Unidad 1 - Introducción A La Estrategia de Operaciones

Liderando la estrategia de la
cadena de suministro (cds) y

la toma de decisiones
Unidad 1. Introduccin a la estrategia de
Operaciones
Ignasi Estruch Goicoechea
Autor del material

Ingeniero en Organizacin Industrial
Master Executive en Supply Chain Mangement. Logstica Internacional por la Fundaci UPC.
Experiencia profesional:
NOVOTEC Consultores. Consultor en organizacin industrial
EVERIS. Jefe de proyecto en organizacin industrial
Ignasi Estruch
RBT Consultores (Manufacturing & Supply Chain). Responsable oficina Barcelona

ACCI (Generalitat de Catalunya). Coordinador de Competitividad Empresarial
Esta presentacin es propiedad y nicamente puede ser utilizada por su autor: Ignasi Estruch Goicoechea
No se permite la reproduccin total o parcial, el almacenamiento, el alquiler, la transmisin o la transformacin de esta presentacin, en cualquier forma o
por cualquier medio, sea electrnico o mecnico, mediante fotocopias, digitalizacin u otros mtodos, sin el permiso previo y escrito de su autor.
NDICE
ndice
1.-
Introduccin a la estrategia de Operaciones

Qu es la estrategia de Operaciones?
Inputs para definir la estrategia de Operaciones
La estrategia de Operaciones y su relacin con el resto de reas funcionales
Prioridades competitivas
NDICE
ndice
1.-

QU ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
La optimizacin y la planificacin estratgica a lo largo de toda la cadena de suministro son
determinantes en muchas empresas para guiar las decisiones que les llevarn a desarrollar su ventaja
competitiva.
Cualquier organizacin que no sepa apreciar el estratgico impacto que unas eficientes Operaciones
pueden ofrecerle, est perdiendo una importante oportunidad de disponer de una ventaja
competitiva sostenible.
En este sentido, la Estrategia de Operaciones no se enmarca en el anlisis de los procesos individuales
sino que su campo de actuacin es ms amplio, ya que busca como contribuir en el modelo de
negocio de la compaa adaptndose continuamente a la evolucin del entorno competitivo y
afrontando los nuevos retos del mercado.
Muchas son las empresas conocidas mundialmente en las que su ventaja competitiva pivot sobre su
Estrategia de Operaciones: Toyota, Mercadona, Inditex, Ikea, SouthWest, DELL, etc, consiguiendo
desbancar a grandes corporaciones como General Motors, American Airlines o IBM. En DELL, tal y
como se explica en el siguiente Caso, el Sr. Michael Dell supo ver una oportunidad en el mercado de los
fabricantes de PCs, dominado por players con gran poder, y no fue gracias al desarrollo de grandes
innovaciones de producto ni a costosas campaas de marketing, sino a una buena prctica en el mbito
de las Operaciones que lleg a convertirse en referencia para toda una industria.
CASO EMPRESARIAL
En un mercado donde los PC se producan bajo estoc de producto acabado, el Sr.
Michael Dell desarroll una cadena de suministro que mantena el inventario de
componentes en algunos centros de distribucin cerca de la demanda, y cuando el
cliente haca el pedido, DELL montaba el PC segn la configuracin solicitada y se
lo enviaba.
Ao Fundacin: 1984
Facturacin: 56.700 millones
Empleados: 82.700 aprox.
Histricamente, los PC se producan bajo estoc de producto acabado. Cualquier PC llevaba componentes de fabricantes parecidos
en su interior: procesadores (Intel, AMD), discos duros (Toshiba, Hitachi), memoria RAM (Kingstone o el fabricante taiwans de
rigor), tarjeta grfica (ATI, NVIDIA), etc.
DELL naci como una empresa que quera hacerse hueco en un mercado con alto crecimiento pero con jugadores con gran peso en
el mercado. Qu es lo que permiti a DELL diferenciarse de su competencia y en consecuencia arrancarles cuota de mercado? Su
modelo de negocio orientado hacia la eficiencia en las Operaciones, desarrollando canales directos con proveedores (B2B) y
clientes (B2C). Para ello, cre una Supply Chain que mantena el inventario de componentes en algunos centros de distribucin
cerca de la demanda, y cuando el cliente haca el pedido DELL montaba el PC segn la configuracin solicitada y se lo enviaba.
Dentro de esta estrategia que supona pasar de una gestin de estocs de producto acabado a una gestin de estocs de
componentes cerca de la demanda, fue de vital importancia el desarrollo de una plataforma de informacin que permita conectar
la necesidad particular de cada cliente con los proveedores de los elementos tecnolgicos necesarios para el ensamble del
producto solicitado.
Adicionalmente, la utilizacin de una estrategia de localizacin con proveedores de diferentes zonas del mundo, una estrategia de
just-in-time y manejo mnimo de inventarios genera eficiencia en la operacin, ya sea por reduccin de costos de fabricacin de
los componentes, disminucin de tiempos de entrega, financiacin con proveedores y por ende, mayor rentabilidad del negocio y
mayor valor para los accionistas.
Este modelo de negocio que lleg a convertirse en referencia para toda la industria y que result su mayor ventaja competitiva
durante muchos aos, se asent en una innovadora Estrategia de Operaciones.
Si bien el concepto de estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la
realizacin de cambios necesarios en las empresas para adecuarse lo mejor posible al entorno, pocas
organizaciones lo desarrollan de una manera formal ya que la mayora de ellas centran sus esfuerzos
en el corto y medio plazo.
De hecho, en muchas empresas se comete el error de confundir el trmino operaciones con
operacional. Este ltimo concepto es lo opuesto de estratgico, ya que su significado es corto plazo,
da a da, etc.
Michael Porter (en un artculo de la Harvard Business Review) sostena que hay una tendencia en
las ltimas dcadas en las empresas a buscar la eficiencia operativa, lo cual les ha llevado a realizar
esfuerzos por intentar sobrevivir sobre sus competidores, pero en ningn caso en obtener una
verdadera ventaja competitiva.
Tim Laseter (profesor de la London Business School) argumenta que pocas veces una empresa
disea y documenta de manera formal su estrategia operativa de forma deliberada. En la mayora
de las ocasiones sta se ha determinado de forma ad hoc por el esfuerzo acumulado de muchas
decisiones operacionales grandes y pequeas.
Pero los profundos y acelerados cambios econmicos, tecnolgicos y culturales que han tenido lugar en
los ltimos aos, impulsados por el rpido crecimiento del comercio mundial y en especial de las
economas emergentes, conlleva a que muchas compaas que operaban a nivel local, creadas para
gestiones estables y de alto volumen de produccin, deban evolucionar sus cadenas de suministro a un
mbito global y requieran readecuarse tanto a nivel interno como externo para hacer frente a los
nuevos estndares de competitividad. Esta realidad obliga a empresas de cualquier dimensin, ahora
s, a disear, desplegar e implantar una Estrategia de Operaciones formalizada.
Qu es la Estrategia de Operaciones?
Es un proceso lgico de toma de decisiones a medio y largo plazo
que se fundamenta en la elaboracin de polticas y planes que
determinan la mejor manera de utilizar y combinar los principales
recursos de la empresa con el fin de alcanzar ventajas competitivas
consistentes y durables
Esta definicin de la Estrategia de Operaciones conlleva las siguientes reflexiones:
La Estrategia de Operaciones debe enmarcarse siempre dentro de la estrategia de la
compaa, la cual plantea objetivos para el rea de Operaciones (top-down).
Las decisiones del rea de Operaciones deben estar conectadas y ser coherentes con las del
resto de las reas funcionales (mrqueting, finanzas, etc.).
La Estrategia de Operaciones determina: cmo? y con qu recursos y procesos? se van a
cumplir los requerimientos de mercado identificados.
La estrategia de Operaciones incorpora la experiencia que adquieren los procesos operativos
que gestionan el da a da de la cadena de suministro (bottom-up).
Estrategia
Enfoque
Bottom-Up
Enfoque
Top-Down
Operaciones
Finanzas
MKT y ventas
RR.HH
MdN y Estrategia
de la Compaa
Estrategia
de RRHH
Estrategia
de Operaciones
Prioridades
competitivas
Feed back
operacional
Estrategia
MKT - comercial
Estrategia
de I+D+i
Estrategia
financiera
Decisiones estratgicas
Estructura (HW)
Infraestructura (SW)
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Capacidad
Localizacin de centros
productivos
Configuracin CdS
Diseo del proceso
N de
Proveedores?
Make or Buy?
Planificacin y control
Calidad
Organizacin del trabajo
Recursos humanos
Desarrollo de nuevos
productos y servicios
Organizacin
centralizada o
descentralizada?
PROVEEDOR
Feed back
operacional
CONSUMIDOR
CADENA DE SUMINISTRO
Capacidad
Productiva?
Participacin
en DNP?
Cmo disear
mi red de
distribucin?
NDICE
ndice
1.-

El Modelo de Negocio de la empresa as-is / to-be
La Estrategia empresarial

MdN y Estrategia
de la Compaa
Estrategia
de RRHH
Estrategia
de Operaciones
Prioridades
competitivas
Feed back
operacional
Estrategia
MKT - comercial
Estrategia
de I+D+i
Estrategia
financiera
Estructura (HW)
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Capacidad
productivos
Configuracin CdS
Diseo del proceso
N de
Proveedores?
Make or Buy?
Calidad
Recursos humanos
Organizacin
centralizada o
descentralizada?
PROVEEDOR
Feed back
operacional
CONSUMIDOR
Capacidad
Productiva?
Participacin
en DNP?
Cmo disear
mi red de
distribucin?

El xito o supervivencia de la empresa es nicamente probable que se produzca cuando las
actividades a corto plazo son compatibles con las decisiones estratgicas a largo plazo contribuyendo
a crear una ventaja competitiva. Es en este contexto, donde las decisiones adoptadas en el mbito de
la Estrategia de Operaciones que tengan como finalidad obtener, desplegar y utilizar los recursos de
manera eficiente, determinar la medida en que la empresa podr conseguir con xito los objetivos
estratgicos definidos.
Por este motivo, una de las claves para desarrollar las bases de una eficiente Estrategia de
Operaciones consiste en entender el negocio actual y futuro de la empresa y en consecuencia sus
lneas estratgicas.
NEGOCIO
DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA
DE LA
EMPRESA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

El trmino modelo de negocio (MdN) se ha hecho popular en la ltima dcada, para referirse a la
forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, es decir, la lgica del negocio o el conjunto de
elecciones que realiza una organizacin para crear valor y generar ingresos en sentido amplio.
Qu es un Modelo de Negocios?
Es la lgica o el relato que explica cmo trabaja una empresa. La
forma de hacer negocio que dicha empresa elige, su sistema para
crear y ofrecer valor al cliente y obtener beneficios de esa actividad,
tanto para la empresa como para el resto de agentes relacionados
Se trata de un concepto estrechamente ligado al concepto de estrategia. De hecho, en la prctica

ambos trminos se confunden y muchas veces se utilizan indistintamente. La estrategia supone la
toma de decisiones y la realizacin de elecciones para llegar de un MdN actual (as-is) a un deseado
MdN futuro (to-be). El modelo de negocio permite reflejar de una forma clara y sencilla el resultado
de esas elecciones.

Grficamente, se podra representar los elementos principales del modelo de negocio bajo el siguiente
esquema, basado en la herramienta conceptual de Osterwalder, Pigneur y Tucci (2004).
Fuente: ACC10. Guia prctica de models de negoci de referncia. 2012

PROPUESTA DE VALOR
Es la forma /manera / modo en como los clientes perciben la oferta de la empresa. Es

la razn por la que un cliente mira a una empresa u otra. Puede tratarse de una
propuesta muy innovadora o bien similar a las de la competencia, pero con atributos o
caractersticas diferenciales.
SEGMENTOS DE CLIENTES
Agrupa a los distintos grupos de personas u organizaciones a los que nuestra empresa
desea ofrecer su propuesta de valor. Los clientes se agrupan en segmentos diferentes
cuando tienen necesidades distintas, se mantienen con ellos diferentes tipos de
relaciones a travs de canales distintos y rentabilidades diferentes.
CANALES
Describe las distintas formas que una empresa utiliza para llegar a sus clientes, tanto a
nivel de distribucin y venta como de comunicacin. Se trata de los puntos de
conexin con el cliente.

RELACIONES CON CLIENTES
Explica los tipos de contacto que una empresa establece con los distintos segmentos
de clientes. Las empresas deben decidir el tipo de contacto que desean establecer con
cada segmento. Desde contacto personal hasta automatizado pasando por el noservicio (autoservicio), con el objetivo de captar al cliente, fidelizarlo, retenerlo,
venderle productos adicionales, etc.
RECURSOS CLAVE
Define cules son las capacidades, competencias y activos ms importantes que la

empresa necesita para entregar su propuesta de valor y por tanto para ejecutar su
MdN. Los recursos pueden ser propios, alquilados o adquiridos a aliados y socios clave.
ACTIVIDADES CLAVE
Identifica las actividades necesarias para entregar la oferta, es decir, cul es la cadena
de valor de la empresa: Investigacin, diseo, fabricacin, distribucin, toma de
decisiones, gestin comercial, venta, etc.

ALIANZAS
Describe los aliados, socios y proveedores principales que hacen que el MdN funcione.
Pueden establecerse alianzas para reducir riesgos, para optimizar (economas de escala)
el MdN o adquirir recursos (compra) y actividades (subcontratacin o externalizacin).
COSTES PRINCIPALES
Seala los principales costes (fijos o variables) de la empresa. En definitiva, resume

las consecuencias monetarias de todos los recursos utilizados y las actividades
realizadas dentro del modelo de negocio.
INGRESOS PRINCIPALES
Representa las principales formas en que una empresa hace dinero a travs de
diferentes flujos monetarios procedentes de sus segmentos de clientes. Adems define
de dnde vienen dichos ingresos: ventas, alquiler, comisiones, licencias, etc.

Los 9 elementos del modelo de negocio representados en el grfico anterior, se agrupan en cuatro
grandes categoras de elementos, en los que cada uno responde a una pregunta clave:
Cul es la oferta o propuesta de valor de la

empresa, en trminos de productos, servicios,
soluciones o experiencias?
Quin es el cliente y cules son sus

necesidades?
Cmo se genera esa propuesta de valor para

el cliente: con qu actividades, recursos,
capacidades, alianzas, etc.?
Cul es la lgica financiera para la

generacin de valor: costes asociados y lgica
de ingresos?

Como se puede deducir, la Estrategia de Operaciones deber responder a las siguientes preguntas que
le plantea el modelo de negocio de la empresa:
COMO generar la propuesta de valor del cliente?
COMO ayudar a la organizacin a competir en sus mercados?
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Si el modelo de negocio permite representar el estado actual (as-is) y deseado (to-be) del negocio, la
estrategia es la hoja de ruta a largo plazo que una organizacin escoge para pasar de un estado a
otro, basndose en sus ventajas competitivas, teniendo en cuenta sus capacidades y recursos y los
retos del entorno en el que compite.
Qu camino
deberemos
seguir?
MdN futuro
TO-BE
MdN actual
AS-IS
El objeto ltimo de la estrategia debe ser
crear valor aadido y satisfacer las
necesidades de los grupos de inters

RACIONAL
ASPIRACIONAL
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
FORMALIZADA
FLEXIBLE
La estrategia requiere
contar con una visin
racional y fiable de la
realidad como punto de
partida. Aun as, todas las
decisiones estratgicas
requieren de intuicin e
improvisacin.
La empresa necesita
pensar a largo plazo, pero
tambin sobrevivir a corto
plazo. La estrategia debe
obtener un equilibrio entre
los objetivos a corto y
largo plazo.
La estrategia debe ser
clara y formalizada en
acciones concretas. Sin
embargo, es importante
evitar que la estrategia
sea rgida y no se adapte a
los cambios del entorno.
INTERNA
EXTERNA
COMPETITIVA
COOPERATIVA
INCREMENTAL
REVOLUCIONARIA
La estrategia requiere de
un anlisis interno que
identifique los recursos
y actividades claves de la
empresa y de un anlisis
del entorno que
determine oportunidades
y amenazas.
En el diseo de la
estrategia se debe analizar
sobre como competir y
cooperar con los agentes
con los que se relaciona
(competencia, clientes,
proveedores, etc.).
La estrategia debe ser
incremental, gestionando
las actividades actuales
para generar mayor valor,
y revolucionaria
integrando innovaciones
que transforman el MdN.
Fuente: ACC10. Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia. 2012

La estrategia de una compaa se define a distintos niveles:
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Las grandes empresas o grupos empresariales suelen contar con unidades de negocio diversificadas,
que compiten en mercados y sectores diferentes. En estos casos, adems de tener una estrategia
con su misin y visin para cada unidad de negocio, es conveniente contar con una estrategia
corporativa que defina cules son los negocios a los que la empresa quiere dedicarse y a cules no.
Qu combinacin de negocios es la ms adecuada para la compaa?
Cmo invertir los recursos de la compaa?
Cmo repartir sus capacidades humanas, tcnicas, etc. entre las distintas unidades de negocio?
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
Las unidades de negocio que son las que compiten en el mercado establecen lo que se denomina la
estrategia de la unidad de negocio, la cual establece la hoja de ruta de ese negocio, en base a su
cartera de productos y servicios, el mercado en el que compite y las capacidades y recursos con los
que cuenta.
Cmo competir en cada negocio?
Cmo conseguir satisfacer a sus clientes mejor que su competencia?
En base a qu capacidades distintivas y ventajas competitivas?
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
Del mismo modo, a medida que las empresas crecen y sus distintas reas funcionales adquieren
mayor importancia, es necesario definir una estrategia concreta pero mucho ms focalizada para
cada rea funcional (estrategia de marketing, estrategia de operaciones, estrategia financiera, etc.).
Cules son los objetivos de cada rea funcional?
Qu decisiones estratgicas se derivan de cada una de las reas funcionales?
Cmo utilizar los recursos de la forma ms eficiente posible?

PROCESO de DISEO Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Se trata de visualizar dnde
quiere estar la empresa en el
largo plazo, cules son sus
metas y aspiraciones
Su objetivo es llevar a
cabo un seguimiento
de la estrategia y de su
grado de implantacin.
1.
PLANTEAR la
aspiracin de futuro
5.
SEGUIR
Se trata de poner en marcha las

actuaciones identificadas en los
plazos establecidos y con los
recursos necesarios.
Su objetivo es realizar un
diagnstico de la empresa,
como punto de partida para
construir su futuro
2.
ENTENDER
la situacin
3.
DEFINIR la
estrategia
4.
COMUNICAR E
IMPLANTAR
Se trata de definir el camino

para avanzar hacia el futuro
(generar ideas y alternativas,
seleccionar y concretar las que
mejor encajan con la visin de
futuro de la empresa).
Fuente: ACC10. Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia. 2012. Consultar fuente

1. Plantear la aspiracin de futuro
Cualquier proceso de reflexin y decisin estratgica debe establecer la
razn de ser de la empresa, sus aspiraciones y principios de actuacin. Es
el componente ms estable de la gestin empresarial y en ocasiones se le
identifica como el ADN de la organizacin.
Los conceptos estratgicos ms utilizados para definir la aspiracin de
futuro de una organizacin son su MISIN, VISIN Y VALORES.
MISIN
Define algo tan esencial como el negocio de la empresa, a qu se dedica. Es la razn de ser de la organizacin,
determina su mbito de actuacin, es decir, a qu actividades va a dedicarse y a cules no.
VISIN
Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa. Representa la ambicin futura de la
organizacin y marca el nivel del reto y por tanto, el ritmo necesario para alcanzarlo (ambicioso pero posible).
.
VALORES
Conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestin de la organizacin. Sealan cmo son las
relaciones entre los integrantes de la empresa y como se relaciona con sus clientes, proveedores,
.

2. Entender la situacin de partida
El objetivo de esta fase es recoger la informacin relevante que est
dispersa en la organizacin y analizarla para obtener una visin clara de la
realidad de la empresa
Este proceso incluye el anlisis de la situacin interna de la organizacin
(anlisis interno) y el anlisis del entorno en el que la empresa desarrolla su
actividad (anlisis externo).
ANLISIS INTERNO
Identificar las capacidades, recursos y las reas de
mejora de la empresa, diferenciando claramente cules
son sus competencias claves y distintivas.
ANLISIS EXTERNO
REALIDAD DE LA EMPRESA
Combinando los resultados se obtiene el
posicionamiento de partida de la empresa.
Anlisis DAFO y CAME
Determinar qu factores del entorno macroeconmico,

sectorial y especfico de la organizacin facilitarn o
dificultarn el avance hacia la visin deseada.

3. Definir la estrategia
En esta fase se deben tomar las decisiones que deben marcar el camino
hacia donde quiere ir la empresa en los prximos aos para avanzar hacia
la visin de futuro deseada. En esta fase se debe:
IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES
La empresa debe generar ideas y alternativas novedosas que no se limiten

a repetir las estrategias del pasado. El entorno competitivo actual
requiere que las empresas definan sus estrategias cuestionndose los
supuestos bsicos de su negocio y que identifiquen oportunidades ms
all de las reglas de la industria en la que actualmente compiten.
Generar ideas cuestionndose el status quo
SELECCIONAR ENTRE
LAS ALTERNATIVAS
La empresa debe escoger entre aquellas ideas que formarn parte de la estrategia de futuro. Este proceso
debe ser racional e intuitivo. Racional porque requiere analizar los datos de que se dispone (ventajas y
riesgos, dificultad de puesta en marcha, etc.) e intuitiva porque difcilmente se tendrn todos los datos
necesarios para tomar una decisin. Como herramientas para la toma de decisiones se suelen utilizar
diferentes matrices en las que posicionar y visualizar las distintas alternativas.
Escoger supone apostar por unas ideas y renunciar a otras
CONCRETAR LAS
LINEAS Y EL IMPACTO
EN LA ORGANIZACIN
La empresa debe concretar la estrategia definida en objetivos y acciones que sirvan de gua para la puesta en
marcha futura. Para ello, se deber determinar los objetivos estratgicos, desplegarlos en lneas estratgicas
que den respuesta a los retos planteados y desarrollar un modelo econmico - financiero que indique las
previsiones futuras en cuanto a balance de situacin, cash-flow y cuenta de resultados.
Es bsico cuantificar econmicamente las lneas estratgicas definidas

4. Comunicar y desplegar la estrategia
Una estrategia bien definida carece de valor si esta no ha sido
correctamente comunicada y desplegada. Las principales causas por las que
una estrategia fracasa son consecuencia de que las personas de la empresa
la desconocen, no estn comprometidas con ella, no estn de acuerdo o no
la entienden.
Las claves para implantar de forma adecuada una estrategia son:
1
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin

Una comunicacin de la estrategia clara, motivadora y liderada por la direccin es fundamental
para lograr transmitir adecuadamente sus retos y objetivos.
Desplegar la estrategia en planes de actuacin

Es necesario que las lneas estratgicas definidas sean comprensibles para las reas operativas
de la empresa, por ello, es necesario desplegarlas en acciones concretas.
Alinear recursos, organizacin y modelos de gestin

Para desplegar correctamente una estrategia se requiere los recursos humanos, materiales y
financieros necesarios, as como una estructura organizativa y sistemas de gestin alineados.

5. Seguimiento de la estrategia
Como ltimo paso en este proceso, es necesario llevar a cabo un
seguimiento de la estrategia definida y de su grado de implantacin por los
siguientes motivos:
Puede que la estrategia desarrollada no sea adecuada.
Puede haber errores en la comunicacin y/o el despliegue de la
estrategia.
Pueden producirse cambios en el entorno o internos en la organizacin que obliguen a
adaptar, modificar o incluso replantearse la estrategia.
Para realizar el seguimiento se debe contar con un cuadro de mando integral adecuado y coherente
(ver 3 parte de la asignatura: Seguimiento de la estrategia de Operaciones) que permita comparar
los datos entre los resultados obtenidos y los objetivos estratgicos definidos previamente en cada
periodo. Esta comparacin debe ponerse en contexto con el fin de poder entender qu ha sucedido y
por qu, evitando una simple comparacin numrica.
El seguimiento de la estrategia debe realizarse a todos los niveles de la empresa
La estrategia debe analizarse de forma continuada por la direccin de la empresa, aunque a
nivel formal debera ser revisada al menos una vez al ao
NDICE
ndice
1.-

La EO y su relacin con el resto de reas funcionales

MdN y Estrategia
de la Compaa
Estrategia
de RRHH
Estrategia
de Operaciones
Prioridades
competitivas
Feed back
operacional
Estrategia
MKT - comercial
Estrategia
de I+D+i
Estrategia
financiera
Estructura (HW)
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Capacidad
productivos
Configuracin CdS
Diseo del proceso
N de
Proveedores?
Make or Buy?
Calidad
Recursos humanos
Organizacin
centralizada o
descentralizada?
PROVEEDOR
Feed back
operacional
CONSUMIDOR
Capacidad
Productiva?
Participacin
en DNP?
Cmo disear
mi red de
distribucin?
LAS OPERACIONES Y SU RELACIN CON EL RESTO DE REAS

Trabajar eficientemente con el resto de las reas de la empresa debe ser uno de los aspectos que
cualquier estrategia de Operaciones debe considerar para cumplir con sus objetivos.
Recursos
Humanos
Necesidades de
RRHH
Comunicar
Indicadores
Captar,
seleccionar y
entrenar
Finanzas y
control de
gestin
Anlisis financiero para
la toma de decisiones
Operaciones
Suministrar
soluciones
tecnolgicas
Requerimientos
del mercado
Necesidades
operativas
TIC
Capacidad y
restricciones de los
procesos
Mrqueting
y ventas

Como ya se ha comentado anteriormente, la estrategia del rea de Operaciones debe estar conectada
y ser coherente con las estrategias del resto de las reas funcionales, y estas a su vez deben estar
alineadas con la estrategia de la compaa. Por esta razn, muchas de las decisiones estratgicas que
deben ser tomadas en el rea de Operaciones, como se puede observar en la transparencia anterior,
dependen de la informacin recibida de otras reas funcionales y viceversa.
Operaciones & Mrqueting y ventas
El rea de mrqueting y ventas necesita conocer la capacidad
disponible y restricciones del rea de Operaciones, as como el
nivel de personalizacin de los productos y servicios que se
pueden desarrollar para poder satisfacer al mximo las
necesidades de los clientes.
A su vez, el rea de Operaciones necesita conocer las necesidades
y expectativas de los clientes con objeto de poder planificar su
capacidad productiva y priorizar las inversiones.
La necesidad de tener orientada la empresa hacia el cliente obliga a que las estrategias de
Operaciones y Mrqueting estn cada vez ms sincronizadas.

Operaciones & Finanzas y control de gestin
El rea de finanzas no puede conocer con certeza las necesidades
de inversiones de capital sin entender las decisiones estratgicas
tomadas en el rea de Operaciones. Por otro lado, es
fundamental que el rea de Operaciones conozca las limitaciones
financieras y los mtodos de evaluacin de las inversiones
realizadas, as como el impacto que sus decisiones estratgicas
tendrn en la cuenta de resultados de la empresa.
Operaciones & Recursos humanos
El rea de recursos humanos debe conocer los nuevos retos que
se le plantean al rea de Operaciones, con objeto de identificar
los requisitos y habilidades que deben tener las personas que
deban llevarlos a cabo y realizar las contrataciones o formaciones
necesarias.
A su vez, el rea de Operaciones debe entender como funciona el
mercado de trabajo, los costos de contratacin, despido y
formacin.

Operaciones & Tecnologas de la informacin y comunicacin
Las TIC facilitan que la informacin fluya a travs de la
organizacin y ayudan a optimizar la cadena de suministro, ya que
permiten automatizar procesos de poco valor aadido y ayudan
a ofrecer una respuesta ms prxima y gil a las necesidades del
mercado.
En este sentido el rea TIC debe entender las necesidades del
rea de Operaciones con el fin de disear y configurar el sistema
de informacin ms adecuado.
Las necesidades de la cadena de suministro en relacin a las TIC ha evolucionado muy rpido en los
ltimos aos:
Fase I - CAOS
No hay un control
bsico de los procesos
Fase 2 - ESTABILIDAD
Las TIC a medida permiten
tener los procesos bajo
control pero con
rendimiento pobre
Fase 3 BEST PRACTICE

Implantando TIC avanzadas
permiten que el funcionamiento
de los procesos sea mejor que
los de la competencia
Fase 4 - TRANSFORMACIN
Las TIC colaborativas
permiten redefinir las
relaciones entre empresas
que participan en la CdS
NDICE
ndice
1.-

PRIORIDADES COMPETITIVAS
MdN y Estrategia
de la Compaa
Estrategia
de RRHH
Estrategia
de Operaciones
Prioridades
competitivas
Feed back
operacional
Estrategia
MKT - comercial
Estrategia
de I+D+i
Estrategia
financiera
Estructura (HW)
Coste
Calidad
Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Capacidad
productivos
Configuracin CdS
Diseo del proceso
N de
Proveedores?
Make or Buy?
Calidad
Recursos humanos
Organizacin
centralizada o
descentralizada?
PROVEEDOR
Feed back
operacional
CONSUMIDOR
Capacidad
Productiva?
Participacin
en DNP?
Cmo disear
mi red de
distribucin?
Como se ha comentado inicialmente, para desarrollar una correcta Estrategia de Operaciones no slo
es suficiente que est alineada con el modelo de negocio y la estrategia corporativa, sino que es
fundamental que la empresa identifique como las Operaciones deben dar respuesta a los
requerimientos del mercado, crear valor aadido a los clientes y llegar a ser una fuente de ventaja
competitiva.
En qu aspecto/s se es o se quiere ser verdaderamente bueno?
Cules son las variables competitivas que mejor permitirn satisfacer las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en general?
En consecuencia, es fundamental para cualquier empresa entender cuales son los requerimientos
que le ayudarn a fijar una determinada posicin competitiva en el mercado. En el mbito de las
Operaciones son 4 las prioridades competitivas tradicionales:
COSTE
CALIDAD
SERVICIO
FLEXIBILIDAD
Coste
La ventaja competitiva en costes consiste en la habilidad de producir

a un coste ms bajo que el de la competencia
Tradicionalmente uno de los elementos claves en la competitividad de una empresa han sido sus
precios, una empresa era eficiente si la estrategia de Operaciones se traduca en una importante
reduccin de costes. En este sentido, la ventaja en costes se poda utilizar para reducir precios y
obtener mayores ventas que sus competidores, o bien para conseguir una rentabilidad superior.
Cualquier empresa que escoge como prioridad competitiva los costes, debe desarrollar
productos/servicios que cumplan con las necesidades bsicas de un pblico masivo, con buena
calidad y servicio, a un precio muy competitivo. En este sentido, los clientes de estas compaas
(generalmente con baja capacidad de compra y sensible a los precios) no pueden distinguir fcilmente
los productos o servicios realizados por una empresa u otra commodities, siendo el coste el criterio
determinante de compra.
El hecho de orientarse a un pblico masivo, provoca que numerosas empresa se sienten atradas
por los importantes beneficios que pueden obtener, en consecuencia, la competencia ejerce una
gran presin y por ello el ndice de fracasos es elevado, ya que slo una de las empresas low-cost
ser la que establezca el precio de venta en el mercado.
Coste (Cont.)
La ventaja competitiva en costes nicamente se podr llevar a cabo con xito si todas las decisiones
estratgicas que se toman en el mbito de la cadena de suministro (presentadas en el siguiente
captulo) estn alineadas entorno al coste:
Economas de escala. Decisiones que buscan reducir al mximo el coste unitario de los
productos aumentando la capacidad de inversin y los niveles de utilizacin de los inputs.
Localizacin de centros productivos y logsticos. Estas decisiones son claves y buscan obtener
la mxima rentabilidad de las Operaciones en relacin al coste de establecerse en la nueva
localizacin (infraestructuras, acceso a medios de transporte, distancia respecto a los
proveedores y clientes, etc.).
Maximizar la Eficiencia Global de las Instalaciones (OEE). Estas decisiones van encaminadas a
buscar la mxima eficiencia de la capacidad instalada con objeto de diluir los costes fijos. Todo
ello pasa por analizar los procesos e identificar una a una las actividades que no aportan valor y
eliminarlas.
Otras: integracin vertical y horizontal; Make or Buy; Global sourcing; etc.
CASO EMPRESARIAL
Las clnicas Minute Clinic surgen en Estados Unidos (actualmente estn
distribuidas por ms de 25 estados) para tratar, sin cita previa y en
aproximadamente 15 minutos, una reducida gama de dolencias muy comunes
en la poblacin con claro diagnstico, por ejemplo, dolor de odo o de
garganta.
Ao Fundacin: 2000
600 centros asistenciales
Consultas entre $79 - $89
En la ltima dcada se est produciendo un cambio en el estilo de vida de las personas: el ritmo es frentico y el tiempo escaso, se
busca la satisfaccin inmediata de las necesidades, se ha incrementado la preocupacin por el bienestar y la salud y el precio se ha
convertido en el factor clave en las decisiones de consumo, etc. Esto, combinado con la particularidad de que en EEUU la
asistencia sanitaria no es universal (se basa en un seguro privado, solamente asequible para las clases medias altas), ha generado
una discontinuidad en el mercado que ha sido identificada y aprovechada por Minut Clinic, que ha definido un servicio de
asistencia estandarizado (en cualquier lugar, sin cita previa, rpido y a precio competitivo) para las personas que padecen una serie
de dolencias de sencillo diagnstico y tratamiento estandarizado.
Minute Clinic alinea diversos elementos para reforzar su modelo de negocio:
Ofrece un servicio de atencin sanitaria basado en la rapidez, comodidad y a precios muy econmicos.
Cubre las necesidades de atencin sanitaria bsicas y ms comunes (trata slo una serie de dolencias sencillas de fcil
diagnstico y tratamiento estandarizado, pero con rapidez y a bajo coste) de un pblico masivo (la sociedad americana).
ptima localizacin de sus centros de atencin (alianzas con empresas, centros comerciales, supermercados, farmacias, en
los que ubicar los centros sanitarios), garantizando el trfico de personas.
Gestiona de manera eficaz las colas a travs de la estandarizacin del diagnstico y tratamiento, reduciendo los costes y
trasladando parte de este ahorro al precio final.
Dispone de profesionales cualificados y su servicio de atencin cumple las directrices nacionales en materia de tratamiento
clnico.
Fuente: ACC10 (2011) Gua prctica de
Modelos de Negocio de referencia
Calidad
La ventaja competitiva en calidad consiste en la habilidad de maximizar el

valor de los productos destinando el mnimo de esfuerzo y recursos
La calidad es un conjunto de caractersticas de un producto, servicio o proceso

que se ajusta a las especificaciones o requerimientos del cliente. En este
sentido, el nivel de calidad de un producto o servicio variar en funcin del
mercado al que vaya dirigido.
Muchas compaas incorporan la calidad de un modo reactivo o defensivo; en
estos casos, la calidad se limita a minimizar los errores o cumplir rigurosamente
con las especificaciones. Las empresas que buscan en la calidad una prioridad competitiva, la ven
como una oportunidad para maximizar el valor de los productos o servicios destinando el mnimo
de esfuerzo y recursos (significa dar cada vez productos y servicios ms tiles por menos).
Por otro lado, la calidad en los procesos es crtica en cualquier segmento de mercado, ya que en
todos ellos se debe producir o servir libre de defectos. En este caso, se busca controlar todo el
proceso para evitar que el producto o servicio corra el riesgo de salir defectuoso. Esta tcnica tiene
la ventaja de que supone menores prdidas, pues evita que un producto o servicio defectuoso genere
mayores costes al seguir crendose en mal estado.
CASO EMPRESARIAL
La cadena Ritz - Carlton, propiedad de Marriott International, es una marca de
hoteles de lujo y resorts con 80 propiedades ubicadas en muchas de las grandes
ciudades de 27 pases de todo el mundo. La marca Ritz - Carlton es sinnimo de
calidad excepcional de servicio.
Ao Fundacin: 1918
80 hoteles en 27 pases
Empleados: 38.000 aprox.
El Ritz - Carlton sabe que el elemento clave en cualquier proceso de calidad es contar con las personas adecuadas en los puestos
adecuados. Cada empleado del grupo est comprometido con los objetivos bsicos de la organizacin y sus prcticas de recursos
humanos cuidan hasta el ltimo detalle para ofrecer una atencin al cliente de la mxima calidad.
Para conseguir que la calidad en el servicio sea su mxima prioridad competitiva, se desarrolla:
Un Proceso de Seleccin de Calidad (QSP, por sus siglas en ingls) junto con Talent+, una consultora de recursos humanos
y seleccin psicolgica. El proceso incluye una entrevista estructurada cuyos resultados son cuantificables y que se puede
repetir para mltiples candidatos (uniformidad en el proceso de seleccin).
Seminarios de calidad y talleres de desarrollo del liderazgo. Estos programas de calidad estn pensados para garantizar
que los servicios del Ritz-Carlton sean iguales en todos los hoteles de la cadena. Estos programas de formacin de calidad
del Ritz-Carlton han sido contratados por bancos de inversin, empresas de automviles y hospitales para mejorar la
calidad de su servicio.
Entrenamiento para que cualquier empleado tenga la capacidad de tomar la decisin adecuada ante cualquier
imprevisto de los clientes. En este sentido, es aqu donde la propuesta de valor de la cadena hotelera permite
diferenciarla de la competencia, ya que los problemas son vistos como oportunidades.
Filosofa de trabajo focalizada en el cliente interno como protagonista en la experiencia del servicio de calidad a los
clientes. Se resume en su lema conocido mundialmente Somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros.
Fuente: El caso del Ritz Carlton. HDBR
Servicio
Es la habilidad de incorporar valor aadido a los productos

desarrollando el denominado producto ampliado
La frontera entre las empresas industriales y las empresas de servicios es cada da ms difusa.
El servicio es fundamental en numerosos sectores, especialmente en aquellos donde no hay
diferenciacin en el resto de prioridades competitivas (commodities) y el precio es el que determina
la decisin en el proceso de compra. Por esta razn, son muchas las actividades de servicio que se
pueden desarrollar entorno al producto (Bowen et al., 1989):
Cumplir con los compromisos adquiridos en cuanto a los plazos de entrega, pedidos
satisfechos,...
o
El menor tiempo de entrega: intervalo de tiempo entre el momento en que se solicita un

pedido y el momento en que el cliente acepta su instalacin.
Entregar en la fecha comprometida con el cliente: suele medirse en base al cociente

entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas.
Informar al cliente proporcionndoles toda la informacin tcnica que se requiera del

producto, comunicndole todas las opciones y caractersticas del producto, etc.
Servicio (Cont.)
Reducir el riesgo al cliente. La garanta y su funcionamiento, la cantidad y ubicacin de los
servicios de reparaciones, la rapidez y calidad de los mismos.
Facilitar la accin de compra ofreciendo a los clientes diferentes modalidades de pago,
servicios de crdito, etc.
Mejorar el trato con el cliente mediante el trato amable de las personas que se encuentran en
el front-office (red de vendedores, contratacin de pedidos, recepcin, servicio postventa,
etc.).
El servicio al cliente puede llegar a ser

determinante en la percepcin de la calidad del
producto por parte del consumidor final
CASO EMPRESARIAL
Empresa finlandesa con ms de 100 aos de historia. Hoy en da KONE
(mquina) es uno de los lderes tecnolgicos en su campo. En 1980 la
empresa adquiere Aufzug-Bauer, filial que abandon la produccin para
dedicarse al montaje y mantenimiento,
Ao Fundacin: 1910
Facturacin: 2.900 millones
Fabricante de soluciones de
movilidad de alta tecnologa
Empleados: 23.000
1980
Incorpora una amplia gama
de servicios
Soluciones de movilidad horizontal

(cintas transportadoras)
Decoracin personalizable
(materiales, acabados,)
Soluciones de movilidad vertical

(ascensores)
Servicio de mantenimiento
remoto
Servicio de vigilancia
Para todo tamao de edificios

de todo tipo (residenciales,
oficinas,
hospitales,
rascacielos, etc.)
Consultora tcnica
Gestin de eficiencia
energtica,
Ofrece soluciones adaptadas a las
necesidades de clientes
Flexibilidad
Es la habilidad para adaptarse a los cambios del entorno sin modificar
significativamente los resultados (tiempo de entrega, coste,)
Esta variabilidad del entorno puede venir causada por:
Cambios en los patrones de la demanda: El aumento de la esperanza de vida, la urbanizacin
creciente, los cambios en el mercado laboral, estn provocando que los consumidores
tiendan a consumir selectivamente en ambos extremos de la gama de productos.
Desajustes en el suministro de materiales: La presin sobre los recursos naturales, los
cambios en las relaciones fabricante - distribuidor, el desarrollo de nuevos materiales, estn
provocando cambios en los procesos de planificacin industrial.
Pero los cambios tambin pueden ser generados a nivel interno, al modificarse las competencias
de la propia empresa, ya sea por la introduccin de tecnologas emergentes en los procesos, por el
desarrollo de nuevos productos o modificaciones de los existentes, introduccin de buenas prcticas
organizativas u otras motivadas por averas, mantenimiento preventivo y preparacin de mquinas,
o ausentismos y polticas de recursos humanos.
Flexibilidad (Cont.)
La flexibilidad usualmente se mide en trminos de tiempo y se convierte en un arma poderosa en la
lucha contra la incertidumbre de la demanda futura. Partiendo de los cambios presentados a nivel de
entorno o internos a nivel de competencias pueden definirse distintos tipos de flexibilidad:
Flexibilidad en volumen: se refiere a la habilidad para ajustar la
capacidad de produccin sin que ello suponga unos costes
demasiado elevados, ya sea por un aumento o cada de la
demanda que requiera modificar la capacidad disponible de un
determinado producto o viceversa.
Flexibilidad en el producto: se refiere a la capacidad de modificar
el producto que se est fabricando, ya sea adelantndose a la
competencia al introducir nuevos productos al mercado o
reactivamente al responder a las especificaciones de los clientes.
Flexibilidad en la distribucin: se refiere a la habilidad para
cambiar la planificacin con el objetivo de asumir nuevas fechas
de entrega.
CASO EMPRESARIAL
Toyota es una de las "tres grandes" empresas automovilsticas japonesas
conjuntamente con Nissan y Honda. En el 2007 Toyota pas a ser el primer
fabricante mundial de automviles adelantando a General Motors, pero en el
2011 retrocedi al tercer puesto como consecuencia del terremoto sucedido
el 11 de marzo del mismo ao
Ao Fundacin: 1937
Empleados: 320.590
Facturacin: 1.714 M
A partir del primer cuarto del siglo XX, las plantas de produccin tradicionales influidas por el fordismo comenzaron a conseguir
incrementos importantes de productividad y reducciones espectaculares de costes, al operar en grandes lotes de productos lo ms
estandarizados posibles, produciendo al mximo de su capacidad, para luego empujar el producto al mercado. Este sistema
basado en el mtodo push, que despus de la crisis del petrleo de 1973 se mostr ineficiente ante la cada de la demanda y las
nuevas exigencias del mercado (rpidos cambios tecnolgicos, obsolescencia y disminucin del ciclo de vida de los productos),
fue desplazado por el sistema de produccin de Toyota con un enfoque de produccin flexible o ajustada, que permita a la
empresa adaptarse con rapidez a las situaciones cambiantes del mercado gracias a su efectividad, versatilidad, autonoma y
flexibilidad. La filosofa del Sistema de Produccin de Toyota (TPS, Toyota Production System) se basa en 14 principios:
Basar las decisiones de gestin en el largo plazo.
Utilizar slo tecnologa fiable y absolutamente probada.
Crear procesos de flujo continuo para aflorar problemas.
Hacer crecer a lderes que comprendan perfectamente el

trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los otros.
Utilizar sistemas pull para evitar producir en exceso.

Nivelar la carga de trabajo.
Desarrollar equipos que sigan la filosofa de la empresa.
Crear una filosofa de paro automtico de mquinas

defectuosas para lograr buena calidad a la primera.
Respetar la red de proveedores y ayudarles a mejorar.
Fomentar la estandarizacin como fundamento de la

mejora continua.
Tomar decisiones lentamente e implementarlas rpidamente.
Utilizar el control visual para no ocultar los problemas
Ir a verlo por s mismo para comprender la situacin.

Convertirse en una organizacin que aprende mediante la
reflexin constante y la mejora continua.
La/s prioridad/es competitiva/s escogida/s por cada empresa orientar/n el diseo y el
funcionamiento de la cadena de suministro y ayudar/n a la empresa a desarrollar una estrategia de
negocio con una propuesta de valor claramente diferenciada de la competencia (el cliente percibir
exactamente qu tipo de empresa es y qu producto / servicio espera encontrar en ella).
Es imposible que una misma organizacin pueda ser lder al mismo tiempo en todas las prioridades
competitivas. Intentar hacerlo crear confusin en el mercado y falta de claridad en su propuesta de
valor, por lo que como su nombre indica debern ser priorizadas.
Una forma de priorizarlas en base a su importancia relativa, o al menos a su diferente naturaleza, es
determinando cuales son consideradas:
Factores ganadores (crticos, primarios, motivadores): es/son la/s prioridad/es competitiva/s
que contribuye/n directamente al xito de los negocios, al ser valorada/s por los clientes como
la/s razn/es clave/s para la compra del producto/servicio.
Factores cualificadores: (higinicos, previsores de fracaso): es/son la/s prioridad/es
competitiva/s cuyo rendimiento debe situarse por encima de un determinado nivel para ser
considerada/s por el cliente. Por debajo de este nivel de rendimiento la compaa
probablemente no ser considerada por algunos clientes.
Incrementar el rendimiento de un factor ganador aumentar las posibilidades de generar ms
negocio, mientras que mejorarlo en un factor cualificador es improbable que la empresa gane mucho
en ventaja competitiva.
Adems de los factores ganadores y cualificadores hay una tercera categora denominada
factores innovadores, que representa/n aquella/s variable/s competitiva/s que es/son tan
novedosa/s que los clientes todava no son conscientes de su existencia.
Ventaja competitiva
Positivo
Factor/es innovador/es
Factor/es ganador/es
Neutral
Tiempo
Factor/es cualificador/es
Negativo
Bajo
Alto
Rendimiento conseguido
Fuente: Nigel Slack y Michael Lewis. Strategy Operations. 2008. Consultar fuente
De la figura anterior se deduce:
Los clientes dan por seguro que recibirn los factores cualificadores y no van a mejorar la
percepcin de la empresa a nivel de ventaja competitiva si la empresa desarrolla estos factores.
Por el contrario, no obtener el rendimiento necesario en estos factores puede generar
insatisfaccin entre los clientes.
La aportacin a la competitividad de la empresa es ms lineal en los factores ganadores, ya
que en funcin de su rendimiento la empresa podr conseguir una mejor o peor posicin
competitiva.
Los beneficios tambin podrn venir de los factores innovadores, pero su carcter de
inesperado har que la ausencia de los mismos no disgustar a los clientes porque no eran
conscientes de su existencia. Sin embargo, cuando las Operaciones empiezan a ofrecer
resultados satisfactorios por su desarrollo, las ventajas competitivas de la empresa se
incrementan muy significativamente.
Es fundamental conocer como se llevan a cabo las Operaciones de la empresa
para desarrollar las capacidades que proporcionarn las innovaciones del futuro.
Innovacin
Es la habilidad para desarrollar los productos o servicios de la

empresa de forma completamente diferente a las tradicionales
La innovacin en la Operaciones es una fuente de ventaja competitiva que no consiste tanto en

realizar inversiones en tecnologa, medios u otros recursos, sino ms bien en romper paradigmas
mentales y culturales en las organizaciones que den como resultado nuevas maneras de operar
completamente diferentes a las tradicionales utilizadas en el sector.
Este tipo de innovacin de ruptura, busca cortar con la forma de hacer que le ha caracterizado a la
empresa y encontrar una ventaja sustancial ante sus competidores. En este sentido, las innovaciones
en las Operaciones representan una importante oportunidad para las empresas, ya que los
competidores suelen tardar mucho ms en detectar su potencial en relacin a las innovaciones que
tienen por objeto desarrollar nuevos productos.
Este tipo de innovaciones se caracterizan por:
Ser giles y adaptables. Capacidad de reaccionar rpidamente tanto a cambios de
requerimientos en el corto plazo como a cambios del entorno ms a largo plazo.
Estar orientadas a las necesidades de los clientes. Ofrecer prestaciones que se integran en la
propuesta de valor para buscar la ventaja competitiva.
CASO EMPRESARIAL
Zara es la cadena insignia de moda espaola perteneciente al grupo INDITEX
que ha invertido las reglas de la gestin de la cadena de suministro. A
diferencia de sus competidores, la empresa es capaz de disear, fabricar y
poner a la venta sus diseos en sus tiendas de todo el mundo en tan slo 15
das.
Ao Fundacin: 1975
1.700 tiendas en 80 pases
Facturacin: 13.800 M
A diferencia de lo habitual en el negocio de la moda donde la ventaja competitiva radica en el desarrollo de nuevos diseos en
torno a famosos diseadores que influyen en las tendencias de moda y que tardan meses planificando la siguiente temporada,
Zara ha desarrollado su ventaja competitiva en torno a una innovadora cadena de suministro con una elevada capacidad de
respuesta a los deseos de sus consumidores. La clave de su xito es un modelo de gestin basado en los siguientes aspectos:
Conocimiento de los deseos de los consumidores. Zara disea sus modelos a partir de la informacin obtenida por un
equipo de ms de doscientos diseadores que asisten a las pasarelas de Pars y Miln y visitan los lugares frecuentados
por su pblico objetivo; y el personal de las tiendas que desempea la labor de informar sobre el grado de aceptacin de
cada mercanca y las tendencias futuras.
Aumento del poder de negociacin en el aprovisionamiento. Zara busca el mayor poder de negociacin con los
proveedores, disponiendo de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos de tejidos
necesarios a un precio accesible.
Produccin gil. Al contrario que la mayora de sus competidores, Zara mantiene casi la mitad de su produccin en sus
propias fbricas, produciendo y distribuyendo los productos en pequeos lotes, lo que le permite una mayor agilidad a la
hora de responder a las tendencias del mercado.
Seguimiento de los productos en tiempo real. Zara ha realizado importantes inversiones en centros logsticos que actan
de conexin rpida, constante y sencilla desde los compradores hasta los diseadores y el personal de produccin,
permitiendo un rpido flujo de informacin y mercancas entre todas las partes de su cadena de suministro que atena el
denominado efecto ltigo. Zara invierte en cualquier aspecto que facilite la capacidad de respuesta ante cualquier
incremento inesperado de la demanda y el control sobre toda su red de abastecimiento.
Para cualquier producto o servicio es fundamental entender primero que factores competitivos son
ganadores, cules son cualificadores y cules (si los hay) son innovadores.
Pero debido a que los factores innovadores y ganadores, por su especial condicin, cuando son
ofrecidos en el mercado con el paso del tiempo pueden ser erosionados por los competidores, en el
futuro ocurrir que algunos (sino todos) los factores innovadores perdern su condicin de novedad
y llegarn a ser factores ganadores, y algunos (sino todos) factores ganadores llegarn a ser factores
cualificadores, ya que todos los clientes que demandan dichos productos / servicios esperan recibir
dicha variable competitiva.
Todo ello genera un intenso debate en cualquier organizacin que se pueden concretar en dos
preguntas:
Cmo de sostenibles son los factores innovadores y ganadores en el sector

donde operamos?
Qu est haciendo nuestra organizacin por encontrar y desarrollar una
propuesta de valor innovadora para los clientes del futuro?
Como se ha visto, la estrategia de Operaciones es dinmica al ser sometida continuamente a diferentes
estmulos: cambios en la demanda, agresividad de los competidores, nuevas capacidades desarrolladas
por la empresa, etc. Otro ejemplo de la evolucin de los factores competitivos con el paso del tiempo
se puede dar al analizar el ciclo de vida de un producto, tal y como se presenta en el siguiente grfico:
Volumen
de ventas
INTRODUCCIN
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLIVE
Tiempo
ESTRATEGIA
MERCADO
INNOVACIN /
FLEXIBILIDAD
Alta variedad de
productos
Pocos
competidores
FLEXIBILIDAD /
CALIDAD
Estandarizacin
creciente
Muchos
competidores
COSTE /
SERVICIO
Producto lder
Pocas empresas
grandes
COSTE
Alta
estandarizacin
Supervivientes
Fuente: Hayes, Wheelwright, The Dynamics of Process-Product Life Cycles, Harvard Business Review, marzo 1979
En la fase inicial de introduccin de nuevos productos en el mercado, caracterizada por una alta
variedad de productos/servicios y pocos competidores, es necesario que estos productos/servicios
sean innovadores para diferenciarlos de la competencia. Adems ante la incerteza de su aceptacin en
el mercado, es necesario una total flexibilidad en el aprovisionamiento, la produccin y la distribucin.
Las variables competitivas en esta fase son innovacin y flexibilidad.
La fase de crecimiento se caracteriza por la aceptacin del producto en el mercado. Es necesario ser
flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes de capacidad y disponer de productos/servicios
de calidad (errores en esta fase pueden sacar el producto/servicio del mercado). Las variables
competitivas en esta fase son flexibilidad y calidad.
La siguiente etapa es la de madurez donde la competencia es muy dura. Los volmenes son elevados
y quedan pocas empresas pero de gran tamao. Si se quiere destacar en el mercado es necesario
producir barato (coste) y estar a punto cuando el cliente lo necesita (servicio). Esto conllevar a
realizar importantes cambios en el diseo de la cadena de suministro.
Finalmente se llega a la fase de declive donde los volmenes van en descenso con una elevada
estandarizacin. Por este motivo, las compaas deben repercutir en el precio las reducciones de coste.
La prioridad competitiva de esta fase es el coste.

Unidad 1 - Introducción A La Estrategia de Operaciones

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Unidad 1 - Introducción A La Estrategia de Operaciones

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Liderando la estrategia de la

cadena de suministro (cds) y

Ignasi Estruch Goicoechea

Autor del material

RBT Consultores (Manufacturing & Supply Chain). Responsable oficina Barcelona

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Introduccin a la estrategia de Operaciones

Ignasi Estruch Goicoechea

Introduccin a la estrategia de Operaciones

Ignasi Estruch Goicoechea

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Facturacin: 56.700 millones

Empleados: 82.700 aprox.

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Introduccin a la estrategia de Operaciones

Ignasi Estruch Goicoechea

Inputs para definir la estrategia de Operaciones

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Inputs para definir la estrategia de Operaciones

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MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Se trata de un concepto estrechamente ligado al concepto de estrategia. De hecho, en la prctica

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MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Fuente: ACC10. Guia prctica de models de negoci de referncia. 2012

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MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Es la forma /manera / modo en como los clientes perciben la oferta de la empresa. Es

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Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Define cules son las capacidades, competencias y activos ms importantes que la

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Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Seala los principales costes (fijos o variables) de la empresa. En definitiva, resume

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MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Cul es la oferta o propuesta de valor de la

Quin es el cliente y cules son sus

Cmo se genera esa propuesta de valor para

Cul es la lgica financiera para la

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MODELO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

Inputs para definir la estrategia de Operaciones

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Inputs para definir la estrategia de Operaciones

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Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Fuente: ACC10. Manual prctic per al disseny i desenvolupament de lestratgia. 2012

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Inputs para definir la estrategia de Operaciones

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Inputs para definir la estrategia de Operaciones

Se trata de poner en marcha las

Se trata de definir el camino

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