Gesto de pessoas na organizao

contempornea
Aula 6 Sistema estratgico e integrado de
gesto de pessoas e avaliao de pessoas

Prof. Joel S. Dutra

Sistema estratgico e integrado de

gesto de pessoas e avaliao de
pessoas
Sistema de
avaliao voltado
para inovao

Bases para um
sistema
estratgico e
integrado de
gesto de
pessoas
Processo de
avaliao de pessoas

Aes gerenciais
decorrentes da
avaliao

Sistema estratgico e integrado de

gesto de pessoas e avaliao de
pessoas
Sistema de
avaliao voltado
para inovao

Bases para um
sistema
estratgico e
integrado de
gesto de
pessoas
Processo de
avaliao de pessoas

Aes gerenciais
decorrentes da
avaliao

Sistema integrado estratgico

Integrao horizontal

Integrao vertical

Conjunto de polticas e prticas

Avaliao de
desempenho

Remunerao

Desenvolvimento

Carreira

Sucesso

Movimentao

Sistema integrado estratgico de gesto de pessoas

Integrao horizontal
Integrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas
possvel se houver uma base conceitual comum para as polticas e
prticas

Integrao vertical
Integrao com intento estratgico da organizao

Sistema estratgico e integrado de

gesto de pessoas e avaliao de
pessoas
Sistema de
avaliao voltado
para inovao

Bases para um
sistema
estratgico e
integrado de
gesto de
pessoas
Processo de
avaliao de pessoas

Aes gerenciais
decorrentes da
avaliao

Avaliao de pessoas

Obteno de informaes gerenciais para discutir remunerao, desenvolvimento,

carreira, sucesso e movimentao das pessoas dentro da organizao

Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho funciona?

A falta de um sistema estruturado dentro da organizao faz com que
cada gestor tenha um conjunto de critrios
Medida que voc tem um processo estruturado na organizao, voc
cria um consenso sobre quais so os critrios que sero utilizados para
avaliar e valorizar as pessoas dentro da organizao

Avaliao de desempenho
Trs dimenses

Comportamento

Desenvolvimento

Remunerao
fixa

Resultado
Remunerao
varivel

Adeso aos
valores
organizacionais

Atitude diante do
trabalho

Relacionamento
interpessoal

Instncias de avaliao
Primeira instncia de avaliao
Avaliao direta pelo gestor da pessoa contra parmetros: avaliao absoluta
O principal objetivo o desenvolvimento da pessoa
Segunda instncia de avaliao
Avaliao por colegiado, onde a pessoa comparada com outras pessoas: avaliao
relativa
O principal objetivo tomar decises sobre a pessoa quanto a remunerao, carreira,
desenvolvimento ou movimentao

Avaliao por mltiplas fontes

Chefe/Gestor

Clientes

Avaliado

Subordinados

Pares

Avaliao por mltiplas fontes

Criao de opinio pblica a respeito da pessoa

Diferentes nveis de complexidade implicam em diferentes

nveis de abstrao

Avaliao 360

Boa para avaliar comportamento, no desenvolvimento

Sistema estratgico e integrado de

gesto de pessoas e avaliao de
pessoas
Sistema de
avaliao voltado
para inovao

Bases para um
sistema
estratgico e
integrado de
gesto de
pessoas
Processo de
avaliao de pessoas

Aes gerenciais
decorrentes da
avaliao

Movimentao entre eixos de carreira

Objetivo: predizer a adequao futura do profissional a
determinada situao ou objetivo de trabalho
Respaldar promoes: principalmente para nvel gerencial
Foco no curto ou longo prazo
Critrios para estabelecer o potencial

A pessoa ou est potencial?

Aferio de potencial

A pessoa no potencial, ela est

potencial
Uma srie de ocorrncias na vida
pessoal ou dentro da organizao
tem grande influncia sobre o ritmo
de desenvolvimento da pessoa na
organizao

Critrios para potencial

Estabilidade emocional diante de presso

Disposio para inovar e para assumir riscos

Trnsito entre pares do superior hierrquico

Respeito e referncia entre pares pelo comportamento e

pelo conhecimento tcnico
Investimento em seu desenvolvimento
Velocidade de crescimento

Critrios para potencial

Adeso aos valores da organizao
Disposio para inovar e para assumir riscos
Desenvolvimento de subordinados e pares
Entrega das competncias estabelecidas pela organizao

Solidez de carter (ex.: defende princpios ticos, coerente

e consistente e comunica-se com respeito)

Critrios de suporte para potencial

Idade

Disponibilidade para mobilidade geogrfica

Domnio dos conhecimentos especficos necessrios para
a posio (para posies tticas e ttico-operacionais)

Expectativa de evoluo profissional

Critrios para pessoas-chave

Domnio de conhecimento/tecnologia crtica
Domnio da histria da organizao
Desenvolvedor de lideranas

Referncia para o mercado e para stakeholders

Domnio de processos crticos
Modelo de processos crticos
Experincia internacional
Capacidade para assumir desafios em diferentes reas

Critrios para pessoas-chave

Potencial

X Pessoa-chave

Domnio de conhecimento/tecnologia crtica

Domnio da histria da organizao

Desenvolvedor de lideranas
Referncia para o mercado e para stakeholders

Realizada

Insatisfatria

Abaixo do
esperado

Dentro do
esperado

Acima do
esperado

Mais que
realizada

(o que)

POTENCIAL

Metodologia 9 box Avaliao em comit

Exemplo 1

PERFORMANCE
(como)

CRESCIMENTO NA
ORGANIZAO

Metodologia 9 box Avaliao em comit

Exemplo 2
Evoluo de
no mnimo 2
passos
Evoluo 1
passo

Sem evoluo

Abaixo do esperado

Dentro do esperado

Acima do esperado

DESEMPENHO
(PERFORMANCE, COMPETNCIA, COMPORTAMENTO)

Sistema estratgico e integrado de

gesto de pessoas e avaliao de
pessoas
Sistema de
avaliao voltado
para inovao

Bases para um
sistema
estratgico e
integrado de
gesto de
pessoas
Processo de
avaliao de pessoas

Aes gerenciais
decorrentes da
avaliao

Aes gerenciais decorrentes: objetivos e finalidades

Orientar o desenvolvimento dos pessoas
Embasar as decises sobre as pessoas: movimentao, carreira, promoes etc
Reforas direcionamento estratgico, cultura e estilo de gesto (ex.:

meritocracia)
Oferecer um histrico profissional dos e para os servidores
Criar condies concretas e objetivas para um dilogo entre chefe e
subordinado
Oferecer suporte para o processo sucessrio e para a preparao de lideranas

Exemplo de nveis de complexidade

Eixo gerencial
Aborrecimento
Frustrao
Ansiedade

Conjunto de
capacidades

Escala de desafios
(competncias)

Ansiedade
Medo
Perplexidade

Competncia:
orientao para resultados

N4

Estabelece os resultados de longo prazo

esperados para a UM que administra,
influenciando na definio daqueles
esperados para a empresa como um todo

N3

Responde pela definio de parmetros e

prticas de anlise de resultados da rea que
gerencia para apoiar os processos decisrios
da empresa

N2

Estabelece metas e objetivos tticos, para a

rea sob sua responsabilidade, tomando por
base objetivos de resultados definidos para a
UM

N1

Planeja, administra e controla recursos,

respondendo pela sua utilizao, bem como
pelo cumprimento de prazos de projetos sob
sua responsabilidades

Capacidades associadas aos nveis de complexidade

Formao experincia
Eixo gerencial
Aborrecimento
Frustrao
Ansiedade

Conjunto de
capacidades

Escala de desafios
(competncias)

Ansiedade
Medo
Perplexidade

N4

Superior completo
MBA
7 anos como gestor

Tendncias econmicas e polticas Brasil e

mundo
Sistema financeiro Brasil e mundo
Gesto estratgica da informao

N3

Superior completo
MBA em curso
5 anos como gestor

Processo de planejamento business plan

Sistemas de informao corporativos
Medicas de desempenho do negcio

N2

N1

Superior completo e
especializao
3 anos como gestor

Superior completo
1 anos como gestor
Ou ltimo nvel do
eixo profissional

Conhecimentos e ferramentas de anlise de

problemas
Conhecimentos e ferramentas de
planejamento e gesto de projetos
Conhecimentos associados a sua rea de
especialidade
Conhecimentos e ferramentas de gesto de
projetos
Conhecimentos associados a sua rea de
especialidade

Ferramenta de avaliao

COMPETNCIAS:
ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES

Representam a entrega esperada

para cada competncia o que cada
um pode agregar ao negcio/rea
considerando seu papel na
organizao (nveis de complexidade).

A
Atende

=3
=2

2,25

=0

1,5
0,75

D
=1
Em desenvolv.
NA
No atende

S
Supera

Nvel X

Avaliao: Nvel X

Representam o conjunto de
conhecimentos e experincia exigidos
e esperados em cada um dos nveis de
complexidade. Tem carter
cumulativo. Podem ser gerais
vlidos para o nvel como um todo ou
especficos por rea funcional.

NA

CONJUNTO DE CAPACIDADES

Capacidades

Avalia-se a pessoa quanto aos parmetros definidos em seu nvel de

complexidade.

0 NA 0,75 D 1,5 A 2,25 S

Competncias

Exemplo de formulrio de avaliao

Eixo de Engenharia e Tecnologia/ Nvel 4
Compet.
Viso do
Negcio
Domnio Tarefa/
Processo
Foco no
Cliente
Orientao
Resultados

Inovao
Gesto Integr.
Proc., Rec. E
Prazos
Gesto do
Conhecimento
Capacidade de
Anlise

Atribuies e Responsabilidades

Executa atividades de apoio operao que exigem a aplicao de conhecimento tcnico, sob
superviso.

NA
0

D
1

A
2

S
3

Domina a execuo de atividades que requerem a aplicao de conhecimento tcnico especfico,

com autonomia.

Troca informaes e experincias, junto s equipes das atividades com as quais se relaciona,
mantendo-se atualizado com as possveis tendncias do mercado e da empresa.

orientado por resultados na execuo de atividades que requerem o uso de conhecimentos tcnicos
especficos.

Identifica a melhor soluo para problemas designados sua equipes de trabalhos.

Desenvolve alternativas tcnicas visando a manuteno e o aprimoramento de padres, garantindo

que as operaes de sua rea se desenvolvam em conformidade com o estabelecido.

2 3

Acompanha/ responde pela utilizao de recursos e cumprimento de prazos de projetos sob sua
responsabilidade.

Disponibiliza informaes relevantes das atividades que desempenha a outras reas da organizao.
Analisa situaes de trabalho que requerem conhecimento tcnico e sugere o melhor
encaminhamento, dentre as alternativas possveis.

Mdia = (0+3+6+6)/9 atribuies = 1,66

Exemplo de formulrio de avaliao

Eixo de Engenharia e Tecnologia/ Nvel 4
Requisitos de Acesso
Formao

Experincia
Conhecimentos

Formao
Experincia

NA

Tcnico na rea

3 anos

Ingls intermedirio
Word Bsico
Excel Bsico

1 2

0
1 2
3
0
1
2 3
0 1
2
3
0

0
0
0

1
1
1

2
2
2

3
3
3

Graduao em Engenharia
Estgio

o
u

Ingls Bsico

Conhecimentos Word Bsico

Excel Bsico

Mdia = (0+2+4+0)/5 requisitos = 1,2

2 3

Exemplo de sada grfica da avaliao

2,25

1,50

0,75

NA

Requisitos de Acesso

Eixo Engenharia/Tecnologia -Nvel 4

0
0

NA

0,75

1,50

2,25

Atribuies e Responsabilidades
NA - No atende

D - Em Desenvolvimento

A - Atende

S - Supera

Exemplo de sada grfica da avaliao

rea X

C
D

1,5
0,75
0
0

NA 0,75 D

A 2,25 S
1,5
atribuies e responsabilidades

A
1,5

2,25

2,25

0,75

NA

Requisitos de Acesso

NA

Requisitos de Acesso

Diviso X

0
0

NA

0,75

1,5

2,25

atribuies e responsabilidades

NA -No Atende

D - Em Desenvolvimento

A-

Atende

S - Supera

Matriz de anlise/avaliao

Atende
Em
Desenvolvimento
No
Atende

Requisitos de acesso

Supera

ALERTA

2,25

1,5

0,75

PARCIALMENTE
ADEQUADO

Reavaliar a rea ou
Programa de atuao e
analisar dificuldades em
relao a sua liderana e
relacionamento
interpessoal

Requer dilogo sobre

expectativas em relao a
entrega e priorizar
complementao tcnica
necessria

Requer orientao do lder

quanto as suas expectativas
de entrega

Requer ao para atender os

requisitos tcnicos e dilogo
com o lder sobre as
expectativas de entrega

CRTICO

0,75

Em
Desenvolvimento

MUDANA

Desenvolver aes para

aprimorar necessidades
tcnicas

Requer ao imediata para

aprimorar os requisitos
tcnicos e dilogo com o lder
sobre as expectativas de
entrega

Recomenda-se tratar o
caso com urgncia

No
Atende

ADEQUADO
Requer orientao do lder
visando avanar na entrega das
competncias
Analisar possibilidade de
oferecer atribuies mais
complexas
Preparar o profissional
para assumir novos
programas e desafios no
futuro prximo

Preparado para assumir

um Programa mais
desafiador
Indicao de sucesso

Investir em capacitao
tcnica para assumir novos
programas no futuro prximo

Desenvolver aes
imediatas para cobrir
necessidades tcnicas

Requer prioridade para equilibrar as necessidades tcnicas

exigidas para o seu Programa

1,5

Atende

Atribuies e responsabilidades

2,25

Supera

3,0