DM - FEUP - Implementação de Ferramentas de Lean Manufacturing e Lean Office

Implementao de Ferramentas de Lean
Manufacturing e Lean Office

Indstria metlica, plstica e gabinete de contabilidade
Trabalho realizado com a empresa XC Consultores, Lda.
Sara Valente de S Frana
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. P. Cardoso Osswald

Orientador na XC Consultores, Lda.: Eng Lus Barros
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
2013-01-28
Implementao de ferramentas Lean Manufacturing e Lean Office: indstria metlica, plstica e gabinete de contabilidade
minha Me e ao meu Pai
ii
Resumo
Face atual crise socio-econmica ocidental, cada vez mais as empresas procuram ganhar
vantagem competititiva atravs da implementao de uma produo flexvel e adaptvel s
volteis necessidades do mercado globalizado atual.
Desde a implementao do TPS (Toyota Production System) no Japo, tm surgido vrias
metodologias e filosofias que visam a implementao de uma produo puxada pelas
necessidades dos clientes. Entre elas, o Lean aparece como uma cultura operacional que visa a
aproximao da performance produtiva das empresas aos requisitos dos seus clientes atravs
da reduo de desperdcios, isto , tudo o que no acrescenta valor ao produto final.
Neste contexto, o presente relatrio procura encontrar fatores chave que condicionam o
sucesso da implementao Lean em qualquer organizao, seja esta de carcter industrial ou
de servios. Para alm disso, neste documento discutida a aplicabilidade de algumas
ferramentas Lean nos diferentes ambientes produtivos.
Assim, este documento comea com uma reviso bibliogrfica que fornece uma breve
definio de Lean e onde so apresentados os princpios que o suportam, algumas das
ferramentas utilizadas e as implicaes que um projeto Lean pode ter numa organizao.
Seguidamente so apresentados os trs casos de implementao Lean em trs empresas
diferentes, onde so analisados os problemas operacionais encontrados e discutidas as
solues Lean implementadas e, se for caso disso, possveis solues futuras.
Por fim, o documento termina com as concluses gerais tendo em conta as ferramentas usadas
nos diferentes meios empresariais e onde so discutidos os fatores chave de sucesso de uma
implementao Lean que se revelaram comuns aos casos de estudo apresentados.
iii
Abstract
Given the current socio-economic western crisis, more and more companies seek to gain
advantage by implementing a flexible production, adaptable to the needs of the actual volatile
global market.
Since the implementation of TPS (Toyota Production System) in Japan, there have been many
philosophies and methodologies aimed at the implementation of a production "pulled" by
customers needs. Among them, Lean appears as an operational culture that seeks to make the
performance of productive enterprises closer to the requirements of its customers through the
reduction of waste, that is, everything that does not add value to the final product.
In this context, this report seeks to find the key factors that influence the successful
implementation of Lean in any organization, both industrial and service. Furthermore, this
document discusses the application of some lean tools in different production environments.
This paper begins with a literature review that provides a brief definition of Lean and where
the principles that support it are presented, as well as some of the tools used and the
implications that a Lean project may have in an organization.
After that, are presented three cases of lean implementation in three different companies, the
operational problems encountered are analyzed and the lean solutions implemented are
discussed, as well as, where appropriate, possible future solutions.
Finally, the paper ends with global conclusions, given the tools used in different business
environments, and where the key factors of a successful Lean implementation that proved
common to the case studies are discussed.
iv
Agradecimentos
Esta dissertao representa a longa caminhada de aprendizagem e amadurecimento que fiz

como estudante, durante a qual fui feliz por poder partilhar com amigos, familiares e
professores, que de diferentes formas contriburam para o meu crescimento.
No entanto, existem algumas pessoas que no posso deixar de fazer referncia, pelo seu
imprescindvel apoio durante o desenvolvimento deste projeto.
Assim, em primeiro lugar agradeo aos meus orientadores, o Eng. Paulo Lus Cardoso
Osswald da FEUP e o Eng. Lus Barros da XC Consultores, pelo apoio e acompanhamento
prestado durante todo o projeto.
Da equipa da XC Consultores gostava tambm de agradecer ao Eng. Antnio Cruz pelas
oportunidades de aprendizagem que me tem oferecido e ao Eng. Pedro Marques porque
tambm me acompanhou e orientou em vrios momentos deste projeto.
Agradeo tambm a todos os envolvidos das empresas Neorelva e MMConta, pela
disponibilidade em fornecer qualquer tipo de dado que pudesse ser relevante para a
constituio desta dissertao e a autonomia dada para que eu pudesse experimentar teorias e
passa-las prtica dentro da realidade das suas empresas.
Para alm de todas as pessoas envolvidas no desenvolvimento prtico do projeto, no posso
deixar de agradecer minha me, ao meu pai e minha amiga Sara R. pelo cuidado e
pacincia com que reviram esta dissertao.
Sara, agradeo tambm, todas as palavras de apoio e incentivo que me ajudaram a manter
segura durante toda esta jornada.
Ao meu pai, agradeo todos conselhos e crticas construtivas, que fizeram com que a distncia
no fosse impeditiva para o seu importante contributo nesta dissertao.
minha me agradeo especialmente toda a pacincia e carinho dedicados durante a fase
final deste projeto.
Toda esta caminhada no seria possvel tambm sem o apoio incondicional dos meus amigos
e restante famlia, em especial as galinhas, os meninos de mecnica, a crude de gesto,
a Joana M., a Camille L., o Daniel L., o meu irmo Daniel F. e a minha prima Rita S.R..
Finalmente, quero aproveitar este espao, para expressar o meu profundo reconhecimento e
gratido aos meus pais por todas as oportunidades e experincias que me proporcionaram e
pela certeza que sempre tiveram no meu sucesso, mesmo quando eu duvidei dele.
ndice de Contedos
1 Introduo Mudana de paradigma .................................................................................................... 1
1.1 Apresentao da Empresa XC Consultores ......................................................................................... 2
1.2 Caracterizao e principais objetivos do projeto .................................................................................. 2
1.3 Metodologia de abordagem aos casos de estudo ................................................................................ 3
1.4 Organizao do relatrio ...................................................................................................................... 3
2 Reviso Bibliogrfica ........................................................................................................................... 4

2.1 A origem do Lean Manufacturing at Lean Office ................................................................................ 4
2.2 Definio de Lean ................................................................................................................................ 5
2.3 Princpios do Lean ............................................................................................................................... 5
2.4 Perdas .................................................................................................................................................. 6
2.5 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing ................................................................. 7
2.6 Transformao Lean numa empresa implicaes e perigos ........................................................... 11
2.7 Implementao de um programa Lean numa empresa ...................................................................... 13
3 Caso de estudo Neorelva Metal ........................................................................................................ 14

3.1 Apresentao da empresa Neorelva .................................................................................................. 14
3.2 Apresentao da Neorelva Metal ....................................................................................................... 14
3.3 Projeto Neorelva Metal ....................................................................................................................... 15
3.3.1 Anlise da Cadeia de Valor de Produto Intermdio da empresa ........................................................ 15
Diagrama spaghetti e VSM ......................................................................................................................... 15
3.3.1.1
Implementao do sistema Kanban........................................................................................... 19
3.3.1.2
Anlise ao impacto do sistema Kanban atual cadeia de valor da empresa e
recomendaes de aes futuras ...................................................................................................... 23

3.3.2.1
SMED e padronizao da operao de Setup - Litografia ......................................................... 25
3.3.2.2
Anlise ao impacto da ao SMED e padronizao de trabalho, e recomendaes de
aes futuras...................................................................................................................................... 30
4 Caso de estudo MMConta ................................................................................................................ 31

4.1 Apresentao da empresa e do projeto MMConta ............................................................................. 31
4.2 Levantamento Inicial .......................................................................................................................... 31
4.3 Definio da equipa de implementao, do plano de aes e dos objetivos gerais do projeto .......... 36
4.4 Implementao das aes ................................................................................................................. 37
5 Caso de estudo Neorelva Plsticos .................................................................................................. 45

5.1 Apresentao da Neorelva Plsticos e do caso de estudo ................................................................ 45
5.2 Implementao da ferramenta 5S polo 2 ..................................................................................... 46
5.3 Implementao da ferramenta 5S Polo 1 ........................................................................................ 51
5.3.3 Anlise de resultados e concluses ................................................................................................... 52
5.4 Concluses gerais do caso de estudo Neorelva Plsticos ................................................................. 53
6 Concluses e desenvolvimentos futuros........................................................................................... 54

6.1 Concluses sobre as ferramentas utilizadas ...................................................................................... 54
6.2 Fatores chave de sucesso numa implementao Lean ..................................................................... 55
7 Referncias ....................................................................................................................................... 57
ANEXO A: Alguns smbolos utilizados na construo de um VSM ....................................................... 59
vi
ANEXO B: Processos Produo de PI e Impresso de corpo da embalagem ...................................... 60

ANEXO C: Gesto do planeamento visual de produo de componentes atravs dos quadros
Kanban de produo ......................................................................................................................... 61
ANEXO D: VSM e Diagrama de Spaghetti situao futura Neorelva Metal .................................... 62
ANEXO E: Constituio dos Tinteiros da LTG 5 ................................................................................. 63
ANEXO F: Mtodo Standard de trabalho desenvolvido pelo Eng. Paulo Costa (consultor da
empresa XC Consultores) em 2010/2011. ........................................................................................ 64
ANEXO G: Movimentaes esquemticas para cada fase do mtodo standard desenvolvido
para dois operadores LTG 5 Neorelva Metal .............................................................................. 65
ANEXO H: VSM Situao inicial (Outubro) MMConta ........................................................................ 66
H1 - VSM para Cliente Mensais ................................................................................................................. 66
H2 - VSM para Clientes Semestrais ........................................................................................................... 66
ANEXO I: Ao 5S Arquivo - MMConta .............................................................................................. 67

ANEXO J: Quadro de Planeamento Mensal e Exemplo de tabela de recolha de dados para
construo do VSM inicial - MMConta .............................................................................................. 68
J1 - Quadro de Planeamento Mensal ......................................................................................................... 68
J2 - Prottipo do quadro de registos dirios ............................................................................................... 68
ANEXO K: Modelo de avaliao para Auditorias 5S Neorelva Metal e Neorelva Plsticos ............... 69
ANEXO L: Bancas de apoio ao operador (para preenchimento de registos e para colocar o
material necessrio impresso) - Neorelva Plsticos ................................................................... 70
ANEXO M: Outras aes desenvolvidas por iniciativa dos operadores Neorelva Plsticos .............. 71
vii
Glossrio
Cho-de-fbrica expresso que deriva da palavra japonesa Gemba, que significa local
onde a ao acontece, para descrever onde se encontram os operadores e todos os
equipamentos de produo numa fbrica.
Diagrama Spaghetti - diagrama que representa o percurso de um produto no layout fsico de
uma empresa. Este procura a reduo de mudas de transporte e movimento.
Famlia de produtos/servios - grupo de produtos/servios que passam por etapas de
processamento semelhantes e que utilizam equipamentos comuns.
Just-in-time (JIT) Conceito que traduz a regra de que tudo deve ser produzido, transportado
ou comprado apenas no instante em que necessrio, nem antes, nem depois. Termo que est
diretamente associado ao conceito Pull Flow.
Key Performance Indicators (KPI) - so indicadores financeiros e no financeiros, usados
para refletir os fatores crticos de sucesso de uma organizao de modo a determinar aes
estratgicas futuras para a empresa, com base na avaliao dos mesmos em dado momento.
Lead Time Tempo de reposio, isto , o tempo que demora desde o pedido do cliente at
entrega do pedido do mesmo.
Mtodo ABC - Mtodo de classificao de inventrio em ordem decrescente tendo em conta
um critrio de valorao (ex.: quantidade vendida, produzida, consumida em ou unidades), e
divide-os em classes: A produto que representa cerca de 50% a 80% do total
vendido/produzido, etc; B produto que representa cerca de 10% a 20% da produo total;
C os restantes 10% a 30%.
Regras formais so regras escritas, regulamentos, contratos de leis ou constituies que
tm que ser cumpridas por todos os colaboradores de uma empresa.
Regras informais so regras provenientes de costumes, senso comum e crenas
socialmente aceites, que no se encontram escritas mas que constituem regras de conduta e
que definem a forma como as pessoas interagem entre si. Por exemplo, pessoas do mesmo
departamento usaro roupas e formas de conduta dentro do mesmo estilo.
Setup Termo ingls utilizado para retratar a preparao necessria das mquinas entre
mudanas de ordem de fabrico.
Sistema Pull flow forma de planeamento em que se produz unicamente o que o cliente
consome. A produo puxada pelo cliente, sendo a venda/consumo de um produto
associada a uma ordem de produo, resultando na eliminao de Stock.
Sistema Push flow forma de planeamento em que a empresa determina a quantidade a
produzir, ou seja, a produo empurrada at ao cliente, tendo como base previses de
consumos, implicando a existncia de Stock.
Takt Time ritmo de produo necessria para responder procura.
Tempo de ciclo - tempo que uma pea demora desde que entra e sa de uma linha de
produo.
Tempo Disponvel tempo em que um equipamento/setor est pronto para trabalhar.
viii
Siglas
MP Matria-prima
OEE Overall Equipment Effectiveness
OF Ordem de Fabrico
PA Produto Acabado
PI Produto intermdio
SMED - Single Minute Exchange of Dies
WIP Work in progress (produto/servio em curso de fabrico)
VSM Value Stream Mapping
KPI Key Performance Indicators
TC Tempo de ciclo
ix
ndice de Figuras
Figura 1- Organigrama da XC Consultores, Lda..................................................................................... 2
Figura 2 - Fluxograma de um processo de VSM .................................................................................... 8
Figura 3 - Fases do processo SMED ...................................................................................................... 9
Figura 4 - Logotipo Neorelva Metal ....................................................................................................... 14
Figura 5 - Fluxograma do sistema produtivo da Neorelva Metal .......................................................... 14
Figura 6 - Diagrama spaghetti representativo do transporte do produto intermdio Fundos. .............. 17
Figura 7 VSM do estado inicial da Neorelva Metal com sugestes de aes de melhoria ............... 18
Figura 8 Quadro Kanban .................................................................................................................... 21
Figura 9 Carto Kanban ..................................................................................................................... 21
Figura 10 Esquema de funcionamento do sistema Kanban na Neorelva Metal ................................ 22
Figura 11 - Diagrama de Spaghetti depois da implementao do sistema Kanban. ............................ 23
Figura 12 - VSM de PI da situao atual da Neorelva Metal ................................................................ 24
Figura 13 - Esquema representativo do funcionamento da linha de impresso LTG 5 ........................ 25
Figura 14 - Logotipo da empresa MMConta ......................................................................................... 31
Figura 15 - Processo contabilidade da MMConta ................................................................................. 32
Figura 16 - VSM da situao inicial (Outubro) - MMConta Contabilidade Trimestral ........................ 33
Figura 17 - Layout Inicial da MMConta ................................................................................................. 38
Figura 18 - Layout Final da MMConta ................................................................................................... 38
Figura 19 - 5S no escritrio da MMConta ............................................................................................. 39
Figura 20 - Antes e Depois 5S na Rede Partilhada MM Conta ............................................................ 40
Figura 21 - VSM do estado atual (Janeiro 2013) - MMConta ............................................................... 44
Figura 22 - Exemplos de embalagens plsticas (jerricans e baldes).................................................... 45
Figura 23 - Exemplos de problemas 5S detetados nas auditorias ...................................................... 46
Figura 24 - Primeira verso do quadro de gesto visual do projeto Lean Neorelva Plsticos Polo 2
............................................................................................................................................................... 47
Figura 25 - Quadro de ferramentas geral de apoio ao Polo 2 - Neorelva Plsticos ............................. 48
Figura 26 - Seco de trabalho da Serigrafia (em cima) e Offset (em baixo) antes e depois da
implementao da ae 5'S Neorelva Plsticos Polo 2 .................................................................. 48
Figura 27 - Exemplos falta de disciplina (Shitsuke) Neorelva Plsticos Polo 1 .............................. 51
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Rotas de transporte do Produto Intermdio Fundos ............................................................ 17
Tabela 2 Objetivos do sistema Kanban na Neorelva Metal ............................................................... 19
Tabela 3 - Resultados obtidos com a implementao do sistema Kanban .......................................... 22
Tabela 4 - Comparao entre as rotas de transporte no processo produtivo do produto intermdio. . 23
Tabela 5 Mudanas de formato da Neorelva Metal LTG 5 ............................................................. 27
Tabela 6 - Novo Mtodo Standard de Trabalho ................................................................................... 29
Tabela 7 - Comparao entre o MST para trs operadores e para dois operadores ........................... 29
Tabela 8 - Evoluo dos tempos de Setup - LTG 5 .............................................................................. 30
Tabela 9 - Resumo dos VSM do estado atual (Empresa: MMConta; Famlia de Servios:
Contabilidade) ....................................................................................................................................... 33
Tabela 10 - Principais desperdicios detetados durante o levantamento inicial ................................... 35
Tabela 11 - Macro Plano de Aes - MMConta 2012/2013 .................................................................. 36
Tabela 12 - Quadro de indicadores do projeto Lean MMConta ............................................................ 36
Tabela 13 - Resultados obtidos de Outubro a Dezembro - MMConta .................................................. 43
Tabela 14 - Aes 5S implementadas na Neorelva Plsticos Polo 2 ................................................ 49
ndice de Grficos
Grfico 1 - Evoluo dos tempos de Setup ao longo do ano de 2012 da linha de impresso LTG 5 .. 26
Grfico 2 - Impacto dos desperdcios detetados no tempo gasto para servios contabilsticos .......... 35
Grfico 3 - Resultados das Auditorias 5'S (Setembro) - Neorelva Plsticos - Polo 2 ........................... 46
Grfico 4 - Evoluo dos resultados das Auditorias 5'S - Neorelva Plsticos - Polo 2 ........................ 50
Grfico 5 - Resultados das primeiras Auditorias 5'S - Neorelva Plsticos - Polo 1 .............................. 51
xi
Introduo Mudana de paradigma
Aps a segunda grande guerra, experimentou-se uma exploso tecnolgica que abriu o
mercado empresarial alm-fronteiras, revolucionando toda a economia mundial. Hoje, pela
primeira vez na histria, vive-se uma economia aberta do tipo capitalista num mercado
globalizado, extremamente competitivo, em constante mudana e evoluo e com
consumidores cada vez mais informados e exigentes.
Esta mudana de paradigma introduziu no mercado um novo conceito de produo flexvel,
comprometendo a vantagem competitiva das empresas sustentadas numa produo em massa
e estandardizada, uma vez que s com uma produo flexvel uma empresa consegue adaptarse rapidamente s volteis necessidades do mercado e dos consumidores finais (Lvy, 1998;
Castells, 1999; Schaeffer, 2003).
Associando este ambiente industrial dinmico crise econmico-social ocidental, as empresas
tm sentido grandes dificuldades em manterem-se competitivas. Segundo o estudo do INE,
em 2010, registou-se um decrscimo de 4,5% de empresas portuguesas em relao ao ano
anterior, sendo o tecido empresarial Portugus representado por 99,9% do nmero total das
empresas Portuguesas (INE, 2012).
Ento, para o reequilbrio da economia portuguesa, a questo que se coloca : como que
uma PME Portuguesa se consegue manter saudvel e distinguir-se relativamente s
multinacionais?
Recorrendo viso estratgica do produto de Porter (1985) uma empresa tem duas maneiras
de se distinguir num mercado (seja este global ou nicho): ou se distingue pelo preo ou pela
diferenciao do seu produto.
Hoje cada vez mais difcil para uma PME ser competitiva no preo principalmente porque,
com a globalizao, grande parte das multinacionais tm mudado a produo para as
economias emergentes (China, ndia, Turquia, Rssia, Brasil, frica, etc.), alcanando preos
de mo-de-obra que compensam largamente os preos e os tempos de transporte associados
deslocao dos produtos e das fbricas (Porter, 2002).
Para alm disso, a recesso financeira sentida nestes ltimos anos provocou um decrscimo
acentuado no volume de vendas das PMEs obrigando-as, numa perspetiva de reduo de
custos, no s a substituir matrias-primas e consumveis por outras mais baratas e de menor
qualidade, como tambm a reduzir pessoal, perdendo know-how e/ou trabalho especializado,
comprometendo a qualidade dos seus produtos e servios.
Face a este cenrio, interessa explorar possibilidades de reconquistar uma posio
diferenciadora e/ou explorar novas posies no mercado. Tendo em conta que, neste
momento, so poucas as PMEs Portuguesas com capacidade financeira para grandes
investimentos associados a inovaes e reestruturaes de modelos de negcio, fulcral que
as empresas sejam capazes de analisar a cadeia de valor dos seus produtos/servios, de modo
a minimizar desperdcios e otimizar o uso dos recursos disponveis (Porter, 1985 e 2002).
neste contexto que aparece o tema principal desta dissertao: Implementao de
ferramentas Lean Manufacturing e Lean Office.
1.1
Apresentao da Empresa XC Consultores
A XC Consultores uma empresa portuguesa sediada no Porto que assenta a sua atividade na
prestao de servios de consultadoria em duas reas complementares: certificao das
empresas conforme as normas de sistemas de gesto, qualidade, ambiente e segurana e
implementao de melhorias na produtividade, usando como principal filosofia de ao o
Lean Manufacturing. (XC Consultores, 2012).
A empresa iniciou a sua atividade em 1995, em Portugal, com apenas 3 colaboradores, numa
tentativa de suprimir a crescente necessidade de certificao das empresas segundo a norma
da srie 9000, prestando em simultneo servios de consultadoria na mesma rea. Atualmente
composta por 12 colaboradores, encontrando-se tambm no Brasil, Marrocos e
Moambique. Paralelamente s atividades principais da empresa, em 2010, a XC criou a
empresa XC Business Brokers entrando com 20% do seu capital social, com o intuito de
oferecer servios de apoio internacionalizao de empresas e estudos econmico-financeiros
para avaliao e mediao de compra e venda de empresas, projetos de investimento, cises,
fuses e reorganizaes (XC Consultores, 2012).
Tendo como misso Criar valor aos clientes, colaboradores e acionistas, garantindo inovao
e excelncia nos processos e servios, sustentada em relaes de confiana, hoje, a XC
Consultores tem cerca de 350 clientes, dos quais 45% recorreram a mais do que um servio de
consultadoria. Em seguida, apresenta-se o organigrama da empresa (XC Consultores, 2012):
Figura 1- Organigrama da XC Consultores, Lda.
1.2
Caracterizao e principais objetivos do projeto
A proposta inicial deste trabalho foi o estudo do sistema de planeamento e gesto da produo
de uma empresa de embalagens metlicas, cliente da XC Consultores, Lda., com o intuito de
aplicar ferramentas de Lean Manufacturing que otimizassem a comunicao entre a gesto e o
setor produtivo.
Devido a fatores externos empresa, este projeto no pde ser implementado na sua
totalidade, sendo adiado para incios de Janeiro de 2013. Assim, aproveitando a oportunidade
de aceder a vrias empresas clientes da XC Consultores, decidiu-se estender a proposta deste
projeto para a anlise de diferentes casos de implementao da mesma, com dois objetivos
principais: aproximar os conceitos Lean Manufacturing e Lean Office num conceito nico e
detetar fatores chave de sucesso para a implementao da cultura Lean, atravs do estudo da
aplicabilidade de ferramentas Lean, em diferentes ambientes operacionais, que procuram o
2
aumento de produtividade como meio para ganhar vantagem competitiva no mercado onde se
inserem.
Este projeto teve durao de trs meses e meio e inclui a anlise extensiva a dois projetos de
implementao Lean: um a uma fbrica de embalagens metlicas e outro a um gabinete de
contabilidade. Para cada caso de estudo comeou-se por fazer um diagnstico inicial para
perceber toda a cadeia de valor do produto e assim delinear aes tendo em vista a otimizao
da produo atravs da eliminao de desperdcios e rentabilizao dos recursos j existentes.
Para alm destes dois casos de estudo, apresenta-se um terceiro, desenvolvido numa fbrica
de embalagens plsticas, com o intuito de evidenciar alguns fatores que condicionaram o
sucesso da implementao de uma ferramenta Lean, fatores estes que se revelaram comuns a
todos os casos de estudo aqui presentes.
1.3
Metodologia de abordagem aos casos de estudo
A metodologia de abordagem aos casos de estudo relativos fbrica de embalagens metlicas

e ao gabinete de contabilidade foi estruturada em quatro fases:
Diagnstico inicial empresa tendo em conta o seu grau de implementao Lean e a
cadeia de valor do produto;
Definio de aes de implementao de ferramentas Lean e de objetivos mensurveis
do projeto com base nas aes definidas.
Anlise da implementao das aes definidas
Anlise de resultados obtidos e estudo de possveis aes a definir para a continuao
da implementao da cultura Lean, em cada uma das empresas.
A abordagem ao caso de estudo da fbrica de embalagens plsticas focou apenas a
implementao de uma ferramenta Lean e nos resultados obtidos exclusivamente devidos a
essa ferramenta.
Numa fase inicial de apresentao s empresas, o projeto foi acompanhado por um consultor
snior da XC Consultores, e posteriormente, o trabalho foi realizado de forma individual
apenas com pontos de situao semanais para aconselhamento e esclarecimento de possveis
dvidas.
1.4
Organizao do relatrio
Este documento para alm deste captulo, onde foi feita a contextualizao do projeto e
apresentado o tema principal bem como os seus objetivos, constitudo por mais cinco
captulos:
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica constitudo por toda a fundamentao terica e

recursos tcnicos usados na abordagem prtica.
Captulo 3 Caso de estudo Neorelva Metal
Captulo 4 Caso de estudo MMConta (gabinete de contabilidade)
Captulo 5 Caso de estudo Neorelva Plsticos
Captulo 6 Concluses gerais do Relatrio onde feita uma uniformizao das

concluses dos casos de estudos e so consolidadas das concluses da tese.
3
2
2.1
Reviso Bibliogrfica
A origem do Lean Manufacturing at Lean Office
O termo Lean Manufacturing apareceu pela primeira vez em 1990, como resultado de um
estudo comparativo do tipo de produo em massa das empresas Europeias e Americanas,
com o tipo de produo flexvel, ou mais conhecida por Toyota Production System, das
empresas Japonesas da indstria automvel, combinado com a anlise da histria da prpria
indstria (Womack, Jones, & Roos, 1990).
Aps a rutura da economia japonesa, como consequncia da Segunda Guerra Mundial, as
empresas automveis japonesas viram-se obrigadas a sobreviver num mercado em recesso,
com capital limitado para financiamentos e/ou investimentos, com uma procura decrescente e
com poucas alternativas para reestruturaes (Womack et all, 1990; Drew, McCallum, &
Roggenhofer, 2004).
Face a estas adversidades, Taichii Ohno e Shigeo Shingo, usando conceitos introduzidos por
Henry Ford e adaptando-as realidade japonesa, desenvolveram um sistema produtivo com o
propsito de eliminar desperdcios, otimizando o uso de todos os recursos da empresa. Este
novo sistema produtivo introduziu, entre outros, trs conceitos revolucionrios na indstria
automvel (Womack, 1990; Drew et all, 2004):
- Mquinas multiusos - isto , as mquinas passaram a conseguir executar
diferentes trabalhos, apenas com uma mudana rpida de ferramentas;
- Especializao dos trabalhadores os operadores deixaram de ser vistos apenas
como uma simples fora trabalhadora, mas como parte integrante na melhoria contnua do
processo de produo;
- Sistemas Pull passando a ser a procura a puxar a produo, eliminando o
conceito de Stock de produto.
Com o passar do tempo, os princpios, metodologias e ferramentas implementados na Toyota
amadureceram e foram consolidados na nova abordagem aos sistemas operativos, conhecida
hoje como Lean Manufacturing. (Drew at all, 2004).
Lean Manufacturing uma cultura de eliminao de perdas e otimizao dos sistemas
operativos que nasceu no cho de fbrica e est orientada para empresas industriais, onde o
desperdcio e as ineficincias so facilmente detetadas. No entanto, com a aplicao de
algumas ferramentas de diagnstico Lean, rapidamente se percebeu que parte do desperdcio
das empresas vem das suas reas de apoio ao sistema operacional, o que levou a que se
aplicasse a mesma cultura Lean s reas de apoio produo (Keyte & Locher, 2004).
Uma vez integrada a filosofia Lean s reas de apoio produo, deu-se a extenso do Lean
s empresas do setor tercirio (empresas de servios), aparecendo o novo conceito Lean
Office. Um problema da introduo e aceitao do Lean Office na maioria das empresas o
desperdcio de escritrio ser extremamente difcil de ver e, como tal, difcil de reduzir e
medir resultados. Por este motivo, muitas ferramentas e metodologias, do Lean
Manufacturing tiveram de ser adaptadas realidade dos escritrios.
Em 2004, Keyte e Locher, no livro The Complete Lean Enterprise, do a conhecer toda a
aplicabilidade do Lean a qualquer rea empresarial, seja esta produtiva ou no, integrando os
4
dois conceitos do Lean Manufacturing e Lean Officie. Assim, em todo o restante documento,
vai ser sempre utilizado o termo geral Lean, com apenas algumas anotaes que remetero
para cada um dos conceitos quando assim se achar conveniente.
2.2
Definio de Lean
Numa tentativa de oferecer uma definio mais tcnica de Lean, segundo Drew, MacCallum,
e Roggenhofer (2004), Lean um conjunto de princpios, prticas, ferramentas e tcnicas
projetadas para combater as causas da baixa performance operacional. uma abordagem
sistemtica para eliminar perdas de toda a cadeia de valor de uma empresa, de forma a
aproximar a performance atual aos requisitos dos clientes e acionistas. Em suma, o seu
objetivo principal assenta na eliminao de tudo o que no acrescenta valor para o produto
final (minimizando custos, tempo de entrega e aumentando a qualidade do produto).
Nesta definio est implcita a ideia de que o sistema operativo Lean, no tenta apenas
otimizar um processo ou partes de processos individuais, mas todo o sistema produtivo, desde
a gesto e planeamento at entrega do produto final.
Para perceber melhor o que implica a transformao de uma empresa para a cultura Lean,
importante perceber primeiro os seus cinco princpios, o que se entende por perdas e algumas
das principais ferramentas utilizadas para minimizar essas perdas.
2.3
Princpios do Lean
Valor
O princpio valor pode ter duas ticas diferentes mas dependentes: a tica do
cliente/consumidor que se refere s caractersticas do produto/servio que satisfazem as suas
necessidades e expectativas, e a tica dos gerentes e acionistas, que reside no aumento do
valor das aes da empresa de modo a garantir futuros investimentos e financiamentos, que s
possvel a partir do lucro obtido pela venda dos produtos/servios da empresa (Goldsby &
Martichenko, 2005).
Cadeia de valor
O princpio cadeia de valor consiste em todas as atividades, desde o planeamento at

comercializao de um produto/ servio, que acrescentam valor a esse produto/servio para o
cliente e consequentemente para os acionistas (Goldsby & Martichenko, 2005).
Assim uma empresa tem que saber identificar e dissecar todo o processo de um produto,
desde o fornecedor at ao cliente final, de modo a perceber quais so as atividades que
acrescentam ao produto algo que o cliente valoriza, as que no geram valor, mas so um mal
necessrio para manuteno dos processos, e as que so autnticos desperdcios, porque
apenas acrescentam custos empresa.
Neste contexto, o principio cadeia de valor pode ser visto como a ponte de ligao entre as
duas ticas de valor, para o cliente e para o acionista.
Otimizao do fluxo
A otimizao do fluxo tem a ver com o processamento o mais fludo possvel de um

produto/servio, contendo apenas atividades que acrescentem valor e minimizando
desperdcios desnecessrios. Um exemplo de fluxo timo seria a produo a one-piece-flow,
sem paragens ou tempos de espera entre cada atividade, sem Stocks de produto intermdio e
com o mnimo tempo de entrega ao cliente (Womack & Jones, 2004).
Sistema pull flow
Este principio, tal como j foi introduzido anteriormente, tem como objetivo produzir apenas
o que necessrio, sendo a necessidade de produo criada pela procura real do produto.
Assim, a venda de um produto funciona como um pedido para a linha de produo de modo a
repor esse produto no sistema produtivo. Este sistema permite o abandono do tradicional
sistema de planeamento push flow, tendo vrias vantagens associadas (Jacobs, Chase, &
Aquilano, 2009):
- Menor dependncia de inventrios;
- Produo em pequenos lotes reduo e controlo de Stock de produto em curso de
fabrico e acabado;
- Sincronizao ao longo da cadeia de valor;
- Lead Times mais curtos;
- Fluxo de produo e de informao mais contnuos.
Melhoria Continua
Este princpio vem da filosofia Kaizen, que procura a perfeio atravs da melhoria
contnua, pois acredita que a perfeio no possvel de alcanar, logo sempre possvel
melhorar a partir da situao atual. Este princpio transversal a todos os princpios
anteriores, que visam, como um todo, explorar melhores formas de criar valor. (Womack &
Jones, 2004).
2.4
Perdas
A partir dos cinco princpios Lean, a maioria dos autores que abordam temas relacionados
com Lean identificam o conceito das perdas como fontes de desperdcio Muda (Womack &
Jones, 2004; Dennis, 2008).
Muda, termo japons que significa desperdcio, tudo o que acrescenta custos e no
acrescenta qualquer valor ao produto. Esto identificados oito tipos de desperdcios, cuja
minimizao ou mesmo eliminao fundamental para a boa performance de uma empresa:
Excesso de produo isto , quando se produz mais do que o volume de vendas da

empresa. Este tipo de muda vai contra o sistema pull, acrescentando ao produto e
empresa custos de armazenamento e de matria-prima, entre outros.
Excesso de Stock qualquer tipo de Stock ocupa espao e recursos financeiros, logo
um desperdcio a minimizar (ex.: Stock de matria-prima, produto intermdio, produto
acabado, material consumvel, ferramentas partidas, mquinas obsoletas, etc.).
Espera qualquer tempo de espera, como espera por material, informao ou
ferramentas.
Transporte/deslocaes de produto apesar de muitas vezes ser um mal necessrio,
o transporte de produto para o cliente e as prprias deslocaes do produto dentro da
fbrica so vistas como desperdcios uma vez que, num caso limite de minimizao de
custos, h sempre consumo de tempo durante o qual o produto no est a sofrer
qualquer tipo de interveno que acrescente valor para o cliente.
6
Movimento na mesma linha de raciocnio do muda anterior, este refere-se a qualquer

movimento de uma pessoa, mquina ou informao.
Excesso de processos este tipo de desperdcio muitas vezes encontrado nos
departamentos de gesto das empresas. Um exemplo o preenchimento de registos
redundantes de aprovao de alguma ao/deciso.
No qualidade esto includos no s defeitos, como retrabalhos, pois consomem
material e tempo desnecessariamente, de tal forma que, em certos casos mais
extremos, o tempo gasto pelo operador para consertar uma pea sai mais caro que o
prprio valor da pea em si.
Subaproveitamento de ideias e competncias este o muda mais recente, e aparece
na medida em que muitas empresas no cultivam um ambiente de partilha e
comunicao de ideias entre todos os colaboradores da empresa (desde cargos
administrativos aos cargos operacionais), perdendo a oportunidade de possveis
contribuies para a melhoria contnua da performance e dos processos da empresa.
Este muda, contrariamente aos outros, no facilmente identificvel no cho de
fbrica, mas pode ser identificado numa anlise aos fluxos de informao da empresa.
Drew et al (2004) agregam e identificam estes mudas em duas grandes ineficincias, a

Variabilidade, que est associada ao muda de no qualidade e a Inflexibilidade, que est
relacionada com a incapacidade de uma empresa responder rapidamente e sem grandes
aumentos de custos a qualquer mudana nos requisitos dos clientes.
A eliminao das ineficincias acima descritas e identificadas conduz otimizao dos trs
objetivos do Lean: eliminando desperdcios (muda) reduz-se custos, minimizando
variabilidade aumenta-se a qualidade dos produtos/servios e minimizando inflexibilidade
otimiza-se o tempo de entrega ao cliente.
Apesar da ligao entre perdas e a otimizao de objetivos ser lgica, um programa de
transformao Lean complexo, uma vez que a identificao das perdas e ineficincias
transversal organizao de toda a empresa e por isso implica alteraes de processos de
fabrico, de comunicao e de toda a gesto inerente produo e do produto.
2.5
Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing
medida que a filosofia Lean vai sendo cada vez mais estudada e implementada em
diferentes ambientes empresariais, vo aparecendo novas ferramentas inspiradas em vrios
sistemas de produo de diversas indstrias. Neste captulo vo ser apenas estudadas com
maior detalhe as ferramentas usadas nos casos de estudo desta dissertao.
VSM Value Stream Mapping
A ferramenta VSM ou, em portugus, Mapeamento do Fluxo de Valor, uma ferramenta de

diagnstico que prope o desenho de um diagrama que representativo de todas as atividades
envolvidas no fluxo de material e informao necessrias para a produo de um artigo ou
prestao de um servio, ao longo de toda a sua cadeia de valor.
O principal objetivo do desenho deste diagrama , conseguir uma viso global da cadeia de
valor do produto, identificar as atividades que agregam valor, as vrias fontes de perdas
associadas a cada atividade, e a partir dele ser capaz de desenvolver aes de melhoria. Esta
ferramenta consiste em quatro etapas fundamentais (Rother & Shook, 2003) tal como se
observa no fluxograma da figura 2.
7
Seleo e caracterizao da
famlia de produtos a analisar
Construo do VSM atual
Construo do VSM futuro

desejado
Planeamento e implementao
de aes de melhoria
O primeiro diagrama VSM desenhado com base

informaes recolhidas no cho de fbrica/escritrio,
vrias etapas do processo produtivo, bem como
informaes obtidas pelos sistemas informticos
empresa.
em
das
em
da
O segundo VSM desenhado com base nas aes de

melhorias definidas depois da anlise do VSM atual e
identificadas as atividades que no agregam valor e os
vrios tipos de desperdcios e perdas.
Esta ferramenta muito valiosa, uma vez que a repetio

Figura 2 - Fluxograma de um
destes passos, efetuado de forma cclica, proporciona
processo de VSM
uma melhoria contnua na cadeia de valor, reduzindo o
tempo de entrega ao cliente (Lead Time) e permitindo a eliminao gradual dos vrios tipos de
perdas. No anexo A, encontram-se os smbolos e respetiva legenda usados na construo deste
tipo de diagramas neste documento.
5S
A ferramenta 5S combina cinco prticas que tm como objetivo a padronizao e organizao

do espao de trabalho e, acima de tudo, a manuteno das condies timas dos locais de
trabalho (Womack & Jones, 2004). Desta forma a utilizao desta ferramenta numa empresa
passa por:
1 - Triar (Seiri) o material dos locais de trabalho em itens desnecessrios/obsoletos, de uso
frequente e de uso pouco frequente e eliminar os materiais desnecessrios/obsoletos.
2 - Organizar (Seiton) os materiais que no foram eliminados. Esta organizao passa por
definir um lugar para cada coisa e cada coisa para cada lugar, sendo que os materiais de uso
frequente devero estar prximos do local de trabalho para evitar movimentos desnecessrios.
3 - Limpar (Seiso) toda a rea de trabalho, inclusive mquinas, ferramentas e o prprio cho,
de forma a garantir a preservao dos mesmos e facilitar a deteo de qualquer anomalia.
4 - Padronizar (Seiketsu) as prticas de trabalho e a organizao do espao. Esta
padronizao consiste, por exemplo, na definio de uma norma geral de arrumao e limpeza
para o posto de trabalho, na identificao de ajudas visuais incluindo cores, luzes, indicadores
de direo ou grficos, no estabelecimento de controlo de procedimentos visuais, na
normalizao dos equipamentos/postos de trabalho do mesmo tipo por toda a fbrica, etc.
5 - Disciplinar (Shitsuke) os colaboradores em manter os quatro Ss anteriores. Esta
disciplina passa, por exemplo, por auditorias peridicas aos locais de trabalho com o intuito
de cultivar o gosto e orgulho do colaborador pelo seu local de trabalho. Estas auditorias, numa
fase inicial, tero de ser feitas com uma maior periocidade, at se comear a notar que os
quatro Ss anteriores deixam de ser impostos e passam a fazer parte do trabalho dirio de cada
colaborador.
Esta ferramenta, sendo bem implementada, permite:
o Eliminar variabilidade ao sistematizar normas e limpeza, segurana, organizao
e controlo, reduzindo desta forma erros de trabalhos e eliminando tambm
mudas de no qualidade;
o Eliminar material em excesso - muda do excesso de Stock;
8
o Reduzir movimentaes dos colaboradores - muda de movimentao;

o Reduzir deslocaes de materiais - muda de deslocaes;
o Aumentar a rapidez no acesso a ferramentas, conseguindo reduzir tempos de
Setup e Lead Times.
Trabalho Padronizado
Dentro da mesma metodologia da ferramenta 5S, o trabalho padronizado consiste em

estabelecer procedimentos standard para cada tarefa e para cada colaborador, tendo por base
os seguintes elementos (Imai, 1996): Takt Time, taxa a que os produtos devem ser produzidos
e os servios prestados para atender a procura; sequncia de trabalho em que um operador
realiza as suas tarefas dentro do Takt Time; Stock padro exigido para manter o processo a
operar normalmente.
Ao implementar um mtodo padronizado de trabalho e exp-lo no local de trabalho conseguese reduzir a variabilidade do processo, o tempo de treino de novos colaboradores, acidentes de
trabalho e obter uma base comum para aes de melhoria contnua.
SMED Single Minute Exchange of Dies
A ferramenta SMED uma abordagem de anlise e reduo de tempos de Setup de uma

mquina. O objetivo principal desta abordagem conseguir executar operaes de Setup num
nmero de minutos expresso num s dgito. Apesar de, na sua maioria, as mudanas de
ferramenta no poderem ser realizadas em menos de dez minutos, o SMED, ao forar este
objetivo, consegue atingir redues drsticas nos tempos de Setup (Shingo, 1989).
Esta abordagem divide a operao de Setup em duas categorias: Setup Interno, que consiste
em todas as atividades que s podem ser efetuadas com a mquina parada (ex.: montagem ou
desmontagem de ferramentas) e Setup Externo, que so as atividades de Setup que podem ser
realizadas com a mquina em funcionamento (ex.: transporte de ferramentas para junto da
mquina, e desta para o armazenamento).
Todo o processo baseia-se nas 5 etapas seguintes:
1- Filmar a situao atual
2- Analisar o filme (Separar atividades em internas e
externas)
3- Reduzir a transio (transformar as atividades
internas em externas)
4- Simplificar e racionalizar
5- Padronizar, comunicar e formar
Tal como evidenciado na figura 3, o que se pretende com
esta ferramenta transferir as atividades externas para
SMED
momentos em que a mquina est em funcionamento, criar
sistemas que possam transformar uma atividade interna em externa e, finalmente, reduzir
todas as atividades e otimizar os processos (Shingo, 1989).
Figura 3 - Fases do processo
Quando se aplica esta ferramenta a uma empresa de prestao de servios, o conceito de Setup
tem que ser adaptado, uma vez que o Setup de uma atividade no est associado preparao
de uma mquina/equipamento, mas a aes como organizao de documentos.
9
OEE Overall Equipment Effectiveness
O OEE um indicador que permite analisar as condies reais da utilizao dos equipamentos
de uma empresa, a partir da identificao de seis tipos de perdas dos equipamentos: avarias,
tempos de mudana de ferramentas, pequenas paragens, perdas de velocidade, sucata e
retrabalho. Este indicador muito potente na medida em que se consegue dividir em trs
importantes ndices: disponibilidade dos equipamentos, performance operacional e qualidade
dos produtos, permitindo detetar e atuar no verdadeiro problema da baixa performance do
equipamento.
Gesto Visual
Hoje em dia, um problema que a maioria das empresas enfrenta no a comunicao almfronteiras, mas a comunicao dentro do mesmo edifcio/fbrica.
Michael Greif (1989) descreve a gesto visual como uma forma poderosa de fazer a
informao fluir rpida e eficazmente dentro da empresa, alinhando dessa forma os esforos
de todos os colaboradores com os objetivos e estratgias globais da empresa. Como o mesmo
autor define, Comunicao visual informao self-service faz a mesma informao
comumente disponvel e compreensvel a todos que a vem, no exato momento em que a
vem. Desta forma, a partilha de informao relevante deixa de estar restringida a um fluxo
hierrquico de informao pr definido, permitindo que o fluxo se crie por si s.
Para alm disso, uma vez que torna o fluxo de informao visvel, a gesto visual
fundamental num processo de mudana de uma empresa, permitindo uma maior compreenso
e consequente envolvimento de todos os colaboradores. Esta no est confinada apenas a
quadros de indicadores, imagens instrutivas ou notas de precaues, mas a um conjunto de
tcnicas que integram a informao nos sistemas operativos, de forma a adicionar valor a cada
tarefa produtiva.
Em suma, a gesto visual aliada a um programa de implementao Lean permite a eliminao
dos trs tipos de perdas identificados por Drew et al, 2004, uma vez que permite a
interpretao rpida e fcil da informao, uma resposta rpida aos problemas e a
comunicao entre as equipas de trabalho. Contribui, assim, para uma maior autonomia dos
operadores e reduo de erros, que resulta numa melhoria do ambiente de trabalho e na
unificao da cultura empresarial.
Kanban
Kanban uma das tcnicas de gesto visual que em japons significa carto ou sinal, tendo
origem no sistema pull flow. Esta ferramenta permite coordenar a produo e a movimentao
de materiais entre os diferentes postos de trabalho, baseando-se no princpio de que nenhum
posto de trabalho autorizado a produzir sem que o posto de trabalho a jusante o autorize. A
autorizao dada atravs de um carto ou qualquer outro tipo de sinal (caixas, espaos
vazios, etc.) (Moura, 1989).
Desta forma, tendo em vista a minimizao de Stock, o kanban um sistema de produo em
lotes pequenos, sendo cada lote armazenado em recipientes uniformizados com um nmero
definido de peas. Para cada lote, existe um carto kanban, ou outro tipo de sinal
correspondente. Segundo Moura, 1989, este sistema assenta em cinco regras fundamentais:
1 - O processo subsequente retira ao processo precedente os produtos necessrios, na
quantidade necessria e no tempo necessrio, sempre acompanhados pelo seu kanban;
10
2 - O processo precedente deve fazer os seus produtos nas quantidades requisitadas

pelo processo subsequente, sem nunca ultrapassar o nmero de kanbans existentes;
3 - Produtos com defeitos no podem ser enviados ao processo subsequente. Assim,
sempre que se deteta um defeito, necessrio a resoluo da causa do defeito de forma rpida
e eficiente, para no parar a linha de produo;
4 - O Kanban usado para se adaptar a flutuaes na procura. Assim, se houver
grandes variaes na procura para a qual o sistema no est preparado, facilmente detetado
pela acumulao ou falta de Kanbans nas linhas produtivas, sendo um indicador muito
importante, caso se torne constante, para o redimensionamento do sistema Kanban.
5 - O nmero de Kanbans deve ser minimizado. Uma vez que o nmero de kanbans
para determinado produto est dependente do Lead Time da empresa, s melhorando o
sistema operativo se consegue diminuir o nmero de kanbans e consequentemente a
quantidade de Stock em armazm.
Neste sentido, o sistema Kanban uma ferramenta expedita que permite detetar falhas e
ineficincias no sistema, reduzir tempos de espera, diminuir Stocks e interligar todas as
operaes produtivas num fluxo uniforme e ininterrupto. No entanto, uma ferramenta que
necessita de uma reviso peridica uma vez que no integra informao futura.
2.6
Transformao Lean numa empresa implicaes e perigos
A implementao de um programa Lean numa organizao implica o envolvimento de trs

elementos chave interdependentes: sistema operacional, infraestrutura de gesto e cultura
organizacional (Drew, McCallum, & Roggenhofer, 2004).
O sistema operacional consiste em todos os departamentos de uma empresa que exploram os
recursos e bens da empresa, de modo a criar valor e faz-lo fluir para o cliente. No ideal Lean,
um bom sistema operacional o corao de uma empresa, na medida em que tem a viso
global de toda a cadeia de valor da empresa. Ao minimizar as vrias formas de perdas ao
longo da cadeia, diminui os bloqueios e suaviza o fluxo de operaes, tornando-o mais
controlvel e menos imprevisvel.
A infraestrutura de gesto engloba todos os departamentos de gesto organizacional de uma
empresa (administrao, gesto da produo, gesto de recursos humanos, gesto logstica,
etc), processos e sistemas necessrios para apoiar e sustentar o sistema operacional. a este
nvel que so definidos todos os objetivos estratgicos da empresa, traando o caminho futuro
pretendido pela empresa. Desta forma, a infraestrutura de gesto e o sistema operacional
devem estar alinhados para que toda a filosofia de trabalho Lean se torne uma prtica
standard de trabalho, e assim assegurar e sustentar o elevado grau de desempenho, nutrir uma
tica de melhoria contnua e garantir o cumprimento dos objetivos globais da empresa.
A cultura organizacional est relacionada com a forma de pensar e agir de todos os
colaboradores da empresa. Mais do que as regras formais de uma empresa, so as regras
informais que ditam a forma de trabalho dentro da mesma. Para que os princpios Lean
fiquem enraizados em toda a cultura organizacional, essencial perceber o que que as
pessoas pensam e a atitude que tm perante o seu trabalho, bem como quais as suas aspiraes
e objetivos individuais, j que isso se reflete nas suas aes, tornando as pessoas mais ou
menos disponveis para aceitar os princpios Lean, e a sua nova filosofia de trabalho. Um
sistema operacional Lean normalmente define certos standards de trabalho para que as vrias
tarefas sejam realizadas de forma segura, consciente e produtiva, sendo a base de todo o
11
planeamento laboral. Desta forma, os vrios colaboradores tm que os aceitar e respeitar, para
que, com base na experiencia de cada um, serem capazes de intervir no programa. A aceitao
e o respeito ganho por parte dos colaboradores num projeto de mudana passa,
fundamentalmente, pela formao das tcnicas implementadas, envolvimento da gesto e
visibilidade de resultados positivos, assunto que vai ser abordado ao longo do captulo.
fundamental que exista como elo de ligao destes trs elementos uma equipa transversal a
todos os departamentos equipa de mudana Lean responsvel pela implementao do
programa. Uma vez que se trata de uma equipa de mudana, necessrio que os seus
elementos constituintes possuam duas caractersticas fundamentais:
Poder de deciso por exemplo, responsveis pelos vrios departamentos e seces,

para que os processos sejam implementados de forma rpida e eficaz, utilizando e
mobilizando todos os recursos necessrios;
Capacidade de liderana e respeito pelos restantes colaboradores pois s assim os

vrios colaboradores se sentem motivados a partilhar ideias e a envolverem-se no
processo de mudana.
Para alm de colaboradores dos vrios departamentos da empresa, de extrema importncia a

equipa ser tambm constituda por pessoas (externas ou internas empresa) com experiencia
na implementao de programas Lean (Drew et al, 2004).
Um programa Lean, ao obrigar a interligao de todos os departamentos de uma empresa,
enfrenta perigos que podem pr em causa o sucesso da sua implementao.
Um dos primeiros perigos aparece logo na constituio na equipa. Como geralmente no
existem dentro da empresa pessoas com experiencia Lean, existe a necessidade de
subcontratar uma equipa externa (equipas de consultadorias, por exemplo) ou at mesmo
contratar pessoas que j tenham trabalhado em ambientes Lean. No caso de se contratar
pessoas com experiencia em trabalhar em ambientes Lean, no implica necessariamente que
estas consigam/saibam construir as infraestruturas que sustentem e suportem o novo sistema
operacional Lean (Drew et al, 2004).
No caso de se subcontratar uma equipa, se esta no tiver o apoio devido da gesto, no tm
qualquer poder de deciso ou respeito conquistado dentro da empresa, e ser sempre vista
como estranha empresa, podendo agravar a resistncia mudana por parte dos restantes
colaboradores (XC Consultores, 2004).
Outro problema muito frequente , na maioria das empresas, o programa Lean estar centrado
na implementao de algumas ferramentas Lean num cenrio especfico (uma fbrica, um
setor, etc) e nos seus mecanismos de avaliao, esquecendo que a empresa um sistema
integrado e interdependente e que, mais do que as mquinas, so os seus colaboradores que a
fazem progredir.
Finalmente, outro desafio interessante de um programa Lean garantir que as melhorias no
so vistas apenas pela gesto e administradores, mas por todos os agentes envolvidos no
processo de mudana. S vendo os resultados nos primeiros meses de implementao que os
colaboradores comeam a aceitar e a acreditar que o processo tem em vista uma mudana para
melhor, minimizando a resistncia mudana (XC Consultores, 2004).
12
2.7
Implementao de um programa Lean numa empresa
Cada empresa nica, diferente de qualquer outra empresa, no existindo, por este motivo,
uma metodologia nica de implementao Lean. Contudo, existem algumas fases de
implementao que no podem deixar de existir em qualquer programa Lean. O que altera a
forma como as ferramentas e as metodologias so aplicadas (XC Consultores, 2004).
Um programa de implementao Lean passa ento por seis fases principais cclicas:
1. Formao de toda a gesto de topo para garantir que esta entende as implicaes que
um programa Lean tem a nvel organizacional. Numa fase mais avanada,
fundamental tambm a formao de todos os colaboradores envolvidos no processo de
mudana.
2. Diagnstico inicial para conhecer a realidade atual da empresa e toda a cadeia de
valor dos seus produtos. Mesmo que a equipa seja toda constituda por elementos
internos da empresa, necessrio que estes se desloquem ao cho de fbrica para
recolha de dados, com os responsveis por cada departamento, pois s assim
conseguem ter uma viso global de toda a cadeia de valor.
3. Workshops e definio do macro plano de aes - Os workshops podem ser
realizados paralelamente fase de diagnstico e so fundamentais para que os
responsveis das organizaes sejam capazes de detetar os problemas reais das suas
empresas e assim definir aes de melhoria.
4. Constituio da equipa responsvel pelo processo de mudana uma vez
identificados os problemas e definidas as aes de atuao, importante perceber
quais sero as pessoas que melhor podero mobilizar os recursos necessrios para a
implementao das aes macro definidas e assim formar a equipa.
5. Implementao das aes em conjunto com os colaboradores de cada seco. Numa
fase inicial, comea-se por tarefas que requerem menor investimento mas com
resultados visveis a curto prazo, numa tentativa de minimizar as dificuldades de
aceitao dos novos mtodos de trabalho por parte dos colaboradores, bem como no
os sobrecarregar de trabalho repentinamente, j que a maioria das aes tero que ser
implementadas com a fbrica em pleno funcionamento.
6. Avaliao de resultados por comparao aos dados recolhidos na fase de diagnstico.
Esta avaliao dever tambm ser acompanhada por evidncias visuais como
fotografias, grficos e tabelas, para facilmente ser percetvel a evoluo que no dia-adia poder passar despercebida. Sendo um processo contnuo, nesta fase devero
tambm ser analisadas possveis melhorias ao sistema j implementado, bem como
definidas novas reas de atuao. Aquando da apresentao de resultados, no pode
ficar esquecido o esforo e empenho de todos os colaboradores, sendo salientado esse
reconhecimento por parte da equipa de mudana, gestores e administradores da
empresa.
Como concluso deste captulo, importante reter que uma transformao Lean obriga a uma
plataforma que trabalhe nos trs elementos organizacionais, pois uma falha num deles ter um
efeito multiplicador nos restantes dois elementos, levando a uma plataforma de mudana
instvel e insustentvel.
13
3
3.1
Caso de estudo Neorelva Metal

Apresentao da empresa Neorelva
Fundada em 1966, em Vale de Cambra, como Latoaria

Mecnica da Relva, a empresa, hoje denominada
Neorelva metal and plastic packaging (Neorelva),
dedica-se essencialmente produo de embalagens
metlicas e plsticas para tintas, revestimentos, vernizes,
Figura 4 - Logotipo Neorelva Metal
colas, leos lubrificantes e outros produtos qumicos.
Cada unidade de negcio tem a sua fbrica distinta, estando a Neorelva Metal S.A, produtora
de embalagens de metal, em Vale de Cambra, tal como a sede administrativa da empresa, e a
Neorelva Plsticos S.A, produtora de embalagens plsticas, na Marinha Grande.
O segmento de mercado onde a empresa se insere caracterizado pela diversidade de
formatos e pequenas sries de produo, exigindo uma grande capacidade de planeamento da
produo e explorao dos seus recursos. Como tal, em 2012, a Neorelva concorre pela
segunda vez a vales de inovao e investimento para dar continuidade a programa de
implementao Lean iniciado em 2010.
Apesar de partilharem a mesma administrao, a gesto de cada unidade de negcio
independente, sendo que cada uma tem necessidades diferentes, estando o programa de
implementao Lean em diferentes estados de desenvolvimento. Por este motivo, cada
unidade de negcio ser tratada como um caso de estudo independente, no querendo isto
dizer que o programa considere cada fbrica como uma unidade autnoma sem ter em conta
as sinergias que existem e que se podem criar entre ambas.
3.2
Apresentao da Neorelva Metal
A Neorelva Metal S.A. produz no s embalagens metlicas, como todos os componentes

inerentes a uma embalagem (asas, olhais, sistemas de isolamento especiais, fundos/tampos,
etc), utilizando a folha-de-flandres como matria-prima, tendo registado 10.066.988 de
embalagens vendidas em 2012. O seu sistema produtivo incorpora todas as operaes desde a
receo da matria-prima at montagem das latas, tal como se pode ver no fluxograma
seguinte:
Receo e
validao da
matria-prima
Preparao da Folha:
Pr-impresso e Impresso: seco
Litografia (3 mquinas: 1 impresso a
trs cores, 2 impresso a uma cor; 21);
Corte: seco Corte (16 centros de
trabalho; 5 operadores)
Produo de componentes
(olhais; asas metlicas;
tampos/fundos e argolas):
Seco Prensas (29 centros

de trabalho; 16 operadores)
Expedio:
Armazm de Produto
Acabado (4 operadores)
Montagem:
Seco Montagem
(8 centros de trabalho;
25 operadores)
Figura 5 - Fluxograma do sistema produtivo da Neorelva Metal
14
A opo estratgica da administrao da Neorelva Metal para reforar a competitividade da

empresa passa por trs objetivos: melhorar a produtividade, reforar a qualidade e alargar a
oferta comercial nos mercados. Para tal, a unidade tem contado com a equipa da XC
Consultores para ajudar, atravs de consultadoria e formao, na implementao da cultura
Lean em toda a unidade de negcio, explorando nica e exclusivamente os recursos j
existentes da fbrica, ou seja, sem qualquer programa de investimento.
3.3
Projeto Neorelva Metal
Este projeto vem da continuao de uma primeira implementao de ferramentas Lean na

empresa, em 2010/2011, tambm orientada pela empresa XC Consultores. Assim, a pedido da
Neorelva Metal, o plano de aes para este projeto adveio da construo um VSM
acompanhado por um diagrama spaghetti do produto intermdio da empresa, de modo ter uma
viso global da sua cadeia de valor e detetar novos campos de ao para dar seguimento
implementao da cultura Lean na empresa e da anlise dos resultados das aes
desenvolvidas no projeto anterior.
Das anlises efetuadas encontraram-se problemas em reas distintas da empresa, que
influenciam a cadeia de valor global da empresa em diferentes momentos. Para uma melhor
compreenso dos problemas encontrados, estes vo ser analisados e discutidos
individualmente.
3.3.1
Anlise da Cadeia de Valor de Produto Intermdio da empresa
O planeamento de produo da Neorelva Metal tem como principio base uma produo por
encomenda (produo puxada). No entanto, este ainda carece de ferramentas que permitam
um fluxo de produo medida das necessidades dos clientes, tendo-se registado, por
exemplo, um Stock de produto intermdio mensal (PI - fundos, tampos, argolas, asas e olhais)
correspondente a cerca de 56% do que efetivamente consumido mensalmente na seco da
montagem.
Existem dois processos de produo inerentes produo de embalagens: o processo de
impresso e corte da folha que vai servir de corpo para a embalagem e o processo de produo
dos componentes (PI) que vo ser acoplados ao corpo da embalagem. Ambos os processos
convergem depois para a seco da montagem onde dado forma ao corpo da embalagem e
so montados os restantes componentes. No anexo B encontram-se os esquemas
repesentativos de cada um dos processos para ajudar a sua compreenso.
Uma vez que a empresa pediu especificamente um estudo da cadeia de valor dos componentes
que vo ser acoplados ao corpo da embalagem, para este projeto decidiu-se construir um VSM
para uma famlia de PI, acompanhado por um diagrama spaguetti (Allen, 2010).
Diagrama spaghetti e VSM
Para a anlise da cadeia de valor do produto intermdio da Neorelva Metal, interessa saber
que a folha-de-flandres usada para a produo de fundos, tampos e argolas passa pelo
processo de pr-impresso, uma vez necessrio sempre de um revestimento de proteo, que
efetuado na linha de impresso LTG 4. Os olhais passam tambm por este processo porque
so feitos com aproveitamentos das sobras de folha da seco do corte. As asas contemplam
outro tipo de processo que no vai ser estudado neste caso de estudo.
15
Apesar dos PI da Neorelva terem todos um processo de produo muito semelhante, para a
construo do diagrama spaghetti e do VSM decidiu-se acompanhar o processo produtivo de
um tipo de PI especfico, de modo a tentar minimizar variabilidades nos tempos de produo e
assim detetar efetivamente os desperdcios associados a cada atividade.
Para definir qual a famlia de PI a analisar, utilizou-se o mtodo ABC de classificao de
inventrio (Goldsby & Martichenko, 2005), de forma a distinguir quais as referncias que tm
maiores consumos e que por isso necessitam de uma cadncia de produo mais elevada.
Assim, tendo em conta os consumos mensais de cada produto, classificaram-se como
produtos A os produtos que representam 75% dos consumos totais da empresa e B e C os que
representam os restantes 25% (B: 15% e C: 10%).
Efetuada essa classificao escolheu-se uma famlia que reunisse o maior nmero de
referncias com elevada cadncia de produo e fosse parte integrante de um produto com um
custo de produo elevado, sendo a famlia escolhida para anlise foram os Fundos.
Globalmente o processo de produo de fundos passa por trs operaes: pr-impresso, corte
da folha tendo em conta as dimenses do fundo a que se destina e conformao plstica
(seco prensas) onde lhe dada a forma desejada (circular ou retangular) e lhe aplicada a
borracha isoladora (vedante) na orla do fundo. Por fim, na seco da montagem, o fundo
acoplado ao corpo da embalagem por cravao, isto , a orla do fundo enrolada
juntamente com a borda da embalagem metlica.
Para a construo do diagrama spaguetti e do VSM, os dados foram recolhidos quer por
observao direta no cho de fbrica, nomeadamente tempos de movimentaes e transportes,
quer por dados fornecidos pelo sistema informtico da empresa, por exemplo, dados relativos
aos consumos, quantidades de peas no conformes por ordem de fabrico (OF)1, etc..
Em relao aos dados recolhidos no cho de fbrica, foram recolhidas entre 5 a 10 amostras,
dependendo da complexidade da atividade e da quantidade de turnos existentes para cada
atividade. A equipa tem conscincia de que a recolha dos dados insuficiente para ter uma
amostra representativa da realidade da empresa, mas suficiente para se conseguir detetar os
principais desperdcios da empresa.
Para perceber melhor o percurso de produo da Neorelva, vai ser apresentado em primeiro
lugar, o diagrama spaguetti do percurso de transporte (por empilhadores) do produto ao longo
da fbrica e s depois o VSM. O desenho deste diagrama teve como objetivo de perceber o
tempo perdido em transportes no percurso do produto em anlise, desde a impresso
expedio do produto final (embalagem). Os tempos considerados para a anlise do diagrama
no incluem os tempos de espera ou outros que no estejam diretamente relacionados com o
transporte desta famlia de produtos.
Observando o diagrama (figura 6) e a tabela 2, verifica-se que entre o setor de corte e o das
prensas e posteriormente entre o setor das prensas e a montagem, o produto armazenado em
Stock. Assim, cerca de 50% do tempo e nmero de transportes do produto representam
deslocaes completamente desnecessrias, sendo as deslocaes as primeiras a ser
eliminadas.
OF - Registo emitido pelo responsvel do planeamento da Neorelva Metal que representa uma ordem de produo.
16
Legenda:
Movimentaes/
transportes necessrios;
Movimentaes/
transportes desnecessrios;
Movimentaes
alternativas
Pontos de
N
paragem
Figura 6 - Diagrama spaghetti representativo do transporte do produto intermdio Fundos.

Tabela 1 - Rotas de transporte do Produto Intermdio Fundos
Rotas
Observao
Tempo (min)
Total
Eliminar
Necessrio
46s
46s
No conta com a procura e recolha da palete porque depende da

posio da palete no armazm que muito varivel.
Existem movimentaes do incio para o fim da linha (2i-2f), e inclu
aes de alimentar a mquina e retirar folha da mquina.
2:05
2:05
2f - 3
Existe tempos de espera constantes
1:50
1-2
50s
3-4
1:35
4-1
1:10
1:10
1-5
1:20
1:20
2:00
2:00
6-7
1:25
1:25
7-8
1:30
5-6
TOTAL
Tempo mdio tendo em conta as diferentes zonas
5 Transportes a eliminar; 4 Transportes necessrios
13:41
60s
1:35
1:30
6:45
6:56
Numa primeira anlise, a necessidade de armazenamento entre as atividades dos setores corte,
prensas e montagem, j mostra que existe mau planeamento entre cada uma das atividades.
No entanto, o diagrama por si s no suficiente, interessando perceber quais so as
atividades que agregam mais valor ao produto e onde se encontram os maiores desperdcios.
O VSM construdo teve foco apenas no ciclo de produo de fundos. Assim, s se analisou
at entrada do produto na linha de montagem. Para alm disto, devido a novas
condicionantes da empresa respeitantes ao processo de fornecimento, considerou-se como
incio do fluxo da cadeia de valor do produto a seco da impresso (Figura 7).
Genericamente, o sistema de planeamento funciona da seguinte forma: sempre que registada
uma encomenda no sistema informtico da empresa, este, de acordo com as quantidades
existentes em Stock e com as encomendas recebidas, emite uma necessidade de produo. O
responsvel pelo planeamento, duas vezes por dia, verifica as necessidades de produo no
sistema informtico da empresa e de acordo com os planos de trabalho dirios, emite as
ordens de fabrico para cada seco da fbrica.
17
Figura 7 VSM do estado inicial da Neorelva Metal com sugestes de aes de melhoria
No VSM construdo verifica-se que o takt time da empresa para produzir fundos suficientes
para satisfazer a procura do cliente final de 9 segundos, o que significa que de 9 em 9
segundos tem que ser produzido um fundo. No entanto, a empresa s est a conseguir fornecer
montagem um fundo a cada 35 segundos, tendo um Lead Time de 3,5 dias, dos quais apenas
2,6 horas acrescentam valor ao produto. de ter em conta que, para o clculo do takt time da
montagem, utilizou-se a quantidade de Fundos consumida mensalmente por este setor.
Contudo, o VSM contabiliza apenas o tempo que demora a produzir um nico lote de Fundos.
Como se pode ver pela anlise global ao VSM, o sistema de planeamento de produo e o
prprio fluxo de produo da Neorelva no so apropriados a uma empresa que pretende
produzir por encomenda, pois em nenhum momento foi considerado o tempo de resposta
entre cada seco de forma a poder garantir que cada processo ocorra no momento certo e na
quantidade certa.
Por exemplo, analisando o caso entre o corte e as prensas, de acordo com o VSM construdo,
uma palete de folha (que equivale a aproximadamente 6 lotes de fundos) entre o momento em
que entra na litografia e est pronta para ir para as prensas, precisa de aproximadamente 6,8
horas. Dos 6 lotes iniciais, 4 lotes destinam-se para a conformao de Fundos, que por sua
vez, cada lote demora cerca de 6 horas a ser conformado no setor das prensas.
Se a produo fosse contnua (3 turnos de 8 horas), mesmo se a primeira palete de folha j
cortada entrasse diretamente nas prensas, a ltima palete s entraria passadas quase 19 horas.
Adicionado a este processo a uma paragem de 8 horas, j que esta seco trabalha apenas com
2 turnos, significa que a ltima palete s entra para o setor das prensas j passado pelo menos
um dia depois de ter sado do setor do corte.
No exemplo retratado v-se que existe pelo menos um atraso de um dia entre a primeira palete
de folha cortada e a ltima, e para tal, era necessrio que durante os dois turnos s se
produzisse uma referncia, o que na maioria das vezes no acontece.
18
A acrescentar ao problema de planeamento na seco das prensas, verifica-se tambm falta de

operadores para a carga de trabalho exigida. comum uma determinada produo ser
interrompida para que o seu operador possa ir trabalhar para outra linha de produo de uma
outra referncia, porque a linha de montagem est parada espera dessa referncia. Um
exemplo frequente a paragem na produo de fundos para produzir tampos.
O tempo de stock entre a seco das prensas e da montagem pode ser consequncia tambm
de se ter registado um atraso no fluxo de informao entre a seco da montagem e o setor de
planeamento da empresa, de aproximadamente um dia.
Para alm do mau planeamento, verificou-se que as atividades de fecho de ordem de fabrico
(OF)2 e de limpeza nas prensas, representam cerca de 20% do tempo total de produo,
devido s vrias movimentaes do operador para aceder aos materiais e locais de limpeza
dos equipamentos, que se encontram na zona de manuteno e no exterior, perto da entrada de
matria-prima.
No VSM aqui representado, j se encontram vrias sugestes de solues possveis para a
melhoria do sistema produtivo da empresa. De momento, a empresa tem urgncia em reduzir
inventrios e regularizar o planeamento de produo dos componentes fundos e tampos
(seco das prensas). Por este motivo, tendo em conta as potencialidades da ferramenta
Kanban, a equipa viu esta ferramenta como a mais adequada para minimizar os stocks de
produtos intermdios e principalmente, regular o seu planeamento de produo. As restantes
solues ficaram para uma prxima etapa no projeto.
Relativamente aos desperdcios detetados na atividade de limpeza e fecho de OF2), optou-se
para j, no atuar diretamente neste problema, uma vez que, na sua maioria, so consequncia
de complexos problemas de layout da fbrica.
Relativamente operao de corte, surgiram dvidas sobre consider-la ou no uma atividade
que acrescenta valor ao produto. No entanto, uma vez que a pr-impresso da folha
condiciona apenas o comprimento, e por sua vez, nas linhas de produo de componentes, os
equipamentos condicionam apenas a largura das folhas, chegou-se concluso de que se a
folha j viesse nas dimenses pretendidas (comprimento imposto pela pr-impresso e largura
imposta pela linha de produo) era uma atividade desnecessria no processo.
Assim, definiram-se os seguintes objetivos para a implementao do sistema Kanban na
seco prensas:
Tabela 2 Objetivos do sistema Kanban na Neorelva Metal
Indicador
Inicial (Outubro) Objetivo

3
Volume Ocupado Componentes Kanban (m )

Tempo de Resposta de produto intermdio (dias)
Stock Componentes Kanban (un)
136,96
3,5
1.170.635
-30%
-10%
-30%
3.3.1.1 Implementao do sistema Kanban
A pedido da direo da empresa, o sistema kanban na seco das prensas foi a primeira ao a
ser implementada. A implementao desta ferramenta iniciou com uma formao dos
elementos da equipa de mudana e posterior elaborao de um projeto piloto, de modo a
adaptar a ferramenta realidade da empresa.
Fecho de OF consiste no registo da hora de incio e de fim da operao, tempos de paragens no programadas, quantidade de
componentes boas, quantidade de componentes no conformes e dada a entrada no sistema informtico da empresa do lote produzido.
19
O que se pretendeu com este sistema foi possibilitar a transmisso de informao sobre as
necessidades de produto intermdio de forma simples e visual, de modo a facilitar o seu
planeamento de produo.
O projeto piloto consistiu no dimensionamento de cartes kanban para nove referncias de
produto intermdio e na construo de quadros kanban para as duas linhas de produo das
respetivas referncias (correspondendo a tampos e fundos). Neste projeto no houve qualquer
tipo de formao especfica dos operadores do cho de fbrica, mas apenas um breve
esclarecimento da importncia da implementao desta ferramenta na empresa e foram dadas
informaes sobre a colocao e movimentao dos cartes aos operadores envolvidos no
processo.
A implementao do projeto piloto incluiu vrias fases: escolha dos produtos a testar,
dimensionamento dos cartes kanban e construo dos respetivos quadros e implementao
no cho de fbrica.
Para o projeto piloto escolheram-se nove referncias (entre fundos e tampos), cujo fluxo de
produo dos mais frequente e para as quais existem elevadas quantidades de Stock em
armazm.
Normalmente, o nmero de cartes kanban so dimensionados tendo em conta (Moura,
1989):
Quantidade mnima de cada contentor, que tem em conta o nmero de peas

consumidas nas linhas de montagem em cada ordem de fabrico.
Lote mnimo de produo - quantidade mnima de peas que torna a produo
rentvel;
Quantidade de peas que vo ser consumidas entre o momento do pedido de produo
at finalizao de produo do mesmo ponto de encomenda;
Stock mnimo de segurana definido pela empresa, para garantir que no h rutura de
Stock na eventualidade de existir um aumento na procura anormal.
Sendo os quadros kanban, neste caso de produo, divididos em trs cores diferentes (Moura,
1989):
Verde que corresponde ao lote mnimo de produo. Assim, s existe a autorizao
de produzir quando, pelo menos, esta zona estiver completa, de forma a garantir a
otimizao da produo;
Amarelo que corresponde ao chamado ponto de encomenda, isto , a quantidade de
peas que vo ser consumidas entre o momento do pedido de produo at efetiva
produo do mesmo;
Vermelho que corresponde a um Stock mnimo de segurana.
O Lead Time mdio para a produo de fundos e de tampos respetivamente de 3,5 e 4,53
dias. Tendo em conta este Lead Time, pensou-se inicialmente em definir um Stock de
segurana que garantisse uma quantidade de ferramentas para mais um dia/um dia e meio de
consumo. Assim, a zona amarela e a zona vermelha, garantiam Stock para uma semana.
Quando foram analisadas as mdias semanais ao longo de um ano de atividade, verificou-se
uma grande variao na procura da maioria das referncias em estudo, registando-se desvios
padro que correspondem a cerca de 50% da mdia semanal. Para minimizar o impacto da
Lead Time tampos = Lead Time fundos + Tempo stock mdio fundos que vo para a produo de tampos + Tempo produo tampos
20
variao da procura no fluxo de cartes kanban, decidiu-se aglutinar a zona amarela na zona
vermelha, sendo o nmero de cartes kanban correspondente ao ponto de encomenda, mais a
quantidade de componentes correspondentes ao desvio padro da mdia semanal4. Assim mal
se atinge o topo da zona verde dever ser emitida uma nova ordem de fabrico. No anexo C,
encontra-se explicado como se processa a gesto de planeamento de produo visual destas
componentes atravs dos quadros kanban.
Legenda:
1 Linha de produo;
2 Quantidade/contentor;
3 Referncia do produto;
4 Descrio do produto;
5 N do carto/N total de
cartes existente
1
2
3
Lote Prod: 1 Quantidade de

cartes
correspondente ao
lote mnimo.
Figura 8 Quadro Kanban
4
3000 UN - Quantidade de
peas correspondente ao lote
mnimo.
Figura 9 Carto Kanban
O sistema implementado no cho de fbrica funciona conforme o esquematizado na figura 10,

tendo por base as regras definidas no captulo 2 deste documento:
1 - Sempre que e s quando um contentor esvaziado na zona de montagem, o carto
kanban posto numa caixa, onde, uma vez por turno, o chefe das seces de prensas e
montagem recolhe os cartes e coloca-os nos quadros kanban respetivos.
2 - O responsvel pelo planeamento, duas vezes por dia, verifica a situao dos
kanbans, emite e envia as ordens de fabrico para a seco das prensas. Esta ordem de fabrico
deve ser emitida sempre que a zona verde est completa.
3 - Uma vez iniciada a produo, s quando um contentor enche que o operador
retira um carto do quadro e o coloca no contentor para ser enviado para a seco da
montagem.
Para melhorar a gesto visual deste processo, foi sugerida a utilizao de um pin de cor
amarela que dava a indicao de que j tinha sido emitida a ordem de fabrico e outro de cor
verde que dava a indicao da referncia em produo. No entanto, esta soluo ficou em
standby at implementao de uns quadros de gesto visual para cada linha de produo a
implementar entre Janeiro de Fevereiro de 2013. Estes iro incorporar no s os quadros
kanbans, como toda a documentao importante para cada centro de trabalho, como
indicadores de qualidade e produtividade e avisos de qualidade. Nesse quadro sero afixadas
as ordens de fabrico indicando as referncias que j tm ordens de fabrico emitidas e as que j
esto a ser produzidas.
O projeto piloto teve a durao de trs semanas (ms de Setembro) e no final, as necessidades
detetadas pelos quadros comearam a retratar as necessidades reais da empresa, ainda antes de
estas serem inseridas no prprio sistema informtico da empresa.
4
1 semana = 5 dias; Desvio padro = 2,5 a 3 dias; Zona vermelha = Lead Time + Desvio Padro = 6 a 6,5 dias.
21
Montagem
Prensas
Montagem
Chefes de
seco
(1x turno)
Produo
Responsvel pelo Planeamento

verifica a situao dos kanbans
(2xdia).
Figura 10 Esquema de funcionamento do sistema Kanban na Neorelva Metal
Devido ao sucesso do projeto piloto, dimensionaram-se cartes kanban para as restantes

referncias que representam 80% da produo da Neorelva Metal5 (trinta e oito referncias em
oito linhas de produo). Durante o primeiro ms (Outubro), o sistema foi auditado pelo
menos duas vezes por semana, registando, na maioria das vezes, problemas relacionados com
o mau uso dos cartes e emisso de ordens de fabrico que no respeitavam as necessidades
detetadas nos quadros. Durante o segundo ms de implementao, notou-se uma evoluo
muito positiva no sistema, registando-se produes contnuas de famlias de produtos6 e
produo de fundos e tampos contemplados por cartes kanban sincronizadas com os
consumos nas linhas de montagem7. No final do ms de Novembro, registaram-se os
seguintes resultados:
Tabela 3 - Resultados obtidos com a implementao do sistema Kanban
Melhorias Obtidas (Fins de Novembro)
Reduo da quantidade de Stock intermdio
-35%
Reduo de volume de Stock intermdio
-40,3%
Reduo do nmero de contentores de Stock intermdio
-36%
Como se pode verificar pela tabela 6, os resultados obtidos at ao ms de Novembro

ultrapassaram pelo menos em 30% todos os objetivos inicialmente definidos, referentes
reduo de stock.
Para alm dos indicadores definidos inicialmente, interessou estudar a reduo efetiva do
nmero de contentores existentes em stock, de modo a verificar a necessidade de redefinir a
quantidade de componentes por contentor. Isto porque, se para algumas referncias existir em
stock contentores apenas com metade ou menos da sua capacidade ocupada, ento poder ser
um bom indicador para redefinir novos lotes de produo. No entanto, de momento, a
quantidade de componentes por contentor tem-se verificado adequada.
Relativamente reduo de stock apenas se estudou at ao ms de Novembro, uma vez que a
partir de Dezembro de 2012, a direo da empresa decidiu deixar alguns produtos especficos
entrar em rutura at Janeiro de 2013. Essa deciso deveu-se reduo acentuada das
encomendas registadas para o ms de Dezembro.
5
PI tipo A e os primeiros 5% dos PI tipo B.

Neste caso considera-se famlias de produtos, referncias com a mesma dimenso mas revestimentos diferentes.
7
No se registou nenhuma paragem nas linhas de montagem por falta dessas referncias.
6
22
A reduo de encomendas na altura natalcia normal neste tipo de indstria. No entanto, este
ano houve uma quebra muito superior expectvel, logo os cartes no contemplaram tal
quebra no seu dimensionamento. Assim, apesar de os cartes kanban continuarem em
funcionamento, s foram respeitados para algumas das referncias, optando-se por no avaliar
o impacto desta ferramenta no ms de Dezembro.
Esta situao evidencia a desvantagem da aplicao da ferramenta Kanban no contemplar
informaes futuras e refora a premissa de que o dimensionamento de cartes kanban precisa
de ser revisto periodicamente, tal como referido no captulo 2 deste documento.
3.3.1.2 Anlise ao impacto do sistema Kanban atual cadeia de valor da empresa e
recomendaes de aes futuras
Depois de analisados os resultados obtidos com a implementao do sistema Kanban, tendo

em conta os objetivos definidos inicialmente, interessa perceber como que este sistema
influenciou a cadeia de valor do produto e o fluxo de produo do mesmo.
Tabela 4 - Comparao entre as rotas de
transporte
no
processo
produto intermdio.
Rotas Tempo Total
Iniciais Inicial (min)
1-2
46s
2
2:05
2f - 3
1:50
3-4
1:35
4-1
1:10
1-5
1:20
5-6
1:30
6-7
1:25
7-8
1:30
TOTAL
13:11
Rotas
Atuais
1-2
2
2f - 3
3-4
4-1
1-5
5-7
7-8
produtivo
do
Tempo Total
Final (min)
46s
2:05
1:50
1:35
1:10
1:20
1:10
1:30
11:26 (-13%)
Figura 11 - Diagrama de Spaghetti depois da

implementao do sistema Kanban.
Relativamente implementao dos cartes kanban, verifica-se que a empresa reduziu cerca
de 13 % do tempo de movimentaes no processo produtivo global, quando se definiu que o
produto ficaria junto das linhas de produo na seco das prensas. Assim, deixou de se
transportar estes componentes para o armazm de produtos intermdios. Esta soluo foi
temporria, apenas para os meses de Outubro a Novembro. No entanto, para Janeiro 2013 j
esto a ser exploradas novas solues definitivas como o caso da implementao de um
sistema de supermercado em sistema FIFO, como vai ser visto mais adiante neste captulo.
A rota 7 6 no foi contemplada nestes clculos uma vez que s ocorre quando sobra material
das linhas de montagens. Isto ainda acontece porque o nvel de stock de folha cortada ainda
no se encontra nivelado de acordo com o consumo de kanbans. Tem-se vindo a acabar com o
stock de folha cortada para os vrios formatos, e por isso alguns lotes de produo de fundos,
tampos e argolas vm com quantidades superiores s quantidades emitidas pelos kanbans. No
entanto essa rota tende a desaparecer na medida em que o kanban s retirado do contentor
quando este se encontra completamente vazio, logo s se produz medida que esse stock
consumido.
23
Apesar da implementao dos kanbans no ter como objetivo final a reduo de leadtime (em
17%), acabou por ter esse efeito, na medida em que regularizou a produo de acordo com as
necessidades das linhas de montagens (figura 12). Para alm disto, conseguiu-se reduzir o
tempo de espera no controlo de qualidade entre a litografia e o corte, aumentando-se o
nmero de horas em que o controlo de qualidade est ativo (este passou de um turno para dois
turnos).
Figura 12 - VSM de PI da situao atual da Neorelva Metal
Como possveis aes futuras, tal como referido anteriormente, recomenda-se a

implementao de kanbans entre o processo de impresso (que inclui o corte) e o processo de
produo na seco das prensas, com um supermercado em sistema FIFO (first-in-first-out)
no fim das linhas de corte, tal como a implementao de um supermercado de apoio seco
das prensas.
Tendo em conta o layout da fbrica, chegou-se concluso que a melhor soluo seria
incorporar o supermercado nico para as referncias que representam 80% do volume de
vendas da empresa perto das linhas de montagem e de corte, que apoia quer o material que sai
das prensas para as linhas de montagem, quer o material que sai do corte para as linhas das
prensas.
O funcionamento do sistema Kanban tambm ter que ser repensado, pois quando este
sistema estiver bem enraizado na empresa deixar de ser necessrio a emisso de OFs para os
setores litografia e prensas. O ideal ser organizar as linhas de produo por famlias de
produtos, de modo a que se minimizem as trocas de ferramentas e os operadores sejam
autnomos na produo das famlias que os cartes kanban contemplam.
Relativamente otimizao das linhas de produo na seco das prensas, prope-se o estudo
da viabilidade da constituio de uma nica clula de produo de tampos e fundos para o
mesmo tipo de embalagem, j que o seu consumo o mesmo, simplificando o planeamento da
sua produo.
De acordo com as solues aqui sugeridas, construiu-se uma primeira verso de um VSM do
possvel estado futuro da empresa, tendo-se estimado os possveis ganhos com a
implementao do supermercado e kanbans (Anexo D).
24
3.3.2 Anlise das aes efetuadas no projeto desenvolvido em 2010/2011

O projeto anterior teve como principais aes a sensibilizao para a cultura Lean e formao
dos seus colaboradores. Para alm disso, aplicou-se a ferramenta SMED, padronizaram-se as
operaes de Setup a todas as linhas de impresso e desenvolveram-se vrias aes 5S.
Relativamente s aes 5S, como a equipa da XC Consultores ficou apenas responsvel pela
realizao das auditorias 5S e definio de aes de melhoria, mas no interveio diretamente
na implementao das mesmas, estas no vo ser abordadas neste caso de estudo. Assim, vo
ser apenas analisadas as aes de SMED e padronizao de trabalho, relativamente s aes
desenvolvidas no projeto de 2010/2011.
3.3.2.1 SMED e padronizao da operao de Setup - Litografia
A operao de SMED realizada no projeto anterior levou tambm padronizao da operao

de Setup - Mtodo Standard de Trabalho nas linhas de impresso, tendo-se garantido a
execuo do trabalho com vista minimizao de desperdcios em qualquer turno. Tendo em
conta a anlise dos tempos de Setup das vrias linhas de impresso conseguidos no projeto
anterior, a linha de impresso LTG5, aquela que ainda apresenta tempos de Setup superiores
a 20 minutos. Sendo que a totalidade do tempo gasto pela empresa em Setups representa cerca
de 45% do tempo total disponvel da mquina, num dia de trabalho (3 turnos de 8 horas),
quase 11 horas so gastas em Setup. Por este motivo, decidiu-se fazer uma anlise mais
extensa a esta linha de impresso.
Anlise aos tempos de Setup da linha de impresso LTG 5
A LTG 5 uma mquina de impresso industrial, que permite a impresso da folha-deflandres a trs cores diferentes numa s passagem. O processo de impresso desta linha
desenvolve-se de acordo com o seguinte esquema:
Figura 13 - Esquema representativo do funcionamento da linha de impresso LTG

5
A adicionar ao esquema, interessa saber que no incio da operao de impresso, sempre

gasta pelo menos uma folha-de-flandres para efetuar os pequenos ajustes nas cores e no
posicionamento da folha e ao longo de todo o processo de impresso, de acordo com o padro
exemplo de cada impresso.
Entre cada impresso, sempre que h mudana de cores necessrio proceder limpeza dos
tinteiros respetivos. Os tinteiros so constitudos por duas partes principais: zona das tintas,
onde que colocada a tinta e regulada a quantidade de tinta que se pretende usar na impresso
25
e a zona onde so colocados os transportes8 (Anexo E). Sempre que se muda uma cor,
necessrio mudar tambm o transporte; no entanto, o transporte pode ser mudado sem existir
mudana de cor. Assim, os tempos de Setup variam de acordo com o nmero de cores e o
nmero de transportes que necessrio mudar para iniciar cada ordem de fabrico.
Para alm disso, quando varia o tamanho da folha a imprimir, necessrio fazer ajustes na
esquadria da mquina, sendo esta mudana a que mais impacto tem nos tempos de Setup. Por
este motivo, a anlise aos tempos de Setup da mquina passou a ser distinta para existncia ou
no de mudana de esquadria em cada ordem de fabrico, tendo sido definidos diferentes
tempos de Setup objetivo para cada um dos casos.
Grfico 1 - Evoluo dos tempos de Setup ao longo do ano de 2012 da linha de impresso LTG 5
Ao analisar os tempos de Setup, verificou-se uma grande discrepncia dos tempos de Setup,
entre os turnos 1e 2 em relao ao turno 3 (turno na noite). Esta situao foi explicada pela
no rotatividade do turno 3 com os restantes turnos, falta de controlo por parte da gesto da
empresa e pelo facto de, na maioria das vezes, serem apenas dois operadores a trabalhar na
mquina, ou seja menos um que nos restantes turnos. Analisando apenas os turnos 1 e 2, estes
conseguem valores de tempos de Setup bastante inferiores ao objetivo definido (Grfico 1):
com ou sem mudana de esquadria conseguem, em mdia, cerca de 42 minutos e 27 minutos
respetivamente.
Aparentemente estes valores parecem ser positivos mas, uma vez que esta mquina a nica
que permite uma impresso a trs cores, interessou perceber se os valores de Setup registados
ao longo do ano de 2012 so efetivamente devidos ao bom desempenho dos colaboradores ou
se existem demasiados trabalhos que no otimizam o uso da mquina. importante, tambm,
perceber que o objetivo foi definido contando com trs mudanas de cor e trs mudanas de
transporte, o que nem sempre acontece.
Foi ento feita uma anlise extensiva s diferentes mudanas de formatos, tendo sido
registadas na tabela 5 (prxima pgina) as mudanas mais frequentes para cada trabalho,
fazendo a separao com e sem mudana de esquadria, as ineficincias e mudas encontrados.
Pela anlise da tabela 5, verifica-se que o tempo de Setup obtido quando no existe mudana
de esquadria pode estar muito influenciado pela elevada percentagem de retrabalhos, uma vez
que, quando se tratam de retrabalhos, o Setup no ultrapassa os 5 minutos, baixando
consideravelmente a mdia de tempos de Setup. Assim, verificou-se que a mdia dos tempos
de Setup totais sem contabilizar os retrabalhos, na verdade 30 minutos.
Ferramenta que transporta a tinta para a folha tendo em conta o desenho padro de cada cliente. Assim, em cada impresso, para cada cor
que o desenho da embalagem tem, necessrio um transporte especfico que imprima o desenho pretendido.
26
Tabela 5 Mudanas de formato da Neorelva Metal LTG 5

Mudana
nCores/nTransp.
% Com mudana de
esquadria
- tempo de Setup (min)
% Sem mudana de
esquadria
- tempo de Setup (min)
% Mudanas de
formatos totais
3/3
42,07% 45
23,44% 34
22,95%
0/3
20,7% 40
15,37% 31
20,15%
2/2
8,15% 43
14,46% 30
13,33%
0/1 (subaproveitamento)
1,98% 34
0,34% 18
7,29%
0/0 (retrabalhos)
0%
11,91% 5
4,93%
Verificou-se tambm que os tempos mdios de Setup para os turnos 1 e 2 vo, na sua maioria,
de encontro aos tempos definidos no mtodo standard de trabalho, sendo que os tempos
mdios apresentados nas tabelas apresentam desvios padro entre os 3 e os 4 minutos. Assim,
pode-se concluir que o mtodo standard de trabalho j est enraizado no mtodo de trabalho
de cada um dos turnos, sendo a altura ideal para fazer uma reviso do mesmo, bem como,
atravs da ferramenta SMED, tentar encontrar novas oportunidades de reduzir o tempo de
Setup desta mquina.
Outra situao que esta anlise permitiu revelar foi a existncia de retrabalhos (muda de no
qualidade) e de trabalhos que subaproveitam as potencialidades da mquina.
A combinao 0/0 uma combinao que identifica os retrabalhos, porque se no houve
quaisquer mudanas de transporte, ento porque o padro de impresso no foi alterado,
logo, est a realizar-se o mesmo trabalho que, por qualquer razo, no ficou bem feito na
primeira impresso.
A combinao 0/1, isto , durante esse Setup existiu apenas mudana de um transporte,
considerado um subaproveitamento da mquina porque se est a utilizar apenas um transporte,
uma impresso a uma cor apenas, podendo ser um trabalho realizado pelas outras duas
mquinas.
Tendo em conta as ineficincias detetadas, tentou perceber-se o impacto destas na
disponibilidade da mquina. Uma vez que a empresa no tinha nenhum sistema informtico
com o histrico, desde Janeiro at Setembro, que conseguisse cruzar os dados recolhidos
sobre os tempos de Setup com as ordens de fabrico respetivas, no foi possvel determinar o
tempo total (tempo de produo total + tempo de Setup) gasto para a totalidade de ambos os
trabalhos. No entanto, mensalmente cerca de 10 horas so para Setups de retrabalhos ou
subaproveitamentos (0/1), que representa quase 3% do tempo disponvel total mensal da
mquina. Desta anlise interessa ento perceber a origem destas ineficincias para as eliminar.
No obstante as ineficincias, pode-se observar que mais de 50% das impresses realizadas
esto a ser pelo menos duas cores, conseguindo fazer um bom aproveitamento da mquina.
Quando a equipa da XC Consultores, em finais de Novembro, foi analisar os SMED e Mtodo
Standard de Trabalho das linhas de impresso, verificou que existiam algumas inconsistncias
entre o trabalho desenvolvido anteriormente e a realidade atual da linha LTG5.
Devido reduo de pessoal, dada a poca de baixa produo, em cada turno, esto agora
alocados apenas dois operadores em vez de trs. No anexo F est ilustrado o mtodo standard
de trabalho para trs operadores, desenvolvido no projeto anterior.
27
Respeitando as etapas explicadas na reviso bibliogrfica deste documento, foram realizadas

filmagens s mudanas de formatos mais frequentes definidas no levantamento inicial (3
mudanas de cor e 3 mudanas de transportes; 0 mudanas de cor e 3 mudanas de transporte;
2 mudanas de cor e 2 mudanas de transporte).
A anlise efetuada consistiu essencialmente na procura de atividades que possam ser
otimizadas pela reduo de tempos de deslocao, de espera e movimentao, uma vez que a
mquina recente e a empresa, neste momento, no tem interesse em encontrar solues que
exijam elevados investimentos financeiros.
Das filmagens, o que se verificou foi que todo o processo de limpeza uma atividade interna,
pois obriga a que a mquina esteja parada. A limpeza da zona das tintas dos tinteiros um
processo manual, enquanto a limpeza dos transportadores um processo automtico que usa a
gua de limpeza da zona das tintas.
As mudanas de esquadria e transportes so tambm processos que s podem ser efetuados
quando a mquina est parada. No entanto existem algumas atividades de preparao e
arrumao que podem ser efetuadas enquanto a mquina est em funcionamento (atividades
externas), tais como: preparao e arrumao do material de limpeza junto aos tinteiros,
posicionamento da palete do prximo trabalho no incio do alimentador da mquina, entre
outras.
Durantes as filmagens, verificou-se que a organizao do local de trabalho e alguns
mecanismos de trabalho j contribuem para a otimizao de todo o processo de impresso,
tais como:
Quadro de ferramentas perto da mquina com as ferramentas necessrias para as

vrias mudanas de formatos, bem como todo material e produtos de limpeza da
mquina, minimizando as movimentaes dos operadores;
Enquanto est a decorrer o processo de impresso, o empilhador coloca a palete para a

prxima impresso, no existindo tempos de espera de chegada de material;
Aquando da preparao da palete boa no alimentador da mquina pelo operador, so

retiradas algumas dessas folhas com defeitos (situadas ao lado do alimentador numa
palete de folhas com defeitos de impresso de trabalhos anteriores) e postas em cima
da folha boa, para serem aproveitadas para os ajustes de cor e posicionamento da
folha. Assim, no se s reduz ao nmero de folhas de desperdcio, como otimiza o
processo de ajuste, uma vez que no necessrio transportar a folha repetitivamente
do acumulador at ao alimentador, at que sejam efetuados todos os ajustes
necessrios.
No entanto, registaram-se algumas ineficincias no mtodo de trabalho, resultando num

aumento mdio de 29% quando h mudanas de esquadria e 14% para mudanas de formato
sem mudanas de esquadria. Foram registados, por exemplo, 58 minutos de Setup para a
mudana de formato ME-3-3 (mudana de esquadria-3cores-3transportes) e 40 minutos para a
mudana de formato SE-3-3 (sem mudana de esquadria-3cores-3transportes).
importante lembrar que este aumento foi tambm influenciado pelo facto de, no momento
das filmagens, trabalharem apenas dois operadores. Contudo, ainda se encontraram
movimentaes desnecessrias dos operadores, que corresponderam a cerca de 11% do tempo
total dos Setups observados. Foram sugeridas as seguintes oportunidades de melhoria:
28
Sistematizar a preparao do material de limpeza e tintas a utilizar no prximo

trabalho, atravs de uma check-list de material uma vez que se verificou que os
operadores se esqueciam de algum material de limpeza, obrigando-os a interromper a
limpeza para irem buscar esse material (47% das movimentaes totais);
Colocao dos transportes junto de cada tinteiro cinco minutos antes de terminar a
impresso do trabalho anterior. A mquina entre cada tinteiro tem um espao
protegido que permite colocar o transporte sem o danificar, logo no necessrio
esperar que a mquina termine a impresso para pr os transportes junto da mesma e
evitar deslocaes ao local onde esto arrumados os transportes, quando a mquina j
est parada (15% das movimentaes totais);
Cinto de ferramentas para cada operador com as ferramentas necessrias para as

mudanas de transporte e esquadria, sendo o quadro existente apenas para as
ferramentas necessrias em caso de avaria ou empanque da mquina (28% das
movimentaes totais);
Colocao de um pequeno armazm de estrados de apoio mquina junto do

acumulador. Quando termina o processo de impresso necessrio ter um estrado no
acumulador da mquina que vai servir de base para a palete de folhas impressas. Nas
filmagens verificou-se que se aproveita o estrado que serviu de base para a folha no
impressa do trabalho anterior. Contudo, isso obriga a movimentaes dos operadores
que representam 10% das movimentaes totais.
Para alm disso, desenvolveu-se um novo Mtodo Standard de Trabalho para dois operadores
(tabela 6), onde foram incorporadas as melhorias sugeridas e desenvolveu-se um fluxo de
trabalho, tendo em conta o tendo em conta o balanceamento de trabalho por operador. No
anexo G, pode-se encontrar o esquema de movimentao para cada operador para cada fase.
A tabela 7 permite a comparao entre os dois mtodos tendo em conta o nmero de
operadores envolvidos e os tempos de Setup conseguidos.
Tabela 6 - Novo Mtodo Standard de Trabalho
Durao
Aprox.
(min)
Operador I
Operador II
---
1 Chama empilhador para colocar palete de

folha da prxima OF no alimentador da
mquina
2 - Prepara prximo trabalho:
Folhas de ensaio
Estrado para prxima OF perto do

acumulador
Coloca Transportes perto dos

tinteiros
1 - Arruma o material de limpeza e tintas

usadas na OF anterior
2 - Prepara todo o material de Limpeza dos
tinteiros:
Panos Limpos
Produtos de Limpeza
Latas das cores a utilizar
Fase 1 - Desligar Mquina
1 - Faz reset dos tinteiros

2 - Retira Produto Acabado do acumulador
3 - Coloca estrado para OF seguinte
4 - Finaliza OF anterior
5 - Abre OF seguinte
Fase 2 - Limpeza dos Tinteiros
15
Fase 3 - Mudana de
transportes
10
Fase 4 - Mudana de esquadria
15
Fase 5 - Ajustes
Fase 6 - Arranque
Fase
Fase 0 - Durante OF anterior
1 - Desliga Alimentador
2 - Retira estrado da OF anterior do
Alimentador
3 - Prepara alimentador com a folha do
prximo trabalho
4 - Inicia limpeza do tinteiro I
1 Faz limpeza do tinteiro I
1 Faz limpeza dos tinteiros II e III
2 - Inicia troca de transporte no tinteiro I
1 Faz mudana de transporte do tinteiro II e 1 - Ajuda na Mudana dos transportes dos
III
tinteiros II e III
1 - Faz esquadria ao longo da linha do lado
1 - Faz esquadria ao longo da linha do lado
esquerdo
direito.
1 - Faz ajustes no painel de comandos
1 - Acerta cores nos tinteiros I, II e III
2 - Acerta barras nos tinteiros I, II e III
1 - Faz arranque do alimentador
1 - Retira folha de verificao
2 - D indicao de incio de folha boa
29
Tabela 7 - Comparao entre o MST para trs operadores e para dois operadores
Indicadores
Antigo mtodo
de trabalho
Novo mtodo de
trabalho
N de operadores
Setup objetivo
(minutos)
(SE-3-3; ME-3-3)
35;45
35;50
Este processo, ainda est em fase de validao pela direo da empresa. No entanto, face a
falta de pessoal na seco das prensas, poder-se-ia disponibilizar um operador por turno para
essa seco. Alm disso, estima-se que se conseguir reduzir cerca de 5 minutos (11%) em
cada Setup as sugestes sejam implementadas no mtodo standard de trabalho anterior.
3.3.2.2 Anlise ao impacto da ao SMED e padronizao de trabalho, e
recomendaes de aes futuras
A ao de SMED e padronizao do mtodo de trabalho da mquina LTG 5, esta ao

resultou, ao contrrio do que inicialmente estava previsto, na adaptao do mtodo standard
de trabalho nova realidade da empresa e na melhor sistematizao de algumas atividades
externas.
Se a empresa optar por manter os trs operadores, ento as melhorias implementadas no
antigo mtodo standard de trabalho, podero aumentar a disponibilidade diria mdia da
mquina, em 5%. Assim, analisando desde 2010, s com o recurso da ferramenta SMED, a
empresa j conseguiu aumentar a sua disponibilidade em aproximadamente 29%9.
Tabela 8 - Evoluo dos tempos de Setup - LTG 5
Setup Inicial (2010)
Com Mudana de
esquadria
Sem Mudana de
esquadria
56
41
Setup 2011
45
(- 20%)
35
(- 15%)
Setup Final (2012)

40
(- 11%)
30
(- 14%)
Melhoria total
- 29%
(3h/dia)
- 27%
(4h/dia)
Da anlise que deu origem ao relativa ao SMED, resultou tambm a eliminao de

impresses de uma s cor para essa mquina. Desde Novembro que no se regista qualquer
tipo de impresso a uma s cor na mquina LTG5. A eliminao deste tipo de impresso
representa s em tempos de Setup cerca de 5h mensais. Estimando que em mdia um trabalho
de impresso demora 1h30 e que mensalmente se imprimem cerca de 350 diferentes tipos de
trabalho, esta eliminao aumenta a capacidade produtiva da mquina em 3 impresses
mensais, a qual anualmente representa entre 39 a 40 impresses.
Os retrabalhos detetados podem ter origem na qualidade das tintas, nos maus acertos nas
cores ou nas bases dos tinteiros que garantem a boa posio da folha ao longo de todo o
processo de impresso. Neste momento ainda se est a analisar qual a principal causa dos
retrabalhos existentes, para assim se poder definir um ao corretiva. No entanto, mesmo
depois de definir a causa e a respetiva ao corretiva, de extrema importncia garantir que
os esforos feitos para reduzir os tempos de Setup no comprometem a qualidade da
impresso.
Impresses Sem Mudana de esquadria*0,29 + Impresses Com Mudana de esqudria*0,27
30
Caso de estudo MMConta
4.1
Apresentao da empresa e do projeto MMConta
A MMConta uma empresa de prestao de servios de

contabilidade, gesto e assessoria fiscal, com cerca de 20 anos,
sediada em Santa Maria da Feira. uma pequena empresa de 10
Figura 14 - Logotipo da
empresa MMConta
colaboradores (4 gestores e administradores e os restantes 6

contabilistas) com mais de 150 clientes diferentes e volume anual de
vendas de 250 mil euros (MMConta, 2012).
A carteira de clientes da empresa distribui-se pelos mais diversos setores de atividade, tais
como comrcio, servios, construo civil, imobiliria, indstria de calado, solas, moldes e
com uma forte presena na rea da indstria da cortia.
O tipo de servios que a empresa presta obriga a um conhecimento profundo sobre a
legislao fiscal do pas em que os seus clientes operam e, como tal, torna-se difcil o seu
crescimento no mercado externo. Associando estas condicionantes conjuntura atual do pas,
a MMConta sentiu a necessidade de se tornar mais competitiva no mercado nacional, no s a
nvel de preos dos seus servios, como tambm no tempo de resposta ao cliente. Assim, um
dos objetivos estratgicos da empresa para 2012 e 2013 foi a reduo de ineficincias do seu
sistema de prestao de servios para a reduzir custos e Lead Time.
Foi neste sentido que, em 2012, recorreu XC Consultores para ajudar a detetar desperdcios
e ineficincias no seu sistema e implementar aes que resultassem num aumento de
desempenho dos seus colaboradores.
Sendo um primeiro projeto de implementao de Lean Office, este est a ser desenvolvido
conforme o explicitado no captulo 2.4. Este projeto teve incio em Outubro, encontrando-se
ainda a meio da implementao das aes definidas. No entanto j existem resultados visveis
e mensurveis, passveis de anlise e comentrios. Para alm disso, no final deste captulo vo
ser discutidos possveis desvios ao processo que possam comprometer o sucesso de
implementao do projeto.
4.2
Levantamento Inicial
O levantamento inicial neste projeto consistiu no estudo dos fluxos de trabalho, inspeo a
vrias seces da empresa, recolha de dados e diversas reunies quer com os administradores
quer com os restantes colaboradores.
Durante este processo, a equipa da XC Consultores analisou a cultura, a estratgia e as
hierarquias da empresa, para se definirem aes que se enquadrem na sua filosofia e estratgia
e saber a quem delegar as tarefas do projeto.
4.2.1
Estudo dos fluxos e da cadeia de valor dos servios
O servio que representa mais de 80% do volume de vendas da empresa o de contabilidade,

sendo, por este motivo, o escolhido para a construo do VSM e anlise de desperdcios.
31
Para o servio de contabilidade, existem 3 tipos de clientes diferentes que obrigam a

diferentes processos de contabilidade:
Clientes Mensais (3%) - clientes que declaram IVA mensalmente, e por isso exigem
um tratamento de documentos regular, sendo que ao dia 10 de cada ms todos os
documentos do ms anterior tm que estar organizados em dirios e tem que estar
pronta a declarao de IVA.
Clientes Trimestrais (70%) clientes que declaram o IVA trimestralmente, logo, ao
dia 15 do primeiro ms de cada trimestre, a declarao do IVA do trimestre anterior,
tem que ser enviada para as finanas;
Clientes Semestrais (27%) clientes, normalmente em nome individual, que no
fazem declarao de IVA, logo apenas tm que ver a sua contabilidade terminada no
dia 15 de Maio de cada ano. No entanto, pela poltica da casa, a sua contabilidade e
respetiva receo de documentos realizada duas vezes por ano.
Tal como mostra o fluxograma da figura 20, o servio de contabilidade consiste em quatro
atividades principais:
Organizao dos documentos consiste na organizao dos movimentos dos clientes

em dirios e ordenao dos mesmos por data;
Lanamento dos movimentos no sistema Informtico (SI) este processo consiste no

s na introduo manual dos movimentos no sistema informtico da empresa, como
tambm na correspondncia manual dos movimentos com o cdigo informtico
respetivo. Esta segunda atividade tem como objetivo facilitar a posterior procura do
movimento em arquivo, quando o cliente assim o deseja.
Conciliao bancria comparao entre as movimentaes existentes na conta

bancria e as existentes no sistema informtico do cliente, resultando deste processo o
balancete e o mapa de explorao da empresa.
Declarao do IVA este processo apenas vlido para clientes que declaram IVA.
Entrega de
movimentos
pelo cliente
Envio da declarao do
IVA para as finanas
pelo responsvel pelo
sistema de servios
Organizao
de
documentos
Anlise da declarao IVA
para responsvel pelo
sistema de servios e
comunicao ao cliente
(pelo contabilista)
Lanamento
dos
movimentos
no SI
Declarao
do IVA
Conciliao
bancria
Sim
Declara
IVA?
No
Comunicao ao
cliente
Figura 15 - Processo contabilidade da MMConta
A receo de documentos no foi considerada neste processo, porque no existe qualquer

sistematizao da mesma. Os documentos podem ser entregues diretamente ao contabilista, ou
entregues a outro quando este no se encontra presente no escritrio.
Tendo em conta a semelhana dos processos para cada contabilidade, inicialmente pensou-se
fazer um s VSM que englobasse os trs tipos de clientes, mas, devido aos diferentes prazos
32
fiscais, existe uma acumulao sazonal na carga de trabalho, que dificulta o planeamento e
execuo das vrias atividades que constam no servio de contabilidade.
Na maioria dos casos, os clientes apenas entregam os documentos cerca de um ms antes do
prazo fiscal, exceto os clientes semestrais que entregam duas vezes por ano, normalmente em
Janeiro e Junho. Assim, durante esses meses (por exemplo), todos os clientes que pretendem
servios de contabilidade vo deixar os seus documentos na empresa, aumentando
exponencialmente o nmero de interrupes das atividades, tal como da carga de trabalho dos
contabilistas, que tm que tratar da declarao de IVA de todos os clientes mensais e
trimestrais respetivamente at ao dia 10 e 15, de Fevereiro e Julho. Isto tem como
consequncia um difcil planeamento das atividades, aumento do stock de WIP e muito
provavelmente um aumento de erros.
Assim, decidiu-se fazer um VSM para cada um dos trs tipos de clientes, de modo a perceberse todo o servio de contabilidade.
Cada VSM foi construdo atravs da anlise de dados recolhidos diretamente do local de
trabalho, durante 3 dias inteiros de trabalho, e de uma filmagem de mais um dia de trabalho.
Devido a limitaes de espao do documento, optou-se por apresentar apenas o VSM
construdo para contabilidades trimestrais, uma vez que o processo mais complexo e gera
mais desperdcios, os restantes dois encontram-se no anexo H. Na tabela 9, esto resumidas as
concluses, tendo em conta o VSM de cada cliente.
Figura 16 - VSM da situao inicial (Outubro) - MMConta Contabilidade Trimestral

Tabela 9 - Resumo dos VSM do estado atual (Empresa: MMConta; Famlia de Servios:
Contabilidade)
Tipo de
Lead Time
Valor Acrescentado
%
Tempo de MP e WIP Mnimo
Cliente
Mnimo (dias)
(horas)
Desperdcios
em Stock (dias)
Mensal
3,15
6,21 (26%)
10%
2 (64%)
Trimestral
45,70
11,90 (3,5%)
2%
43 (94%)
Semestral
38,52
20,56 (7%)
5%
34 (88%)
33
Devido s limitaes de tempo para realizar o VSM para cada tipo de cliente, os tempos em
stock documentos por organizar (MP) ou WIP (Work In Progress trabalho em curso) foram
aproximados para os clientes trimestrais e principalmente para os semestrais.
Os aspetos relativos ao tempo e quantidade de stock de MP e WIP seriam aspetos bastante
relevantes numa empresa de manufatura uma vez que esse stock representa um gasto
excessivo e desnecessrio de materiais e matria-prima, para alm do espao necessrio para
armazenamento do mesmo. No entanto, para este tipo de servios, a matria-prima
fornecida pelo prprio cliente, no representando grandes custos para a empresa. Alm disso,
o que realmente acrescenta valor ao cliente que o servio seja cumprido dentro dos prazos
fiscais e que, ao longo do ano, os contabilistas estejam capazes de informar e aconselhar os
clientes sobre a performance financeira das suas empresas, sempre que o desejarem.
Por este motivo, no se achou necessrio estudar a quantidade de stock de WIP e as
aproximaes relativas ao tempo em stock. Estas serviram mais como um dado informativo
para a empresa e para tentar perceber como que a sazonalidade de entrega de documentos
afeta o planeamento das atividades.
Para os clientes trimestrais, o tempo mnimo de stock de WIP (40 dias), foi estimado tendo em
conta o tempo de processamento de todos os clientes trimestrais at fase de declarao do
IVA e o tempo dedicado a outros clientes e servios.
Relativamente aos clientes semestrais, o tempo de stock dos movimentos de cada cliente
desde a sua receo at ao contabilista efetivamente comear a trabalhar neles, no mnimo
34 dias, correspondendo ao tempo mnimo entre a empresa receber os documentos de cada
cliente e processar os clientes mensais e trimestrais.
Ainda relativamente ao tratamento dos clientes semestrais, sabe-se que, ao longo do ano os
contabilistas vo tratando dos clientes semestrais quando tm tempo, o que significa que,
entre cada atividade e mesmo dentro de cada atividade existe stock WIP. Todavia, no foi
possvel medir os tempos de stock WIP entre cada atividade, e por este motivo preferiu-se no
o incluir no VSM, ficando com uma viso de um Lead Time mnimo para este cliente. Em
conversas com os colaboradores, estima-se que o Lead Time real para estes clientes seja de
quatro a cinco meses.
Tendo em considerao todas as caractersticas deste servio, o objetivo desta anlise, mais do
que conseguir calcular o tempo real de resposta da empresa, prende-se pela otimizao de
cada atividade do processo de contabilidade, atravs da anlise de mudas e ineficincias, para
que a empresa seja capaz de, com o mesmo nmero de funcionrios, aumentar a sua carteira
de clientes e praticar preos mais competitivos, tentando evitar a reduo de custos via
reduo de pessoal.
Partiu-se ento para a anlise dos desperdcios detetados nas atividades inerentes ao servio
de contabilidade, deixando de parte os dias de stock de matria-prima e WIP, para perceber o
verdadeiro impacto que esses desperdcios tm no processo de contabilidade.
Na anlise dos mudas, comeou por se dividir cada tipo por interrupes e desperdcios de
atividade. O primeiro refere-se a todos os mudas que obrigam interrupo da atividade que
quebram o ritmo de trabalho do contabilista. Tem-se como exemplo, atendimento a outros
clientes, conversa entre colegas, telefonemas diversos no relacionados com a atividade a ser
desenvolvida. Apesar de algumas destas interrupes poderem ser consideradas aes que
acrescentam valor a outros servios, nomeadamente o atendimento a outros clientes, estes
34
foram vistos como mudas para a atividade em estudo, porque interrompem o fluxo de trabalho
para o servio em questo.
Os desperdcios de atividade so todos os mudas que esto relacionados com a atividade que
est em desenvolvimento, por exemplo, organizao de documentos em pastas, deslocaes,
enganos, entre outros.
Em ambas as anlises, para alm dessa diviso, considerou-se a primeira atividade do
processo organizao de documentos um tempo de Setup j que essa atividade serve para
dar incio ao processo de contabilidade, uma vez que necessrio o arquivo fsico dos
movimentos, na eventualidade de o cliente precisar de consultar esses movimentos, mas no
acrescentam qualquer valor ao servio propriamente dito.
No grfico 2 consta o tempo efetivamente gasto para realizar a contabilidade por tipo de
cliente, a percentagem de interrupes e desperdcios de atividade e a percentagem do tempo
que realmente acrescenta valor ao produto.
Grfico 2 - Impacto dos desperdcios detetados no tempo gasto para servios contabilsticos
Tendo por base a mesma diviso efetuada para a anlise anterior, sentiu-se a necessidade de
analisar como que esses desperdcios se distribuem durante um dia de trabalho (7,5 horas).
Em trs amostras efetuadas de um dia inteiro de trabalho, registou-se cerca de 27% de
desperdcios, relacionados com as atividades que cada contabilista estava a desenvolver. Na
tabela 10 esto identificados os principais mudas responsveis por cerca de 90% dos
desperdcios totais detetados durante um dia de trabalho:
Tabela 10 - Principais desperdicios detetados durante o levantamento inicial
Interrupes
Telefonemas para e de outros
clientes
Atendimento a outros clientes e
Receo de documentos
Conversa e distraes diversas
Desperdcios de atividade
9,9%
6,2%
4,7%
Organizao documental
10
Deslocaes (ao arquivo, impressora,

fotocopiadora, etc.)
Telefonema para cliente (por falta de
documentos ou para esclarecimento de dvidas)
Pesquisa de cdigos e documentos de auxlio
(Movimentaes)
Enganos
Total 20,8%
11
49,5%
6,7%
5,3%
4,4%
4,3%
Total 70,2%
10
Inclui a atividade de organizao de documentos bem como a organizao implcita em qualquer atividade de escritrio, ex: arquivo de
documentos em dossiers;
11
Erros detetados antes da entrega da contabilidade
35
4.3
Definio da equipa de implementao, do plano de aes e dos objetivos gerais

do projeto
A equipa de trabalho responsvel pela implementao do projeto, foi constituda por dois
consultores da empresa XC Consultores e por quatro colaboradores da empresa MM Conta,
incluindo uma pessoa da administrao da empresa, o responsvel tcnico, a responsvel pela
qualidade e a tcnica oficial de contas.
Depois de formada a equipa, tendo em conta as concluses resultantes do diagnstico inicial,
foi definido o seguinte macro plano de aes para o projeto (Tabela 11):
Tabela 11 - Macro Plano de Aes - MMConta 2012/2013
Aes
Prazo
Sensibilizao e formao Lean
Novembro
Estudo de novo layout
Novembro
Implementao do novo layout
Novembro
5S Posto de Trabalho; Arquivo; SI
Dezembro
Planeamento da receo de documentos
Janeiro
Implementao de Indicadores para promover melhoria contnua
Fevereiro
As aes relativas implementao de um novo layout na empresa e de 5S a todo o escritrio

da MMConta tiveram como objetivo principal minimizar mudas de deslocaes,
movimentaes e de no qualidade (enganos resultantes de distraes e interrupes).
A ao de planeamento da receo de documentos pretende minimizar as interrupes dirias
de cada colaborador no desempenho de qualquer atividade da empresa, bem como nivelar a
carga de trabalho dos mesmos. Por fim, as restantes aes foram desenvolvidas para facilitar o
processo de mudana para a cultura Lean.
Uma vez definidas as aes a implementar, foram definidos os objetivos para o projeto:
Tabela 12 - Quadro de indicadores do projeto Lean MMConta
Indicador
Objetivo
Inicial
(Outubro)
N de erros
-10%
18 (erros/ano)
Tempo de Resposta (TR)
-30%
Tempo gasto com a atividade organizao de documentos servio

de contabilidade
-5%
Tempo mdio de arquivo documental
-15%
47 (seg.)
N de reclamaes (R)
-10%
15 (R/ano)
45,7 dias (clientes

trimestrais)
Mensal 11%
Trimestral 13%
Semestral 16%
36
4.4
Implementao das aes
4.4.1
Sensibilizao e formao Lean
Na sensibilizao e formao Lean, foram abordados os seguintes temas: Melhoria Contnua;

Paradigmas; Sistema Lean Office; MUDAS; Prtica dos 5S. Como suplemento formao,
realizaram-se vrios Workshops 5S nas reas definidas no macro plano de aes.
Esta primeira ao pode-se considerar como uma ao preventiva, uma vez que teve como
principal objetivo evitar ou minimizar a resistncia mudana. Com a sensibilizao
pretendeu-se informar os colaboradores sobre a filosofia Lean e motiv-los atravs de
exemplos prticos de sucesso da implementao Lean em ambientes de escritrio. Com os
workshops pretendeu-se no s envolver todos os colaboradores no projeto, aproveitando a
sua experincia e conhecimento na rea para encontrar as melhores solues de modo a
otimizar os processos, como tambm dar a entender que este projeto resulta no benefcio do
prprio contabilista e no apenas da gerncia.
4.4.2
Estudo e implementao do novo Layout
A proposta de se estudar um novo layout para o escritrio prendeu-se, no s com a

necessidade de reduzir mudas de deslocaes e movimentao, mas tambm porque todos,
colaboradores e gerncia, debatiam com falta de espao nos seus locais de trabalho.
Assim, fez-se um diagnstico aprofundado ao layout do gabinete, detetando-se os seguintes
problemas (figura 17):
Colaboradores com maior carteira de clientes e que, por esse motivo, recebem mais
visitas de clientes, tinham o seu posto de trabalho mais distante da entrada,
aumentando a perturbao do ambiente de trabalho (distraes, interrupes e
consequentes erros no trabalho).
Falta de privacidade durante o perodo de reunio entre o colaborador e o cliente,

devido existncia de contacto visual direto entre todos os presentes na empresa.
M localizao da Impressora/Fotocopiadora. Esta encontrava-se no local oposto aos

postos de trabalho dos colaboradores, originando deslocaes e movimentaes
desnecessrias.
Pouco espao disponvel para as movimentaes. Por exemplo, a largura do corredor

principal (40cm).
Existncia de duas secretrias desnecessrias, uma das quais foi devido mobilizao
de uma contabilista para outra seco do escritrio.
Face aos problemas detetados, e tendo em conta a limitao do espao fsico do escritrio,
estudaram-se algumas solues, resultando o novo layout (figura 18).
A mudana teve a durao de dois dias e envolveu a equipa de mudana e a maioria dos
colaboradores da empresa. No primeiro dia, fez-se uma triagem, limpeza e organizao de
todos os equipamentos e materiais (incluindo documentao arquivada), iniciando j nesta
fase a ao de 5S ao arquivo e posto de trabalho. No segundo dia, foi realizada a efetiva
mudana.
37
Arquivo
Figura 17 - Layout Inicial da MMConta
Arquivo
Figura 18 - Layout Final da MMConta
Nova localizao para a Impressora/fotocopiadora
A fotocopiadora foi colocada num local central da sala, mais prximo de todos os
colaboradores, o que permitiu reduzir a distncia percorrida pelos mesmos e melhorar a
acessibilidade. Desta forma, foi possvel reduzir o caminho percorrido em 60% (mdia).
Implementao de biombos
Foram introduzidos 4 biombos que eliminam o contato visual direto entre clientes, atenuando
a falta de privacidade que havia sido identificada no layout inicial e melhorando a satisfao e
bem-estar dos mesmos.
Aumento do espao para movimentaes dos colaboradores e clientes
Com a reformulao das posies dos colaboradores, nomeadamente dos estagirios e da

seco dos seguros, foi possvel aumentar a rea livre da sala em 9% e a largura do corredor
de passagem em 150% (de 40cm para 1m).
Reposicionamento dos contabilistas
O local de trabalho dos contabilistas com maior nmero de clientes est agora mais prximo
da entrada do escritrio. Espera-se com esta mudana uma reduo no nmero de enganos,
interrupes e distraes dos mesmos. No entanto, como existem outras aes que vo de
encontro ao mesmo objetivo, ainda difcil perceber o impacto individual desta ao no
resultado final. No entanto, o feedback dos contabilistas e dos clientes tem sido positivo em
38
relao ao conforto e comodidade que esta soluo trouxe ao escritrio e reduo de

distrbios causados no ambiente de trabalho.
De uma forma geral, pensa-se que esta ao foi bem-sucedida uma vez que se conseguiu obter
melhorias visveis no trabalho dirio dos contabilistas e consequentemente nos processos da
empresa.
Para alm de tudo, notou-se um aumento na motivao dos colaboradores em participarem
neste projeto, a partir do momento em que se implementou o novo layout.
4.4.3
Implementao da ferramenta 5S
Arquivo
Ao mesmo tempo que se fez a mudana do layout do escritrio, iniciou-se tambm a atividade
de 5S no arquivo (Anexo I). Esta atividade consistiu:
Na triagem (Seiri) de toda a documentao que levou reduo do espao ocupado em

22%, fruto da eliminao de pastas com datas anteriores s exigidas por lei;
Na implementao de prateleiras de forma a otimizar o espao dos armrios;
Nas organizaes das pastas (Seiton) as que so consultadas com maior frequncia
foram colocadas no incio do arquivo, ao contrrio do que acontecia anteriormente;
Na padronizao do arquivo, com a introduo de um cdigo de cores por funcionrio

(Seiketsu).
A disciplina e limpeza (Seiso e Shitsuke) passaram pela eliminao de parte do

armrio de arrumao de contabilidades de anos anteriores (N-1 e N-2) para garantir
que no existe espao livre para a acumulao de documentos obsoletos, e o chamado
lixo de escritrio (papelada).
Posto de trabalho
Logo aps a mudana do layout foi aplicada a ferramenta 5S nos postos de trabalho de
modo a melhorar as condies de trabalho dos colaboradores. Toda a documentao existente
foi triada e separada segundo o seguinte critrio: em curso, a efetuar e efetuada, de
modo a facilitar o seu acesso. O material de escritrio (economato) ou de apoio s atividades
da empresa foi tambm triado tendo em conta a sua utilidade/necessidade e organizado por
tipo e frequncia de uso nas gavetas e nos armrios. Para alm disto, em cada secretria foram
marcadas posies dos objetos de uso frequente, de forma a evitar a acumulao de material e
documentos nas secretrias. Todas as etiquetas e marcaes colocadas tm o intuito de
disciplinar os prprios contabilistas na manuteno da organizao das suas secretrias e
armrios. Algumas destas mudanas encontram-se ilustradas na figura 19.
Figura 19 - 5S no escritrio da MMConta
39
5S Sistemas de Informao
Com o intuito de eliminar ou reduzir o tempo despendido/desperdiado com a procura de

documentos, aplicou-se a prtica 5S aos sistemas de informao.
Numa primeira fase foi intervencionada a rede partilhada de documentos da MM Conta, dado
que esta consultada por todos os colaboradores e contm todos os ficheiros e documentos de
trabalho da empresa. Aplicando os 5 princpios desta ferramenta, a organizao dos
documentos dos computadores de cada colaborador foi toda reformulada, eliminando vrios
documentos obsoletos e agrupando-se os restantes (de quase 30 ficheiros, para 12 ficheiros).
Desta forma foi reduzido o tempo de acesso a ficheiros, possibilitando responder mais
rapidamente a pedidos de clientes, melhorando a qualidade e rapidez do servio. Na figura
abaixo pode ser observado o trabalho realizado na rede de informao da empresa:
Figura 20 - Antes e Depois 5S na Rede Partilhada MM Conta
Para alm disto foi ainda realizada uma padronizao da pasta meus documentos de todos
os colaboradores de MM Conta. Esta pasta foi desenvolvida em conjunto com toda a equipa
de Tcnicos Oficiais de Contas, seguindo os princpios de organizao apreendidos durante as
sensibilizaes Lean.
Com o intuito de otimizar este sistema ainda se facilitou o caminho para chegar a estas pastas
partilhadas na rede e s pastas dos meus documentos, constituindo um acesso rpido a partir
da barra de tarefas do Windows.
A vantagem desta ao, inicialmente foi posta em questo por vrios colaboradores da
empresa MMConta. No entanto, os resultados vantajosos rapidamente se tornaram visveis,
dado que o tempo mdio de acesso a ficheiros reduziu em mais de 50%, descendo de 20
segundos para apenas 8 segundos diminuindo, por exemplo, o tempo das chamadas
telefnicas dos clientes.
4.4.4
Padronizao do mtodo de trabalho e planeamento da receo de

documentos junto do cliente
Para a implementao da ao 7, a equipa de mudana sentiu a necessidade de reunir com

todos os contabilistas, de forma a reduzir o tempo da atividade de organizao de documentos
no servio de contabilidade e tentar nivelar a receo dos mesmos. Dessa reunio surgiu uma
nova ao, sendo esta a padronizao do mtodo de trabalho no desenvolvimento de uma
contabilidade. Assim, os resultados dessa reunio foram:
1. Padronizao do mtodo de trabalho:
Durante a reunio, verificou-se que, apesar dos clientes serem diferentes e terem exigncias
diferentes, existiam semelhanas passveis de serem padronizadas:
40
o Cada contabilista, para cada empresa, tinha um nmero de dirios variados. O

que se verificou foi que esse nmero podia ser reduzido a apenas trs
(Proveitos, Despesas e Compras), sem comprometer a qualidade do servio ao
cliente.
o Em vez de se fazer a conciliao bancria, passou a usar-se um novo programa
ao qual a empresa chama auditorias de documentos, que relaciona os
movimentos inseridos na base de dados da empresa com os extratos bancrios
enviados pelos clientes, tornando o processo de conciliao mais rpido que o
anterior e mais eficaz na deteo de erros.
o Reduo em pelo menos 50% da atividade de organizao de documentos.
Esta organizao provinha da necessidade dos contabilistas conseguirem
minimizar e detetar erros e rapidamente conseguirem encontrar um documento
arquivado, sempre que o cliente assim o desejava. No entanto, verificou-se que
se se arquivar os movimentos dos respetivos dirios pela ordem em que se
lanam no computador, facilmente se consegue aceder a determinado
movimento uma vez que durante o lanamento do mesmo, este est a ser
identificado com o correspondente cdigo do computador.
2. Planeamento e controlo de atividades e de receo de documentos:
Nesta empresa no existe propriamente um fornecedor, uma vez que so os clientes que se
deslocam s instalaes com a matria-prima (documentos) revelando a necessidade de um
servio. Esta situao dificulta o planeamento das atividades e da receo de matria-prima,
uma vez que a empresa no pode obrigar nenhum cliente a deslocar-se s suas instalaes
com os documentos. Assim, por inrcia, a maioria dos clientes entregam os documentos
apenas quando os prazos fiscais se aproximam, resultando no fluxo de receo de documentos
sazonal descrito anteriormente.
Face a esta situao, o planeamento da receo de documentos e posterior planeamento das
atividades torna-se difcil. No entanto, uma vez que a nova legislao fiscal obriga a
comunicao mensal das faturas emitidas autoridade Tributria e Aduaneira de todos os
clientes que declaram IVA, estes passam a ter que se deslocar mensalmente ao escritrio da
empresa. Assim, na tentativa de nivelar o fluxo de receo de trabalho, a MMConta comeou
a pedir a todos os clientes trimestrais para trazerem juntamente com as faturas que emitiram,
todos os restantes documentos. Apesar desta soluo no poder ser considerada Lean, uma
vez que interfere com fatores externos empresa, foi uma soluo consequente de uma outra
situao externa empresa.
Relativamente aos clientes semestrais, uma vez que estes no declaram IVA, apesar da
mensagem de comearem a trazer os documentos mensalmente tambm estar a ser passada,
para j os esforos no esto to direcionados a estes clientes.
Paralelamente definiu-se um quadro de controlo de atividades mensal onde se regista a data
de receo dos documentos, a data de quando termina a declarao do IVA e se marcam as
atividades intermdias do processo de contabilidade, quando finalizadas (anexo J).
Este quadro, no s permite uma melhor gesto visual das atividades mensais de cada
contabilista, como uma boa ferramenta para a empresa controlar o seu Lead Time.
Como concluso, verificamos que para alm da padronizao da receo dos documentos e a
alterao do prprio processo de contabilidade, transpareceu a necessidade de formao de
41
alguns contabilistas em novos programas de contabilidade, que diminuem a probabilidade de

erros e aceleram o processo. Este facto s prova a importncia do envolvimento de todos os
colaboradores de uma empresa em qualquer projeto de mudana.
importante referir que esta reunio ocorreu a meados de Dezembro, logo a maioria das
solues encontradas s comearam a ser implementadas durante o ms de Janeiro.
4.4.5
Indicadores de Melhoria contnua
A criao de indicadores relevantes performance de uma empresa fundamental para a

identificao de quebras ou melhorias de produtividade e assim traar metas e definir aes de
melhoria. Desta forma, para promover a melhoria contnua da empresa, a equipa de mudana
tem vindo a tentar perceber quais os indicadores que melhor espelham a realidade da empresa.
Durante a fase de diagnstico, foram recolhidos vrios dados sobre o tempo despendido com
cada cliente ao processar a sua contabilidade e colocados em tabelas de Excel para permitir a
sua anlise. Outro dado revelante extrado, foi o nmero de movimentos contabilsticos
efetuados por cada cliente, uma vez que, quanto mais movimentos uma contabilidade tiver,
mais tempo ser necessrio despender com esse cliente.
Assim, a partir dessas tabelas foi possvel chegar a um valor mdio de tempo despendido por
movimento, muito til para a construo do VSM inicial, e ainda analisar a produtividade
obtida por cada cliente e por cada colaborador.
Desta forma, os indicadores inicialmente pensados, para alm dos j existentes na empresa
como n de reclamaes anuais e o n de erros anuais, foram:
1. Rentabilidade dos colaboradores valor mdio faturado por hora que cada
colaborador atinge com os pagamentos dos seus respetivos clientes.
2. Valor agregado dirio por colaborador comparao entre as horas de trabalho
dirio registadas e o horrio total disponvel.
3. Tempo de resposta por colaborador tempo mdio que um colaborador demora a
responder, por cliente e por tipo de servio.
Relativamente ao indicador 3, perfeitamente vivel a partir do momento em que se
implementou o quadro de controlo de atividades mensal. Se um quadro semelhante for
aplicado em todos os tipos de servios, ou at mesmo se se fizer um quadro geral para todos
os servios, a empresa facilmente conseguir analisar o Lead Time mdio de cada
colaborador, por servio e por cliente ou tipo de cliente.
Os indicadores 1 e 2, tambm seriam viveis de ser implementados, atravs do preenchimento
de um pequeno formulrio dirio (anexo J) em que se registam as horas que se trabalhou para
cada cliente. Contudo, o preenchimento deste tipo de registos ou est de alguma forma
informaticamente automatizado ou ento revela-se um registo anti Lean, porque obriga a
repetio de trabalhos (escrever primeiro em papel e depois passar para o computador). Ento,
para se conseguir a rentabilidade de cada colaborador, se no papel o contabilista escrever um
valor aproximado que gastou para cada atividade e para cada cliente, facilmente a empresa
conseguiria estimar a rentabilidade de cada operador, no quadro de controlo visual mensal.
A anlise destes indicadores, por parte da gesto, dever ser trimestral, de forma conseguir
identificar melhorias, a nvel de eficincia e produtividade. Salienta-se ainda o
42
desenvolvimento de um maior controlo sobre a carga de trabalho de cada colaborador para

garantir uma distribuio equitativa do mesmo.
Caso a gesto a anlise destes indicadores exige mais tempo do que o disponvel para este tipo
de anlises, poder reduzir o nmero de indicadores, sendo o mais importante o ltimo
indicador, pois com o Lead Time de cada colaborador, rapidamente consegue calcular o Lead
Time mdio da empresa e extrair a capacidade mxima produtiva da empresa.
A implementao destes indicadores, em juno com os j existentes na empresa, vistos como
KPIs, saem do mbito da filosofia Lean. No entanto, aproximam-se do mesmo, na medida
em que foram implementados com o intuito de, tal como o indicador OEE de um
equipamento, medir a capacidade produtiva de cada colaborador e tentar detetar
oportunidades de melhoria da performance global da empresa.
4.4.6
Resultados e concluses
Globalmente, j so visveis melhorias nos processos da empresa, apesar de, na sua maioria,
ainda no poderem ser mensurados pelos indicadores do quadro de resultados do projeto:
Tabela 13 - Resultados obtidos de Outubro a Dezembro - MMConta
Indicador
Inicial
(Outubro)
Atual
(Dezembro)
Objetivo
Resultado
Grau de
cumprimento
N de erros (erros/ano)
18
---
-20%
---
---
47,5
3 (estimado)
-30%
-93,7%
OK
Mensal: 11%
Trimestral: 13%
Semestral: 16%
Mensal: 5,3 %
Trimestral: 6,3 %
Semestral: 7,7 %
-5%
Mensal: -5,7 %
Trimestral: -6,7 %
Semestral: -8,3 %
OK
47
40
-15%
-15%
OK
15
---
-10%
---
---
Tempo de Resposta
(contabilidade trimestral
em dias)
Tempo gasto na atividade
organizao de
documentos - atividade
contabilidade
Tempo mdio de arquivo
documental (seg.)
N de reclamaes (R/ano)
Relativamente ao tempo de resposta da MMConta, j se consegue estimar que no final do

processo, com a alterao e padronizao do mtodo de trabalho de contabilidade e da receo
de documentos juntamente com as restantes aes de 5S, vai ser possvel reduzir cerca de
94% o tempo de resposta da MMConta aos clientes de contabilidade trimestral e cerca de 5%
os clientes mensais, sendo o tempo de resposta semelhante ao dos clientes trimestrais.
Relativamente aos clientes semestrais, ainda um caso em estudo, no sendo certo ainda a
regularidade com que iro entregar os documentos, tornando difcil estimar o tempo de
resposta futuro.
Na figura 21 est representado o diagrama de VSM agora comum aos dois tipos de clientes
trimestrais e mensais, com os novos tempos de atividade tendo em conta a reduo dos
desperdcios que j se consegue calcular. Por exemplo, sabe-se que, com a implementao dos
5S em todo o escritrio (arquivo, locais de trabalho e sistema informtico) e com a mudana
de layout, j conseguiram poupar aproximadamente 8% do desperdcio dirio do escritrio,
por colaborador. Tambm, tendo por base um ensaio feito com um dos colaboradores, estimase que se consiga reduzir a atividade organizao de documentos para metade do tempo que
demora organizar documentos de um ms de faturao.
43
Figura 21 - VSM do estado atual (Janeiro 2013) - MMConta
Os indicadores n de erros e n de reclamaes so indicadores de medio anual, ou seja,

medem o sucesso da implementao do projeto a longo prazo, sendo que nesta fase de
implementao ainda no podem ser mensurados. No entanto, prev-se que a melhor gesto
do tempo e da carga de trabalho proporcionado, o nivelamento da receo de trabalho, o
acrscimo de organizao dos postos de trabalho, da organizao realizada na rede e o novo
mtodo de trabalho para o servio de contabilidade, tenham um impacto muito positivo nestes
dois ndices.
Para alm destes resultados, importa salientar que a arrumao dos locais de trabalho e a
libertao de espao quer no arquivo quer no escritrio propriamente dito, tornou o escritrio
num local mais confortvel e agradvel, quer para os colaboradores quer para os clientes, o
que possivelmente vai contribuir para o aumento da qualidade do servio ao cliente.
Ao longo do projeto tem-se sentido alguma resistncia mudana, muito devido ao
desconhecimento das metodologias utilizadas ou dificuldade em aceitar as novas
metodologias de trabalho. No entanto, tem sido possvel ultrapassar essa resistncia com
bastante sucesso atravs do empenho da administrao, do acompanhamento e sensibilizao
por parte da equipa de mudana e do envolvimento dos colaboradores na implementao de
todas as aes definidas.
O processo de entrega de documentos mensal por todos os clientes est dependente da adeso
dos mesmos para se conseguir obter os resultados pretendidos. Esta situao tem sempre um
risco associado mais elevado do que se depender apenas do pessoal interno. Alm disso, se a
adeso, pelo menos dos clientes trimestrais, no for a esperada nos primeiros meses (90% do
total dos clientes trimestrais), existe o risco acrescido de criar um ambiente de desnimo dos
colaboradores em continuar com o processo de mudana, pondo em causa parte do sucesso
deste projeto. No entanto, os colaboradores j foram alertados de que mesmo que no seja
vivel fazer entregar os documentos mensalmente, de extrema importncia para o seu
prprio trabalho manter as aes que dependem apenas do pessoal interno na empresa.
44
Caso de estudo Neorelva Plsticos
O caso de estudo da Neorelva Plsticos, tal como o da Neorelva Metal, um projeto Lean de
continuao de um outro anterior. Para este caso de estudo no vai ser apresentado todo o
diagnstico inicial que levou definio de todas as aes do projeto. Em contrapartida, vai
ser explorado o sucesso ou insucesso da implementao de uma das ferramentas
implementadas, a ferramenta 5S.
5.1
Apresentao da Neorelva Plsticos e do caso de estudo
Figura 22 - Exemplos de
A Neorelva Plsticos, sediada na Marinha Grande, produz

embalagens plsticas baldes e jerricans principalmente para as
indstrias qumicas e de tintas. Tal como a Neorelva Metal, esta
unidade tem integrados todos os servios necessrios fabricao
de embalagens plsticas, com a exceo dos servios de primpresso, uma vez que os partilha com a unidade de embalagens
metlicas (Neorelva, 2012).
embalagens plsticas
Esta unidade est dividida em dois polos fisicamente separados: o

(jerricans e baldes)
polo 1 - onde feita a mistura da matria plstica e respetiva
transformao por injeo (17 linhas) e insuflao (7 linhas); polo 2 onde feita a
impresso das embalagens por offset (4 linhas) e serigrafia (2 linhas).
Tal como acontece na unidade de embalagens metlicas (Neorelva Metal), a Neorelva
Plsticos conta com a ajuda da equipa da XC Consultores para melhorar o seu sistema
produtivo, sem qualquer recurso a investimentos relacionados com aquisies de novos
equipamentos/ferramentas, constituindo um segundo projeto de aplicao de prticas Lean.
No primeiro projeto desenvolveram-se essencialmente aes de SMED e comearam-se a
implementar aes 5S para todos os setores. Para dar continuidade a esse projeto, definiu-se
que a primeira ao a ser desenvolvida na empresa deveria ser a continuao da
implementao dos 5S para toda a empresa. Para tal, cada setor foi auditado juntamente com o
respetivo responsvel e foram definidas as aes a implementar. Durante as auditorias, foram
tambm reforadas as aes de sensibilizao no cho de fbrica a todos os operadores, de
modo a que todos percebessem a importncia de uma fbrica limpa e organizada, para o
aumento do desempenho global da empresa.
Como a ferramenta 5S era j do conhecimento geral da empresa, acordou-se com todos os
responsveis que as aes de 5S poderiam ser implementadas sem a interveno direta da
equipa da XC, mas apenas com algumas auditorias peridicas de acompanhamento e
auditorias trimestrais de avaliao. Uma vez que no projeto anterior o polo 2 sofreu menos
interveno este projeto comeou por este polo, que contou com a interveno semanal da
equipa da XC para ajudar a orientar as vrias aes. O polo 1 contou apenas com visitas
mensais de acompanhamento. O modelo de avaliao da primeira auditoria e das restantes
auditorias trimestrais encontra-se no anexo K.
45
Implementao da ferramenta 5S polo 2
5.2
5.2.1
Levantamento Inicial Auditorias 5S
Nas primeiras auditorias realizadas ao polo 2, apesar de terem sido detetadas algumas aes
de 5S implementadas na fbrica, como quadros de ferramentas para mudana de formatos em
algumas mquinas, kits de limpeza e at alguma padronizao, principalmente nas reas de
apoio impresso, detetaram-se ainda graves problemas respeitantes a todos os Ss da
ferramenta, tal como se pode ver na figura que se segue.
Legenda:
Em cima esquerda: Bancadas de
Apoio produo com material
desnecessrio Triagem;
Em cima direita: Matria-prima
mal armazenada em local sujo e em
mau em estado de conservao
Limpeza;
Em baixo: Equipamento de apoio
expedio sem local definido ou mal
identificado
Organizao
Padronizao.
Figura 23 - Exemplos de problemas 5S detetados nas auditorias
Os resultados obtidos pelo polo 2 nas primeiras auditorias ficaram muito aqum do que a
equipa XC define como mnimo satisfatrio, tal como se pode ver no grfico 3.
80
Mnimo 70
60
Satisfatrio 50
40
30
20
10
0
68
67
59
51
31
18
reas de
Apoio
Armazm
Exterior
Armazm
Interior
Offset
Serigrafia
Oficina
Grfico 3 - Resultados das Auditorias 5'S (Setembro) - Neorelva Plsticos - Polo 2
As reas que registaram piores resultados, foram o setor de impresso Serigrafia e os

armazns interior e exterior. O setor de impresso Serigrafia carecia principalmente de
organizao e padronizao do local de trabalho, levando acumulao de material
desnecessrio nos locais de trabalho e a movimentaes desnecessrias dos operadores
procura do material. Esta situao tinha como consequncia o gasto excessivo de material de
apoio, como por exemplo, produtos de limpeza e de preparao das tintas em uso em
duplicado na mesma banca de trabalho. Para alm disso, levava a movimentaes
desnecessrias do pessoal procura de material de apoio e at mesmo de uma simples caneta
para preencher os requisitos da OF.
O armazm exterior encontrou-se mal sinalizado e com muito material obsoleto, onde no s
a matria-prima estava mal acondicionada, levando sua detiorao, como todo o local estava
46
em mau estado de conservao. J no armazm interior, notou-se alguma padronizao, como

marcaes no cho para identificar o local da matria-prima, mas sem qualquer identificao
de cada local para ajudar na gesto de armazenamento de produto intermdio ou acabado.
Ainda relativamente a ambos os armazns, verificou-se que o escritrio de apoio aos mesmo e
s cargas e descargas de matria-prima e produto acabado carecia de equipamentos e de uma
estrutura consolidada que propiciasse a boa gesto destas seces.
Assim, aps as primeiras auditorias definiram-se aes gerais para todo o polo 2, bem como
para cada setor avaliado. Neste caso de estudo, vo ser aprofundadas algumas das aes
desenvolvidas e as restantes sero apenas identificadas.
5.2.2
Implementao das aes 5S Polo 2
1 - Construo de um quadro de gesto visual do projeto Lean na empresa.

A primeira ao definida foi a construo de um quadro de apoio ao projeto 5S, onde foram
expostas todas as aes definidas para cada setor, registados alguns exemplos de no
conformidades e as evolues ao longo do projeto. O quadro foi colocado num lugar central,
para que qualquer pessoa interna ou externa empresa tivesse acesso ao quadro e facilmente
percebesse o que estava a ser desenvolvido na empresa.
Para alm disso, foi dado um espao junto das aes a implementar onde cada operador pode
deixar escrito sugestes de melhoria ou expor problemas encontrados no cho de fbrica
(figura 24).
No conformidades
Resultados das Auditorias e aes definidas
Figura 24 - Primeira verso do quadro de gesto visual do projeto Lean Neorelva Plsticos Polo 2
2 - Implementao de quadro de ferramentas geral de apoio a todo o polo 2

Posteriormente, definiu-se implementar as aes que envolviam diretamente o trabalho dos
operadores, sendo definidas equipas de trabalho para a implementao de cada uma das aes,
prtica j implementada no projeto anterior.
Durante as auditorias, verificou-se que sempre que era necessrio alguma ferramenta que
sasse fora das de uso mais frequente provida pelo quadro de ferramentas junto se cada
mquina, os operadores chegavam ultrapassar os 10 minutos procura da mesma e muitas
vezes no chegavam a encontrar o que procuravam. Isto porque, tal como o responsvel pelo
setor de impresso costumava dizer, nunca est no stio onde se acha que devia estar. Nesta
frase evidencia-se a necessidade de um lugar definido para essas ferramentas
Assim, numa tentativa de ir ao encontro das necessidades sentidas pelos operadores, uma das
primeiras aes implementadas foi a construo de um quadro de ferramentas geral para todo
o setor de impresso de apoio s mquinas.
47
A acrescentar a esse quadro, numa tentativa de minimizar ainda mais o tempo desperdiado
nas movimentaes, criou-se um sistema de identificao do setor onde se encontra a
ferramenta sempre que esta est em utilizao (Figura 25).
Figura 25 - Quadro de ferramentas geral de apoio ao Polo 2 - Neorelva Plsticos
3 - Triagem de todo o material e redefinio das bancadas de trabalho

Aquando da construo do quadro, tambm se iniciou a triagem, organizao e limpeza de
todo o setor de impresso e construram-se novas bancadas de apoio a cada linha de
impresso.
Antes
Depois
Antes
Depois
As bancadas que antes

serviam quer de apoio aos
operadores quer de apoio s
operaes de impresso,
foram transformadas em
duas, cada qual com uma
funo especfica com as
dimenses e materiais
estritamente
necessrios
para apoio a cada linha de
impresso, e com uma
prvia definio do lugar
especfico
para
cada
objeto.
A primeira serve de apoio

ao
operador
para
Figura 26 - Seco de trabalho da Serigrafia (em cima) e Offset (em preenchimento da OF, ou
baixo) antes e depois da implementao da ae 5'S Neorelva
guardar
durante
a
Plsticos Polo 2
impresso a embalagem de
amostra do cliente para
verificao do padro impresso na empresa (Anexo L). A segunda serve para guardar o
material de apoio impresso, tais como: tintas, panos sujos/limpos, etc (Anexo L).
5.2.3
Anlise de resultados e concluses
As primeiras aes implementadas, a curto prazo, mais do que aumentos nos ndices de
produtividade da empresa, proporcionou aos operadores um local de trabalho que permite
uma melhor organizao das tarefas dirias de cada um.
48
Durante as visitas de acompanhamento, a equipa da XC recebeu um feedback muito positivo

de todos os operadores, traduzindo-se num elevado grau de satisfao e bem-estar a
desempenhar as tarefas dirias e num empenho dos mesmos para manterem as aes j
implementadas e desenvolveram novas aes.
O grau de satisfao e empenho dos operadores refletiu-se no aumento da cadncia de
implementao 5S desde que as primeiras aes foram implementadas. Num perodo de trs
meses, foram efetuados planos LI (Limpeza e Inspeo) para cada linha de impresso, sendo
atribudos responsveis pela inspeo da limpeza, organizados os armazns interior e exterior,
padronizados o armazm interior e o escritrio de apoio expedio e pintadas novas
marcaes no solo para identificar o percurso dos carros de transporte de material para o
armazm (Tabela 14).
Tabela 14 - Aes 5S implementadas na Neorelva Plsticos Polo
Ao/Benefcio
Antes
Durante
2
Depois
Identificar posio
dos armazns de
acordo com SI
facilita a procura dos
produtos
Pinturas no cho que

identifica o caminho
dos empilhadores
Aumenta segurana
na circulao dentro
do armazm
Acondicionamento da
matria-prima de
BigBags para IBC
Aumenta a
conservao da
matria-prima
Triagem, Limpeza,
organizao e
parametrizao do
escritrio diminui
acumulao de
documentos e
equipamentos
desnecessrios,
garante a boa gesto
do armazm
importante referir que as aes foram implementadas por todos os colaborados do polo 2,
incluindo a gesto do mesmo. Estas aes, ao envolver todos os elementos do setor,
resultaram num ambiente de partilha de ideias, mtuo entendimento entre a gesto e os
operadores e criou o sentido de responsabilidade e gosto pelo local de trabalho, promovendo o
49
S de Shitsuke (disciplina), o mais difcil e moroso de implementar. Alm disso, chegaram a

ser implementadas algumas aes por iniciativa dos prprios operadores (Anexo M).
Para alm disto, ao longo do desenrolar das aes 5S, o quadro de gesto visual do projeto,
comeou a incorporar evidncias dos resultados obtidos, desde fotografias a indicadores de
produtividade. No quadro so tambm expostas as sugestes de melhoria incluindo o nome da
pessoa que sugere, tornando visveis no s os resultados provenientes do esforo de todo o
setor, como cultiva um ambiente de motivao, orgulho e reconhecimento.
100
85
77
85
43
50
80
36
Setembro
Dezembro
0
reas de
Apoio
Armazm
Exterior
Armazm
Interior
Offset
Serigrafia
Oficina
Grfico 4 - Evoluo dos resultados das Auditorias 5'S - Neorelva Plsticos - Polo 2
Pelo grfico 4, verifica-se que ao fim de trs meses da implementao da ferramenta 5S no

polo 2 da Neorelva Plsticos, j mais de metade do setor est acima do valor mnimo
satisfatrio considerado pela empresa XC (70 valores). Este resultado deve-se ao facto de,
para alm as reas se encontrarem mais limpas e organizadas, j existem mecanismos de
preservao da filosofia 5S e de melhoria contnua. Por exemplo, os planos de Limpeza e
Inspeo propiciam a autorresponsabilizao de cada colaborador para a boa manuteno do
local de trabalho e respetivos equipamentos; os vrios mecanismos de gesto visual, desde
identificao das vrias seces dos armazns, aos quadros de apoio gesto de cargas e
descargas, permitem a identificao rpida de alguma no conformidade (ex.: materiais fora
de sitio, materiais entregues no correspondentes encomenda, etc.); o quadro de gesto
visual do projeto Lean, que agora passou a ser o quadro de gesto visual do setor, proporciona
um bom fluxo de comunicao entre todos os turnos, e entre os operadores e a gesto.
A manuteno das aes desenvolvidas ao longo do tempo, assim que a febre de motivao
desvanea, no est ainda garantida. No entanto, o facto de j terem existido aes de
melhoria dos processos sugeridas pelos prprios operadores, um forte indicador de que
existe uma consciencializao da importncia e da mais-valia que esta ferramenta pode trazer
empresa e ao dia-a-dia de cada operador. Para alm disso, vo continuar a ser feitas
auditorias trimestrais, at que se todos os setores apresentem valores acima dos 80 e a partir
dessa altura, passar-se-o a fazer auditorias semestrais com o intuito de cultivar o S
referente disciplina.
Para alm das evidentes melhorias do cho de fbrica ao fim dos trs meses de
implementao, j existem resultados visveis para que os administradores possam comprovar
que a implementao da poltica de 5S contribui para a reduo de custos e aumentos na
produtividade.
Por exemplo, desde que organizaram os armazns, j se registou uma reduo em 47% na
compra de matria-prima, quando apenas se registou uma reduo de 12% nos seus consumos
e 11% do seu Stock. Isto d uma indicao prvia de um maior controlo sobre o Stock
existente, j que se consumiu apenas a matria-prima necessria produo e se comprou a
matria-prima necessria. Isto prova-se pela comparao dos histricos de compras,
50
consumos e Stocks de MP desde Janeiro a fins de Agosto de 2012, verificando-se em 60% dos
meses um mau controlo do Stock de MP e possveis evidncias relativas ao gasto da mesma
por deteriorao. Durante esses meses registaram-se aumentos mdios nas compras em 150%
de MP quando os seus consumos se mantinham ou aumentavam apenas em 7-8% e o Stock
no alterava na proporo devida, tendo em conta a diferena entre a entrada de matriaprima, com os consumos e o Stock existente no ms anterior.
5.3
5.3.1
Implementao da ferramenta 5S Polo 1

Levantamento inicial Auditorias 5S
As primeiras auditorias realizadas ao plo 1 foram efetuadas cerca de trs semanas aps o
incio do projeto. Nestas auditorias, contrariamente aos resultados do polo 2, verificou-se um
elevado grau de implementao de aes 5S do projeto anterior, como por exemplo, a
existncia de marcaes no cho de fbrica e um cdigo de cores uniforme por toda a fbrica,
bancas de documentao importante de apoio s operaes de insuflao e sopro
padronizadas, as zonas de manuteno do polo organizadas e com boa gesto visual do espao
(facilmente se identificavam as vrias zonas de manuteno, os materiais estavam
armazenados no local prprio e etiquetados, etc.), planos de LI para cada seco, entre
outras.
No entanto, tal como se pode ver pela figura 27, ao fim de cerca de um ano de atividade aps
a ltima interveno de 5S, verificou-se que no foi conseguida uma boa consciencializao
dos conceitos respeitantes preservao, manuteno e de melhoria contnua da organizao e
limpeza do local de trabalho (S disciplina).
Legenda (da esquerda para a direita): Material obsoleto e no identificado junto de um local de trabalho
(necessidade de uma nova triagem); equipamentos em mau estado de conservao; banca de documentao
no respeitada; marcaes no cho no respeitadas (a linha verde significa material de sada bom e est a ser
usado para colocar estrados de apoio produo).
Figura 27 - Exemplos falta de disciplina (Shitsuke) Neorelva Plsticos Polo 1
Os resultados obtidos nas auditorias, tirando a seco dos moldes, revelaram que ainda
necessrio realizar workshops e auditorias 5S peridicas, na tentativa de incutir a poltica 5S
na cultura da empresa.
Mnimo
Satisfatrio
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
81
47
58
34
30
reas de
Manuteno
Armazm Exterior Armazm Interior
Injeo
Sopro
Grfico 5 - Resultados das primeiras Auditorias 5'S - Neorelva Plsticos - Polo 1
51
5.3.2
Implementao das aes 5S Polo 1
A metodologia para a implementao de aes 5S foi semelhante metodologia usada no

polo 2. Aps as auditorias tambm foram definidas aes 5S gerais a toda a fbrica e algumas
individuais a cada seco e definidos os responsveis por cada ao, com o intuito de
organizar workshops 5S internos dentro da fbrica.
No entanto, este projeto diferenciou-se do projeto desenvolvido no polo 2, na medida em que
a responsabilizao das aes gerais fbrica ficaram centradas apenas no responsvel do
polo 1 e as aes especficas a cada seco ficaram centradas nos responsveis de cada
departamento. Apenas uma ao, a que consistia na limpeza dos equipamentos ficou atribuda
aos chefes de cada turno. Para alm disso, os resultados das auditorias 5S, bem como as aes
a serem desenvolvidas, foram colocadas num quadro que separava a seo do sopro e da
injeo, sem qualquer destaque visual.
Uma vez que as auditorias tiveram incio em Outubro e todo o processo de avaliao,
definio de atividades e de responsveis durou at ao fim desse ms, os prazos
implementao de vrias aes foram definidos para fins de Dezembro e a visita
acompanhamento das mesmas pela equipa da XC ficou apenas definida para incios
Dezembro.
5.3.3
de
de
de
de
Anlise de resultados e concluses
O que se verificou neste polo no incio de Dezembro foi que, de todas as aes definidas,
apenas duas aes de pouca visibilidade e de pouco envolvimento dos operadores tinham sido
efetivamente implementadas:
1 - Substituio de caixote de asas partidas geral para toda a fbrica, por um caixote
mais pequeno individual para cada linha de produo;
2 - Colocao do plano LI visvel e disponvel a todos os operadores.
Quando a equipa tentou fazer um levantamento das aes em curso, verificou que a maioria
dos operadores no tinha conhecimento do novo projeto e, quando questionados sobre a
limpeza e manuteno do local de trabalho, poucos se afirmavam como responsveis.
Face a este panorama, foi reunida novamente toda a equipa de mudana da Neorelva Plsticos
ficando decidido que, a partir de fins de Janeiro/incios de Fevereiro (devido ao perodo de
frias em Dezembro e fecho de inventrios em Janeiro), vai ser necessria a interveno direta
da equipa da XC para a realizao de novos workshops 5S e para o levantamento de todas as
aes de cada operador no cho de fbrica e respetiva definio de equipas de trabalho e
responsabilidades.
A interveno da equipa externa empresa tem o objetivo de, mais do que implementar
efetivamente as aes definidas, envolver cada operador neste projeto na tentativa de
sensibiliz-los e alert-los para a importncia desta poltica para a empresa e principalmente
para o trabalho dirio de cada um, de forma a incutir o sentido da autorresponsabilizao em
cada um.
52
5.4
Concluses gerais do caso de estudo Neorelva Plsticos
A implementao da ferramenta 5S nos dois polos, que partida parecia semelhante, divergiu
em alguns pontos que se revelaram essenciais para sucesso da sua implementao no polo 2:
Sensibilizao e envolvimento de todos os operadores aps definio das aes a
desenvolver;
Atribuio de responsabilidades descentralizada dos responsveis ou diretores dos
diferentes setores;
Gesto visual do projeto;
Acompanhamento prximo da equipa externa empresa.
A sensibilizao, envolvimento e responsabilizao de todos os colaboradores do polo 2
levaram ao compromisso de cada um pela implementao de cada ao, mesmo quando esta
no lhes estava afeta diretamente. Isto poder ser decisivo na manuteno de qualquer
ferramenta implementada e na procura da melhoria contnua de cada operador nas suas tarefas
dirias.
A gesto visual do projeto do polo 2 facilitou a comunicao entre todos os colaboradores de
turnos e seces diferentes e tornou visveis as sugestes de cada operador e
resultados/mudanas obtidas desde o incio da implementao Lean. Assim, ajudou a tornar
visvel todo o processo de mudana, desde as decises tomadas no ambiente fechado do
escritrio s tomadas e implementadas no cho de fbrica.
O acompanhamento prximo da equipa externa, mesmo esta no estando esta diretamente
envolvida na implementao das aes, contribuiu para manter os restantes elementos da
equipa de mudana focados nos prazos de cumprimento de cada uma das aes e manter o
esprito de necessidade de mudana. No entanto, este ltimo fator ter que ser ultrapassado ao
longo do tempo, pois o interesse da implementao desta ferramenta que a empresa fomente
uma cultura de organizao e limpeza do local de trabalho, sem recorrer a recursos externos.
53
Concluses e desenvolvimentos futuros
Este captulo divide-se em duas partes: a primeira onde se discute a usabilidade das
ferramentas implementadas nos trs casos de estudo para os dois tipos de ambientes
empresariais aqui estudados, a segunda parte onde se focam os pontos comuns entre a
implementao Lean Office e Lean Manufacturing, sendo evidenciados os fatores crticos de
sucesso de uma nica filosofia Lean, vlidos para qualquer tipo de empresa.
6.1
Concluses sobre as ferramentas utilizadas
Nos casos de estudo MMConta e Neorelva Metal comeou-se pela construo de um VSM
que se mostrou valioso para um diagnstico inicial. A utilizao desta ferramenta no variou
muito de um ambiente industrial para um ambiente de escritrio. O que foi extremamente
importante a ter em conta antes da construo de qualquer um dos VSMs, foi perceber em
que consistia o produto a analisar e quais as suas caractersticas que adicionavam valor para o
cliente, pois s assim se conseguiu ter um olhar crtico para o primeiro diagrama que se
desenhou. Por exemplo, no caso da construo do VSM para o servio de contabilidade, os
tempos de stock WIP registados para os clientes trimestrais e semestrais, seriam inconcebveis
para a empresa Neorelva, no s pelo custo de armazenamento, mas tambm porque os seus
clientes valorizam a entrega rpida das encomendas.
Em contrapartida, a ferramenta kanban, devido s suas caractersticas, revelou-se uma
ferramenta mais apropriada para um ambiente industrial. Por exemplo, no servio de
contabilidade estudado neste documento, seria descabido implementar um servio de
produo em linha, com sistemas pull flow do gnero do kanban, pois o cliente tambm
valoriza a relao humana criada com o contabilista. Logo, no seria conveniente que cada
processo que envolve uma contabilidade fosse feito por vrias pessoas. Para alm disso, neste
tipo de servio o produto intermdio e final no so algo fsico que possa ser segmentado em
pequenos lotes de produo. Esta ferramenta, num ambiente empresarial maior, poderia ser
implementada num escritrio por exemplo para facilitar o processo de compra de economato
ou de outro tipo de material consumvel. O sinal kanban, em vez de ordem de produo
significaria uma ordem de compra.
A ferramenta SMED, aplicada a um ambiente industrial uma ferramenta cujas vantagens so
muito conhecidas. Num ambiente de escritrio verificou-se que esta pode ser, em certa
medida, adaptada. No caso de estudo da MMConta, ao considerar-se a atividade organizao
de documentos como um Setup possibilitou a consciencializao de toda a equipa que essa
atividade deveria ser reduzida. Assim, para um escritrio transfere-se, no o funcionamento
da ferramenta em si, mas a sua filosofia de reduo de tempos de Setup a um s dgito.
As ferramentas 5S, padronizao de trabalho e gesto visual, verificaram-se muito teis e
fceis de implementar em ambos os locais de trabalho, uma vez que primam pela organizao,
padronizao e disciplina nas atividades desempenhadas e no local de trabalho, onde a
informao visvel e fluda. Para alm disso, atravs da implementao da ferramenta 5S,
verificou-se que os colaboradores ficaram alertas para as possibilidades de melhoria, no s
do local de trabalho como das suas atividades. Por exemplo, no caso da Neorelva Plsticos, as
aes desenvolvidas por iniciativa dos operadores da fbrica no decorrer da implementao da
ferramenta 5S tiverem como intuito no s uma melhor organizao do local de trabalho, mas
principalmente melhorar gesto de cargas e descargas.
54
6.2
Fatores chave de sucesso numa implementao Lean
Nos trs casos de estudo aqui apresentados existiram fatores comuns que condicionaram o
sucesso ou insucesso da implementao Lean, sendo o primeiro a perceo do que
efetivamente valor para o cliente. Assim, em qualquer programa Lean, as ferramentas a
implementar dependem exclusivamente do primeiro princpio: o valor dos produtos/servios
para o cliente que indiretamente se relaciona com o valor do produto para a empresa. S assim
se conseguir detetar mudas e definir aes de melhoria dos processos das empresas.
Um segundo fator preponderante a transversalidade e a adaptabilidade da equipa de
mudana, que por sua vez vai influenciar o fluxo de informao e o grau de envolvimento dos
restantes colaboradores.
A transversalidade passa pela equipa ter de mobilizar todos os recursos da empresa para a
implementao das ferramentas Lean. Por exemplo, na Neorelva Metal, a implementao dos
cartes kanban seria impossvel se o responsvel pelo planeamento no estivesse na equipa de
mudana j que ele que tem a autoridade na emisso das ordens de fabrico. Neste exemplo,
est presente tambm a importncia da caracterstica poder de deciso dos elementos
constituintes da equipa.
Um exemplo da importncia da capacidade de liderana e respeito por parte dos restantes
colaboradores o caso da Neorelva Plsticos. Sem dvida a gesto visual do projeto foi
importante para a comunicao entre a empresa e os colaboradores. No entanto, foi essencial
a capacidade de liderana do responsvel pelo polo 2 para a constituio de equipas de
trabalho logo no arranque do projeto, permitindo que este progredisse de forma rpida e com
o envolvimento de todos os colaboradores.
A adaptabilidade da equipa de mudana vem da necessidade que a mesma tem de comunicar e
interagir em qualquer ambiente bem como ter que estar preparada para qualquer adversidade
que aparea durante o projeto.
Aparecem assim mais dois importantes fatores que influenciam diretamente a resistncia
mudana, muitas vezes sentida nestes projetos: comunicao e envolvimento de todos o
intervenientes de uma empresa, desde a gesto de topo aos operadores.
A comunicao de um projeto Lean passa por: formao ou aes de sensibilizao para um
primeiro despertar para cultura Lean; workshops no terreno para conseguir seduzir e vencer o
medo do incerto de todos os envolventes; apresentao do diagnstico inicial para explicar a
razo da implementao das ferramentas e conseguir traar objetivos realistas. Por fim, para
promover o seu envolvimento e compromisso, a comunicao tambm passa por quadros de
gesto visual e a apresentao de alguns indicadores-chave que evidenciem a mudana, bem
como frases de motivao e reconhecimento junto de todos os colaboradores.
A importncia do envolvimento de todos os colaboradores foi notrio, no caso da Neorelva
Plsticos, pois se os operadores no estivessem envolvidos nem percebessem a importncia
do projeto, no teria sido possvel em trs meses organizar o polo 2 desde o armazm exterior
aos setores de impresso. J no caso da MMConta, se a administrao no estivesse envolvida
em todo o processo, a urgncia e a necessidade de formao dos seus colaboradores no teria
sido detetada, ou caso fosse detetada, provavelmente a administrao no iria avanar com o
projeto, porque no iria perceber as vantagens e implicaes que isso teria para a empresa.
Assim, para alm do envolvimento dos trabalhadores operacionais, fundamental o
envolvimento da chefia nas atividades operacionais para, por um lado, perceberem os
55
problemas operacionais da empresas, como por outro, dar o exemplo aos seus
trabalhadores, de forma a motiv-los em todo o processo.
A importncia do envolvimento de todos os colaboradores vem tambm da
autorresponsabilizao e delegao de poderes. Numa cultura Lean, o princpio da melhoria
contnua reside na premissa de que cada um responsvel pelo seu trabalho e deve contribuir
para o melhor desempenho da sua funo. No entanto, isto s pode acontecer se existir espao
dentro da empresa para que as pessoas cresam e evoluam. Se os poderes estiverem todos
concentrados numa s pessoa, significa que as responsabilidades de um bom desempenho
tambm o esto, deixando de existir vontade dos demais em procurar ser melhor.
Por fim, uma condio imprescindvel do Lean, mas muitas vezes esquecida pelo fascnio dos
resultados rpidos, o Tempo. Isto , qualquer projeto de implementao Lean necessita de
tempo para que as ferramentas e novos mtodos de trabalho se consolidem, as antigas prticas
sejam esquecidas e a cultura Lean deixe de ser uma imposio e passe a ser abraada por toda
a comunidade empresarial.
Como nota final, o Lean mais do que um conjunto de ferramentas, uma outra forma de
pensar e de fazer, sendo um processo longo e complexo, pois no existe nada mais difcil de
assumir, mais perigoso de conduzir, ou de sucesso mais incerto, do que uma nova ordem das
coisas. Porque o inovador tem como inimigos todos os que se deram bem com as velhas
regras, e acrrimos defensores nos que se podem dar bem com as novas condies.
(Machiavelli, 1515).
56
Referncias
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XC Consultores. (2012). Obtido em Janeiro de 2012, de http://www.xcconsultores.pt
XC Consultores (2004). Manual de boas prticas, documento de formao interna.
Neorelva (2012). Obtido em Janeiro de 2012, de http://www.neorelva.pt
MMConta (2012). Manual da qualidade, documento interno da empresa
58
ANEXO A: Alguns smbolos utilizados na construo de um VSM
Caixa que representa o Cliente ou o Fornecedor.
MAX=
Envio ou receo de informao eltronica.

Sistema FIFO
Caixa de dados
Posto de Kanban
Kanban de produo
Um operador
Sistema puxado
Sistema empurrado
Receo de informao manual
Troca de informao verbal
Entrada/sada de MP ou PA
Supermercado
59
ANEXO B: Processos Produo de PI e Impresso de corpo da

embalagem
Processo:
Produo Fundos
Input: Folha-de-flandres
Processo:
Produo Tampos
(Quando necessrio)
Input: Fundos
Processo:
Impresso corpo da
embalagem
Input: Folha-de-Flandres
Litografia:
Pr-Impresso
Prensas
Corte
Output: Tampos
Litografia:
Impresso do
Padro do cliente
Output: Folha Impressa
Prensas
Output: Argolas; Olhais;

Fundos
Montagem
60
ANEXO C: Gesto do planeamento visual de produo de componentes

atravs dos quadros Kanban de produo
Situao 1: Planeamento da produo desta famlia de artigos (artigos que usam a mesma
ferramenta para a sua produo).
Situao 2: Planeamento de produo da prxima famlia de artigos (artigos que usam a

mesma ferramenta para a sua produo).
61
ANEXO D: VSM e Diagrama de Spaghetti situao futura Neorelva

Metal
62
ANEXO E: Constituio dos Tinteiros da LTG 5
Zona onde se colocam

as tintas
Transportador
63
ANEXO F: Mtodo Standard de trabalho desenvolvido pelo Eng. Paulo

Costa (consultor da empresa XC Consultores) em 2010/2011.
64
ANEXO G: Movimentaes esquemticas para cada fase do mtodo

standard desenvolvido para dois operadores LTG 5 Neorelva
Metal
Fase
Esquema
Fase 0 - Durante OF anterior
Fase 1 - Desligar Mquina
Fase 2 - Limpeza dos Tinteiros
Fase 3 - Mudana de transportes
Fase 4 - Mudana de esquadria
Fase 5 - Ajustes
Fase 6 - Arranque
65
ANEXO H: VSM Situao inicial (Outubro) MMConta

H1 - VSM para Cliente Mensais
H2 - VSM para Clientes Semestrais
66
ANEXO I: Ao 5S Arquivo - MMConta
67
ANEXO J: Quadro de Planeamento Mensal e Exemplo de tabela de

recolha de dados para construo do VSM inicial - MMConta
J1 - Quadro de Planeamento Mensal
J2 - Prottipo do quadro de registos dirios
68
ANEXO K: Modelo de avaliao para Auditorias 5S Neorelva Metal e

Neorelva Plsticos
69
ANEXO L: Bancas de apoio ao operador (para preenchimento de registos

e para colocar o material necessrio impresso) - Neorelva
Plsticos
70
ANEXO M: Outras aes desenvolvidas por iniciativa dos operadores

Neorelva Plsticos
Outras Aes desenvolvidas por iniciativa dos operadores
Escritrio de apoio expedio e receo de material
Implementao de quadro visual de amostras a
rececionar e mensagens com indicaes de qualidade
melhora a comunicao entre turnos e facilita o
treinamento de pessoas novas;
Planta do armazm dividida por cores facilita a
circulao dentro do armazm e diminui erros de
colocao do produto dentro do armazm
Armazm de cargas e descargas
Novo quadro de gesto visual das cargas e descargas
do armazm.
71

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Implementao de Ferramentas de Lean

Manufacturing e Lean Office

Orientador na FEUP: Prof. P. Cardoso Osswald

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

minha Me e ao meu Pai

Esta dissertao representa a longa caminhada de aprendizagem e amadurecimento que fiz

2 Reviso Bibliogrfica ........................................................................................................................... 4

3 Caso de estudo Neorelva Metal ........................................................................................................ 14

Implementao do sistema Kanban........................................................................................... 19

Anlise ao impacto do sistema Kanban atual cadeia de valor da empresa e

recomendaes de aes futuras ...................................................................................................... 23

SMED e padronizao da operao de Setup - Litografia ......................................................... 25

Anlise ao impacto da ao SMED e padronizao de trabalho, e recomendaes de

4 Caso de estudo MMConta ................................................................................................................ 31

5 Caso de estudo Neorelva Plsticos .................................................................................................. 45

6 Concluses e desenvolvimentos futuros........................................................................................... 54

ANEXO B: Processos Produo de PI e Impresso de corpo da embalagem ...................................... 60

ANEXO I: Ao 5S Arquivo - MMConta .............................................................................................. 67

Introduo Mudana de paradigma

Apresentao da Empresa XC Consultores

Figura 1- Organigrama da XC Consultores, Lda.

Caracterizao e principais objetivos do projeto

Metodologia de abordagem aos casos de estudo

A metodologia de abordagem aos casos de estudo relativos fbrica de embalagens metlicas

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica constitudo por toda a fundamentao terica e

Captulo 3 Caso de estudo Neorelva Metal

Captulo 4 Caso de estudo MMConta (gabinete de contabilidade)

Captulo 5 Caso de estudo Neorelva Plsticos

Captulo 6 Concluses gerais do Relatrio onde feita uma uniformizao das

O princpio cadeia de valor consiste em todas as atividades, desde o planeamento at

A otimizao do fluxo tem a ver com o processamento o mais fludo possvel de um

Sistema pull flow

Excesso de produo isto , quando se produz mais do que o volume de vendas da

Movimento na mesma linha de raciocnio do muda anterior, este refere-se a qualquer

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