CONTROL INTERNO

CONCEPTO Y CLASES
TWe hace airn tiempo el control interno se ha hecho
imprescindible para lie-

vos, verificar la correccin y confiabilidad de sus datos conta

ciencia operaciotol y la adhesin a las polticas gerenciales es
ma de control imerno se extiende ms all de aquellos asuntos qv
directamente con las funciones de los departamentos de contabiic
De acuerdo cofi el Instituto Americano de Contadores (American
countants), el control interno integra los planes de organizacin
de la entidad y
todos
los
mtodo,
procedimientos
y
sistemas
que
funcionalmente se*&?
organizacin p* el conocimiento y proteccin de sus >f?^Z
informacin naciera correcta y fidedigna y el incentivo a la eficacia
de la gestin
.?
y la realizacin de las polticas surgidas en la direccin.
d

& ,
De forma mfe concisa, E. Gironella Masgrau llama
control ^ o J/^ A r
9
organizacin y I conjunto de mtodos y procedimientos
que sirven para ayuda
a la Direccin en, el mejor desempeo de sus funciones.
interno
A partir de Indefiniciones anteriores cabe destacar tres
clases de con rol intern :
(
atendiendo a sus objetivos; el control interno operacional;
el control interno
table, y la verificacin interna.

AUDITO
RA
Control interno operacional
En sentido amplio, y en relacin con el control interno
administrativo u operacional, la responsabilidad fudamental
de la direccin de una empresa es operarla con la finalidad
de lograr los mayores beneficios posibles, o en el caso de
una entidad no lucrativa conseguir el mejor uso posible de
los recursos disponibles. Quiere esto decir que la direccin
debe producir con el menor costo posible, ampliar su
cuota de mercado con tcnicas publicitarias eficientes,
vender al mejor precio obtenible y, teniendo en cuenta los
factores de la competencia y la innovacin tecnolgica,
estar a la altura que demandan los nuevos hbitos y
costumbres comerciales.
Por consiguiente, la entidad tendr que desarrollar
estrategias y polticas que promuevan la eficacia en todas
las actividades de la empresa tales como compra, produccin, distribucin, publicidad, venta e investigacin. Pero
adems, para conseguir esos objetivos, la empresa deber
efectuar
una
apropiada
seleccin,
formacin
y
entrenamiento de su personal, y aplicar las tcnicas
necesarias para lograr la optimizacin en todas las tareas
necesarias y en la supervisin y control de las mismas.
As, el estudio de tiempos y movimientos puede conducir a
una mejora en la productividad marginal de la mano de
obra; la vigilancia de los precios y calidades de la
competencia ayudar a mantener precios de venta
competitivos; la compra de materiales y servicios mediante
una gestin de compras honesta y eficiente contribuir a
reducir sensiblemente el costo de las entradas en el
sistema; una gestin de cobros rpida y tecnificada puede
disminuir la erosin del patrimonio. Segn el manual
Auditora
Montgomery
se
llama
control
interno
administrativo u operacional (trminos que cabe usar de
manera indistinta) al plan de organizacin y todos los
mtodos y medidas coordinadas, adoptadas dentro de la
empresa para promover la eficiencia operacional y la
adhesin a las polticas gerenciales establecidas.
Los controles operacionales se distinguen de los otros dos
tipos de control interno porque su propsito principal es
operativo y se ejerce por departamentos operacionales ms
que por los financieros y contables, aunque aqullos utilicen
estos ltimos como fuente de informacin.
Control interno contable
Los controles internos contables tienen por objeto verificar
la correccin y fiabi-lidad de la contabilidad.
sta ha dejado de ser en la actualidad el rutinario registro
de las operaciones comerciales, efectuado con el propsito
de defraudar a Hacienda, y resultando sus informes ms

distorsionadores que ilustrativos de la realidad econmica.

Por el contrario, la Direccin, en nuestra poca, necesita
conocer en tiempo real las entradas y salidas del sistema
expresadas en trminos monetarios con la finalidad de conocer el presente y,'mediante extrapolacin de resultados
econmicos, planificar

CONTROL INTERNO
el futuro de La contabilidad tiene para la empresa una
funcionalidad mltiple que puede resumirse en los siguientes
puntos:
a)Finalidad fiscal, que sirve para el cumplimiento de las
obligaciones impuestas por la ley y para la determinacin de
la base en relacin con el impuesto sobre beneficios de las
sociedades, as como para las retenciones a cuenta del
impuesto sobre la renta de las personas fsicas y los
impuestos indirectos sobre el consumo.
b)Finalidad jurdica, para que acte como prueba dirimitoria
en los litigios judi
ciales que pudieran presentarse.
c)Finalidad
informativa
macroeconmica,
pudiendo
integrarse sus datos en la con
tabilidad nacional y en las tablas economtricas (p. ej.,
modelo Leontieff).
~'d) Finalidad informativa interna, es decir, que permita
facilitar datos fundamentales de la marcha econmica de la
entidad, al objeto de analizar, controlar y dirigir
adecuadamente la gestin. Mientras que para la finalidad
informativa macroeconmica prima la contabilidad general
realizada con criterios homogneos (de ah la obligatoriedad
en determinados pases, p. ej. Espaa y Francia, de planes
generales de; contabilidad por sectores), en la informacin
contable interna destaca la contabilidad interna, mucho ms
difcil de homogeneizar, y que trata de recoger mediante
grupos funcionales homogneos especficos para cada
actividad de la empresa, los movimientos y flujos de
servicios y materias primas que determinan el costo
individual de los productos conseguidos por la entidad. Por
tanto, la informacin contable interna debe ser capaz de
facilitar informacin rpida y veraz sobre:
1) Las reas productivas y centros de costo de la empresa.
2) La naturaleza y caractersticas de las operaciones.
3) El costo y margen de los distintos productos.
La direccin idnea para la implantacin y mantenimiento
de los controles internos contables es la econmica
financiera. Debe tenerse en cuenta, adems, que estos
controles son imprescindibles para la realizacin de la
auditora externa. ;-\ ,
Verificacin interna
La salvaguardia de los activos de la empresa contra
desfalcos
y
otras
irregularidades
similares
exige
procedimientos contables o controles fsicos y estadsticos.
A /.os respectivos departamentos operativos corresponden
determinadas formas de verificacin interna, tales como
medidas fsicas de seguridad, control de entradas y salidas

de materias primas y productos, etc. Corresponden a la

direccin
econmico
financiera
la
implantacin
y
mantenimiento de los sistemas de verificacin interna que
pueden conseguirse mediante los procedimientos contables.
Dado que la dispersin y descoordinacin daara de forma
irreversible el control interno, se hace absolutamente
necesaria la coordinacin entre los distintos sistemas de la
entidad.

AUDITO
RIA 1
CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS DEL
CONTROL INTERNO
En otra parte de este volumen se comenta que la nica
manera efectiva de contrarrestar la entropa es la
existencia de medios adecuados que permitan detectar oportunamente la existencia de desorden y poder as proponer
los medios correctores y adecuados. Los controles no
constituyen, por tanto, una utpica invencin de contables
y auditores. Son una necesidad indudable que se manifiesta
hasta en la actividad ms sencilla, como puede ser el control
de materiales y herramientas. Desde luego, cabe afirmar que
a medida que una entidad crece la necesidad de control
aumenta en progresin geomtrica. Al aumentar el tamao
de una empresa no puede dejarse el control al arbitrio de
individualidades, mejor o peor dotadas, sino que se hace
precisa una homogeneizacin de criterios y procedimientos.
Por consiguiente, devienen absolutamente necesarios los
controles mencionados, especialmente, los administrativos
u operacionales.
No debe considerarse que entre los tres tipos de control
citados, administrativo u operacional, contable y de
verificacin interna, no existe conexin. Muy al contrario, en
algunos casos pueden conseguirse con un mismo
procedimiento.
Insistiendo en la necesidad del control interno al aumentar
el tamao de la empresa, universalmente se reconocen las
ventajas de la contabilidad por partida doble, el control de
las cuentas que implican relaciones externas (cuentas a
cobrar y cuentas a pagar), y la confeccin y examen de
balances de comprobacin y saldos. Las referencias
cruzadas y la numeracin y conformidad de documentos
resultan imprescindibles para descubrir las operaciones
anormales o errneas. Los desarrollos en informtica han
proporcionado un valioso instrumento de control de utilizacin generalizada que ha permitido sistematizar los
controles.
Ahora bien, cualquiera que sea el procedimiento de
control interno, o una combinacin de ellos, cada operacin
debe sufrir ciertas etapas, pues ha de ser autorizada,
iniciada, ejecutada y registrada. Racionalmente, el sistema
de control debe garantizar los siguientes aspectos:
a) nicamente se autorizan, inician, ejecutan y registran
operaciones adecuadas
y legtimas.
b) Todas las operaciones comerciales autorizadas se inician,
realizan y registran
tal y como fueron previstas.
c) Los errores, negligencias, fallos y fraudes son
descubiertos con la mayor pron
titud posible.

PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO

Los principios fundamentales son:
a) Es necesario fijar la responsabilidad. El control ser
deficitario si no se delimita

CONTROL INTERNO
con nitidez la responsabilidad de cada una de las
direcciones, departamentos y personas.
b)Las operaciones y el registro contable de las mismas
tienen que estar separadas.
Evidentemente, un empleado no debe desempear un
puesto que tenga control so
bre la contabilidad y al mismo tiempo sobre las operaciones
que controlen asientos
en la contabilidad.
c) Es preciso utilizar las pruebas de que se disponga para
comprobar la exactitud
de las operaciones efectuadas, a fin de tener la seguridad de
que la contabilidad re
coge con exactitud la realidad de aqullas. Como ejemplo,
puede decirse que las
ventas diarias de un establecimiento mercantil tienen que
totalizarse y controlarse
con la suma de las etiquetas de los productos
suministrados.
d)Las operaciones comerciales no deben quedar a cargo de
una sola persona. Un
posible error o fraude se descubrir ms fcilmente, o
incluso se imposibilitar, si
* en la operacin intervienen varias personas.
e) Las tareas de los distintos puestos de trabajo deben
figurar siempre por escrito.
Entre otras ventajas, los manuales de procedimientos
evitan errores, incrementan
la eficacia, favorecen las sustituciones en periodos
vacacionales y evitan tensiones
entre los empleados, al delimitar claramente los mbitos de
actuacin de cada uno
de ellos.
f) La seleccin adecuada del personal procedente del
exterior resulta fundamen
tal. Es preferible que el proceso sea algo ms costoso si con
ello se consigue contra
tar empleados ms capaces e idneos. Por regla general es
un error que, inmediata
mente despus de la seleccin, empiecen a trabajar. Es ms
beneficioso darles una
formacin cuidadosa que les permita adaptarse a su nuevo
ambiente sin choques
traumticos y empezar su trabajo con dominio de las tareas
a realizar. El resultado
ser un mejor rendimiento, reduccin de costos y
empleados ms eficaces, atentos
y activos.
g)Los puestos de trabajo no deben ser vitalicios. Cuando las
personas llevan mu
cho tiempo en un mismo puesto de trabajo tienden a
considerarse imprescindibles,
su trabajo se vuelve rutinario y el horizonte en cambio de
las tareas del puesto se

anul
a.
Por
tanto
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adap
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dad
de
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empl
eado
, se
disp
one
de
susti

tutos pa
ra los casos de absentismo por enfermedad, despido y
vacaciones, se reducen las
oportunidades de comisin de fraudes, y se generan, con
frecuencia, nuevas ideas
que mejoran la eficacia de la entidad.
h) Los periodos vacacionales no deben afectar slo al
personal de menos responsabilidad. Por el Contrario, han de
disfrutarlos de igual modo las personas de mxima autoridad
y responsabilidad. La obligada sustitucin de las mismas,
preferentemente por sus colaboradores inmediatos, permite
ir formando empleados aptos para la jefatura en el futuro y
rompe la tendencia a considerar monopollsticamente los
puestos de trabajo.
i) La vinculacin del empleado a la empresa no se consigue
nicamente con un salario justo y suficiente. Son
importantes otros aspectos, tales como un trato humano
por el jefe inmediato, una actuacin de la Direccin de
Recursos Humanos

AUDITO
RA 1
que permita atender con cordialidad las peticiones y quejas
de los empleados, y la concesin de determinados beneficios
sociales (asistencia mdica pagada por la empresa
independiente de la seguridad social, seguro de vida, etc.).
j) Las promociones y traslados deben estudiarse
cuidadosamente de modo que se site al hombre idneo
en el puesto en que pueda rendir ms a la empresa y a s
mismo. En los ascensos debe actuarse con justicia, sin
favoritismos ni arbitrariedad.
k) No debe olvidarse que la contabilidad por partida doble
no sustituye al control interno. En la contabilidad pueden
cometerse omisiones y asientos equivocados o encubrirse
un fraude.
I) Siempre
que
resulte
posible
es
preferible
la
informatizacin al trabajo manual.
Este ltimo multiplica la posibilidad de fallo humano,
mientras que con la infor
matizacin se facilitan las operaciones, se reduce
extraordinariamente el trabajo mecanogrfico, se fomenta la divisin de labores, se eliminan
errores, y en definitiva,
se refuerza el control interno.
II) Debe hacerse uso con carcter general de las cuentas
de control, ya que stas
prueban la exactitud de los saldos de las cuentas.
m) Debe crearse un buen sistema de archivo y
correspondencia, disponindose en cada direccin de un
nomencltor de referencias sistemtico y alfabtico, de modo
que los documentos, tanto de entrada como de salida, sean
debidamente referen-ciados, y se puedan encontrar con
facilidad cuando se precise. Un sistema de archivo deficiente
o dejado al criterio de cada uno de los empleados deriva en
importantes prdidas de horas de trabajo, tensiones
humanas y disminucin de eficacia.

ELEMENTOS BSICOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Los elementos ms importantes de un sistema de control
interno pueden enunciarse de la siguiente forma:
1) Definicin de objetivos
Los objetivos, para hacer posible la continuidad de la
entidad, deben reunir unas determinadas caractersticas o
rasgos: a) realismo: han de tener en cuenta los medios del
sistema y sus relaciones con el entorno; b) delimitacin:
deben ser expresados con claridad, definiendo con exactitud
las metas perseguidas; c) aceptacin: tienen que estar
asumidas por aquellos que hayan de llevarlos a cabo; d)
factibilidad: que puedan llevarse a cabo; e) adaptabilidad:
susceptibles de modificacin si as lo exigieren las

circunstancias
tanto
internas
como
externas;
f)
contrastacin: deben poder supervisarse y comparar
peridicamente el grado de realizacin con las previsiones
establecidas; g) presupuestacin: concretables en programas
y presupuestos, tanto en unidades fsicas como en unidades
monetarias, con indicacin de plazos de realizacin. Como
presupuestos ms usuales pueden mencionarse los de
produccin, compras, ventas, cargas de estructura, rotacin
de existencias, cargas financieras y de inversiones.

CONTROL FNTERNO
2)Organizacin adecuada
La estructura de una entidad est en funcin de
numerosos factores: tamao de la entidad, naturaleza de la
actividad o actividades econmicas que desarrolla, disposicin geogrfica en el mbito nacional y en el
internacional, unidad jurdica individual o mltiple como
ocurre con los grupos de sociedades, etc. Las consideraciones hechas en otras partes de esta obra, especialmente
en el captulo 2 sobre estructura y sistema, nos relevan de
insistir ms sobre estos extremos. Nos limitaremos a sealar
aqu los factores en que se basa la estructura: a) direccin
eficaz y responsable que puede revestir distintas
modalidades (lineal, colegial, por objetivos); o)fijacin
defunciones a los empleados, atendiendo a los puestos de
trabajo que deban desempear. En esta asignacin, que
deber realizarse por escrito, previo anlisis por el
Departamento de Organizacin de las tareas a realizar, se
expresarn las funciones, niveles de responsabilidad, medida
de la gestin, relaciones con otros empleados de la misma
direccin en que est encuadrado el empleado, con otras
direcciones de la entidad y con el exterior, as como quin
debe sustituirle en caso de ausencia, y a quin debe l
sustituir por razn anloga; c) definicin de la responsabilidad
y autoridad. A cada uno de los empleados ha de
comunicrsele de qu y ante quin es responsable, y quines
son responsables ante l. Simultneamente, cada empleado
debe conocer la autoridad con la que le ha investido la
direccin de la entidad; d) coordinacin, al objeto de evitar
duplicidades, desajustes y rentabili-zar ptimamente los
medios humanos y materiales disponibles; e) supervisin del
comportamiento profesional de los empleados, para prevenir y
cortar actuaciones negligentes, desordenadas, conflictivas o
fraudulentas; f) formacin continuada del personal, con la
intencin de lograr que los empleados puedan desempear
con eficacia sus funciones y conseguir la adaptacin a los
cambios introducidos por la innovacin tecnolgica,
buscando asimismo la polivalencia de conocimientos con
ahorro de plantilla y mejoras salariales; g) disposicin de
instrumentos de organizacin y gestin. Cuentan entre stos
los manuales de procedimiento que deben elaborarse por el
Departamento de Organizacin de la empresa, en
colaboracin con las direcciones y personas que hayan de
aplicarlos. Cuando la entidad no dispone en su organizacin
del departamento especfico citado contrata, generalmente,
los servicios de una empresa consultora o de una firma de
auditora. Las ventajas que renen estos manuales pueden
sintetizarse en que da un cauce adecuado y conocido para
la jerarquizacin de la autoridad, facilita la coordinacin y
codifica las instrucciones a seguir por los empleados.
Aunque las materias, extensin y nmero varan mucho en
funcin de las caractersticas de la entidad, pueden
sealarse como ms usuales, los de organizacin,
informtica, facturacin, contabilidad general, contabilidad
interna, control presupuestario, laboral, compras, ventas,
auditora interna, etc.
3)Comunicaciones internas giles

Las comunicaciones sirven de vehculo a la transmisin de

informacin y a la imparticin de rdenes e instrucciones.
Naturalmente, en cuanto a la informacin, la importancia y
alcance de la misma vara con el puesto de trabajo que
ocupa el receptor. La informacin que se transmite debe ser:
a) oportuna: ha de facilitarse antes de que la posibilidad de
tomar una decisin en base a ella se haya extinguido; b) til:
debe rendir un servicio; c) homognea: la utilidad, en un
periodo dilatado, de informes sucesivos sobre un mismo
tema radica, en gran parte, en su comparabi-

AUDITO
RA 1
lidad. Evidentemente, sta no se consigue si en cada ocasin
se estructura la informacin de modo diferente; d) exacta,
concisa y completa; e) inteligible: habrn de utilizarse, en lo
posible, trminos de acuerdo con los conocimientos del
receptor.
4) Procedimientos efectivos
Los procedimientos definen y explican cmo realizar las
funciones y tareas. Son requisitos necesarios, para conseguir
su eficacia, que estn expresados por escrito, sean factibles
de ejecutar y se encuentren debidamente sistematizados. Los
procedimientos, codificados en los manuales a los que
anteriormente se hace mencin, abarcan todos los sistemas
de la empresa, pudiendo referirse, por tanto, a aprobar los
pedidos de clientes, cancelar los saldos de dudoso cobro,
revisar y autorizar las horas extraordinarias del personal,
controlar costos, etc.
En la direccin econmico-financiera pueden consistir en: a)
sistema contable que conste de contabilidad general y
contabilidad interna, desarrollado mediante un archivo
sistemtico para los documentos que se originan como
consecuencia de las operaciones de la empresa (albaranes,
contratos, facturas, etc.); libros, registros y listados
informatizados; manual de contabilidad con los planes de
ambas contabilidades; estados financieros y estadsticos; b)
manuales de procedimientos; c) organigrama que recoja la
estructura de los departamentos implicados; d) control
presupuestario.
5) Plantilla eficaz y competente
Aunque ya se ha hecho mencin a distintos aspectos
relacionados con la poltica laboral, conviene integrar en una
visin de conjunto sus rasgos ms caractersticos: a)
Seleccin, que puede efectuarse con medios de la propia
empresa o recurriendo a los servicios de empresas
especializadas; b) Formacin del personal; c) Supervisin del
comportamiento de los empleados, con especial atencin a las
posibles motivaciones; d) Poltica de remuneraciones justas y
adecuadas; e) Poltica de vacaciones y rotacin de personal; f)
Medidas de seguridad y condiciones de trabajo confortables y
apropiadas.

AUDITORA DEL CONTROL INTERNO

Los sistemas de control interno pueden ser auditados tanto
por la auditora externa como por la interna. El auditor debe
tener presente que la suposicin a priori de la idoneidad del
control interno tal vez resulte errnea. El descubrimiento tar do de la deficiencia del control interno puede invalidar toda
la labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor.
Por consiguiente, antes de establecer las fases de realizacin

de su programa de trabajo, el auditor habr de analizar a

fondo el control interno. Para ello, y tomando como ejemplo
los elementos bsicos del control sobre la contabilidad,
deber: 1) Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los
datos contables, contrastndolos
con otros elementos que los comprueben.

CONTROL INTERNO
2) Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se
dispone de todos los datos
con que debe contarse.
3) Repetir operaciones, al objeto de tener la seguridad de
que los clculos son
correctos.
A continuacin se procede a analizar en detalle los
procedimientos empleados para determinar la validez.
a) Comprobacin de la autorizacin
El primer control de una operacin dada es la autorizacin,
consistente en que alguien, comparando la operacin
propuesta con las condiciones, planes, limitacio-. nes, etc.,
decida si la citada operacin es o no vlida. No existe control si
no hay autorizacin, ya se haya producido sta antes, durante
o despus de la iniciacin y ejecucin de la operacin. Para
que una operacin est debidamente autorizada, la persona
que lo haga debe tener autoridad para ello, es decir, el acto de
autoriza-:..' cin ha de ser ejecutado por un persona
reconocida en el sistema establecido como poseedora de
competencia y facultad para hacerlo. El auditor deber, por
tanto, comprobar que las autoriz- ones concedidas estn de
acuerdo con las normas de la entidad, contrastando sis con
las autorizaciones que figuren en los documentos que revise.
b)Comprobacin de comparaciones
La comparacin consiste en determinar si coinciden en
una misma cifra dos o ms evaluaciones realizadas
independientemente. Por lo general, la distinta estructura
formal de las fuentes consultadas da lugar a que no se
produzca la mencionada coincidencia, y se requiere una
conciliacin. La conciliacin identifica las diferencias
legtimas entre las partidas comparadas y corrige las
inaceptables. Como ejemplos pueden mencionarse las
conciliaciones bancarias, la confirmacin de saldos de deudores y acreedores, los recuentos fsicos de Caja, etc. Las
causas de la discrepancia entre cifras que motiva la
conciliacin puede ser debida a partidas en trnsito, a
que hayan sido tratadas de diferente manera, o a errores.
Algunas de las partidas se eliminarn con el tiempo y no
precisan de ningn ajuste, mientras que otras debern ser
registradas para cambiar uno u otro de los totales que se
comparan. La conciliacin puede ser detallada, como sucede
en las cuentas bancarias, o por el contrario, segn ocurre en
los recuentos fsicos de existencias, parcial. Si el recuento
fsico no coincide con el saldo contable, se examinan los movimientos efectuados antes y despus del recuento para
localizar partidas en camino o transito, derramas o mermas
comprobables o albaranes no anotados; en caso de que,
despus de tener en cuenta las partidas que hayan podido
localizarse, todava no se produzca la identidad
cuantitativa, se ajustar el saldo de la cuenta por las
diferencias no conciliadas. El auditor examinar las

conciliaciones efectuadas por

departamentos interesados a
Habilidad.

el
fin

personal de los
de determinar su

c) Verificacin
La verificacin de validez consiste en examinar las
operaciones para contrastar que se ajustan a los
procedimientos establecidos.

AUDITO
RIA I
Por otra parte, la verificacin de validez se puede
incorporar en el sistema mismo, de tal modo que la
operacin sea contrastable con el programa predeterminado. En procedimientos informatizados, la validacin se
produce automticamente. Por ejemplo, en un sistema de
ventas mecanizado, la introduccin del pedido del cliente en
el ordenador ocasiona la aceptacin del mismo si est de
acuerdo con los datos fijos que iguran en el maestro o
control de clientes, o el rechazo en caso contrario indicando
la causa.
Como ejemplos tpicos de validacin pueden mencionarse:
a) el documento de una operacin se une a otro que se
haya producido independientemente, para testimoniar su
validez. Por ejemplo, en el negocio martimo, la factura para
el cliente puede unirse con el albarn de recepcin del
suministro firmado por el capitn y el telex de confirmacin
del contrato de compraventa; b) los precios figurados en
factura pueden cotejarse con las listas de precios
establecidas; c) la compatibilidad de una operacin con su
origen es comprobable determinando, por ejemplo, si los
asientos en las cuentas de Caja y Bancos proceden de
ingresos o gastos normales; d) en algunas operaciones, la
consistencia puede verificarse mediante clculos numricos
totales.
d) Comprobacin de documentos
Se analiza detalladamente la evidencia en que se apoya
una operacin, juzgando si est en orden, si parece ser de
buena fe, si satisface los propsitos de la entidad y si est
adecuadamente contabilizada.
e) Confirmacin
Consiste en pedir a una tercera persona ajena a la entidad
la conformidad a un hecho determinado. Generalmente, el
auditor utiliza la conformidad para saldos de cuentas,
aunque a veces tambin se emplea para operaciones no
contables.
En caso de que la conformidad se solicite a algn
empleado de la misma entidad, la conformidad obtenida
habr de tomarse con reservas.
Dado que, en algunas ocasiones, la conformidad ha sido
alterada, el auditor debe tomar las precauciones adecuadas
para evitar fraudes. Por ejemplo, las peticiones de
confirmacin,
correctamente
dirigidas,
deben
ser
controladas por el auditor o una persona de su organizacin
hasta que hayan sido depositadas en el correo, incluyendo
un sobre con el domicilio del auditor para la respuesta.
f) Revisin fsica
Aunque es un proceso lento, constituye la mejor manera
de corroborar el saldo de una cuenta. Arqueos de Caja,

verificacin de valores y recuentos fsicos de existencias son

prcticas habituales de todas las empresas, que pueden
efectuarse peridicamente o de forma imprevista. El
auditor, al revisar bienes o documentos, lo hace en su
calidad de tal, y por tanto tiene derecho a que se le d una
seguridad razonable de que el material que inspecciona es el
que est en las cuentas. En determinadas ocasiones puede
solicitar la opinin o consejo de un valorador para la obtencin de esta seguridad razonable.

!.

-
CONTROL
INTERNO

g) Repeticin de operaciones
Este mtodo de verificacin al que hemos aludido con
anterioridad, puede resultar sumamente sencillo cuando los
clculos que exigen repeticin son muy simples, como
ocurre en la comprobacin de los pagos por anticipado, o
por el contrario tan complejo que requiera el uso de un
ordenador, o se precisen conocimientos tcnicos altamente
especializados. En este ltimo caso puede que no sea
suficiente con la repeticin y revisin del clculo, sino que
resulte necesario analizar la lgica en que est basado.
h) Investigacin de cuentas
La investigacin de cuentas se lleva a cabo con una
finalidad determinada, y en funcin de ella se ordenan las
partidas conceptualmente. La investigacin puede efectuarse
centrando la atencin en el anlisis de movimientos,
clasificando y resumiendo los tipos de operaciones que dan
lugar a cargos y abonos en la cuenta, y procediendo al
anlisis de saldos con el objetivo de identificar los tipos
principales de partidas que lo componen.
i) Relacin entre el control interno y las comprobaciones del
auditor Ciertamente, cuanto ms fiable le resulte al auditor
el control interno, menos riguroso precisar ser en la
aplicacin de los procedimientos de validacin. Asimismo, en
el caso de la auditora contable, tambin influye la
importancia relativa de la cuenta. Por ejemplo, para las
cuentas de poca significacin cualitativa y cuantitativa, la
revisin puede hacerse de manera ms superficial. En los
casos en que la composicin viene dada por partidas de
menor cuanta y otras, menores en nmero, pero de notable
cuanta, la validacin deber centrarse en estas ltimas. De
no existir errores importantes en las partidas comprobadas,
el auditor puede admitir que las restantes, no
comprobadas, no implican un gran riesgo. De otro lado, si
las partidas de una cuenta son homogneas y de poca
cuanta individual, el auditor podr inferir conclusiones
acerca del total de la cuenta con un pequeo porcentaje de
error mediante la comprobacin de una pequea muestra
de las partidas.
Como se ha indicado, la confianza en los sistemas de
control interno justifica que las pruebas de validez se
reduzcan a un mnimo, con independencia de los criterios
objetivos
de
validacin
apuntados
en
funcin
exclusivamente de la composicin y cuanta de los saldos de
las cuentas. Por ejemplo, el auditor externo que ha adquirido

confi
anza
en
los
contr
oles
del
client
e,
pued
e
revis
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hacer
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conc
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inter
no.
La
valid
acin
de
cuent
as
por
pago
s
apen
as si
requi
ere
una
mni
ma
comp

robacin documental cuando se dispone de un buen sistema

de control, mientras que por el contrario, de no existir ste,
exigir una prueba muy extensa.
j) Procedimientos de chequeo
El chequeo de operaciones es importante para evitar que
al procesarlas quede al
guna de ellas fuera de control. El auditor deber, por
muestreo, verificar que el control
interno cumple adecuadamente con este requisito. Algunas
modalidades de chequeo
son:

AUDITO
RA 1
1) Secuencia numrica. Como medida de buen control,
todos los documentos han
de numerarse previamente a la operacin que recogen. Por
ejemplo, en el caso de
facturas emitidas por ordenador, la numeracin debe ser
dada por el sistema infor
mtico sin que el centro facturador pueda modificar la serie
numrica. El chequeo
se efectuara, para un determinado periodo, contando las
facturas fsicamente emi
tidas y observando si el nmero que proporcionaba el conteo
coincida con la dife
rencia entre el ltimo nmero emitido y el nmero inicial
del periodo verificado.
De no ser as, y puesto que el nmero de facturas fsicas
(salvo que se cuenten dos
ejemplares de una misma factura) tiene que ser menor que
el deducido del sistema,
tendran que volver a revisarse las facturas para determinar
qu nmeros faltaban,
y a continuacin inquirir del centro de facturacin a que
correspondiese que expli
case el motivo de la falta (anulacin de factura, omisin de
archivarla, extraccin
del archivo sin devolucin, etc.);
2) Control por totales. Consiste en totalizar determinados
nmeros clave antes y
despus de procesar un conjunto de operaciones. Su
fundamento estriba en que si
el proceso es correcto los dos totales deben de coincidir. El
control por totales,
ms que proporcionar control por s mismo, lo que hace es
facilitar informacin
para ejercer otros; constituye en realidad la base del sistema
contable de partida do
ble, ya que en l, el total de los cargos debe ser siempre igual
al de los abonos, tanto
en los asientos individuales como en la totalidad de las
cuentas de un mismo perio
do. En ocasiones la validacin va acompaada de chequeo;
as ocurre en la concilia
cin bancaria y arqueo que sirven tanto para verificar la
validez del saldo de Caja
y Bancos como para chequear que se han registrado todas
las operaciones de Caja;
3) Control de operaciones pendientes. Consiste en listar las
operaciones efectua
das segn su naturaleza, o conservar un expediente con
copia de los documentos en
que se recogen, o ambos casos, borrando de la lista o
retirando de las carpetas de
expedientes las copias citadas conforme las operaciones se

vayan ultimando. En una

revisin de la lista o relacin, de las carpetas de expedientes,
se aprecian inmediata
mente las operaciones no ultimadas, lo que permite tomar
las medidas que proce
dan para acelerar el proceso. Tambin constituyen un
control de operaciones pen
dientes la composicin, por facturas, de la deuda vencida y
no satisfecha por clien
tes y la misma informacin de proveedores, relacionados
en sendos listados;
4) Relaciones recordatorias. Tpicos ejemplos son los pagos
de vencimiento a fe
cha fija o de obligaciones fiscales;
5) Doble chequeo. Cuando existe la sospecha de que, pese
a realizar el chequeo
simple, se han podido escapar errores, procede efectuar el
chequeo de las operacio
nes ya chequeadas por persona distinta de la que lo
efectu inicialmente;
6) Preauditora. Consiste en examinar en detalle, antes de
ser completadas deter
minadas operaciones, cada elemento en relacin a su
autorizacin, procesamiento
completo y deteccin de posibles errores. Se distingue del
chequeo por su mayor
complejidad y porque quien la lleva a cabo requiere una
formacin superior a la
del que efecta aqul.
k) Control por operaciones disciplinarias
Hay cuatro tipos de operaciones a las que se considera
como controles discipli-

CONTROL INTfcRNO
narios en cuanto que tienen las caractersticas o rasgos de
que vigilan, implantan y disciplinan. Son importantes
porque ofrecen una seguridad aceptable de que las
operaciones bsicas de control y contabilidad funcionan de
acuerdo con el diseo establecido. Tres de estas
disciplinas resultan necesarias de forma continua, y otra es
opcional. Las necesarias son la segregacin de tareas, el
acceso restringido y la supervisin, y opcional la auditora
interna. Entre sus notas distintivas cabe citar: t)
Segregacin de tareas: Consiste en la asignacin de distintas
funciones y tareas a diferentes personas, favoreciendo la
especializacin. Llevada a un grado extremo va en perjuicio
de la polivalencia y puede suponer un costo extra en la
operatoria e k empresa. Efectuada con criterio racional
resulta positiva en cuanto que permite el chequeo mutuo de
dos o ms empleados, y adems previene contra fraudes y
ocultacin de errores, ya que se necesita para lograrlo la
cooperacin de varios empleados;
2)Acceso restringido: Consiste en la prohibicin, bien sea
fctica o reglada, de que
los empleados en general tengan acceso a determinadas
reas de la empresa que se
consideran con alto riesgo de robo o fraude. Tal ocurre con
la caja, normalmente
ubicada en un despacho cerrado con llave y en el que la
comunicacin con los em
pleados y personal ajeno se realiza por una ventanilla,
reservada exclusivamente al
cajero y a sus ayudantes. Por lo que se refiere a los libros de
contabilidad, registros
reservados, plizas, etc., su acceso slo est permitido a
determinados empleados.
1 sistema informtico tambin se protege mediante claves
individuales, de modo
que el acceso a determinados programas resulte vetado para
todas aquellas personas
que no dispongan de la clave o cdigo secreto en cuestin.
Las medidas fsicas de
seguridad pretenden asimismo proteger a los activos contra
la destruccin o robo;
3)Supervisin: Al igual que la existencia de un sistema es
fundamental para el
control de las operaciones, tambin la supervisin
desempea un papel bsico en
la correccin de errores y fallos. Sin la supervisin se corre el
riesgo de que la entro
pa vuelva caticos los mejores sistemas, ya que bajo la
presin normal del trabajo
se degradan las rutinas y el personal busca atajos fciles
para realizar su trabajo.
No son infrecuentes los casos en que pierde documentos,
deja de registrar apuntes
en la contabilidad, etc. El auditor debe ser muy sensible en

la verificacin de que
la supervisin se realiza con eficacia. La administracin
efectiva no es slo cuestin
de aplicacin de normas, implica asimismo una facultad de
gestin que, aunque no
es susceptible de cuantificacin, cuenta entre los activos ms
valiosos de la empresa.
Si el auditor percibe que falta esa cualidad, debe ponerlo de
manifiesto ante la direc
cin.
La
ausencia
de
supervisin
se
percibe
inmediatamente, aun en los sistemas
lijr diseados, por la acumulacin de documentos por
archivos, retrasos en las
tareas rutinarias, estrangulamientos en los registros, etc.
Hay dos tipos bsicos de
supervisin. La primera es la verificacin interna por
supervisin, consistente en
<$e, si las tareas de una persona constituyen el chequeo
para las otras, se consigue
ua mayor seguridad y fiabilidad de la segregacin de
tareas y acceso restringido,
|forma que quien autoriza un pago debe cerciorarse de
que los documentos estn WBiados por el empleado idneo.
El otro tipo de supervisin es la supervisin
administrativa,-en virtud de la cual los supervisores han de
asegurarse de que los empleados realizan con eficacia y celo
sus tareas. Las rutinas administrativas, cuan-

AUDITO
RA 1
do se documentan, deben ser verificadas por el auditor
para determinar la eficacia y calidad del control por
supervisin.
4)
Auditora
interna:
Comprueba
o
chequea
el
funcionamiento de los dems procesos de control. Se ha
tratado ampliamente en el captulo 5.
1) Controles operacionales
La interrelacin entre controles operacionales y controles
contables es considerada, tanto por la direccin como por la
auditora, sumamente positiva. As, la comparacin en cifras
reales de resultados frente a presupuestos se usa de manera
generalizada como un instrumento de control de las
operaciones de los distintos departamentos, sirviendo esa
comparacin como control de las cuantificaciones financieras, ya que si se pusiesen al descubierto desviaciones no
justificadas por modificaciones en la operacin, ello
implicara un error de tratamiento. Por otra parte, los costos
estndar ponen de manifiesto desviaciones sobre lo
planificado, y simultneamente la comparacin con los
costos reales revelar tambin errores contables lo que, en
definitiva, convierte el control de costos estndar en un
dispositivo de control interno de la contabilidad. Un
adecuado presupuesto de ventas y la eficaz administracin
de inventarios y produccin, contribuyen a evitar la
acumulacin de stocks excesivos u obsoletos. De modo
similar, una buena administracin y gestin de cobros
reduce las prdidas por impagados. Los controles
operacionales poseen, por tanto, un gran inters para el
auditor, ya que en ocasiones pueden desplazar en eficacia a
los controles contables, al margen del inters intrnseco que
tienen por s mismos en la auditora de gestin.

EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO

En trminos genricos, la evolucin consiste en analizar,
estudiar, comparar y dar un peso estimativo a lo que se
haya examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar
algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos
sistemas, un personal competente y una documentacin.
El procedimiento clsico para una evolucin de este tipo
consiste en preparar los cuestionarios de trabajo pertinentes
por las reas ya sealadas, y posteriormente, una vez
conseguidas las respuestas oportunas y puestas stas en
conjuncin con la informacin obtenida de los distintos
sistemas de la entidad, efectuar la evaluacin sistemtica
aplicando las normas y tcnicas de auditora conocidas. Por
supuesto que el cuestionario no debe eliminar a la
entrevista, sino complementarla.
El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de

conseguir informacin. Su objetivo es descubrir hechos,

opiniones y reunir datos cuantitativos. La informacin
obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada,
depurada y servir, junto con la de otras fuentes, para la
evaluacin de los sistemas de control interno.
Los aspectos ms significativos a considerar en el proceso
de evaluacin del control interno, desde el planteamiento
del cuestionario hasta la emisin del informe, son los
siguientes:

CONTROL

INTERNO

77
Redaccin del cuestionario; mbito de cobertura;
diferencias entre cuestionario general y por reas (de los
que ofreceremos ejemplos); tabulacin y anlisis de la
informacin obtenida; valoracin del control interno; e
informe de la auditora del control interno.
A continuacin se procede a analizar cada uno de estos
puntos.
Redaccin del cuestionario
i" A la hora de preparar el cuestionario, el auditor debe
tener presente determinadas caractersticas fundamentales:
El cuestionario debe redactarse de tal modo que las
preguntas estn lo suficienate claras para el nivel de formacin de las personas a
las que se dirige.
- Las preguntas han de permitir cierta libertad para que el
encuestado no se sieninclinado a dar una determinada respuesta ni a
contestar SI o NO.
Las preguntas, si ello es posible, deben ser concisas, ya
que las frases largas reen una mayor concentracin y llegan a fatigar al
lector.
Debe huirse de trminos subjetivos.
Las preguntas han de estar encaminadas a conseguir una
informacin detallada
los sistemas de la entidad. fe* El auditor estudiar las
posibles alternativas de bateras de preguntas que deba
srmular para evitar errores.
ibito de cobertura
Puede ser global, al objeto de obtener una visin
general de la entidad, o por en cuyo caso el cuestionario
ser evidentemente mucho ms detallado que primero.
5Ma carcter general, y a efectos de una mejor
comprensin, tanto de los aspec-que han de tenerse en
cuenta en la elaboracin de los cuestionarios como de i
posterior evaluacin, ofrecemos a continuacin ejemplos de
cuestionario gene-I por reas.
plo de cuestionario general
J. Denominacin de la entidad.
Domicilio social.
JFecha
de
constitucin.
4.
Capital social.
A qu actividades se dedica?

Estn definidos los objetivos? *; En qu

fecha fueron establecidos los objetivos
actuales?
Han sido revisados desde entonces? De ser as cundo
se hizo y en qu con->n las modificaciones?

AUDITO
RA I
9. Los objetivos se han concretado en planes de
actuacin estratgicos y fcticos?
10. Los distintos procedimientos de la empresa se han
concretado en Manuales
de procedimientos? De ser as enumrelos.
11. Considera que los procedimientos existentes cumplen
los requisitos de la em
presa? De no ser as, diga cules son las causas.
12. Cuenta la empresa con presupuestos para los distintos
conceptos de gastos
e inversin?
13. Los presupuestos particulares estn debidamente
coordinados con el presu
puesto general? De ser as, indique cmo.
14. Cuenta la empresa con un organigrama general por
direcciones ejecutivas y
de staff?
15. Se especifican en el organigrama, caso de existir, las
funciones bsicas?
16. Estn
delimitadas
las
lneas
de
autoridad
y
responsabilidad desde la Direccin
hasta la ltima categora?
17. Estn desarrolladas por escrito las relaciones entre las
diferentes direcciones
y departamentos?
18. Los canales de comunicacin y obtencin de
informacin, se consideran ade
cuados? De no ser as, explique, en su opinin, en qu
consisten los fallos.
19. Existen, y son conocidas por los interesados y sus jefes,
las especificaciones
de funciones y tareas correspondientes a los diferentes
puestos de trabajo?
20. Existe una poltica de personal que tenga en cuenta al
individuo como tal,
y no simplemente como un recurso ms? De no ser as,
explique las causas.
21. Existe una poltica bien definida de seleccin y
formacin de personal?
22. Considera que la gestin comercial, en sus aspectos de
compras, ventas, publi
cidad y gestin de cobros, es adecuada? De no ser as,
explique las causas.

Ejemplos de cuestionarios parciales o por reas

A continuacin se detallan algunos cuestionarios por
reas.
1) Fabricacin

a)Objetivos
1. Se dispone de objetivos bien delimitados? De no ser as,
especifique las causas.
2. Se considera que los objetivos son alcanzables y
racionales? De no ser as,
especifique las razones.
3. Estn coordinados los objetivos con los de otros
departamentos?
4. Tiene algunas sugerencias que hacer en relacin con
sus planes y objetivos?
b)Organigrama
5. Se dispone de organigrama jerrquico?
6. Considera su estructura adecuada, racional? De no ser
as, explique cmo
podra mejorarse en su opinin.
7. Estn adecuadamente definidas las funciones y tareas
de los empleados que
integran la organizacin? De no ser as, explique en qu
puntos podra mejorarse.

CONTROL.

INTERNO

79
fes productivas c) Instala
jas mstalaciones,
maquinaria y procedimientos de fabricacin.
8. Descri
^ ue jos mec[os e produccin y los
procedimientos de fabrica8. Consi
,eCua(iosp Hara alguna sugerencia para
mejorarlos o aO
mejorar la
cin son los
productivida e ej mvej tecnolgico es suficiente? Estima que
podra mejoIV. v^uiu
Q c [ 1 g a como .
c
rarse? En ese ^ porcentaje de utilizacin de la capacidad
mxima?
11.Cual
^po de parada se utiliza para reparaciones y
mantenimiento? Lo
11. Que el o?
considera adecU
a) Person
i j fabricacin y tcnico es suficiente? ;Lo
considera bien forc
13 ;El oers^' .
. <.
i^. J^I yframente motivado?
mado y satis f ^ero y porcentaje de accidentes se producen
anualmente? Podran
14. Que U
jd entes? De ser as, qu medios
propondra? reducirse los aC
v Contro
suficientemente controladas todas las fases
de la produccin? De
i t
ifrtnsldt'*
t
i i-i
i j. (\-uu ;
j mejorana el control? no ser asi, c
]an documentalmente los tiempos, tipos de materiales y
energas
16. be co
fabricacin? De no ser as, indique de qu
modo podran mejorarse. consumidas en ^
2) Gestin de
) ObjetiV
ermmSLos los objetivos a alcanzar? Qu factores
preponderan la
! Estan%tura de los precios?
calidad o la jg compras esta centralizada o se concede
autonoma a determi, <
P ^ pf el segundo caso especifique qu modos y
criterios se han seguido nados centrosr *>
para ello.
^gjfios se aplican en relacin con tolerancias y

clasificaciones
tcnicas?
compras.
e organigrama jerrquico del
e
11

c^^t'cit^
PresuPuestos a distintos proveedores sobre
departamento?
la misma gama de b. {be so
^j a constancia pOr escrito de
las solicitudes?
pro uc os. ^>.^X. los distintos presupuestos en funcin de
calidad, precio y plazo 7. be * n
^o ser as, explique las
razones. e " ^ a" , crnstancia por escrito de los anlisis
de oferta efectuados?
' ^ue . - ^ un adecuado programa de previsiones de
adquisiciones y entregas? . ' * _ e
pipan las entregas
de proveedores mediante albaranes?
a

,' ^r.6
i:-/^ n estudios de mercados para encontrar a

08
ff !
^^rdinacin entre el departamento de Compras
y los almacenes pa-lz. txiste
s a ^ tomat j[ cos y evitar
rupturas de stocks? ra realizar pedit*
los
ms
r
11. proveedores
Se real**'
r

f>U

AUDITORIA I

13. Indique qu personas estn autorizadas para firmar

pedidos. Se respetan las
autorizaciones y imites de adquisicin? De no ser as,
indique la razn.
14. Existen programas de compra con tiempo suficiente
para satisfacer las nece
sidades de la empresa?
3) Gestin de
venus
al
Objetivos
y
polticas
1. listan determinados ios objetivos a alcanzar?
2. La poltica de ventas, est formulada por escrito?
3. Los planes de venta especifican los requisitos, seleccin
y entrenamiento de
los vendedores?
4. Conoce suficientemente el personal de ventas los
objetivos de la empresa?
b) Organizacin
5. Estn desarrolladas por escrito las funciones y tareas
del departamento de
Ventas?
5. Se
dispone
de
organigrama
jerrquico
del
departamento?
c) Gestin
7. Se establecen presupuestos peridicos por productos y
zonas geogrficas?
8. Se comparan las cifras reales de ventas con las
previsiones?
7. Se analizan las desviaciones y se toman medidas para
corregirlas cuando tie
nen signo negativo?
10. Se controlan las ventas por vendedor?
11. La distribucin de cuotas de mercado se efecta sobre
bases realistas y con
la participacin de los vendedores?
12. Dispone la empresa de servicio tcnico para resolver los
problemas y quejas
de los clientes?
13. Solicita el departamento de Ventas informes
comerciales para determinar
si interesa o no vender a un determinado cliente?
14. Antes de contratar una venta, solicita lmite de
crdito al Departamento
de Crditos?
15. Se dispone de expedientes individualizados por clientes
con los que se inte
gra la documentacin cursada (albarn, pedido del cliente,
factura, correspondencia
cruzada)?
16. Se elaboran estadsticas de ventas por zonas,

productos y vendedores?
17. Realiza
la
facturacin
a
clientes
el
propio
departamente de Ventas?
18. En caso de facturar el departamento de Ventas se
emite la factura correcta
mente y en plazo?
4) Publicidad y Relaciones
Pblicas a) Objetivos y
polticas
1. Estn determinados los objetivos a alcanzar?
1. Se formulan planes de publicidad de acuerdo con los
periodos de mayor
incidencia?
2. Se planifica adecuadamente la asistencia a ferias y
exposiciones?

IN1T.RNV
4. Los presupuestos de publicidad se realizan sobre
bases realistas y de acuerdo
con las posibilidades de penetracin de las distintas
reas?
b) Organizacin
5. Se desarrollan por escrito las funciones y tareas
del departamento de
Publicidad?
5.Se dispone de organigrama jerrquico del
departamento?
c)Gestin
7. Se controla la asistencia de tcnicos y agentes de
publicidad a ferias y
exposiciones?
8. Se controla documentalmente la publicidad
compartida con clientes y
distribuidores?
9. Se controla si efectivamente se emiten los espacios
publicitarios contratados
por la empresa?
10.Se
mide
la
efectividad
de
las
campaas
publicitarias, con desglose de los dis
tintos medios utilizados?
10. Se verifican los gastos de viaje y atenciones del
personal del departamento?
11.Dispone la empresa de sus propias publicaciones
para el lanzamiento de sus
productos?
5) Gestin de cobros
a) Objetivos y polticas
1. Estn determinados los objetivos a alcanzar?
2. Se formulan por escrito polticas de cobro bien
defi nidas?
b) Organizacin
3. Se desarrollan por escrito las funciones y tareas
del Departamento de Ges
tin de Cobros?
4. Se dispone de organigrama jerrquico del
departamento?
c)Gestin
5. Interviene el Departamento en la autorizacin de
pedidos?
6. Se dispone de listados informticos en los que
figure la deuda vencida y el
riesgo total por clientes?
7. Se avisa con antelacin al cliente de la deuda
prxima a vencer?
8. Qu mtodos de cobro utiliza la empresa?
Telfono, entrevista, reclama

cin escrita, actuacin por asesora jurdica?

9. Se envan los expedientes de los clientes que no
pagan en la fecha de venci
miento a Asesora Jurdica para actuacin legal?
10. Todos los pagos se controlan directamente por
Tesorera?
11. Se dispone de sistema de informacin que permita
conocer en tiempo real
la deuda de un cliente?
6) Personal
o
Recursos Humanos
a)
Objetivos
y
Polticas
1. Se dispone de planificacin y objetivos claramente
enunciados?
1. Entre los objetivos fijados, figura el conseguir una
vinculacin efectiva del
personal con la empresa?

AUDITORIA I
t'l Organizacin
3. Se desarrollan por escrito las funciones y tareas de la
Direccin y de sus
departamentos?
4. Se dispone de organigrama general de la Direccin y
especficos de los dis
tintos departamentos que la integran?
c)Control de personal
5. Se dispone de expedientes individualizados del
personal?
6. El control de entradas y salidas del personal se efecta
por registros de reloj?
7
. Se autorizan las salidas extras de personal por empleados
autorizados para ello?
8. Se dispone de servicio mdico para los casos de
urgencia?
9. Se efectan revisiones mdicas peridicas del personal?
10.Se revisan y actualizan las medidas de prevencin de
accidentes y de incendios?
11. El programa de vacaciones tiene en cuenta las
necesidades del servicio, al
objeto de que no se produzcan interrupciones por
ausencias?
12. Se llevan estadsticas de accidentes y absentismos?
d) Seleccin y formacin del personal
13.Existen criterios definidos en relacin al perfil
psicoprofesional para los dis
tintos puestos de trabajo?
14.En las pruebas, y posteriormente en la seleccin, se
acta con justicia, evi
tando favoritismos y nepotismos?
15.Se dispone de un programa de formacin continuada que
favorezca la poli
valencia profesional y permita la promocin de los
empleados?
e)Relaciones laborales
16. Dispone la empresa de un Reglamento Interior de
trabajo?
16.La negociacin de las condiciones de trabajo y escala
de remuneraciones
se realiza colectivamente con los sindicatos autorizados?
17.Se estima que existe buen clima laboral? De no ser as,
indique las causas.
18. Existe un equipo de valoracin de puestos de trabajo?
7) La Direccin como
funcin a) Adopcin
de decisiones
1. Disponen los directores de la empresa de la informacin
general y especfica
que precisan para tomar una decisin?
2. Qu tcnicas se utilizan para la adopcin de

decisiones?
3. Se delega la autoridad de tal modo que, sin caer en la
anarqua, se facilite
la toma de decisiones en niveles cercanos a los trabajadores
de baja categora laboral?
4. Se abstiene la jefatura de tomar decisiones que
corresponden a niveles jerr
quicos ms bajos?
5. Las personas que disfrutan de la posicin necesaria
para tomar decisiones,
disponen de polticas con fijacin de objetivos generales y
coordinados?
6. Respetan los jefes superiores las rdenes y decisiones
tomadas por los jefes
inferiores?
7. Se mantienen informados a los niveles jerrquicos
inferiores de los objeti
vos generales de la 'empresa y de los especficos de la
direccin de que se trate?

CONTROL INTERNO
b)Delegacin de autoridad
8. Se delega la autoridad en los empleados previstos en los
planes de la empresa?
9. La delegacin de autoridad, se efecta de acuerdo con
grados y para los asuntos
previstos en los programas y normas de la empresa?
10. Se forma a las personas que han de recibir la
delegacin para que puedan
hacer un uso debido de las mismas?
c) Coordinacin e innovacin
11.Existe un comit de direccin en el que se estudien los
problemas de la em
presa y se propongan soluciones pactadas?
12.Cuando determinadas actuaciones afectan a ms de
una direccin, se coor
dina con aquellas otras a las que afecta?
13.Se dispone de un servicio de informacin que permita
conocer las innova
ciones tecnolgicas que afectan a las actividades de la
empresa?
14.Se dispone de centro de investigacin para la creacin y
lanzamiento de nuevos
productos competitivos?
15. Se controlan las propuestas innovadoras sobre
productos, procedi
mientos, etc.?
8) La funcin de control
a)Informacin
1. El sistema de informacin de la empresa es adecuado
para cubrir las necesidades de la empresa? De no ser as,
explicar las causas y proponer soluciones. 2. Existen
canales de informacin ascendente y de informacin
descendente?
3. Las direcciones y departamentos que integran la
organizacin son conscien
tes de la importancia de la informacin?
4. Existen y se difunden boletines de informacin que
lleven a cabo una fun
cin de informacin general e interdepartamental?
b) Normas de actuacin y control
5. Existen procedimientos para crear, modificar o
cancelar las normas de
actuacin?
6. Existen normas objetivas y apropiadas que determinen
el control a realizar
en las distintas reas?
5. Existe un departamento especfico para la redaccin
de normas?
8. De qu direccin depende la implantacin
de las mismas?
c) Medicin de resultados
9. Se contrastan los resultados con los planes

programas establecidos?
10.Permiten los controles establecidos medir las
desviaciones sobre los objeti
vos establecidos?
11. Se informa a los niveles superiores de las desviaciones
observadas?
12.En caso de detectarse fallos en las actuaciones y
procedimientos, aun cuando
no estuviesen planificadas, se informa a la direccin
correspondiente?
d)Correccin
13.Una vez detectadas las desviaciones y errores, se
toman medidas para su
correccin?
14.Qu direccin es la responsable de la ejecucin de las
medidas?

AUDITO
RIA 1
15. ;So da la difusin adecuada a las medidas
adoptadas?
se
16. La aplicacin
de
medidas correctoras, ejecuta
una vez decididas,
inmediatamente?
Tabulacin y anlisis de la informacin obtenida
Una vez en su poder la informacin conseguida
directamente de las distintas direcciones y departamentos, y
los cuestionarios cumplimentados, el auditor proceder a su
anlisis para determinar la eficacia con que la entidad tiene
implantados los sistemas de control y concretar las
causas que pudieran frenar o impedir su normal
funcionamiento.
El proceso de anlisis exige un orden secuencial, que cabe
esquematizar de acuerdo con las siguientes fases:
1. Recopilar la informacin clasificando los hechos de
acuerdo con una determi
nada finalidad.
2. Tabular los hechos y opiniones de acuerdo con el criterio de
clasificacin elegido.
3.Comprender el hecho, opinin o situacin que se
analiza.
4. Explicar el hecho.
5. Reducirlo a todos sus elementos componentes, es
decir, seguir un criterio
atomista.
6. Examinar crticamente las unidades atmicas.
7. Comparar con otras unidades atmicas similares de
otras reas.
8. Definir las relaciones entre los elementos, sintetizando en
lnea ascendente las
unidades atmicas anteriormente conseguidas.
9. Identificar y explicar las causas con el objetivo de poder
establecer un diagns
tico de la situacin.
10. Proponer, teniendo en cuenta la situacin, coyuntura y
medios de la empresa, las medidas correctoras que
procedan. Normalmente estas reas persiguen unos determinados objetivos, que esencialmente son:
a) Supresin de operaciones innecesarias. Las organizaciones,
con el transcurso del
tiempo, van adquiriendo vicios y duplicando tareas y
procedimientos que retrasan
y dificultan el normal funcionamiento y control de los
sistemas. La eliminacin
peridica de toda esa maquinaria superflua resulta
imprescindible.

b) Reduccin de costos. En muchas ocasiones la supresin

de operaciones innece
sarias lleva consigo la reduccin de costos por ahorro de
mano de obra y materia
les, y en otras una mejora en los sistemas de control
(autorizacin de gastos, riguro
sa
seleccin
de
ofertas,
disminucin
de
horas
extraordinarias, minoracin de aten
ciones no justificadas a terceros) ejerce el mismo efecto.
c) reas de perfeccionamiento. Existen reas en las que la
mejora no se limita a
la eliminacin antes sealada, sino que su situacin es tal
que las medidas correcto
ras han de abarcar su totalidad, pudiendo llegar en
determinados casos a hacer nece
saria recomendaciones drsticas de supresin.
En la realizacin de su trabajo, el auditor, cuya formacin,
como puede apreciar-

CONTROL
NTERNO

se por la complejidad de sus funciones, tiene que ser muy

amplia,
deber
utilizar
determinadas
tcnicas
y
disciplinas,.adems de las contables, que cabe sintetizar en:
Estadstica descriptiva.
Teora de muestras.
Ciencias de la conducta.
Procedimientos industriales.
Organigramas.
__ Anlisis de listados de informtica a nivel de usuario.
-r Sociogramas.
Diagramas de flujos.
Investigacin operativa.
Lgica formal.
Valoracin del control interno
Una vez obtenidos los datos, tabulados, analizados,
diagnosticados y propuestos, se plantea el problema de
transformarlos en un cuadro valorado cuantitativamente por
reas y global que sirva de base a la alta Direccin de la
empresa para hacerse cargo objetivamente y con
profundidad de la situacin de los sistemas de control, y
por tanto de su grado de salud. Sin embargo, el auditor
trabaja con una informacin en parte cuantitativa y en parte
cualitativa. Transformarla toda en cuantitativa plantea
problemas de subjetividad realmente insolubles. El auditor,
al igual que la direccin a la que va destinado el informe que

elabore el primero, deben ser conscientes de que la

valoracin cuantitativa que se realice tiene un inevitable
grado de subjetividad, y que las cifras de medicin dadas,
mediante asignacin de pesos a estimaciones cualitativas,
alcanzan nicamente un cierto grado de verosimilitud.
Un mtodo a aplicar puede ser el utilizado por el mexicano
Joaqun Rodrguez Valencia, consistente en cuatro etapas:
1. Ponderacin de funciones.
2. Determinacin de factores o categoras a evaluar.
3. Asignacin de puntos a los factores o categoras a
evaluar.
4. Determinacin de grados.
1) Ponderacin de funciones

Consiste en la asignacin a cada una de las funciones de

una cifra que tcnicamente se denomina peso, con la
finalidad de establecer su importancia relativa en la eficiencia
de la entidad. Dada la relatividad apreciativa sealada, el
peso o importancia que se asigne a una funcin en relacin
con las dems es vlida exclusivamente para una empresa, y
puede diferir de forma sensible para otra. Tngase en cuenta, por ejemplo, que el peso de la funcin ventas, en una
empresa comercial sometida a competencia libre,
forzosamente tiene que ser muy superior al que pueda
asignrsele a una empresa que fabrique un producto en
rgimen de monopolio.
Para un caso muy simplificado, de una empresa fabril, en
porcentajes que deben sumar 100, podra ser:

AUDITORA I
Funciona

Porcentajes

Compras..............................
Ventas..................................
Produccin...........................
Planificacin innovacin......
Finanzas...............................
Personal...............................
Control................................

10
20
25
8
12
10
15

Total Empresa..................... 100

2) Determinacin de factores o categoras a evaluar
Los factores que podran ponerse como ejemplo
son los siguientes:
Objetivos y polticas.
Organizacin.
Sistemas y procedimientos.
Mtodos de control.
Medios operatorios.
Recursos humanos.
Recursos fsicos (instalaciones, maquinaria, etc.)
Recursos financieros.3)Asignacin de puntos a los factores a evaluar
Podemos
considerar
por
punto
una
unidad
arbitrariamente escogida que sirve para medir la
importancia de los factores o categoras a evaluar de cada
funcin especfica de la empresa. Cuando se afirma que un
factor tiene ms importancia que otro quiere significarse
con ello la proporcin en que contribuye a la eficiencia del
conjunto. Si convertimos los porcentajes de ponderacin de
factores, dando 10 puntos a cada uno, resultara: Compras
10 % de importancia (10 x 10) = 100 puntos, y as
sucesivamente.
4) Determinacin de grados
Designamos como grado, cada uno de los nmeros
convencionales representativos de una escala de valores.
Se puede admitir que ciertos grados correspondan a un
estado'de eficiencia, y que los grados superiores
corresponden a una elevada eficiencia en la forma de operar
de una funcin. Una apreciacin gradual podra ser:
Excelente.............................. 5
Buena.................................... 4
Regular.................................. 3
Deficiente.............................. 2
Mala...................................... 1
Como ejemplo de valoracin total, de acuerdo con el
ejemplo propuesto, y suponiendo que los grados de los
factores son:

CONTROL

INTERNO

87
Factores
Grada*
Objetivos y polticas...............2
Organizacin..........................3
Sistemas y procedimientos. . .3
Mtodos de control................2
Medios operatorios................3
Recursos humanos.................4
Recursos fsicos......................5
Recursos financieros..............1
Tendramos que la valoracin de La empresa sera la que
aparece reflejada en el cuadro 6.1.
Multiplicando los puntos de cada funcin por los grados de
los factores resultara el cuadro 6.2.
El porcentaje de eficacia puede medirse comparando el
supuesto de que todas las funciones merecieran el
calificativo de excelente, con la estimacin realizada. De
esta forma obtendramos el cuadro 6.3.
De acuerdo con las estimaciones efectuadas, la eficiencia
en el control interno de la empresa es nicamente del 57,40
%.
Informe de la auditora del control interno
Ciertamente, toda auditora que no tiene como resultado
un informe, puede decirse que queda nonata. Es en el
informe donde el auditor concreta el resultado de toda una
exhaustiva investigacin. Por tanto, debe cuidar su
redaccin y tener en cuenta unos ciertos principios
bsicos.
1)A quin se dirige el Informe
El destino de una auditora del control interno de una
entidad quiz sea mltiple. Por ejemplo, puede ser ledo
por:
a) Otros auditores o administradores de formacin similar.
b)Directores de la entidad.
c) Jefes ejecutivos.
d)Ingenieros y tcnicos de produccin.
2) Usos que puede tener el Informe
a)Para aplicar las recomendaciones contenidas en el mismo
de modo inmediato.
b) Para establecer prioridades de actuacin.
c)Para utilizarlo no en el momento actual sino en un futuro
ms o menos prximo.
3) Aspectos que deben tenerse en cuenta al redactar el
Informe
a) Que tenga una redaccin adecuada, racional e
inteligible.

b) Que su presentacin sea oportuna.

c) Que la informacin que haya servido de base sea adecuada y
fidedigna.

S8

AUDITO
RIA I
DISTRIBUCIN
DE
PUNTOS
Factores
Funcion
es
Comp Venias
Planific Finan
ras
Produccin acin
zas
Objetivos y 14
26
42 16
20
polticas
Organizaci 16
30
30 !0
16
Sisiemas
10
20
40 8
14
Mtodos
14
30
32 8
14
Mtodos
12
24
26 10
16
Recursos
12
26
20 8
16
Recursos
10
18
20 10
14
Recursos
12
26
40 10
10
Financieros 100
20
250 80
120
0
Cuadro
6.1

Facto
res

VALOR DE LAS
SEGN GRADOS

FUNCIONES

Grados
factor
Compra
Venta
Planificacin
Finanzas
Control
Objetivos y
polticas
Organizaci
Sistemas
Mtodos
Mtodos
Recursos
Recursos
Recursos
Financieros

2
3
3
2
3
4
5

28
48
30
28
36
48
50
24
292

52
90
60
60
72
104
90
52
580

84
90
120
64
78
80
100
80
696

32
30
24
16
30
32
50
20
234

40
48
42
28
48
64
70
20
360

Pers
onal
20
14
14
12
10
14
8
8
100

Con
trol
30
20
24
24
12
16
10
14
150

ESTIMADAS

Produccin
Personal
40
42
42
24
30
56
40
16
290

60
60
72
48
36
64
50
28
41
8

Cuadro 6.2

4) Estructura del Informe

Todo informe de auditora sobre control interno debe
contener:
a) Portada, en la que, sucintamente, se indicarn los datos
del cliente si se trata
de una auditora externa, y en caso de que sea interna su
objeto. En ambos casos

se expresar la fecha de realizacin.

CON 1 !

Funciones
Compras
100 x 5
Ventas 200
x
5
Produccin
250 x 5
Planificaci
n 80 x 5
Finanzas
120 x 5
Personal
100 x 5
Control
150 x 5

Excel
ente
500
1.0
00
1.2
50
400
600
500
750

5.000

Real_
29
2
58
0
69
6
23
4
36
0
29
0
41
8

2.870

Porc
entaj
e
eficie
ncia
58
,4
0
58
.0
0
55
.6
8
58
.5
0
60
,0
0
58
.0
0
57,40

Cuadro 6.3
b) ndice detallado de las materias y anexos.
c) Carta-mandato si se trata de auditora externa, y quin
encarg la auditora
en el caso de auditora interna.
d) Introduccin, explicando los objetivos perseguidos.
e) Periodo auditado.
f) Alcance, es decir, si la auditora abarca todos los sistemas
de control de la em
presa o se circunscribe a algunos aspectos determinados.
g) Mtodos
y
tcnicas
utilizadas.
h) Cuestionario utilizado.
i) Documentacin consultada.
j)
Personas entrevistadas con especificacin de sus
puestos de trabajo.
k) Deficiencias observadas en las distintas reas.
1) Deficiencias generales de la entidad auditada.
U)
Valoracin del control interno de la entidad,
especificando los criterios y ba-remos aplicados.
m) Conclusiones y recomendaciones.
n) Anexos del informe, entre los que se incluirn: cuadros,
documentos, grficos estadsticos, diagramas de flujo, hojas

de trabajo, hojas de datos, presupuestos, etc. En general,

deber adjuntarse toda aquella documentacin que haya
servido de apoyo al auditor para alcanzar el diagnstico para
emitir las recomendaciones y conclusiones.