus souvent dans une mauvaise slection des
candidats. Le chef de Dilbert est un non-expert essayant de faire fonctionner du personnel. Dans une
quipe trans-fonctionnelle comme un comit excutif, le responsable doit tre un non-expert, car de
nombreux lments d'expertise sont ncessaires. Aussi : les chefs du personnel peuvent tre dsorganiss,
avoir des favoris, ou ne pas savoir ce qui doit tre attribu l'expert.
Les comits excutifs peuvent tre des experts parmi le personnel : choisir les gens.
PERT
Exemple de diagramme PERT avec un chemin critique en rouge
PERT (en anglais : program evaluation and review technique) est une mthode conventionnelle utilisable
en gestion de projet, planificationdveloppe aux tats-Unis par la marine amricaine dans les annes 1950.
Elle fournit une mthodologie et des moyens pratiques pour dcrire, reprsenter, analyser et suivre de manire
logique les tches et le rseau des tches raliser dans le cadre d'une action entreprendre ou suivre.
Le concept perfectionne l'outil diagramme de Gantt (1910) et a suscit le dveloppement de mthodes comme
la mthode des potentiels mtra(MPM) dveloppe par Bernard Roy en 1958.
Dans le cadre d'une dmarche voisine de celle du PERT, la mthode MPM est juge beaucoup plus flexible
d'utilisation et fournissant une meilleure vidence dans l'enchainement des tches entre elles.
Sommaire
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1tymologie et histoire
2Principes gnraux
3Mise en uvre
o
3.1Rgles et notations de reprsentation
3.2Rseau et diagramme des tches
3.3Tches et chemin critiques
3.3.1Vision dlai et calendrier
3.3.2Vision Dpenses
4Notes et rfrences
5Voir aussi
o
5.2Liens externes
tymologie et histoire[modifier | modifier le code]

Le terme PERT est l'acronyme de program evaluation and review technology1 ou program evaluation
research task2 . Sa traduction franaise serait : technique d'valuation et d'examen de programmes ou de
projets , ou encore technique dlaboration et de mise jour de programme . L'adjectif anglais pert ,
signifie malicieux , mutin .
Le PERT est cr en 1958 la demande de la marine amricaine, qui veut planifier la dure de son programme
de missiles balistiques nuclaires miniaturiss Polaris. L'enjeu principal est de rattraper le retard en matire
de balistique par rapport l'URSS, aprs le choc de la crise de Spoutnik . L'tude est ralise par la socit
de conseil en stratgie Booz Allen Hamilton3. Alors que le dlai initial de ce programme qui a fait intervenir
9 000 sous-traitants et 250 fournisseurs tait de 7 ans, lapplication de la technique du PERT a permis de
rduire ce dlai 4 ans. L'attribution du succs du programme Polaris l'usage du PERT a nanmoins fait
l'objet de critiques documentes, notamment par H. Sapolsky (The Polaris System Development, Harvard
University Press, 1972).
Principes gnraux[modifier | modifier le code]

Si dans le vocabulaire de tous les jours, la notion de projet dsigne assez globalement une action future ,
cette notion renvoie par contre une formulation beaucoup plus prcise pour tous les acteurs impliqus dans le
droulement oprationnel d'un projet.
Un graphe de dpendances est utilis. Pour chaque tche, sont indiqus une date de dbut et de fin au plus tt
et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du
projet4.
Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais,
et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de
retarder l'ensemble du projet.
Cette mthode dorganisation est sans doute lune des plus exigeantes en rigueur mais aussi lune des plus
puissantes (voir actigramme de lOrganisation scientifique du travail OST) ; cest grce de telles
mthodes quil a t possible de construire en 2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le
transatlantique Queen Mary 2 (voir historique ci-dessous).[rf. ncessaire]
Mise en uvre[modifier | modifier le code]

Rgles et notations de reprsentation[modifier | modifier le code]
Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour

chaque tape :
la date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre termine au plus tt, en tenant
compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes.
la date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre termine tout prix si l'on ne veut
pas retarder l'ensemble du projet.
Rseau et diagramme des tches[modifier | modifier le code]

On peut ainsi reprsenter les relations entre les tches et les tapes par le diagramme suivant :
a. tude, ralisation et acceptation des plans
b. Prparation du terrain
c. Commande des matriaux
d. Creusement des fondations
e. Commande portes et fentres
f. Livraison des matriaux
g. Construction des fondations
h. Livraison des portes et fentres
i. Construction des murs
j. Mise en place des portes et fentres
Tableau des niveaux :

1. a b
2. c e d
3. f h
4. g
5. i
6. j
Pour tracer le diagramme, il est souhaitable que les flches ne se croisent pas.
Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir le diagramme de gauche droite et calculer le
temps du plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche. S'il y a plusieurs sous-chemins, on
effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus grande.
Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut parcourir le diagramme de droite gauche, et soustraire
de la date au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a
plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus petite.
La diffrence entre la date au plus tard et la date au plus tt d'une tche s'appelle la marge totale.
Tches et chemin critiques[modifier | modifier le code]

Ces deux notions constituent l'apport le plus apprciable de la mthode : elles renseignent utilement et
prcisment le pilote de projet sur les risques pesant sur son avancement. Grce au suivi des tches et du
chemin critique le pilote anticipe les consquences futures du droulement de son projet. Deux perspectives
d'examen sont thoriquement possibles :
le pert time qui exprime le chemin critique exprim en termes de dlais et de calendrier ;
le pert cost qui exprime le chemin critique exprim en termes de dpenses.
Vision dlai et calendrier[modifier | modifier le code]

Une tche de A vers B est critique si la diffrence entre la date au plus tard de B et la date au plus tt de A est
gale la dure de la tche accomplir. L'ensemble des tches critiques constitue le chemin critique, c'est-dire le chemin sur lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet.
Une tche critique a donc une marge totale de zro, et le chemin critique est constitu de tches de marges
nulles.
Remarques :
un projet peut avoir plusieurs chemins critiques, parallles ;

un chemin est sous-critique lorsque sa dure est trs proche (de N jours ou semaines) de la dure du
chemin critique, c'est--dire celle du projet. Il suffirait d'un lger retard, de N jours ou semaines, d'une tche
de ce chemin sous-critique pour que ce chemin devienne critique.
La marge libre d'une tche T est le dlai de retard maximum que l'on peut apporter la mise en route de cette
tche, sans pour autant que les tches suivantes en soient affectes.
Elle est gale la diffrence entre :
La plus petite date au plus tt des tches suivantes ;
La date au plus tt de la tche T, laquelle on rajoute sa dure.
Diagramme de causes et effets

Le Diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou diagramme en artes de poisson ou
encore 5M, est un outil dvelopp par Kaoru Ishikawa en 19621 et servant dans la gestion de la qualit.
Sommaire
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1Description et fonctions
2Variantes
3Notes et rfrences
4Annexes
o
4.1Bibliographie
4.3Liens externes
Description et fonctions[modifier | modifier le code]

Ce diagramme reprsente de faon graphique les causes aboutissant un effet. Il peut tre utilis comme outil
de modration d'un remue-mninges et comme outil de visualisation synthtique et de communication des
causes identifies. Il peut tre utilis dans le cadre de recherche de cause d'un problme ou d'identification et
gestion des risques lors de la mise en place d'un projet.
Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5 M. Kaoru Ishikawa recommande de
regarder en effet l'vnement sous cinq aspects diffrents, rsums par le sigle et moyen mnmotechnique 5M :
1. Matire : les matires et matriaux utiliss et entrant en jeu, et plus gnralement les entres du
processus.
2. Matriel : l'quipement, les machines, le matriel informatique, les logiciels et les technologies.
3. Mthode : le mode opratoire, la logique du processus et la recherche et dveloppement.
4. Main-d'uvre : les interventions humaines.
5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.
Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau de dtail.
Le positionnement des causes met en vidence les causes les plus directes en les plaant les plus proches de
l'arte centrale.
Variantes[modifier | modifier le code]

Les termes Moyens ou Machines remplacent parfois la catgorie Matriel .
Une variante du diagramme est un diagramme structur autour des 6M qui ajoute aux 5 domaines
prcdents celui de la Mesure : les causes correspondant des biais ou des erreurs lis aux indicateurs
utiliss pour chiffrer le phnomne analyser.
Les entreprises de service utilisent une version tendue avec l'introduction du 8M qui rajoute la prcdente
les catgories Management (qui peut tre considre comme incluse dans la catgorie Main-d'uvre ) et
Moyens financiers .
Une caractristique peut galement tre ajoute dans les univers de production avec un neuvime M , celui
de Maintenance . En effet, un quipement peut donner satisfaction l'tat neuf, tre correctement
homologu, rpondre aux besoins pour lesquels il a t install... mais un manque de maintenance au cours du
temps peut tre l'origine de dfauts, dysfonctionnements, pannes, etc.
On note galement que la maintenance est une combinaison de Main-d'uvre , Mthode et Matriel .
L'arbre des causes peut tre considr comme une variante o les causes sont classes dans d'autres
catgories, identifies comme pertinentes lors de l'analyse.
Notes et rfrences
Cinq pourquoi
Cet article est une bauche concernant le management.
Vous pouvez partager vos connaissances en lamliorant (comment ?) selon les recommandations des projets correspondants.
Les cinq pourquoi est la base d'une mthode de rsolution de problmes propose dans un grand nombre
de systmes de qualit.
Il s'agit de poser la question pertinente commenant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause
principale de la dfaillance. Cette mthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du
problme rencontr.
Avec cinq questions commenant par pourquoi , on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant
provoqu la dfaillance pour aboutir la cause principale.
Sommaire
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1Premier exemple
2Deuxime exemple
3Voir aussi
o
3.2Liens externes
Premier exemple[modifier | modifier le code]

Ma voiture ne dmarre pas (le problme)
1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas charge.
2. Pourquoi (la batterie n'est-elle pas charge) ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi (...) ? - La courroie de l'alternateur est casse.
4. Pourquoi ? - J'ai dpass la dure prconise par le constructeur et la courroie tait use.
5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respect les prconisations du constructeur (la cause premire).
Deuxime exemple[modifier | modifier le code]

Mes dpenses sont plus leves que prvu (le problme)
1. Pourquoi ? - Je dois payer 10 % d'impts en plus.
2. Pourquoi (dois-je payer 10 % d'impts en plus) ? - Je n'ai pas rendu ma dclaration temps.
3. Pourquoi (...) ? - Je n'avais pas toutes les informations ncessaires sur mon patrimoine.
4. Pourquoi ? - Je n'ai pas fait valuer par expert certains biens hrits.
5. Pourquoi ? - Je n'ai pas trouv d'expert temps. (la cause premire).
L'quipementier automobile Delphi a dvelopp une mthode 5Wx3H (5 Whys, 3 Hows), qui interroge 5 fois le
problme et ses causes successives, comme dans les exemples ci-dessus, mais en ajoutant une dimension
supplmentaire, le Comment ... Le questionnement d'un problme devient :
1. Pourquoi ce problme est-il apparu ? (recherche des causes d'apparition) Pourquoi ? Pourquoi ?...
2. Pourquoi ce problme n'a-t-il pas t dtect ? (recherche des causes de non dtection) Pourquoi ?
Pourquoi ?...
3. Pourquoi le systme mis en place a-t-il permis l'apparition de ce problme ? (causes systme, renvoyant
au manque d'anticipation et aux mthodes de prvention type AMDEC) Pourquoi ? Pourquoi ?...
Diagramme de Pareto
Pour les articles homonymes, voir Pareto.
Cet article est une bauche concernant lconomie.
Diagramme de Pareto sur les causes des retards au travail (les donnes sont hypothtiques)
Le diagramme de Pareto est un graphique reprsentant l'importance de diffrentes causes sur un phnomne.
Ce diagramme permet de mettre en vidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi
de prendre des mesures cibles pour amliorer une situation.
Sommaire
[masquer]
1Diagramme
2Histoire
3Notes et rfrences
4Voir aussi
o
4.2Liens externes
Diagramme[modifier | modifier le code]

Ce diagramme se prsente sous la forme d'une srie de colonnes tries par ordre dcroissant. Elles sont
gnralement accompagnes d'une courbe des valeurs cumules de toutes les colonnes.
Ce diagramme est construit en plusieurs tapes1 :
collecte des donnes
classement des donnes au sein de catgories
calcul du pourcentage de chaque catgorie par rapport au total
tri des catgories par ordre d'importance

L'inventeur de ce diagramme est Joseph Juran, l'un des fondateurs de la dmarche qualit.
En 1941, au cours dune tourne de "benchmarking" sur le thme du management de la qualit, il rencontre les
dirigeants de General Motors. cette occasion, il se remmore les travaux de Vilfredo Pareto voqus par son
collgue statisticien Walter Shewhart, alors que tous deux travaillaient aux laboratoires d'Hawthorne de
la Western Electric.
Vilfredo Pareto, conomiste italien, avait fait une tude sur la rpartition des richesses en Italie mettant en
vidence que 80 % des richesses taient dtenues par 20 % de la population. Cette observation est aujourd'hui
connue sous le nom de loi des 80/20 ou principe de Pareto.
Juran en tire l'ide que, pour un phnomne, 20 % des causes produisent 80 % des effets. Par exemple, pour
un stock de produits en vente, 80 % du chiffre d'affaires est gnr par 20 % des produits. Il utilisa ce modle,
en le dtournant de sa premire finalit, mais lui gardera le nom de son auteur initial.
Pour Juran, cette rpartition s'applique pour reprsenter plusieurs points cruciaux de la dmarche industrielle :
la rpartition des dfauts d'une production (les 20/80)
la dtermination des objectifs prioritaires de la politique
l'approche critique du management de la qualit (boucle de contrle)
Histogramme
Pour larticle homonyme, voir Histogramme (imagerie numrique).
Cet histogramme a 6 classes (6 barres)
En statistiques, un histogramme est un graphique permettant de reprsenter la rpartition d'une variable

continue.
Sommaire
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1Un outil d'exploration des donnes

1.1Construction
1.1.1Collecte des donnes
1.1.2Nombre de classes
1.1.3Intervalles de classe
1.1.4Hauteur des rectangles
1.1.5Exemple
1.2Interprtation
2Un outil pour estimer une densit
2.1Le cas discret
2.2Le cas continu
3Origine
4Notes et rfrences
5Voir aussi
o
5.1Bibliographie
5.3Lien externe
Un outil d'exploration des donnes[modifier
| modifier le code]
Lhistogramme est un moyen rapide pour tudier la rpartition dune variable. Il peut tre, en particulier utilis
en gestion de la qualit lorsque les donnes sont obtenues lors dune fabrication.
Exemples :
diamtre dun arbre aprs usinage,
duret dune srie de pices aprs un traitement thermique,
concentration dun lment dans la composition dalliages produit par une fonderie,
masse de prparation alimentaire dans une bote de conserve,
rpartition de la luminosit des pixels dans une photographie.
Lhistogramme est un outil visuel qui permet de dtecter certaines anomalies ou de faire un diagnostic avant
dengager une dmarche damlioration. Utilis dans ce cadre, lhistogramme est un outil qualitatif . Pour
pouvoir bien mener ltude de la dispersion dune variable laide dun ou de plusieurs histogrammes, il faut
avoir une bonne connaissance de la variable tudie. De mme, il faut connatre les conditions de collecte des
donnes : frquence de mesure, outil de mesure utilis, possibilit de mlange de lots, possibilit de tri etc.
Construction[modifier | modifier le code]

Collecte des donnes[modifier | modifier le code]
La premire phase est la collecte des donnes en cours de fabrication. Cette collecte peut tre ralise soit de
faon exceptionnelle loccasion de ltude de la variable soit en utilisant un relev automatique ou manuel fait
lors dun contrle ralis dans le cadre de la surveillance du procd de fabrication.
Sans quil soit rellement possible de donner un nombre minimum, il faut que le nombre de valeurs releves soit
suffisant. Plus on dispose dun nombre lev de valeurs, plus linterprtation sera aise.
Nombre de classes[modifier | modifier le code]
Le choix des classes, soit leur nombre et leurs largeurs, n'est pas univoque. Il convient pour les dterminer de
prendre en compte la fois la nature de la distribution et le nombre de points de donnes. Souvent, dans le
cadre dune analyse de ce type, on utilise des classes de largeur identique.
On pourra trouver dans la littrature de nombreuses suggestions de choix pour le nombre de classe. Citons par
exemple :
Celle de Herbert Sturges (1926)1 qui, pour N points de donnes rpartis avec une distribution
approximativement normale, suggre un nombre de classes K obtenu avec la formule suivante 2 :
On pourra consulter utilement l'article Rgle de Sturges ce propos.
L'alternative la rgle prcdente est la rgle dite de Rule 3 o
Le choix simple de la racine carre :

En tout tat de cause, lhistogramme tant un outil visuel, il est possible de faire varier le nombre de
classes. Ceci permet de voir lhistogramme avec un nombre diffrent de classes et ainsi de trouver
le meilleur compromis qui facilitera linterprtation. Lutilisation dun logiciel ddi ou plus
simplement dun tableur facilite cette opration.
Intervalles de classe[modifier | modifier le code]
Lamplitude (minimale) w de lhistogramme est
Il peut cependant tre intressant pour obtenir un histogramme plus parlant de choisir une
amplitude plus large que l'amplitude minimale.
Lamplitude h thorique de chaque classe est alors :
Il faut arrondir cette valeur un multiple de rsolution de linstrument de mesure (arrondi

l'excs).
Exemple : Soit la masse dune prparation culinaire avant conditionnement. Le calcul
d'amplitude de classe donne hth = 0,014 kg. La rsolution de la balance utilise est
de 0,001 kg. On arrondit la valeur h 0,015 kg.
Les classes peuvent tre du type [limite infrieure ; limite suprieure[ ou ] limite infrieure ; limite suprieure].
La valeur minimale de la premire classe est donne par la valeur minimale de la srie
moins une demi-rsolution.
Exemple : la valeur la plus petite releve lors de la fabrication de la prparation culinaire est
de 0,498 kg. La limite infrieur sera : 0,498 (0,001 / 2) = 0,4975 kg.
Pour plus de facilit, il est prfrable de prendre une valeurs ronde par
exemple 0,495 kg
Hauteur des rectangles[modifier | modifier le code]
Plusieurs choix sont possibles pour dterminer la hauteur des rectangles.
1. Les hauteurs correspondent aux frquences absolues, soit pour chaque rectangle
le nombre d'observations dans la classe correspondante.
2. Les hauteurs correspondent aux frquences relatives, soit pour chaque rectangle la
proportion, donne par exemple en pourcentage, d'observations dans la classe
correspondante.
3. Les hauteurs sont dtermines de manire que la surface du rectangle
corresponde la frquence relative d'observations dans la classe correspondante.
La troisime mthode permet en outre d'accommoder des classes de largeurs variables ce
qui est utile lorsque les donnes sont peu denses dans certaines rgions comme dans les
queues de distribution.
Exemple[modifier | modifier le code]
Soit la fabrication de rations alimentaires, la pese des rations avant emballage donne la
srie de mesures suivantes en kg :
0,547 0,563 0,532 0,521 0,514 0,547 0,578 0,532 0,552 0,526 0,534 0,560 0,502 0,503 0,
0,532 0,574 0,521 0,523 0,542 0,539 0,543 0,548 0,565 0,569 0,574 0,596 0,547 0,578 0,
0,554 0,596 0,529 0,555 0,559 0,503 0,499 0,526 0,551 0,589 0,588 0,568 0,564 0,568 0,
0,526 0,579 0,551 0,584 0,551 0,512 0,536 0,567 0,512 0,553 0,534 0,559 0,498 0,567 0,
Les caractristiques du relev sont les suivantes :
Le nombre d'chantillons : N=64
L'tendue : w=0,098 kg
Valeur minimale : 0,498 kg
Valeur maximale : 0,596 kg
On en dduit les paramtres suivants pour l'histogramme :
Le nombre de classes est de 7 (en utilisant la formule avec le logarithme)
L'amplitude de classe est 0,098/7 = 0,014 kg que l'on arrondit 0,015 kg (rsolution de
la balance : 0,001 kg)
La valeur minimale de la premire classe est de 0,498 (0,001/2) = 0,4975. Par souci
de facilit pour l'interprtation, on peut arrondir cette valeur 0,495 kg.
On obtient l'histogramme suivant :
Interprtation[modifier | modifier le code]
Comparaison d'un histogramme avec la courbe d'une loi normale.
La distribution de beaucoup de paramtres industriels correspond souvent une loi

normale. On compare souvent l'histogramme obtenu au profil en cloche de la loi
normale. Cette comparaison est visuelle et mme si elle peut tre une premire approche,
elle ne constitue pas un test de normalit . Pour cela, il faut excuter un test dont un des
plus classiques est la droite de Henry.
La distribution suivant la loi normale, si elle est extrmement frquente, n'est pas
systmatique. On vrifiera que la distribution ne correspond pas une distribution de dfaut
de forme (exemple : mesure de l'excentration dans un tube, position d'objets lancs dans la
direction d'un mur dont certains rebondissent sur ce mur).
L'interprtation peut, par exemple, donner les rsultats suivants :
Histogramme montrant un mlange de
deux lots mais avec une moyenne
Histogramme montrant un mlange de proche. On veillera dans ce cas faire
deux lots.
aussi varier le nombre de classes pour
vrifier qu'il ne s'agit pas d'un problme
de construction.
Histogramme montrant que le lot a subi

un tri. Tous les lments pour lesquels la
valeur du paramtre mesur tait
infrieure A ont t supprims.
Dans le cas d'histogramme montrant un mlange de deux lots ayant une moyenne
diffrente, il existe des cas o la dispersion prsente cet aspect sans pour autant incriminer
un mlange. C'est par exemple le cas de la mesure d'une pice cylindrique mais qui
prsente un dfaut de type ovalisation. Les deux moyennes reprsentent alors
le grand diamtre et le petit diamtre. C'est la connaissance du procd et/ou du produit qui
permet de raliser ce type d'interprtation.
Un outil pour estimer une densit[modifier
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Dans cette section, on utilise l'histogramme non pas comme un outil de visualisation, mais
comme une estimation statistique de la distribution sous-jacente de l'chantillon. On
dispose d'un chantillon
indpendamment et identiquement distribu
selon une loi. On souhaite dduire de l'chantillon une estimation de la densit inconnue,
note f.
Le cas discret[modifier | modifier le code]

On recherche les probabilits
qui caractrisent la distribution. On note cette
distribution f par abus. Un estimateur naturel est:
o
est le nombre d'observations de l'chantillon qui sont gales x. Une manire
alternative de noter cet estimateur est:
est la fonction indicatrice : elle vaut 1 lorsque son argument est vrai.
Le cas continu[modifier | modifier le code]

L'estimateur prcdent n'est plus valable, car dans le cas continu, on ne peut plus
compter le nombre d'observations exactement gales x. Par contre, on peut
considrer une bote centre en x, et de largeur h, paramtre positif. On peut
compter le nombre d'observations approximativement (et non plus exactement)
gales x, en comptant les observations tombant dans ladite bote.
L'estimateur4 devient:
o encore, en posant
.
Le paramtre h contrle le niveau de lissage de l'estimation et doit tre
recherch avec soin. L'estimateur prcdent prsente de bonnes
proprits comparables celles d'une densit continue:
il est positif ;
il s'intgre l'unit.
Toutefois, il prsente un gros dfaut pour pouvoir estimer une densit: il

n'est pas continu. Pour gagner la continuit, on utilisera l'estimateur de
Parzen (ou noyau). Le principe est simple: il suffit de remplacer la
fonction indicatrice par une fonction relle, qui attribue un poids d'autant
plus important que les observations sont situes proximit de x. titre
d'exemple voici deux estimations de densit par la mthode des noyaux
avec des paramtres diffrents :
Origine[modifier
| modifier le code]
William Playfair (Commercial and political atlas, 1786) est le premier

promoteur de l'exploitation des observations statistiques par des courbes
de distribution et des diagrammes en btons. Le mot histogramme a t
propos par Pearson en 1895.
Matrice de compatibilit
La matrice de compatibilit est un outil classique de la gestion de la qualit. Sa finalit est de permettre de
retenir un choix entre plusieurs solutions.
Dans un premier temps, le groupe doit dfinir trois critres, qui lui permettront ensuite de choisir la ou les
solutions les plus appropries (exemples : efficacit, cot, rapidit, facilit de mise en uvre, scurit, confort,
environnement, etc.).
Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant le brainstorming.
Enfin, il value chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilit". Cette mthode consiste valuer la
compatibilit des solutions avec les trois critres qui ont t dfinis, et de reporter le rsultat dans un tableau en
utilisant les signes suivants :
+ si la solution est compatible avec le critre
- si la solution est incompatible avec le critre
= si la solution est indpendante du critre
? si la relation entre la solution et le critre est inconnue
Les solutions retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes + . Un signe - limine la solution.
8D
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8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions raliser).

Sommaire
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1Enjeux de la dmarche 8D
2Dmarche d'utilisation
o
2.1Action 1 : Prparer le processus 8D
2.2Action 2 : Dcrire le problme
2.3Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immdiates
2.4Action 4 : Identifier les vraies causes
2.5Action 5 : Valider des actions correctives permanentes
2.6Action 6 : Mettre en uvre les actions correctives permanentes
2.7Action 7 : Prvenir toute rcidive
2.8Action 8 : Fliciter l'quipe
3Voir aussi
o
Enjeux de la dmarche 8D[modifier | modifier le code]

Le 8D est une dmarche qualit qui permet d'radiquer un problme au sein d'une entreprise ou organisation.
On parle aussi de l'extension du 8D vers le 9D. Cela consiste se poser une question trs intressante avant
de se lancer dans les tapes du 8D. La question tant Est-il ncessaire de faire un 8D ? ou Faut-il
vraiment faire un 8D ? . Cette question est loin d'tre anodine, elle est galement pose dans l'volution de la
mthode 6 avec son passage au DMAIC et l'ajout de l'tape de dcision .
Cette dmarche se concrtise frquemment par un rapport 8D.
Le 8D permet de :
Systmatiser la rsolution de problmes.
Travailler en quipes transversales.
Faire de l'amlioration continue.
Prenniser les rsolutions de problmes ponctuels.
Dmarche d'utilisation[modifier | modifier le code]

Action 1 : Prparer le processus 8D[modifier | modifier le code]
Mettre en place une quipe qui a la connaissance, le temps, l'autorit et les comptences pour rsoudre
le problme :
La taille de l'quipe dpendra de l'importance du problme.

Les personnes peuvent avoir des origines diverses (ingnierie, mthodes, qualit, fabrication,
achats, logistique, fournisseur, client, etc.).
L'quipe dsigne un pilote.
Clarifier les objectifs et les responsabilits.
Nota : on verra dans la suite de l'article que le problme rsoudre est rellement clarifi au niveau de l'Action
2. Une fois la clarification du problme effectue, la composition du groupe doit tre confirme et ajuste.
Action 2 : Dcrire le problme[modifier | modifier le code]
Qui, Quoi, O, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
Prciser les enjeux.
Identifier les contraintes.
Identifier oprationnellement et concrtement les consquences du problme.
S'il y a des consquences et que celles-ci sont significatives :
alors vous avez probablement identifi un problme qu'il faut analyser et rsoudre par un 8D
Sinon, regardez s'il est ncessaire de faire un 8D.
Note :
Pour une bonne dfinition du problme les mthodes suivantes peuvent tre appliques :
Les cinq pourquoi (5W).
Le diagramme d'Ishikawa (5M).
En fin d'Action 2, le problme tant valid, il est ncessaire de confirmer la composition du groupe de
rsolution. La composition de ce groupe est un facteur essentiel au succs du 8D.
Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immdiates [modifier | modifier le code]
L'objectif de cette tape est de contenir le problme dans l'attente de la mise en place de solutions dfinitives.
En cas d'urgence, cette action peut se faire pralablement la constitution d'une quipe pluridisciplinaire.
viter la propagation du problme (isolation par exemple)

Dfinir des actions curatives (i.e. qui corrigent le problme immdiat, sans toutefois s'attaquer aux
causes du problme).
Implmenter ces actions.
Mesurer l'efficacit des actions (disparition ou diminution du problme sur l'objet ou le systme
concern).
Quelques exemples d'actions immdiates:
Tris.
Inventaires.
Isolations.
Contrle renforc.
Aides visuelles.
Remarque : Cette tape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne comprhension du problme.
Action 4 : Identifier les vraies causes[modifier | modifier le code]

Cette tape se fait de manire rcursive en mettant des hypothses qui sont valides ou infirmes.
Le point de dpart est la dfinition du problme de l'Action 2.
Identifier toutes les causes potentielles.
Vrifier chacune d'elles au regard des donnes disponibles sur le problme ou de tests.
Identifier toutes les causes assignables.
Dfinir les actions correctives alternatives aux actions immdiates (curatives), pour liminer les vraies
causes.
Afin d'identifier les causes potentielles, diffrentes mthodes peuvent tre appliques:
Brainstorming.
Diagramme d'Ishikawa.
Les cinq pourquoi (5W).
etc.
Action 5 : Valider des actions correctives permanentes[modifier | modifier le code]

Cette action permet d'assurer que les actions correctives slectionnes rsolvent le problme et ne crent pas
d'effets secondaires indsirables.
Ajuster l'quipe 8D en fonction des comptences requises.
Confirmer rellement ou statistiquement que l'action corrective slectionne rsout le problme. Pour ce
faire, une srie de tests et expriences pourra tre dfinie et ralise.
Dfinir des critres de slection tels que le cot, les moyens matriels et humains, le dlai, les impacts
sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.
Si ncessaires et aprs apprciation de la qualit des solutions prcdentes, de nouvelles actions

pourront tre dfinies.
Action 6 : Mettre en uvre les actions correctives permanentes [modifier | modifier le code]
Ajuster la constitution de l'quipe en fonction des comptences ncessaires.
Rechercher des solutions. Ne pas censurer les ides originales dans une premire tape
(Brainstorming)
Dterminer des critres de choix pour valider les solutions:
1. cot
2. facilit de mise en uvre
3. dlai de mise en uvre
4. participation des personnes concernes au choix de l'action
5. contraintes pour les personnes concernes
6. porte de l'action (nombre de problmes rsolus)
7. efficacit de l'action (suppression ou diminution du problme)
Planifier la mise en place des actions. Dsigner systmatiquement un porteur et une date de ralisation
pour chaque action.
Organiser un suivi de la mise en uvre des actions.
Aprs mise en uvre, suivre l'volution du problme afin de mettre en uvre d'ventuelles actions
supplmentaires.
Aprs validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immdiates.
Action 7 : Prvenir toute rcidive[modifier | modifier le code]
Identifier les possibilits de renouvellement du problme dans le futur ou d'autres applications.
Dfinir des actions prventives pour les systmes identifis.
Actualiser la documentation (procdures, instructions, modes

opratoires, plans, formations, organigrammes).
Action 8 : Fliciter l'quipe[modifier | modifier le code]
Etablir un bilan factuel sur un primtre significatif
Prsenter le bilan :
1. Fliciter les efforts collectifs de l'quipe qui a particip au projet.
2. Identifier les apprentissages faits pendant le projet et les capitaliser.
3. Faciliter les changes.
4. Communiquer.
Contrle qualit
(Redirig depuis Contrle de qualit)
Pour les articles homonymes, voir Contrle.
Le contrle qualit est un aspect de la gestion de la qualit.

Le contrle est une opration destine dterminer, avec des moyens appropris, si le produit (y compris,
services, documents, code source) contrl est conforme ou non ses spcifications ou exigences prtablies
et incluant une dcision d'acceptation, de rejet ou de retouche1.
Sommaire
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1Enjeux du contrle qualit
2Les caractristiques d'un contrle

o
2.1La frquence de contrle
2.2Types de contrle
2.3Les moyens de contrle
3La position d'un contrle
4Le Contrle un lment de la gestion de la qualit ou du management environnemental
5Le Contrle qualit gouvernemental pour l'import/export

o
5.1Le cas de l'Algrie
5.2Les autres pays
6Notes et rfrences
7Voir aussi
o
7.2Bibliographie
Enjeux du contrle qualit[modifier | modifier le code]
Logigramme
L'ancienne norme ISO 8402 (maintenant annule2) en donnait la dfinition suivante :

Contrle : activits telles que mesurer, examiner, essayer ou passer au calibre une ou plusieurs
caractristiques d'une entit3 et comparer les rsultats aux exigences spcifies en vue de dterminer si la
conformit4 est obtenue pour chacune des caractristiques. (ISO8402:1994, 2.15.).
Le contrle est un acte technique permettant de dterminer la conformit d'un produit. Pour effectuer un contrle
sur un produit, il faut au pralable en dterminer les caractristiques et choisir les limites (les usineurs diraient
les tolrances) l'intrieur desquelles le produit est conforme. Il faut que ces limites soient connues par le
contrleur qui effectuera le contrle.
Il implique galement qu' l'issue de l'acte technique de contrle, une dcision soit prise en ce qui concerne la
conformit :
produit conforme
produit non conforme qui doit tre rebut
produit non conforme pouvant tre retouch
produit non conforme pouvant tre accept en drogation.
Les caractristiques d'un contrle[modifier | modifier le code]

Un contrle est dfini par un certain nombre de paramtres :
la frquence de contrle : systmatique, par prlvement ;
la ou les caractristiques du produit qui doivent tre contrle(s) ;
le type de contrle : non destructif, destructif (parfois appel essai ) ;
la mthode de contrle : par mesure, par comparaison (dfauthque), par apprciation (contrle visuel
par exemple) ;
les moyens de contrle utiliser : appareil de mesure, rfrentiel ;
l'entit qui ralise le contrle : personnel de fabrication (autocontrle5), personnel spcialis, personnel
d'encadrement, machine (automatisation du contrle).
Pour choisir les caractristiques d'un contrle, il faut tenir compte des contraintes techniques (criticit de la
caractristique contrler, prcision ncessaire de lappareil de mesure, qualification du personnel effectuant le
contrle etc.) mais galement des contraintes conomiques. L'aspect conomique joue sur la nature du
contrle, sur les moyens engager et sur les caractristiques contrler. Il faut choisir en priorit, les
caractristiques ayant une influence sur la scurit, la fonctionnalit du produit. Le risque associ la non
dtection doit tre pris en compte. Le donneur d'ordre peut limiter ce choix en imposant un certain nombre de
caractristiques contrler et/ou de contrles effectuer.
La frquence de contrle[modifier | modifier le code]

Si un contrle est effectu de manire systmatique sur la totalit (100 %) des pices, il permet d'effectuer un tri
et d'liminer directement les non-conformits. C'est une mthode souvent longue et coteuse qui ne peut tre
choisie systmatiquement.
Le contrle par prlvement a plutt pour objectif de dtecter une drive de la fabrication. Les mthodes
peuvent tre empiriques. Dans ce cas, l'on choisit une frquence et une taille de prlvement du type x pices
toutes les heures , tous les lots de fabrication etc. Les mthodes peuvent tre de type statistique en
utilisant des mthodes MSP o des normes spcifiques ce type de contrle.
Types de contrle[modifier | modifier le code]
Contrle non destructif :
Certains contrles peuvent tre effectus sans dtruire la pice ou l'ensemble qui doit tre contrl : mesures
dimensionnelles, lectriques, de couleur etc. De mmes certaines mthodes de contrle appeles non
destructives (contrle par ultrasons, contrle par ressuage etc.) permettent de contrler certaines
caractristiques comme la sant matire.
Contrle destructif :
Dans certains cas, il n'est pas possible de contrler une caractristique sans dtruire le produit contrler. Il est
donc impossible de contrler toutes les pices. Le contrle destructif d'un nombre limit de produit valide un lot 6.
Dans ce cas le contrle s'accompagne ou mme parfois est remplac par un contrle des paramtres de
fabrication (temprature, pression, intensit lectrique etc.) ayant une influence sur l'obtention de la
caractristique ne pouvant tre mesur que par un procd destructif 7.
Contrle indirect dlocalis :
Lorsque la pice a une gomtrie complexe ou lorsqu'il est ncessaire d'effectuer des contrles sur des zones
inaccessibles pour les instruments de mesure (fond de filet, sillon, orifice, paroi intrieure d'une pice...), le
contrle indirect dlocalis permet d'viter le contrle destructif pour toutes les mesures dimensionnelles, de
rugosit et d'tat de surface. Le contrle n'est plus effectu directement sur la pice, mais sur son empreinte,
son moule ngatif ralis en polymre de type Plastiform.
Les moyens de contrle[modifier | modifier le code]
Un appareil de mesure lectrique : le multimtre
Si pour effectuer un contrle, le contrleur utilise un appareil de mesure, il doit tre adapt la mesure, donner
le bon rsultat et tre maintenu. L galement, les choix techniques doivent tenir compte des donnes
conomiques (cot d'achat, de fonctionnement, de maintenance). La problmatique des moyens de mesure est
rapprocher du paragraphe 7.6. (Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure) de la norme
ISO9001:2000.
Le choix de l'appareil est une dcision technique et conomique : pour mesurer une dimension, dois-je utiliser
un rglet, un pied coulisse, une machine mesurer tridimensionnelle ? Ce choix est troitement li la
question du bon rsultat . Pour cela, il faut se poser la question de la capabilit du moyen de mesure,
des incertitudes de mesure. Il ne faut pas ngliger le bon sens. Inutile d'utiliser un rglet si l'on recherche une
mesure au micromtre. Inversement, il n'y a peu de raisons d'utiliser une machine de mesure tridimensionnelle
si je recherche une mesure quelques millimtres. Il faut tenir compte des conditions d'utilisation : la mesure
est-elle effectue en laboratoire avec une temprature rgule, dans un atelier dans des conditions difficiles, sur
un chantier expos aux intempries? Dans un atelier on privilgiera un instrument de robustesse correcte, mono
fonction et d'une prcision moyenne. Pour un chantier, o il est souvent difficile d'avoir beaucoup d'appareils et
o les conditions peuvent tre difficiles, il sera plutt multifonction et surtout robuste.
L'entretien de l'appareil est li la maintenance proprement dite : l'appareil doit tre maintenu en bon tat de
fonctionnement et doit tre rpar ou remplac en cas de panne. Mais, il est aussi li l'talonnage ou la
vrification de l'appareil. Cela rpond l'exigence de l'ISO 9001:2000 : ...Les appareils de mesure doivent tre
talonns ou vrifis des intervalles spcifis ou avant leur utilisation, par rapport des talons de mesure
relis des talons de mesure internationaux ou nationaux.... 8.
La position d'un contrle[modifier | modifier le code]

Les anciennes versions de la norme ISO 9001 (version 1987 et 1994) prvoyaient trois types de contrle : la
rception, en cours de ralisation (fabrication) et en finals 9. Si cette classification est un peu moins explicite dans
la dernire version (2000) de cette norme, elle reste pertinente. Chacun de ces trois types de contrle prsente
des spcificits.
Le contrle rception concerne les matires premires au sens large qui seront utilises dans la fabrication.
Une bonne part de ces contrles peut tre effectue par le fournisseur lui-mme. Celui-ci tant spcialis dans
la production de cette matire, il est gnralement plus qualifi et mieux quip pour effectuer les contrles et
essais sur son produit. Ce systme repose sur une contractualisation du plan de contrle, un systme de
surveillance souvent base d'audit ou de rception dans les ateliers du fournisseur. La livraison tant souvent
alors accompagn d'un document (certificat de conformit, procs-verbal d'essais...).
Le contrle en fabrication rpond plusieurs objectifs : liminer les non-conformits, dtecter les drives et ainsi
participer au pilotage de la fabrication. L'limination des non-conformits en cours de fabrication rpond un
impratif conomique : plus le produit non conforme est rebut tt moins la valeur ajoute est importante. Mais
galement certaines caractristiques ne sont plus accessibles lorsque le produit est fini. Il est donc ncessaire
d'effectuer le contrle avant que la caractristique ne soit masque. Mais le contrle en fabrication est aussi un
instrument de pilotage. Il permet de dtecter les drives et ainsi d'apporter les actions correctives. Si cette
dtection est bien mene, la correction peut tre mene avant que la non-conformit n'apparaisse.
Le contrle final est effectu lorsque le produit est compltement termin.
Le Contrle un lment de la gestion de la qualit ou du management

environnemental[modifier | modifier le code]
Parfois, il existe une certaine confusion entre la notion gnrale de qualit et le contrle (appel parfois le
contrle qualit). Le contrle s'il est un dispositif important d'un systme de gestion de la qualit n'est pas tout le
systme qualit. l'inverse, parfois certains mettent en cause la ncessit du contrle parce que le dispositif
qualit est cens prvenir les drives et non conformits. Si le systme de gestion de la qualit vise la
diminution des dfauts et des anomalies, il reste cependant ncessaire de vrifier la conformit du produit.
Le contrle est un des quatre lments de la boucle d'amlioration continue PDCA la base des normes ISO
9001:2000 et ISO 14001:2004. le C de PDCA signifiant Contrle (check en anglais). C'est donc un des lments
indispensable au fonctionnement d'un systme de gestion de la qualit ou de management environnemental.
Cette notion de contrle ne s'appliquant dans ces deux normes pas qu'au contrle d'un produit 10 mais au
systme entier d'amlioration continue.
Si l'on s'attache au contrle d'un produit, le contrle est donc une part du dispositif gnral de gestion de la
qualit d'une entreprise. En amont de la ralisation d'un contrle, cela implique que les dispositions visant sa
ralisation soient prtablies. Ces dispositions prcisent les moyens, les mthodes et les limites de conformits.
Concrtement, cela se prsente sous forme de plans de contrle, procdures, consignes, modes opratoires,
spcifications etc. Elles sont labores lors de la conception du produit. Elles sont donc une part des donnes
de sortie du processus de conception11. Pour tre raliss dans de bonnes conditions, les contrles doivent tre
effectus par du personnel form et qualifi12. Les besoins en qualification et formations sont labors et grs
par la fonction ressources humaines de l'entreprise. Ce sont des donnes de sortie de ce processus.
En aval, pour tre pleinement intgrs dans un dispositif de gestion de la qualit au sens de l'ISO 9001:2000,
les rsultats d'un contrle doivent tre enregistrs et ces enregistrements conservs afin de dmontrer la
conformit du produit contrl. Mais le contrle doit galement produire des informations qui aprs traitement et
analyse gnrent des actions correctives ou prventives. Le but de ce traitement est d'amliorer la qualit de la
production dans une optique d'amlioration continue. Le contrle en fabrications destines au pilotage est
l'exemple type (mais non unique) de cette boucle d'amlioration.
Le contrle considr comme un processus
Si l'on considre le contrle comme un processus, les produits et donnes
d'entre sont :
le produit contrler
les dispositions prtablies
la qualification, la formation des personnes qui effectuent le contrle

de sortie sont :
le produit contrl
les enregistrements du contrle
les informations destines l'amlioration.
Le Contrle qualit gouvernemental pour l'import/export[modifier | modifier le

code]
Un nouveau type de contrle qualit est apparu ces dernires annes pour les changes de marchandises intercontinent travers le monde. Ce contrle concerne spcialement les exportations vers les pays africains et vise
contrler la qualit des marchandises exportes vers ces pays en voie de dveloppement.
Le cas de l'Algrie[modifier | modifier le code]

Pour remdier au trafic de marchandises non conformes, le 16 fvrier 2009, la banque centrale d'Algrie a
rdig la note no 16/DGC/2009 destine aux banques et aux tablissements financiers intermdiaires agrs.
L'objet de cette note est de contrler les exportations vers l'Algrie pour tous les rglements par remise
documentaire et crdit documentaire . Il est soulign que pour toutes exportations vers l'Algrie suivant les
RUU600 de la CCI, il y a lieu d'exiger parmi les documents constitutifs du dossier :
Certificat phytosanitaire pour tout produit agro-alimentaire
Certificat de contrle qualit marchandise
Certificat d'origine de l'importation du lieu de production
Certificat de conformit (avec la mention conforme aux normes europennes en vigueur ce jour
pour tous les dparts de marchandise des pays de l'union Europenne) , ce certificat vise obliger les
exportateurs europens exporter en Afrique uniquement des marchandise conformes leurs propres
normes.( un certificat de conformit aux normes internationales est demand dans le cas d'une importation
provenant d'un autre continent)
Ces documents dornavant obligatoires, doivent tre tablis par des organismes dment habilits du pays
exportateur, lesquels sont ncessairement diffrents du fournisseur, du transitaire, de l'exportateur, et du
destinataire.
Pour le certificat phytosanitaire il faut faire appel aux laboratoires, pour le certificat d'origine, il doit tre mis par
la chambre du commerce et vis par celle-ci.
Pour le certificat de conformit, il doit tre rdig par l'unit de fabrication de la marchandise et indiquer
l'organisme exportateur de la marchandise vers l'Algrie.
Pour le certificat de contrle qualit , il est mis par des socits de contrle agrs (liste en banque centrale
d'Algrie)
De nouvelles directives se sont ajoutes la note no 16/DGC/2009 le 26 juillet 2009.
Le gouvernement nous informe quun changement important dans la rglementation est intervenu concernant
les importations algriennes. Le paiement de celles-ci doit seffectuer compter du 2 aot 2009 obligatoirement
par le moyen du CRDIT DOCUMENTAIRE uniquement.
Art 69 Loi du 26 juillet 2009 "Le paiement des importations seffectue obligatoirement au moyen du seul crdit
documentaire." Page 14 du journal officiel de la Rpublique Algrienne no 44 ( Tlcharger le journal ici)
IMPORTANT : Il est prfrable d'indiquer les coordonnes de lorganisme de contrle sur vos crdits
documentaires, par exemple : la mention "Organisme de contrle NOM DE L'ORGANISME" doit figurer sur les
papiers du crdit documentaire.
Cette loi entre en application compter du dimanche 2 aot 2009, les exportateurs doivent prendre en compte
que le paiement par crdit documentaire implique de joindre un certificat de contrle de qualit au document
bancaire. Ce certificat doit tre ralis par un des organismes de contrle indiqu plus haut.
Les autres pays[modifier | modifier le code]

Les autres pays plateforme pour l'Afrique sont encore des portes d'entre libre pour les marchandises non
conformes aux exigences de qualit de ce contrle gouvernemental de l'import/export. noter qu'actuellement
le Maroc, la Tunisie et l'Isral sont en train de mettre en place un type de contrle similaire, et d'autres pays
viendront dans les mois et les annes venir travailler sous les mmes normes que le reste du globe pour ce
qui s'agit des normes de qualit afin que les marchandises en circulation sur le continent africain soient en
conformit avec les normes de qualit du reste du monde.
Voir aussi[modifier | modifier le code]

Sur les autres projets Wikimedia :
contrle, sur le Wiktionnaire

Appareils de mesure
Instrument de mesure
Mtrologie
Qualit mtrologique des appareils de mesure
Erreur (mtrologie)
Unit de base du systme international
Dfauthque
Contrles destructifs
Micrographie (contrle)
Essai mcanique
Essai de flexion par choc sur prouvette entaille Charpy
Duret (matriau)
Contrles non destructifs
Contrle non destructif
Contrle par ressuage
Contrle par ultrasons
Dfauthque
Gestion de la qualit, management environnemental
Gestion de la qualit
Srie des normes ISO 9000
ISO 9001
Processus (gestion de la qualit)
Management environnemental
ISO 14001
Catgorie:Management de la qualit
Assurance qualit
On dsigne par assurance qualit un moyen d'obtenir confiance dans l'assurance de la qualit c'est--dire
dans l'aptitude de la socit ou de l'organisation satisfaire le niveau de qualit dsir.
Le terme assurance qualit qui lide les articles naturellement prsents dans la langue franaise est trs
commun du fait que le concept a t import (anglicisme) de la langue anglaise o l'on parle de Quality
assurance. Le terme assurance a donc ici la valeur de confiance que lui donne la langue anglaise.
L assurance qualit s'applique la fourniture de produits et services tels que biens de consommation, produits
manufacturs, projets industriels, prestations ou logiciels. Ils sont fournis par lconomie marchande, les
administrations, les services publics et les nouvelles formes de distribution telles que les sources ouvertes pour
les logiciels. Les concepts de lassurance qualit sappliquent aussi aux travaux pour soi-mme , sous
rserve d'une instanciation approprie.
Sommaire
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1Lorigine du besoin dtre rassur sur la qualit
2Dynamique de la relation client-fournisseur
3Dfinition normative pour une assurance qualit formelle
4La communication de la confiance
5Lassurance de la qualit de la confiance donne
6Voir aussi
o
Lorigine du besoin dtre rassur sur la qualit[modifier | modifier le code]

Les besoins et attentes vis--vis de loffre de produits et services sont aussi varis que les prfrences, les
gots, les couleurs et les dsirs individuels. Lusage envisag est parfois un secret gard par lacheteur. Dans
dautres circonstances, le client ne sera point rassur sur la qualit du produit tant que son origine lui est
inconnue. Cependant il est un besoin commun et partag de faon universelle par tout client, acheteur ou
consommateur, celui de pouvoir se fier des informations ou des donnes lui permettant dacqurir la conviction
que le produit ou service rpondra bien ses attentes. Par exemple, des informations permettant de vrifier que
le produit dispose des qualits requises.
Dynamique de la relation client-fournisseur[modifier | modifier le code]

linstar du terme client-serveur utilis dans le domaine de linformatique en rseau o le client dsigne
lordinateur qui envoie des requtes au serveur, lexpression client-fournisseur dsigne une relation o le
fournisseur est lentit qui donne la confiance. Le concept de chane des relations client-fournisseur fait
porter lattention sur la question centrale de lassurance qualit : qui donne confiance qui ? ou, incidemment,
qui est responsable de donner la confiance qui ? en tenant compte des considrations suivantes :
Linfinie richesse et varit du vocabulaire utilis pour dsigner les acteurs selon les domaines et
situations, par exemple : matre douvrage, matre duvre, usager, prescripteur, cooprant, sous-traitant,
donneur dordres, utilisateur, acheteur, sponsor, etc.
La diversit des entits dont lobjet social est li la qualit : par exemple les organismes
daccrditation, dhomologation, de certification ;
Le fait que bien souvent, une entit puisse tre client et fournisseur.
Lanalyse et lidentification des relations clients-fournisseurs pour la mise en uvre dune assurance qualit est
une problmatique en soi, tant les termes sont fortement connots, selon les contextes ou les cultures des
organisations ; problmatique souvent accentue dans un contexte multiculturel.
Limportance du concept de chaine de relations "client-fournisseur" est soulign par la formule de R. Richie,
spcialiste amricain du Japon: La civilisation japonaise est la civilisation du client. cite dans Les
entreprises japonaises, PUF .
Dfinition normative pour une assurance qualit formelle[modifier | modifier le

code]
Dfinition extraite de la norme ISO 8402 :"Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre
dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce
qu'une entit satisfera aux exigences pour la qualit"
La communication de la confiance[modifier | modifier le code]

La communication de la confiance requiert, comme pour tout envoi de message, un support et un
enregistrement. Le vocabulaire de lassurance de la qualit, dsigne par enregistrements qualit ces
supports qui doivent rpondre des critres tels que la lisibilit et la traabilit.
Lassurance de la qualit de la confiance donne[modifier | modifier le code]

La condition sine qua non pour que les exigences pour la qualit soient satisfaites est lexistence dune
matrise de la qualit et des (bonnes) pratiques mtier , permettant datteindre cet objectif. Cette
existence est assurer par des actions programmes pour la vrification de l'achvement de l'objectif, au
niveau de confiance requis.

Gestion de la qualit, Contrle de qualit, et Audit qualit
ISO 9000, ISO 9001, et ISO 9004
Association franaise pour l'assurance de la qualit (AFAQ)
Association franaise de normalisation, et Groupe AFNOR
Normes et standards industriels
Intgrit (cryptographie)
Contrle et Audit
NQA
Processus (gestion de la qualit)

Pour les articles homonymes, voir Processus.
Un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des lments d'entre en
lments de sortie (norme ISO 9000:2005).
Ces lments sont soit des objets matriels (pouvant tre perus comme des flux par la logistique des fins
d'valuation) soit des informations, soit les deux.
Notes :
1. Les lments d'entre d'un processus sont gnralement les lments de sortie d'autres processus
amont.
2. Les processus d'un organisme sont gnralement planifis et mis en uvre dans des conditions
matrises afin d'apporter une valeur ajoute.
3. Lorsque la conformit du produit rsultant ne peut tre immdiatement ou conomiquement vrifie, le
processus est souvent qualifi de procd spcial .
Il ne faut pas confondre processus avec procdure (voir Procdure d'entreprise). Le premier dcrit les
activits de l'entreprise selon une vision transversale par rapport l'organisation de celle-ci tandis que le second
explicite le "comment faire" dans cette organisation. L'approche processus permet d'identifier et de matriser les
interfaces entre les diffrentes activits.
Le processus rpond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTE ?
La procdure rpond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? QUI ?
Le mode opratoire rpond de plus aux questions : O ? SELON QUEL PROCD ?
Le mode pilotage rpond de plus la question : COMBIEN ?
L'utilisation d'une approche processus peut conduire laborer une cartographie des processus qui permet de
reprsenter l'entreprise travers les liens entre les diffrents processus (voir Reprsentation graphique d'un
processus ci-dessous).
Sommaire
[masquer]
1Types de processus
2Composition des processus
3Exemples de processus
4Caractristiques d'un processus
5Reprsentation graphique d'un processus
6Annexes
o
6.1Bibliographie
6.3Liens externes
Types de processus[modifier | modifier le code]

On distingue habituellement :
Les processus oprationnels (de ralisation);
Les processus de support (de soutien ou ressources);
Les processus de pilotage (de management ou dcisionnels);
Les processus de mesure (d'valuation des rsultats).
Les processus oprationnels reprsentent l'activit cur de mtier de l'entreprise : de l'laboration la prise de
commande / livraison des produits et services pour les clients. Les processus de support reprsentent l'activit
de mise disposition en interne des ressources ncessaires la ralisation des processus oprationnels :
Achats de fournitures, RH, Comptabilit, etc. Les processus de pilotage reprsentent l'activit d'laboration des
informations internes permettant le pilotage de l'activit de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage
oprationnel et le pilotage stratgique. Les processus de mesure traitent l'efficience des processus eux-mmes,
en fournissant la mesure des carts entre les rsultats et les objectifs dfinis. L'exploitation de ces mesures
permet l'amlioration continue des processus, selon la Roue de Deming. Les processus de mesure sont au
cur de l'optimisation des processus.
Dans une entreprise, si les processus s'appuient sur une organisation (statique), on peut toutefois concevoir une
organisation cible (par exemple, dans le cadre d'une opration de transformation conscutive une fusionacquisition), en commenant par modliser les processus oprationnels de l'entreprise.
Composition des processus[modifier | modifier le code]

Chaque processus peut tre dcompos en sous-processus ou en phases (ou tapes).
Deux coles (A et B) prsident la dcomposition d'une tape. celles-ci s'ajoute la vision informatique du
processus (C).
A) Vision cartsienne
Chaque tape est dcompose en activits.
Chaque activit peut tre dfinie comme une collection de tches (avec des donnes d'entre et des donnes
de sortie ainsi que des boucles de contrle). Une tche est de plus faiblegranularit qu'une activit.
Chaque tche peut tre dfinie comme une collection d'actions. Une action est de plus faible granularit qu'une
tche.
B) Vision systmique
Chaque tape se compose de tches. Elle gnre ses propres donnes, et est la seule crer ou modifier
celles-ci dans tout le systme d'information. Ayant ses propres tches et gnrant ses propres donnes, elle
reprsente un bloc fonctionnel autonome.
Le BPMN ne distingue que deux niveaux de dcomposition le sub-process et la task, le terme activity est utilis
de manire gnrique pour parler de tous les niveaux de dcomposition ou de regroupement.
On dit qu'un processus est externalis quand il sort de l'entreprise, c'est--dire qu'il met en action des
partenaires ou des sous-traitants.
On dit que deux processus sont collaborants s'ils s'changent une information (produite par le premier,
consomme par le second).
Le processus mtier ne doit pas tre confondu avec un workflow qui est la traduction informatique d'un
processus entirement automatis.
C) Vision informatique du processus.

Un processus mtier (ou processus principal ou processus oprationnel) est toujours dclench par
un vnement dit dclencheur . Lorsqu'un processus mtier se termine, il dclenche un ou plusieurs
vnements dit terminaux , susceptibles de dclencher un autre processus mtier.
Un processus mtier comporte des rgles mtier. Ces rgles sont les sources de dcision de raliser ou non les
activits du processus mtier.
Exemples de processus[modifier | modifier le code]

1. Processus de haut niveau : Gestion commerciale
2. Processus intermdiaire : Vente de produits
3. Processus lmentaire : Vente de produits en magasin
4. Activits : Comprendre et reformuler les besoins du client, identifier les produits demands, tablir la
commande, valider la commande
5. Tche : Crer une commande (toutefois "tablir une commande" et "crer une commande" sont une
granularit qui peut tre similaire. Tches et Activits en viennent-elles se confondre ?)
6. Actions : Crer une commande vierge, ajouter/retirer une ligne de commande
7. Action directe : crer une commande client
Caractristiques d'un processus[modifier | modifier le code]

Un processus est caractris par 6 paramtres :
1. Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),
2. Les ressources requises (financire, humaine, matrielle),
3. Les lments d'entre (donnes ou produits),
4. La valeur ajoute,
5. Les lments de sortie (donnes ou produits), et
6. Le systme de mesure, de surveillance ou de contrle associ.
Le processus peut tre dfini dans une fiche de donnes processus ( data sheet en anglais) qui pourra
documenter les caractristiques du processus et apporter un complment d'information ncessaire une
comprhension la plus complte possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque ncessaire,
les objectifs atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra tre adjoint une reprsentation graphique
ainsi qu'une cartographie complte des processus.
Exemple de points documenter dans une fiche de donnes processus :
Les lments d'entre,
Les lments de sortie,
Une description succincte du processus,
La dsignation du pilote, des acteurs, des supports et principaux moyens,
Le ou les clients du processus,
Le ou les fournisseurs du processus,
Les points de mesure,
Les moyens de surveillance,
Les objectifs
Reprsentation graphique d'un processus[modifier | modifier le code]

Il existe des standards pour reprsenter des processus le BPMN qui est trs utilis pour les processus
dmatrialiss et la norme ISO 5807:85. Au cas o vous ne souhaitez pas utiliser les notations recommandes,
il sera ncessaire d'tablir une symbolique (forme de base) pour reprsenter chaque caractristique, boucle de
dcision et autres outils existant dans le processus cartographier.
Une rgle : Pensez simple et oprationnel ; comprhensible et utilisable par tous.
Exemple de reprsentation d'un processus :
Exemple de reprsentation de deux processus imbriqus et d'une boucle d'amlioration continue :
Exemple de reprsentation d'une procdure (et non d'un processus) de gestion de produits
incorporables un ouvrage :
Annexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie[modifier | modifier le code]
Hans Brandenburg et Jean-Pierre Wojtyna, L'approche processus : Mode d'emploi, ditions

d'Organisation, 2003 (ISBN 2708128884)
Dominique Thiault, Le Modlisateur, de la modlisation des processus d'entreprise, Herms

Science Publications, 2007 (ISBN 2746216035)
Logistique
Optimisation des processus
Roue de Deming
Procdure d'entreprise
Mthode OSSAD
Audit qualit
Consultez la liste des tches accomplir en page de discussion.
Un audit qualit est l'valuation formelle, systmatique et indpendante de la qualit d'un produit, d'un
processus ou d'un systme respecte les dispositions tablies. Il permet d'identifier les carts par rapport
un rfrentiel donn.
Effectu par des auditeurs indpendants, il peut aboutir une certification officielle.
Les audits Qualit peuvent galement servir de base pour l'mission de documents officiels et rglementaires.
Tel est le cas par exemple des audits des systmes d'assurance de la qualit des sites de fabrication des
fabricants de matriels ATEX (selon les exigences de la directive 94/9/CE, qui sera remplace en 2016 par la
directive 2014/34/UE).ou de matriels Ex avec comme rfrentiel le schma de certification international IECEx
Selon les exigences de la directive ATEX 94/9/CE et de l'IECEx, la mise sur le march de certains matriels Ex
ncessite un document officiel appel notification du systme d'assurance qualit . Il s'agit d'un document
officiel bas sur un rapport d'audit des sites de fabrication des fabricants de matriels Ex encore appel audit de
fabrication. Cet audit est bas sur les exigences de la directive ATEX 94/9/CE ainsi que sur des normes (ou
documents OD 005 dans le cas de l'IECEx), qui spcifient des exigences complmentaires l'ISO 9001. Ces
exigences complmentaires sont principalement lies la documentation, la dfinition des responsabilits et
la fabrication du matriel Ex. Ces exigences complmentaires sont dfinies dans les normes ou documents
suivants :
La norme EN 13980: dcembre 2002 - Atmosphres explosibles Application des systmes qualit
La norme EN ISO / CEI 80079-34: 2011 Atmosphres explosives - Partie 34: Application des systmes
de qualit pour la fabrication d'quipements
Le document OD 005 de l'IECEx Exigences pour les fabricants - systmes d'assurance qualit
Des audits appels audits interne sont effectus rgulirement par des auditeurs (forms par l'entreprise ou
par des consultants qualit d'une socit de conseils). Ces audits entre l'audit de certification et l'audit de
contrle qualit permet de contrler la bonne matrise des procds et de contribuer l'amlioration de la
qualit.
Sommaire
[masquer]
1Enjeux de l'audit qualit

o
1.1Norme NF X 50-120
1.2Norme ISO 10011
2Types d'audits
3Notes et rfrences
4Voir aussi
o
Enjeux de l'audit qualit[modifier | modifier le code]

Norme NF X 50-120[modifier | modifier le code]
Laudit est un examen mthodique dune situation relative un produit, processus, organisation, en matire de
qualit, ralis en coopration avec les intresss en vue de vrifier la conformit de cette situation aux
dispositions prtablies et ladquation de ces dernires lobjectif recherch.
Norme ISO 10011[modifier | modifier le code]

Examen priodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit
satisfont aux dispositions prtablies, si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et si elles sont
aptes atteindre les objectifs .
Types d'audits[modifier | modifier le code]

Trois types d'audits peuvent tre distingus :
L'audit produit rassemble les vrifications exhaustives des caractristiques du produit en regard avec
les exigences dfinies.
L'audit processus ou audit procd se concentre sur les tapes ayant un impact qualit dans une
production ou lors de mesures.
L'audit de systmes ou audit d'organisations s'applique l'ensemble d'un systme qualit et son
valuation au regard des dispositions tablies.
Norme et standard techniques

(Redirig depuis Normes et standards industriels)
Pour les articles homonymes, voir Norme (homonymie), Normalisation, Standard et Standardisation.
Une norme technique est un rfrentiel publi par un organisme de normalisation officiellement agr par un
tat via une organisation nationale de standardisation (comme Afnor pour la France), agr au niveau Europen
(comme le CEN ou le ETSI), ou encore issu d'un trait international (comme ISO). Comme la langue anglaise ne
marque pas la diffrence entre normeet standard ( norme se dit standard en anglais), on parle pour les
normes de standards de jure et pour les simples standards de standards de facto. Un simple standard (de facto)
est gnralement dtermin soit par un industriel pionnier ou en position dominante sur un march, soit par une
association professionnelle ou un consortium d'acteurs industriels (comme IEEEou OASIS).
La normalisation ou la standardisation est le fait d'tablir respectivement des normes et standards
techniques, c'est--dire un rfrentiel commun et document destin harmoniser l'activit d'un secteur. Cette
dernire est ralise par des organismes spcialiss, qui sont le plus souvent soit des organismes d'tat, soit
des organisations cres par les professionnels d'un secteur d'activit donn.
L'accs des normes est gnralement payant, et peu diffus, alors que les standards sont plus facilement
diffuss. En particulier le standard Unicode est gnralement mieux connu que la norme ISO-10646 qui en est
un sur-ensemble1.
Traditionnellement prsents dans le secteur industriel, les normes et standards ont gagn le domaine
des services, notamment au travers des normes relatives aux processus et la qualit de service. (ISO 9001 v
2008)
Sommaire
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1Dfinitions
o
1.1Norme
1.2Types de normes
1.3Standard
1.4Promotion dun standard ferm en norme
1.5Protection des droits
2Histoire
o
2.1tats-Unis
2.2France
2.3Japon
2.4Courants ayant influenc la normalisation
3Organismes de normalisation
4laboration d'une norme : l'exemple des normes internationales ISO

o
4.1Proposition
4.2Prparation
4.3Comit
4.4Enqute
4.5Approbation
5Cas des technologies de l'information et de la communication
6Statut de la normalisation en France
7Normes techniques en Suisse
8Notes et rfrences
9Annexes
o
9.1Bibliographie et liens externes
Dfinitions[modifier | modifier le code]

Norme[modifier | modifier le code]
L'ISO (International Organization for Standardization) et la CEI donnent la dfinition suivante :
Document tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu, qui fournit, pour
des usages communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des caractristiques, pour des
activits ou leurs rsultats, garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donn2.
La norme est un document de rfrence sur un sujet donn. Il indique l'tat de la science, de
la technologie et des savoir-faire au moment de la rdaction.
Pour tre considr comme une norme, le document doit remplir deux conditions :
les moyens et mthodes dcrits doivent tre reproductibles en utilisant et respectant les conditions qui
sont indiques ;
elle doit avoir reu la reconnaissance de tous.
La norme doit imprativement :
lister les mthodes pour reproduire un produit ou un service ;
tre reconnue par les professionnels du milieu concern.
C'est un rfrentiel incontestable commun proposant des solutions techniques et commerciales. Elles sont
utilises pour simplifier les relations contractuelles.
Une norme est le rsultat d'un consensus labor par un processus dit de normalisation.
Dans le cas gnral, un fabricant ou un prestataire de service n'est pas oblig de suivre une norme. Cela
dit, elles peuvent cependant tre imposes :
de manire contractuelle : lorsqu'un donneur dordre fixe des normes respecter pour la ralisation du
contrat de rfrence;
de manire plus tendue : des dispositions lgales ou rglementaires imposent dans des cas prcis
et dfinis le respect de normes dans la conception, la composition, la fabrication des biens et
services voir le cas des normes applicables aux installations lectriques, aux jouets pour enfants,
aux appareils pression, etc.
Cependant, compte tenu des contraintes de procdure qui s'imposent aux organismes de normalisation, il
existe un dcalage, plus ou moins important, entre les normes et la pratique. Certains standards de fait,
reconnus et adopts universellement, peuvent acqurir plus de force que des normes, tandis que certaines
normes techniques peuvent ne jamais tre appliques.
Types de normes[modifier | modifier le code]

On distingue quatre types de normes :
Les normes fondamentales : elles donnent les rgles en matire de terminologie, sigles, symboles,
mtrologie (ISO 31 : grandeurs et units).
Les normes de spcifications : elles indiquent les caractristiques, les seuils de performance d'un produit
ou d'un service (exemple : EN 2076-2 : Srie arospatiale - Lingots et pices moules en alliages
d'aluminium et de magnsium - Spcification technique - Partie 2 - Lingots pour refusion.)
Les normes d'analyse et d'essais : elles indiquent les mthodes et moyens pour la ralisation d'un essai
sur un produit (exemple : ISO 6506-1 : Matriaux mtalliques - Essai de duret Brinell - Partie 1 :
Mthode d'essai).
Les normes d'organisation : elles dcrivent les fonctions et les relations organisationnelles l'intrieur
d'une entit (exemple : ISO 9001 : Systmes de management de la qualit et le processus qualit).
Standard[modifier | modifier le code]

Un standard est un rfrentiel publi par une entit prive autre quun organisme de normalisation national
ou international ou non approuv par un de ces organismes pour un usage national ou international. On ne
parle de standard qu' partir du moment o le rfrentiel a une diffusion large, on parle alors de standard de
facto (standard de fait).
Un standard est ouvert quand le rfrentiel est diffus librement.
On peut citer le standard ouvert PostScript publi par la socit prive Adobe et les standards publis par
des organismes privs but non lucratifs comme le W3C (recommandations) ou l'IETF (appels
commentaires).
Dans la loi franaise n 2004-575 du 21 juin 2004 pour la confiance dans l'conomie numrique3, on peut lire
la dfinition suivante dun standard ouvert (Titre Ier, De la libert de communication en ligne, Chapitre Ier, La
communication au public en ligne, article 4) : On entend par standard ouvert tout protocole de
communication, d'interconnexion ou d'change et tout format de donnes interoprable et dont les
spcifications techniques sont publiques et sans restriction d'accs ni de mise en uvre.
Cette dfinition rend obligatoire lindpendance des protocoles et des formats de donnes vis--vis des
diteurs, des fabricants et des utilisateurs de logiciels ou de systmes dexploitation ainsi que la mise
disposition de spcifications techniques documentes et non soumises des royalties en cas de brevet.
Mais elle permet que la mise disposition sans restriction daccs des spcifications, ou leur mise en
uvre, soit payante contre un paiement forfaitaire raisonnable (destin par exemple couvrir les frais
relatifs cette publication ou la maintenance administrative des normes par leur diteur).
En revanche, cette dfinition ne semble pas imposer que le rfrentiel ait fait l'objet d'un examen collectif et
d'une recherche de consensus technique, comme c'est le cas d'une norme.
Promotion dun standard ferm en norme[modifier | modifier le code]

Aux tats-Unis, une loi similaire rcente existe, qui demande aux administrations gouvernementales et
leurs fournisseurs de ne plus seulement utiliser des normes issues des organismes de normalisation
officiels nationaux (ou internationaux dont les tats-Unis sont reprsents directement), mais dvaluer et
utiliser des standards industriels quand ils existent et quand ils sont pertinents, les organismes officiels de
normalisation (nationaux ou internationaux) pouvant tre sollicits pour effectuer une telle slection lorsque
des standards concurrents s'opposent pour un mme domaine d'application.
Un standard est ferm quand le rfrentiel n'est pas diffus, ou quand il est soumis des restrictions
d'accs, par exemple si sa mise en uvre ncessite le paiement de royalties cause de brevets, ou si
loctroi de licence sur les brevets est soumis une acceptation pralable par son diteur ou si son diteur
impose une clause contractuelle de confidentialit.
Un standard (ou une norme) initialement ouvert peut tre requalifi comme ferm, si des brevets soumis
royalties ou des restrictions daccs (y compris par lditeur lui-mme du standard ou de la norme)
viennent plus tard restreindre son utilisation, cest pourquoi tout standard ouvert doit tre publi et rendu
accessible sans restriction avant son approbation, afin de permettre aux titulaires de brevets (ou de brevets
en cours denregistrement) de faire part de leurs observations relatives aux conditions daccs dans un
temps raisonnable. Lditeur du standard ouvert ou de la norme sengage lui-mme (ou les membres de son
comit technique et participants ses travaux de normalisation) rvle tous les brevets applicables la
mise en uvre de la norme publie et dont ils ont eu connaissance la date de publication du standard
ouvert ou de la norme.
On peut noter que le dlai de quinze jours prvu par la loi franaise peut savrer insuffisant pour protger
les normes franaises homologues, au regard des dlais prvus galement par la loi franaise, concernant
les brevets enregistrs en France mais surtout les brevets europens et internationaux applicables en
France, puisque lAfnor ne pourra pas avoir de rponse dans ce dlai dans les recherches auprs des
bureaux d'enregistrement. En pratique, lAfnor publie aujourdhui ses normes dans le cadre europen (en
raison des traits europens de libre-change applicables en France) pour limiter ce risque qui subsiste
toutefois au niveau international extra-europen.
LISO admet aussi les rfrences des standards ferms dans ses normes internationales, si l'accs et
l'implmentation de ces standards aux fins dimplmenter la norme sont seulement soumis au paiement
d'une licence forfaitaire et prix raisonnable , et ne sont pas soumis royalties fondes sur lutilisation,
la diffusion ou le produit de la vente des produits et services bass sur la norme, et si leurs spcifications
restent ouverte (c'est le cas de certaines des technologies brevetes incluses dans la norme
internationale MPEG par exemple, et soumises l'octroi payant d'une licence prix forfaitaire), et sil n'y a
pas non plus de restrictions daccs parmi les demandeurs de licences sur ces technologies fermes autres
que celles ventuellement prvues par une lgislation nationale spcifique ou un trait international (par
exemple sur les systmes de cryptographie ou les technologies nuclaires ou pour larmement), puisque
cette lgislation simpose aux utilisateurs indpendamment de la norme internationale. Ou bien si celui qui
propose la promotion dun standard ferm en norme internationale sengage lever ces restrictions daccs
et de mise en uvre ds la date dentre en vigueur de la norme.
Protection des droits[modifier | modifier le code]

Le contenu d'une norme ou dun standard peut tre protg par des droits de proprit intellectuelle en plus
de ceux de l'diteur de la norme/standard. Cest le cas par exemple des normes europenne CEN ou
internationales (ISO).
Pour les normes, dans un tel cas, le propritaire des droits s'engage vendre ses droits tout le monde
un tarif raisonnable et non discriminatoire. Cette disposition nexiste pas ncessairement pour les standards
dits ferms , qui imposent des restrictions discriminatoires (tant sur les tarifs proposs que sur les
conditions daccs) ou non raisonnables (y compris les royalties sur le produit des ventes de produits bass
sur ces standards et couverts par des brevets).

Ds l'antiquit, des esquisses de normalisation ont accompagn de grands mouvements de diffusion et de
conqute. L'empire romain a par exemple tent d'imposer nombre de ses standards (de construction et
d'administration, dont par exemple les voies romaines) aux pays conquis, puis on retrouve des esquisses de
standardisation dans les grands mouvements architecturaux (l'art gothique par exemple).
Au Moyen-ge et sous l'Ancien Rgime, le systme des corporations imposait certains corps de mtiers
des rglementations strictes comprenant notamment les normes de qualit des produits ou des services.
Des forme crites et complexes de normalisation sont nes de la philosophie des lumires et de sa volont
d'universalisme, car ncessaires aux travail des cartographes, encyclopdistes et des naturalistes devant
trier, analyser et organiser et parfois archiver de grandes quantit d'information et de matriel. Les
archivistes et bibliothcaires ont eu partir de la Rvolution franaise la volont d'organiser un catalogue
collectif national4, sur des bases rpondant des normes prcises et vocation universelle . En
revanche, le systme corporatif, incompatible avec les principes du libralisme conomique, est supprim et
entrane dans sa disparition les normes de qualit qui lui taient associes. La normalisation s'oriente
dsormais plus vers la rationalisation de la production que vers la qualit individuelle du produit.
Un trs grand effort de normalisation au sens de la rduction des varits ou standardisation a t
effectu dans le domaine industriel au XIXe sicle. Cet effort a t entrepris par les principaux pays
industrialiss. La normalisation industrielle est plus rcente ; elle est ne dans les milieux de l'industrie et
du commerce, du contexte de guerre, puis de reconstruction qui a suivi la Premire Guerre mondiale. La
standardisation tait ncessaire face l'urgence produire des armes, puis remdier aux immenses
destructions (11 dpartements classs en zone rouge, rien qu'en France). La normalisation rpondait aux
besoins d'conomies d'chelles et de diminution des cots, permis par une standardisation, et par ailleurs
encourage par lataylorisation et mondialisation de l'industrie.
Aprs larmistice de mai 1945, la coopration internationale se renforce avec laide de lUnesco et de
lOrganisation internationale de normalisation (ISO). Plus tard, c'est linformatique et linternet qui ont relanc
les dmarches collaboratives et parfois spontanes et auto-organises de standardisation internationale.
Lors de toutes ces tapes, les entreprises dont les normes sont devenues dominantes ont ainsi pu gagner
d'importantes part de march.
tats-Unis[modifier | modifier le code]

Quelques dates marquantes lies l'volution de la normalisation amricaine.
En 1882, cration de la compagnie ptrolire amricaine Standard Oil (S.O.) (devenue ExxonMobil) dont
le succs est d en partie la standardisation de la qualit et des formats demballage des produits
ptroliers, en partie par la prise de monopole des filires.
En 1916, lAmerican Institute of Electrical Engineers (AIEE, aujourd'hui lInstitute of electrical and
electronics engineers, IEEE), invita les autres instituts professionnels (lAmerican Society of Mechanical
Engineers, ASME, lAmerican Society of Civil Engineers, ASCE, lAmerican Institute of Mining and
Mettalurgical Engineers, AIMME, lAmerican Society for Testing Materials, ASTM) se runir afin
dtablir une organisation nationale apte dfinir des standards industriels communs.
Le 19 octobre 1918, lAmerican National Standards Institute (ANSI, appele lorigine American
Engineering Standards Committee, AESC, puis American Standards Association, ASA) tait cre, en
tant que coordinateur national du processus de standardisation. Son rle tait de lutter de manire
impartiale contre les imprcisions en matire de conception et de niveau d'acceptabilit. Les
dpartements amricains de la Guerre, de la Marine et du Commerce se joindront cette anne-l aux
cinq organismes fondateurs.
La premire norme amricaine en matire de scurit (American Standard Safety Code, ASSC) fut
approuve en 1921 et visait la protection des yeux et ttes des travailleurs industriels.
En 1926, lInternational Standards Association (ISA) tait cre.
En 1928, lAESC changea de statuts et pris le nom dAmerican Standards Association (ASA).
Ds 1940, lASA avait dclin les standards militaires (War Standard Procedure, WSP) qui cadreront la
production amricaine dans le cadre de leffort de guerre (on parlera alors deMilitary Standards, MS).
En 1946, juste la fin de la seconde guerre mondiale, lASA, rejointe par les institutions professionnelles
de 25 pays, forma lInternational Organization for Standardization (ISO, en franais Organisation
internationale de normalisation ) qui vit le jour en 1947.
France[modifier | modifier le code]

Avant le XVIe sicle, les verres, bouteilles et emballages pour le vin et les grains font l'objet de rglements
qui les obligent correspondre aux sries officielles des mesures de capacit.
Les diffrentes professions fixent des standards de qualit et de dimensions que les produits doivent
observer pour pouvoir tre mis dans le commerce. Les contrevenants sont punis dune amende, voire de
lexposition au carcan avec les marchandises dtruites.
Au XVIIIe sicle, un rglement fixe la largeur standard des essieux des voitures qui circulent sur le rseau
des chemins royaux (anciennes routes nationales). Les fabriques royales darmement ont des standards qui
permettent d'assembler les pices venant des diverses manufactures.
Charles Gide mentionne dans son Cours dconomie politique que de 1830 1895, le nombre de tailles
de matelas, par exemple, est pass de plus de 80 14 seulement (ce nombre sest aujourdhui encore
rduit pour le mobilier usuel, mais a t accru nouveau depuis les annes 1970 en constatant
laugmentation de taille de la population adulte, mais aussi parce que les crateurs de mobiliers ont cr
des formes diffrentes, par exemple destines au mobilier pour enfants, ou pour un usage mixte non
rserv la seule literie, ou mme pour des usages dans des habitats et lieux spcifiques plus exigus, ce
qui demande des draps de taille adapte parfois difficiles trouver...).
Une partie de la normalisation sest effectue en utilisant des sries de Renard : Charles Renard, officier du
gnie, spcialiste des arostats (dirigeables, montgolfires) avait constat en1870 que larme utilisait 425
cbles de divers diamtres pour lattache et la construction de ces appareils. Il calcula que 17 devaient
suffire ; les diamtres tant en progression gomtrique quil sagirait de dfinir par classes. Il cra alors les
sries portant son nom : Ra5 (ou encore R5), Ra10, Ra20, etc.
La srie R5, par exemple, dfinit la progression gomtrique de 1 er terme u0=1, de dernier terme u5=10 ;
sa raison est donc racine cinquime de 10. On obtient les termes de R5 en multipliant par 10 et en
arrondissant l'entier le plus proche : 10, 16, 25, 40, 63, 100.
La srie R10 intercale un terme moyen gomtrique entre deux termes conscutifs de la suite R5. Sa
raison est donc racine dixime de 10 : 10, 13, 16, 20, 25, 32, 40, 50, 63, 79, 100.
La srie R20 sobtient de la mme faon : 10, 11, 13, 14, 16, 18, 20, 22, 25, 28, 32, 35, 40, 45, 50, 56,
63, 71, 79, 89, 100.
Au del, les sries suivantes utilisent le multiplicateur 100 pour augmenter la prcision et distinguer les
termes.
De telles sries gomtriques ont alors t tablies plus tard pour les jauges de cbles lectriques, les
canalisations, la robinetterie, la puissance des moteurs, les formats de papier, etc. Dautres sries
progression linaire les ont complt notamment pour loutillage et la visserie et la miniaturisation croissante
des produits de lindustrie, ou le changement dchelle des productions et le besoin de prcision accrue a
conduit tendre ces sries la fois vers le haut et vers le bas, en mme temps que se dveloppaient des
normes relatives la scurit, puis lorganisation du travail, le contrle comptable, le contrle de qualit, et
les procdures de collaboration inter-professionnelles ou avec ltat initiateur de nombreuses normes pour
ses appels doffres, afin damliorer la concurrence et la diversit des fournisseurs, puis pour certifier leurs
comptences.
C'est lors de la Premire Guerre mondiale que naissent en France les premiers organismes de
normalisation nationaux avec une Commission permanente de standardisation (CPS), puis avec
l'Association franaise de normalisation (Afnor) cre en 1926. La priode de Vichy et la Seconde Guerre
mondiale redonneront du poids l'Afnor.
Cependant on note quen France au XXe sicle, le dveloppement des normes a dabord surtout t
dinitiative publique par ltat (avec une forte composante rglementaire ou lgislative), ce qui est
aujourdhui de moins en moins le cas, lindustrie, le commerce et les consommateurs tant eux-mmes
demandeurs et producteurs de ces normes pour rendre les offres comparables entre les diffrents
fournisseurs de produits et services, ou pour mieux les diffrencier. Ainsi on a assist une explosion des
labels et certifications prives, qui au lieu de faciliter la concurrence et la comparaison des offres, en a accru
la complexit, ltat (et aujourdhui de plus en plus les normalisateurs ou lgislateurs europens)
nintervenant plus quen dernier ressort pour lgaliser et protger certains labels slectionns.
Japon[modifier | modifier le code]

Le Japon met en place galement partir des annes 1920 ses propres normes industrielles en crant son
propre organisme de normalisation, Japanese Industrial Standard (JIS).
Courants ayant influenc la normalisation[modifier | modifier le code]
Organismes de normalisation[modifier | modifier le code]
Article dtaill : Organisme de normalisation.
Les organismes de normalisation sont des organismes reconnus au niveau national ou international. Ils
peuvent tre constitus soit par des tats, soit par des consortiums internationaux de professionnels. Dans
l'acceptation europenne, la norme mane des organismes officiels de normalisation.
Exemple d'organismes de normalisation :
Organismes internationaux :
CEI : Commission lectrotechnique internationale,
CEN : Comit europen de normalisation
ISO : L'Organisation internationale de normalisation,
Organismes nationaux :
AFNOR : Association franaise de normalisation
UTE : Union technique de l'lectricit
ANSI : American National Standards Institute
ASTM International : American society for testing and material
BSI : British Standards Institute
DIN : Deutsches Institut fr Normung
NBN : Institut belge de normalisation
ILNAS : Institut luxembourgeois de la normalisation, de l'accrditation, de la scurit et qualit

des produits et services
JSA : Japanese Standards Association
laboration d'une norme : l'exemple des normes internationales

ISO[modifier | modifier le code]
Processus d'laboration d'une norme ISO suivant Directive ISO/CEI, partie 1 (Procdures pour les travaux
techniques, 5e dition 2004, 2
L'laboration d'une norme ISO est divise en plusieurs stades5. Les lments de base de ce processus sont
les comits techniques (TC) ou leurs sous comit (SC). Le bureau technique de l'ISO est divis en environ
200 comits techniques (exemple : TC 216 chaussure, TC 148 machine coudre, TC 176 Management et
assurance de la qualit etc) dont le rle principal est llaboration des normes.
Proposition[modifier | modifier le code]

Une proposition de rdaction ou de rvision dune norme est rdige partir dune demande dun
organisme national adhrent lISO, dun comit ou dun sous-comit, du secrtariat gnral de lISO, ou
dune organisation en liaison avec lISO. Cette proposition est en gnral effectue parce quun besoin a t
exprim par un secteur de lindustrie.
Prparation[modifier | modifier le code]

Cest la phase de rdaction proprement dite. partir de la proposition, le TC ou le SC constitue un groupe
de travail (WG). Il est form dun chef de projet et dexperts nomms par les comits nationaux. Il rdige un
projet de norme qui est appel CD (comittee draft : projet de comit).
Comit[modifier | modifier le code]

Cest le stade principal o les observations et les remarques des organismes nationaux sont prises en
compte. Cest une phase de recherche de consensus. Le secrtariat du comit fait parvenir aux comits
nationaux participants le projet. Les comits disposent de trois mois pour mettre des observations et peser
sur le contenu de la future norme.
partir des rsultats de la consultation, sur la base du consensus, le secrtariat du comit peut :
proposer un projet rvis aux observations des organismes nationaux
examiner le projet en runion.
valider le projet et le faire avancer au stade suivant
Le procd est itratif jusqu obtention dun consensus.

Une fois, le projet valid, il est appel DIS, le document porte la rfrence ISO/DIS XXXX.
Enqute[modifier | modifier le code]

Le projet DIS est diffus aux comits nationaux qui disposent de cinq mois pour voter (positivement,
ngativement ou abstention) et mettre des observations. Le vote positif peut tre accompagn
dobservation (souvent rdactionnelles). Le vote ngatif doit tre systmatiquement accompagn de
remarques techniques. Dans le cas contraire, le vote sera rejet.
Le projet est adopt si une majorit des deux tiers des votes exprims sont favorables et si les votes
dfavorables ne dpassent pas le quart des votes exprims. Sil ny a aucun vote ngatif, la norme est alors
publie. Si le projet est adopt et quil y a cependant des votes ngatifs, il doit passer par un stade
dapprobation. Le projet DIS valid devient un projet FDIS : ISO/FDIS XXXX.
En cas de vote dfavorable, le secrtariat peut soit diffuser un projet rvis pour vote au stade enqute, soit
renvoyer un projet en comit ou examiner le projet en runion.
Approbation[modifier | modifier le code]

Le projet FDIS est de nouveau soumis au vote (dure : deux mois) des organismes nationaux. Avec les
mmes rgles que pour le stade enqute. Le projet est soit adopt et envoy la publication, soit renvoy
en comit pour r-examen. Le comit peut alors dcider soit de proposer un nouveau projet, soit dannuler
le projet.
Cas des technologies de l'information et de la

communication[modifier | modifier le code]
Les normes dans ce secteur sont trs volutives et fortement influences par des lieux informels et des
consortiums, tels que l'Object Management Group, OASIS, W3C, Java Community Process, IEEE. Le
deuxime rapport de Bernard Carayon note que la France est peu prsente dans ces enceintes.
Depuis les annes 1990, l'ISO a assoupli les rgles d'laboration des normes sous la pression de ces
consortiums. On peut donc trouver aujourd'hui des standards dont les statuts sont varis 6 :
Norme ISO,
Spcification publiquement disponible,
Spcification technique,
Rapport technique,
Accord d'atelier international.
Statut de la normalisation en France[modifier | modifier le code]

La normalisation tait dfinie par la rglementation franaise de 1984 comme tant un processus ayant
pour objet de fournir des documents de rfrence comportant des solutions des problmes techniques
et commerciaux concernant les produits, biens et services qui se posent de faon rpte dans des
relations entre partenaires conomiques, scientifiques, techniques et sociaux. (dcret n 84-74,
du 26 janvier 19847).
Un dcret du 16 juin 20098 confirme que le droit franais rserve le terme normalisation aux rfrentiels
publis par lAfnor (ou aux organismes ayant reu une dlgation de lAfnor, agrs par le ministre charg
de lIndustrie comme bureaux de normalisation sectoriels (article 2 du dcret de 20098). Ce dcret
abroge le dcret n 84-74 du 26 janvier 1984 fixant le statut de la normalisation et prcise que les
agrments dlivrs antrieurement lentre en vigueur du dcret (le 18 juin 2009) restent valables
jusquau 1er janvier 2010.
Ces rfrentiels appels normes franaises homologues sont par principe dapplication volontaire
(article 17 du dcret de 20098) mais certaines prennent force de loi, devenant
dapplication obligatoire par arrt sign du ministre charg de lIndustrie et du ou des ministres
intresss. Les normes rendues dapplication obligatoire sont listes sur le site internet de lAfnor et
rfrencs dans les lois, dcrets et arrts.
Les autres (dapplication volontaire) peuvent tre utiliss comme rfrentiels dans les marchs publics.
Les normes publies par les organismes europens de normalisation (CEN,CENELEC et ETSI) sont
de droit des normes franaises homologues .
La normalisation est dintrt gnral et a pour objet de fournir des documents de rfrence labors
de manire consensuelle par toutes les parties intresses, portant sur des rgles, des caractristiques,
des recommandations ou des exemples de bonnes pratiques, relatives des produits, des services,
des mthodes, des processus ou des organisations. Elle vise encourager le dveloppement
conomique et l'innovation tout en prenant en compte des objectifs de dveloppement durable. (article
1 du dcret du16 juin 20098)
Un dlgu interministriel aux normes assure la dfinition et la mise en uvre de la politique

franaise des normes (article 3 du dcret du 16 juin 20098). Consult avant homologation d'une norme, il
peut sy opposer prcise larticle 16 du mme dcret.
LAfnor oriente et coordonne llaboration des normes nationales et participe llaboration des normes
europennes et internationales (article 5 du dcret du 16 juin 20098). Les normes sont en fait rdiges
par les bureaux de normalisation sectoriels qui ont dlgation de lAfnor pour ce faire (article 11).
Une norme franaise ne peut tre homologue par lAfnor quaprs enqute publique, avec mise
disposition gratuite du projet de norme sur le site internet de lAfnor durant 15 jours au moins, pour que
toutes les parties intresses fassent leurs observations (Art. 15 du dcret du 16 juin 2009 8).
Toutefois, concernant les normes europennes qui sont de droit homologues comme normes
franaises ds leur entre en vigueur, les procdures denqute et d'approbation dfinies par les
organismes europens de normalisation qui les publient sappliquent, et les normes franaises publies
par lAfnor doivent aussi tre compatibles avec les traits europens et internationaux en vigueur (de
mme que les directives europennes transcrites dans la lgislation franaise, ce qui ne contredit donc
pas cette dfinition).
Normes techniques en Suisse[modifier | modifier le code]

Se reporter aux articles dtaills Normes techniques (Suisse) et Normes SIA.

1.
jacques andr, Caractres, codage et normalisation de Chappe Unicode ,, vol. vol. 6 no 3-4, hermes
lavoisier, 2002 (ISBN 2-7462-0594-7, lire en ligne [archive]), p. 13-49.
2.
Directives ISO/CEI partie 2 : Rgles de structure et de rdaction des Nomes internationales, cinquime dition,
2004 ( 3.1.) [1] [archive]
3.
Loi n 2004-575 du 21 juin 2004 pour la confiance dans l'conomie numrique, parue au JORF n 143 du 22 juin
2004
4.
Histoire de la normalisation autour du livre et du document [archive]: l'exemple de la notice bibliographique et

catalographique De la Bibliographie gnrale et raisonne de la France (1791) la Description bibliographique
internationale normalise (1975)., Universit de Caen
5.
Directives ISO/CEI - partie 1 : Procdures pour les travaux techniques 2 : laboration des Normes internationale,
cinquimes ditions, 2004. [2] [archive]
6.
Source : Site de l'ISO [archive]
7.
Dcret n 84-74 du 26 janvier 1984, paru au JORF du 1er fvrier 1984, fixant le statut de la normalisation, abrog.
8.
a, b, c, d, e, f et g Le Dcret n 2009-697 du 16 juin 2009 relatif la normalisation, paru au JORF du17 juin 2009, explicite
le fonctionnement du systme franais de normalisation et rappelle la mission dintrt gnral de lAfnor, ainsi que
la procdure dlaboration et dhomologation des projets de normes et les modalits dapplication des normes
homologues.
Annexes[modifier | modifier le code]

Bibliographie et liens externes[modifier | modifier le code]
Directives ISO/CEI partie 2 : Rgles de structure et de rdaction des Normes internationales,

cinquime dition, 2004 ( 3.1.) [3]
Dcret 84-74 du 26 janvier 1984 (JORF du 1er fvrier 1984) fixant le statut de la normalisation, abrog
Directives ISO/CEI - partie 1 : Procdures pour les travaux techniques 2 : laboration des Normes
internationale, cinquimes ditions, 2004. [4]
Quelques dates complmentaires sur la normalisation aux tats-Unis
Certification
cocertification
cosociocertification
Interoprabilit
Liste de normes ISO
Liste de normes ISO par domaines
Norme franaise
Organisme de normalisation
Standardisation

(Redirig depuis ISO 9000)
ISO 9000 dsigne un ensemble de normes relatives la gestion de la qualit publies par l'Organisation
internationale de normalisation (ISO).
Actuellement, la srie 9000 est constitue de :
ISO 9000:2005n. 1 : Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire ;
ISO 9001:2008 : Systmes de management de la qualit - Exigences ;
ISO 9004:2000 : Systmes de management de la qualit - Lignes directrices pour l'amlioration des
performances.
La reproduction des normes ISO 9000 n'est pas autorise titre gratuit.
Seule ISO 9001 peut servir de base audit et certification. Les deux autres ne sont pas auditables. Des socits
d'audit et de certification proposent des prestations aux organismes qui le souhaitent. Ces derniers peuvent
alors faire tat d'un certificat de conformit ISO 9001.
Cycle de vie d'un produit

Phases (selon ISO 9004-1)
1
Recherche et tude de march
Conception et dveloppement
Planification et dveloppement
des processus
Achats
Production ou prestation ou service
Vrification
Conditionnement et stockage
Vente et distribution
Installation et mise en service
10
Assistance technique et
prestations associes
11
Aprs-vente
12
Mise au rebut ou recyclage

en fin de cycle de vie
Certification ISO 9001 d'un grossiste de poissons au march de poissons de Tsukiji Tky
Sommaire
[masquer]
1Historique
2Normes bases sur ISO 9000 v 2000 et ISO 14000
3Accrditation et certification
o
3.1Organismes certificateurs
4Critique des normes ISO 9000 et 9001
5Notes et rfrences
5.1Notes
5.2Rfrences
6Voir aussi
Historique[modifier | modifier le code]

En 2000, la srie de normes ISO 9000 a subi une importante refonte visant simplifier leur application et les
orienter sur le principe demanagement par les processus1.
l'ISO 8402 Management de la qualit et assurance de la qualit Vocabulaire est intgre dans
l'ISO 9000:2000 qui la remplace.
les normes ISO 9001, 9002 et 9003 sont remplaces par la version 2000 de la norme ISO 9001.
les normes ISO 9004-1, 9004-2, 9004-3 et 9004-4 sont remplaces par l'unique ISO 9004:2000.
En 2002, la norme ISO 19011 apparat et rassemble les normes ISO 10011-1, 10011-2 et 10011-3 ainsi que les
ISO 14010, 14011, 14012. Elle fournit les lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la
qualit et de management environnemental.
Normes bases sur ISO 9000 v 2000 et ISO 14000[modifier | modifier le code]
Il existe un certain nombre de normes bases sur l'ISO 9000 ou l'ISO 14000 et spcifiques un secteur
d'activit ou un produit. On peut citer par exemple la norme ISO/TS 16949 dans l'automobile, la norme EN
9100 dans l'aronautique et la norme ISO 13485 pour les dispositifs mdicaux.
La norme ISO 9001:2000 reprsente une tape vers une gestion de la Qualit totale en s'cartant de
l'esprit assurance qualit des versions 1987 et 1994. Dans un sens, on peut dire que cette nouvelle version
s'attache plus au fond (orientation client, approche systme, amlioration continue) qu' la forme.
Les entreprises de services sont gnralement intresses appliquer la norme ISO 9001 en conjonction avec
les lignes directrices de la norme ISO 9004. La deuxime phase du cycle de vie d'un produit (mise au rebut
ou recyclage en fin de cycle de vie) impose plutt de passer par la norme ISO 14001.
Accrditation et certification[modifier | modifier le code]

Un comit national accorde l'accrditation divers organismes qui reoivent ainsi le droit de certifier la
conformit des entreprises qui en font la demande telle ou telle norme ISO.
En France, le COFRAC (Comit franais d'accrditation), mis en place par le gouvernement, est charg de
dfinir des rgles suivre en matire d'audit et de certification pour les entreprises franaises.
Organismes certificateurs[modifier | modifier le code]

En France, la liste des organismes de certification accrdits par le COFRAC pour la certification des systmes
qualit est la suivante :
AB CERTIFICATION PME franaise ;
AFAQ-AFNOR Certification : Association Franaise pour l'Assurance de la Qualit ;
ASCII QUALITATEM SARL, PME franaise cre Lyon en mars 1994 ;
BCS Certification PME franaise, base Lyon ;
Bureau Veritas Certification, dnomm Bureau Veritas Quality International BVQI avant le 20
septembre 2006 ;
CONTROL UNION INSPECTIONS FRANCE, spcialiste de la filire agro-alimentaire 2 ;
Dekra Certification ;
DNV Certification France : Det Norske Veritas Certification France ;
DQS : Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen ;
EcoCert ;
INTERTEK - MOODY INTERNATIONAL ;
LRQA : Lloyd's Register Quality Assurance ;
SGS-ICS SA : socit gnrale de surveillance - International Certification Service ;
UTAc : Union technique de l'automobile, du motocycle et du cycle ;
EURO-QUALITY SYSTEM : PME Franaise ;
POLYCERT PME Franaise 3.
Critique des normes ISO 9000 et 9001[modifier | modifier le code]

Une critique rgulirement mise en regard des normes ISO 9000 et 9001 est le montant des investissements
financiers requis pour parvenir la certification4. Dalgleish mentionne la dmesure du volume de documents
souvent non ncessaires engendre par la certification ISO n. 2. Les responsables qualit ressentent frquemment
que cet amoncellement documentaire est extrmement inefficace5.
Selon Barnes, les dtracteurs expliquent que ce n'est que de la documentation tandis que les dfenseurs
pensent que si une entreprise a document son systme qualit, la majeure partie des ditions-papier a dj t
effectue 6. Wilson suggre que les standards ISO font primer les inspections relatives aux procdures
correctes sur des considrations plus vastes relatives la qualit et ds lors, le lieu de travail devient
oppressant et la qualit n'est pas amliore 7.
Selon John Seddon, ISO 9001 promeut la spcification, le contrle et les procdures plus que la comprhension
et l'amlioration8. Wade explique que si l'ISO 9001 est effectivement une ligne de conduite , promouvoir celleci en tant que standard conduit les entreprises se fourvoyer en pensant que la certification induit une
meilleure qualit les dispensant d'accomplir leur propre dmarche qualit 9.
Cet chec sera d'autant plus prgnant si l'entreprise vise tout d'abord la certification avant la qualit 8. Les
certifications sont en fait bases sur la satisfaction du client contractuel et non sur un rel souci d'amlioration
de la qualit6,10. Pour Roger Frost, "si vous voulez uniquement un certificat sur un mur, il y a beaucoup de chance
que la paperasserie engendre n'ait pas grand chose voir avec la faon dont votre entreprise fonctionne
rellement10. Enfin, le recours un auditeur externe est frquemment envisag comme la zone critique et
implique le recours une consultance prive6.
Dalgleish explique que si le management de la qualit a une incidence conomique positive sur l'entreprise et
sa comptitivit, le recours une certification ISO ne comporte pas cette corrlation" 11. La norme elle-mme
explique qu'elle peut tre utilise comme un outil en dehors de toute vellit de certification 12.
Abrahamson explique que le recours aux standards ISO dans les discours managriaux tend suivre
une courbe en cloche dans le cycle de vie de l'entreprise13.

Notes[modifier | modifier le code]
1. Le millsime qui suit le numro de la norme indique l'anne de publication officielle de celle-ci.
2. En anglais : inordinate and often unnecessary paperwork burden
Rfrences[modifier | modifier le code]

1. Daniel Bori, Matriser la qualit: Tout sur la certification et la qualit totale, Editions Maxima, 2003, p.
26. (ISBN 2840013134)
2. Site de cet organisme [archive]
3. www.polycert.com [archive].
4. (en) Stephanie Clifford, So many standards to follow, so little payoff , Inc, 1er mai 2005 (lire en ligne [archive])
5. Scott Dalgleish, ISO 9000: More Hindrance than Help [archive], Quality Magazine May 5, 2003 (accessed 24 Mar 2012).
6. a, b et c Good Business Sense Is the Key to Confronting ISO 9000 [archive], Frank Barnes inReview of Business, Spring
2000.
7. (en) Ian Wilson, Is ISO the way to go? Some say, Not So [archive], 4 juin 2010Modle:Self-published inline
8. a et b (en) John Seddon, The 'quality' you can't feel , The Observer, 19 novembre 2000 (lire en ligne [archive])
9. "Is ISO 9000 really a standard?" (Archive Wikiwix Archive.is Google Que faire ?), consult le 2013-04-12Jim Wade, ISO Management
Systems MayJune 2002.
10. a et b "ISO a GO-Go." [archive] Mark Henricks. Entrepreneur Magazine Dec 2001.
11. Scott Dalgleish, "Probing the Limits: ISO 9001 Proves Ineffective" [archive], Quality Magazine April 1, 2005 (accessed 24
Mar 2012).
12. The ISO Survey 2005 [archive] (abridged version, PDF, 3 MB), ISO, 2005.
13. (en) E. Abrahamson, Management Fashion , The Academy of Management Review, vol. 21, no 1,1996, p. 254
285 (JSTOR 258636)
EN 9100 (Norme base sur ISO 9001, comportant des exigences spcifiques au secteur de
l'aronautique)

[masquer]
vm
Quelques normes ISO
1 3 4 9 31 216 217 228 233 259 269 639 646 690 843 1000 2022 2108 2709 3103 3166 3166-1 3166-2 3166-3 3297
1 9002 9003 9004 9075 9126 9362 9594 9646 9660 9945 9984 10006 10118-3 10303 10303-11 10303-238 10383 10589 10
13250 13335 13399 13485 13568 13616 14000 14001 14396 14882 15189 15408 15444 15489 15504 15511 15706 15836
19775-1 20000 20252 21127 22000 23270 25178 26000 26300 27001 27002 270

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Management de la qualit

Le management de la qualit, ou gestion de la qualit, est une discipline du management regroupant

1Enjeux et histoire de la gestion de la qualit

1.1Enjeux de la gestion de la qualit

2Outils de la gestion de la qualit

2.1Typologie des outils de gestion de la qualit

2.2Pour analyser une performance

2.3Pour cadrer le pilotage

2.4Pour analyser un fonctionnement

2.5Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact

2.6Pour choisir la solution approprie

2.7Pour optimiser - scuriser un process

2.8Pour grer les premires tapes d'une analyse

3Gestion de qualit et gestion du risque

4Concepts lis la gestion de la qualit (au sens large)

Enjeux et histoire de la gestion de la qualit[modifier | modifier le code]

Histoire[modifier | modifier le code]

Outils de la gestion de la qualit[modifier | modifier le code]

Pour analyser une performance[modifier | modifier le code]

Pour cadrer le pilotage[modifier | modifier le code]

Pour analyser un fonctionnement[modifier | modifier le code]

Stratification : prsentation permettant la lecture simultane de donnes compiles de natures et

Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme : diagramme en

Pour choisir la solution approprie[modifier | modifier le code]

La dmarche 8D (pour assurer la complte rsolution d'un problme).

Pour optimiser - scuriser un process[modifier | modifier le code]

L'AMDEC ou Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de leur Criticit.

Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modliser la planification de

La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), galement dnomme la "maison de la qualit". Il

Le kanban, systme d'tiquettes permettant le suivi de production (utilis dans le juste--temps).

La dfauthque- but : recenser, formaliser, garder en mmoire les dfauts

Les 5S- but : ordre et propret

Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais).

Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais)

Gestion de qualit et gestion du risque[modifier | modifier le code]

Concepts lis la gestion de la qualit (au sens large)[modifier | modifier le code]

Responsabilit de la direction : la qualit commence par l'implication de la Direction de l'entreprise.

Matrise de la conception : l'ensemble de l'activit de conception est ensuite couverte.

Matrise du processus : le processus de ralisation ou de production entre dans le cadre naturel de la

Contrle et essais : s'assurer que le produit/service est conforme.

Formation : il faut former la qualit aussi.

Notes et rfrences[modifier | modifier le code]

Articles connexes[modifier | modifier le code]

Systme de management de la qualit, Qualit totale, Systme de garantie participatif, Systme de

Malcolm Baldrige National Quality Award

Certification tierce partie

Systme de garantie participatif

Gestion des rclamations

1Enjeux de l'amlioration de la qualit

2Nature de l'amlioration de la qualit pour l'entreprise

3Exemples de mthode d'amlioration de la qualit

Enjeux de l'amlioration de la qualit[modifier | modifier le code]

Nature de l'amlioration de la qualit pour l'entreprise[modifier | modifier le

La maintenabilit : la capacit corriger et modifier simplement une structure, et mme, parfois, la

Exemples de mthode d'amlioration de la qualit [modifier | modifier le code]

Le Systme de production de Toyota adapt en occident comme cole de gestion Lean.

La mthode TRIZ, thorie de rsolution des problmes inventifs.

1Un moyen mnmotechnique

Un moyen mnmotechnique[modifier | modifier le code]

Dmarche d'utilisation[modifier | modifier le code]

L'tape Do (en franais faire ) est la construction, le dveloppement, la ralisation de l'uvre.

2Implication des Ressources Humaines

3La qualit en projet