Laudit stratgique

Sommaire
SOMMAIRE...................................................................................................................1
INTRODUCTION...........................................................................................................2
CHAPITRE PRLIMINAIRE : LA STRATGIE ET LE CONTRLE DENTREPRISE
.......................................................................................................................................3
1.

Le contrle organisationnel.....................................................................................................................3

2.

La ncessit dun travail de rvision de la stratgie..............................................................................4

CHAPITRE I : LAUDIT STRATGIQUE : DFINITION ET MTHODOLOGIE.........4

1.

Dfinition...................................................................................................................................................5

2.

Les objectifs dune mission daudit stratgique.....................................................................................5

3.

Les professionnels de la mission..............................................................................................................6

4.

Mthodologie de laudit stratgique......................................................................................................6

CHAPITRE II : LA CONDUITE DUNE MISSION DAUDIT STRATGIQUE..............8

1.

La phase de prparation..........................................................................................................................8

2.

La phase de raliation............................................................................................................................13

3.

La phase de conclusion : synthse et recommandations.....................................................................27

CONCLUSION............................................................................................................27
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................28
TABLE DES MATIRES.............................................................................................29

Laudit stratgique

Introduction.
Faire de la stratgie correspond lart dengager durablement lentreprise dans une voie qui
lui permettra, sur une longue priode, de tirer avantage des rgles du jeu prvalant dans
lenvironnement.
Pour crer cette stratgie, deux approches sont possibles : soit exprimenter tout de suite une
ide et, par un processus dessai et derreur, faire en sorte quune stratgie merge soit mener
une rflexion systmatique sur la relation entreprise environnement et faire en sorte que la
stratgie soit le fruit dune dmarche planifie.
Quel que soit la stratgie suivie, des actions sont entreprises pour atteindre les objectifs. Ce
qui aboutit des rsultats leur tour.
Ce processus stratgie actions rsultats ne devrait pas garantir lentreprise un
minimum de performance si une fonction de contrle ne soit pas complte dans cet
enchanement. Limportance de cette dernire sexplique dune part dans la correction des
incohrences entre la stratgie et les actions et dautre part dans lintervention avant la mise
en uvre des actions pour pouvoir anticiper les erreurs.
A nos jours, le contrle est vu comme un outil de matrise de la performance. Sa mise en place
permet aux dirigeants de communiquer la base de la hirarchie, fixer des normes et des
indicateurs pouvant servir une fin pour soi et anticiper les incertitudes de lenvironnement.
Mais en se posant la question de lefficacit de toute la stratgie mene durant ces dernires
annes, le contrle pourrait nous renvoyer son objectif qui est avant tout aide la
ralisation des objectifs . Donc, un travail de rvision et dapprciation de la qualit de
dfinition de la stratgie simpose. Une mission daudit conviendrait rpondre cette
question.
Laudit stratgique permet de rpondre les besoins dune tude rtrospective portant lanalyse
de la performance globale partir des politiques mises en uvre.
La question fondamentale auquel on va essayer de rpondre dans ce travail est : comment
se droule une mission daudit stratgique ? Dans quelle mesure laudit stratgique
pourrait- il complter le systme contrle mis en place dans lentreprise ?
Pour essayer de rpondre ces deux questions, nous allons structurer le prsent travail en
deux grandes parties. La premire partie sera aborde la dfinition et la mthodologie de
laudit stratgique et la deuxime partie portera la conduite de la mission.

Laudit stratgique

Chapitre Prliminaire : La stratgie et le contrle

dentreprise.
La stratgie est la pierre angulaire dans toute entreprise. Elle dbouche sur la fixation dun
certain nombre dobjectifs dans lequel des actions seront entreprises pour pouvoir atteindre
ces derniers. Pour ajuster ces actions la stratgie dentreprise, un contrle sera mis en place
afin de garantir les rsultats.
Dans son acception dorigine, le contrle jouait un rle punitif dans les organisations afin de
sanctionner les excutants. Il sexerait posteriori o les dirigeants apportaient des correctifs
quaprs avoir compar les rsultats avec les normes dj existantes. Mais, lvolution de
lenvironnement (de la stabilit vers limprvisibilit) et la complexification de lorganisation
de lentreprise ont fait que le contrle nest plus une question de posteriori mais de chercher
pendant laction ou mieux encore priori les voies et les moyens de la performance,
danticiper les carts pour engager les actions correctives le plus rapidement possible. Do, le
contrle est devenu un outil de matrise de la performance.

Le contrle organisationnel
Toute organisation, entreprise ou autre en son sein peut tre observ la mise en place dun
contrle organisationnel. Son utilit est daider les dirigeants de la hirarchie de deux faons :
il tend faire cooprer des subordonns qui poursuivent des objectifs individuels et il permet
de matriser les relations avec les clients, les fournisseurs et les contractants extrieurs. Il
accompagne aux trois phases du processus organisationnel (la stratgie, la gestion courante et
les oprations lmentaires). A chaque phase, il associe une forme de contrle :

le contrle dexcution : il est form des processus et des systmes conus pour
garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorit sont et ont t mise
en oeuvre conformment aux finalits confies, tout en dispensant ces responsables de
piloter directement ces actions.

le contrle de gestion : il est form dun ensemble de processus et de systmes qui

permettent aux dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions
courantes seront, sont et ont t cohrents, notamment grce au contrle dexcution.

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le contrle stratgique : est form de processus et de systmes qui permettent la

direction darrter et dajuster le choix des missions et mtiers, domaines dactivit et
facteurs cls de succs. Il sappuie sur le contrle de gestion qui peut lui fournir
matire vigilance.

Dans les entreprises, chaque contrle est matrialis par des procdures standard, des
rglements et des dispositifs incitatifs (exemple : les indicateurs). Toutefois, ils peuvent tre
disjoints, c'est--dire fonctionner sparment. Mais le plus souvent, ils forment un dispositif
interreli la fois parce que la circulation de linformation exclut le cloisonnement et parce
que chaque systme emprunte au systme du rang infrieur.

La ncessit dun travail de rvision de la stratgie.

Dans un environnement de plus en plus turbulent, des pressions externes et internes
continuent influer les dcisions des reprsentants hirarchiques et des mesures de
redressement sont entreprises pour corriger les incohrences entre la stratgie et les actions.
Si le contrle, dans toutes ses formes, ne reprsente quun systme de rgulation (contrle
budgtaire, tableau de bord, etc.) pour la stratgie, une question se pose travers cette
interrelation stratgie contrle. Suffit il uniquement de retrouver en lui mme lefficacit
de la stratgie mene durant ces cinq1 dernires annes ?
La ncessit dun travail de rvision de la stratgie simpose. Pour cela, il faut retracer les
performances globales de lentreprise durant ces cinq dernires annes et les recouper aux
choix stratgiques. Laudit stratgique rpond cela et le chapitre suivant abordera le sujet.

Chapitre I : Laudit stratgique : Dfinition et

Mthodologie.
On peut dj dire ce que nest pas laudit stratgique. Il nest pas un audit gnral de
lorganisation si lon entend par l un audit systmatique de lensemble des fonctions. Il nest
pas non plus un audit financier et, dune manire plus gnrale, il nest pas un audit
fonctionnel ou un ensemble daudit fonctionnel simplifis.

Il sagit lhorizon temporel retenu en gnral pour dfinir la stratgie de lentreprise.

Laudit stratgique
Laudit stratgique rpond une identification des problmes de lentreprise sur tous ses
stratgiques Ce chapitre nous apprendra alors la dfinition donne laudit stratgique et la
dmarche suivre.

1. Dfinition
Laudit stratgique est celui des performances rapportes aux choix stratgiques (rfrentiel
interne) et lenvironnement (rfrentiel externe). Il apporte des rponses ces cinq
questions :
Questions

Les rsultats obtenus sont ils

satisfaisants ?

La stratgie est elle matrise ?

A t on fait les bons choix
stratgiques ?
La conduite de la stratgie en
terme de processus est elle
satisfaisante ?
Les moyens mis en uvre ont
ils t efficaces ?

Objet de la question
Cette question fait rfrence lefficacit et lefficience
de la stratgie. Cette efficacit rsulte de la concordance
entre les rsultats et les objectifs dfinis, ce qui la rend
assez facilement mesurable. Cette efficience dpend du
cot dobtention de la performance, ce qui peut impliquer
des analyses plus dlicates qui sappuient gnralement
sur lobservation des processus.
Cette question montre si les moyens de contrle ont t
suffisants et efficaces ou bien si la stratgie et le contrle
taient en discordance.
Cette question soulve la qualit de dfinition de la
stratgie et la pertinence de la dmarche stratgique
poursuivie.
Cette question fait rfrence si les processus contribuant
plus que dautres la ralisation de la stratgie ont t
bien matriss ?
Cette question explique si les ressources engages ont t
convenues lors de lexcution des tches ?

Les objectifs dune mission daudit stratgique.

Les besoins motivant une mission daudit stratgique peuvent tre regroups en deux
catgories, eu gard la dfinition retenue :

Comme les organes de contrle ou de surveillance des entreprises et des institutions

assument la responsabilit de fixer les objectifs long terme, une tude rtrospective
oblige ces instances de revoir les rsultats obtenus partir des politiques mises en
uvre et dapprcier la cohrence et le maintien des politiques long terme.

Laudit stratgique

Lapprciation de la qualit du management oblige aux organes de contrle dvaluer

les moyens mis en uvre tant au niveau des hommes, des mthodes de travail que du
formalisme observ.

Les professionnels de la mission daudit stratgique.

Sappliquant aux volutions long terme de lentreprise et son interaction avec son
environnement, la mission daudit stratgique peut tre mene soit un cabinet de consultant
ventuellement associ un audit financier sous la demande des organes de contrle soit un
auditeur interne. Ce dernier doit dpendre dun organe de contrle (conseil dadministration,
conseil de surveillance) afin de prserver une indpendance.
Toutefois, les deux missionnaires sont astreints dun devoir de confidentialit et leur jugement
ne doit pas dboucher sur des conclusions fortement ngatives (exemple : non poursuite de
lactivit, fermetures de site, etc.)

Mthodologie de laudit stratgique.

La dmarche de laudit trouve son originalit cette chronologie dintervention suivante :
CHRONOLOGIE GENERALE DUNE INTERVENTION DAUDIT
Indicateurs
Recueil
dinformations
(faits - constats)

Problme (s)
Normes

Estimation
des
consquences
Cots
Risques

Hirarchisation
des problmes

Diagnostic des
causes

Indicateurs
Normes

Rfrentiels

Rfrentiels

Evaluation de
lefficacit de
laudit

Suivi

Non fait par lauditeur

Mise en
oeuvre

Recommandation
s

Dtermination
des actions
possibles

Rfrentiels

Source : Audit Stratgique , Michel Weill, dition : AFNOR, anne de parution : 1999.

Laudit stratgique
Cette dmarche vise dans un premier temps identifier le (ou les) problme(s) rencontr(s)
par lentreprise. Cette identification dbouche aussitt sur une analyse des cots et des risques
lis ce problme. Si plusieurs problmes ont t reprs, on procdera ainsi leur
hirarchisation, celle-ci pouvant conduire liminer lanalyse de certains dentre eux. Pour
les problmes finalement retenus, on engagera une tude des causes qui conduira alors
formuler certaines recommandations.
Pour prsenter la dmarche raisonne de laudit stratgique, ses tapes suivent la mme
logique de la dmarche ci-dessus. La simplification de cette dernire lui permet non
seulement de tendre vers une approche rductrice des problmes soulevs et par consquent,
une conomie de moyens et de temps.
La chronologie gnrale dune intervention daudit stratgique est structure comme suit :
Prise de connaissance gnrale de lentreprise (description
de la stratgie globale, des activits, etc.

Phase de
Prparation

Analyse de la performance globale de lentreprise

Reprage des zones risques

Phase de
Ralisation

Analyse des causes des dysfonctionnements stratgiques

Proposition des recommandations

4.1

Phase de conclusion

La prise de connaissance gnrale de lentreprise.

Cette premire tape constitue la partie la plus importante de la mission. Elle permet
lauditeur de procder une recherche de documentation, de sinformer davantage lentreprise
laide dun entretien auprs des dirigeants (questionnaire de prise de connaissance) et enfin
effectuer des visites aux diffrents lieux dimplantation.
Comme il sagit une intervention dun audit stratgique, cette prise de connaissance doit se
porter beaucoup plus tout ce qui est en relation la stratgie de lentreprise et de son
environnement.
4.2

Lanalyse de la performance globale de lentreprise.

Laudit stratgique
Aprs une constitution dun bagage des documentations et des rfrentiels de base, la
ralisation de la mission commence par lanalyse de la performance globale de lentreprise.
Cette dernire se porte sur lvolution des performances conomiques et financires de
lentreprise, sur la situation financire ainsi que sur la qualit du management (lanimation
des hommes, la structure de lentreprise, etc.).
4.3

La dtection des zones risques

Certains dysfonctionnements se dvoilent au fil de lanalyse des informations (rsultats). La

liste des dysfonctionnements reprs est exprime par la suite en terme risques.
Ces risques associs aux dysfonctionnements sont hirarchiser soit de faon quantitative (en
terme des cots) soit de faon qualitative (risque de dtrioration dimage par exemple).
4.4

Lanalyse des causes.

Limportance de cette phase est de retrouver lorigine de tous les problmes lists lors de
lanalyse de la performance globale de lentreprise. Les causes qui en dcoulent de ces
dysfonctionnements doivent tre recherchs par des techniques diverses (exemple : le
diagramme dIshikawa, le brainstorming, etc.).
4.5

La proposition des recommandations.

Lensemble des analyses effectues aux quatre phases prcdente conduiront formuler un
jugement trs tay sur la stratgie qui a t conue, et qui est mise en uvre par lentreprise.
Il fournit, de plus, les lments permettant dvaluer les perspectives de dveloppement,
terme, de cette entreprise.

Chapitre II : La conduite dune mission daudit

stratgique.
Toute mission daudit, se caractrise par ses trois phases dintervention, dont chaque phase se
matrialise par lutilisation dun certain nombre doutils permettant ainsi de facilit la tche
pour lauditeur en dtectant les zones de risques les plus importantes et en dgageant les
recommandations les plus utiles. Cest ainsi quon distingue entre la phase de prparation, la
phase de ralisation et la phase de conclusion.

Laudit stratgique

1. La phase de prparation.
Comme premire phase de recensement dinformation sur lentit auditer, lauditeur
gnralement commence par les lments suivants :

1.1

Le lancement dun ordre de mission,

La recherche des rfrentiels de base et de documentations internes,

Ladministration dun questionnaire de prise de connaissance.

Lordre de mission.

Lordre de mission formalise le mandat donn par la Direction Gnrale laudit interne. Elle
officialise le dbut de la mission daudit.
Dans le cas dune mission daudit stratgique, le responsable de la mission va rdiger cet
ordre de mission et adressera non seulement lquipe charge par la mission mais galement
tous ceux qui vont tre concerns (les organes de contrle et les responsables des directions
fonctionnelles).
Voici un exemple type dun ordre de mission relatif laudit stratgique :
Rabat. Le 01 Juin 2007

Ordre de mission
Destinataire : Les organes de contrle et de surveillance et les actionnaires.
Copie pour information : Les organes de contrle et de surveillance, le
PDG, le DG et les responsables des directions fonctionnelles.
Objet : Audit de la gestion stratgique.
La mission sera ralise par Monsieur BENNANI auditeur interne et supervise par monsieur le
Responsable dAudit Interne chef de la mission.
Elle se droulera du 01/06/2007 au 15/07/2007.
Il se proposera dauditer la gestion stratgique dans toutes ses composantes Audit
dEfficacit.
Ladite mission se droulera au sein du sige social.
Le rapport sera diffus en forme habituelle avant le 31 Juillet 2007.

Laudit stratgique
1.2

Les sources et les rfrentiels de base pour laudit stratgique.

Les documents ncessaires dans le cadre dune mission daudit stratgique sont :

1.3

Bilans et compte de rsultat (T ; T n)

Rapports annuels
Tableaux de bord stratgiques
Comptes rendus du comit de direction
Entretiens avec la direction gnrale

Projet dentreprise
Diagnostics internes et externes.
Plans daction Qualit
Manuel de qualit
Revue de presse

Le questionnaire de prise de connaissance.

Un questionnaire doit tre mene par lauditeur afin recenser un certain nombre
dinformations relatives sur lentit elle mme et le type de la mission conduite.
Le questionnaire dune mission daudit stratgique peut tre structur comme suit :

ANALYSE DE LA STRATEGIE DE LENTREPRISE.

1

Identification des mtiers.

Observation

Comptences et savoir faire de lentreprise.

Regroupement des comptences et des savoirs faire
cl en mtiers
1er mtier :
2me mtier :
Etc.
Evolution dans le temps des mtiers de lentreprise.
Apprciation sur le ou les mtiers, au plan de la
matrise que lentreprise a rellement aujourdhui.
2

- Segmentation Stratgique

Identification des domaines dactivits stratgiques dans lesquels lentreprise exerce

aujourdhui ses activits :
Mtier 1

Mtier 2

10

Laudit stratgique

Dimensionnement des diffrents DAS exploits par lentreprise :

DAS

Dimension des DAS (en terme de zones

gographiques couvrir)

DAS 1
DAS 2
DAS 3
DAS 4
Etc.
3

Identification des avantages comptitifs

lentreprise dans les diffrents DAS exploits.

dvelopps

par

Type de stratgie mis en uvre par lentreprise dans chaque DAS

DAS

Type de stratgie

DAS 1
DAS 2
DAS 3
DAS 4
Etc.

Description des avantages comptitifs choisis par lentreprise, DAS par DAS
DAS

Description des avantages comptitifs choisis

DAS 1
DAS 2
DAS 3
DAS 4
Etc.

Stratgie actuelle mene par lentreprise.

Matrice danalyse stratgique BCG

11

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Taux de croissance

Fort

Faible
Position
concurrentielle

Forte

Faible

Age du portefeuille dactivits : ..

Positions concurrentielles de lentreprise :

Activits se situant dans des positions concurrentielles fortes : .
Activits se situant dans des positions concurrentielles faibles : .

Commentaires sur les avantages comptitifs mis en uvre, DAS par DAS :
Valeur en avantages comptitifs choisis : .
Possibilit de maintenir dans la dure les avantages comptitifs dvelopps par
lentreprise : .

DESCRIPTION DE LENTREPRISE.
1

Gamme de produits
Observation

Analyse de la gamme de produits

Date de lancement des produits actuels
Dcomposition du CA par produits (avec ventilation
ventuelle par rgions ou marchs lexport).
Marge par produits (ou catgories de produits)
Structure de la marge brute de lentreprise (c'est--dire
contribution des diffrents produits la constitution de
la marge
2

Positionnement des produits et de loffre de lentreprise.

Positionnement des produits

Caractristiques des
produits
Niveau de qualit
Prix
Autres lments
distinctifs.

Produit A

Produit A

Produit A

Etc.

12

Laudit stratgique

Positionnement de loffre de lentreprise :

Caractristiques de la gamme de produits des principaux concurrents : .
Elments spcifiques de loffre de lentreprise : .
3

Rseau commercial.

Structure de la clientle de lentreprise ( analyser ventuellement par zone

gographique) :
Identification des principaux types de clients :
Ventilation du CA par grandes catgories de clients : .

Les canaux de distribution :

Politique commerciale de lentreprise par rseau (selon le type de la clientle) :

Contrle et animation des rseaux : ..

Image de marque de lentreprise (selon le type de la clientle) :

4

Appareil de production.
Observation

Procds de fabrication
Apprciation sur les technologies bien matrises par
lentreprise
Parc machines (goulets dtranglement, etc.)
Structure de lappareil de production
Qualification du personnel
Productivit du personnel de fabrication
5

Effectif

Potentiel humain.

Anne n-3

Anne n-2

Anne n-1

Salaire brut
moyen actuel
(par catgorie de
personnel)

Productifs directs
Encadrement
Commercial
Administration et
gestion
Total

Niveau de qualification du personnel par rapports aux besoins : ..

Structure dge du personnel : ..

Anciennet (par catgorie professionnelle) : ..

13

Laudit stratgique

Turn-over (calculer le turn-over annuel) : ..

LA PHASE DE REALISATION
2.1

Lanalyse des performances globales de lentreprise :

La stratgie qui est dveloppe par une entreprise se traduit, globalement, par des
performances conomiques et financires quil est ncessaire danalyser dans cette premire
phase de laudit. On examinera quelle a t lvolution de lentreprise, dans la priode
rcente. On fera porter lanalyse sur au moins cinq anne en arrire, afin dattnuer des
phnomnes qui pourraient ntre que dordre conjoncturel, et de mettre en vidence la
dynamique dvolution qui est suivie. Cette valuation globale va prendre en compte,
essentiellement les trois types dlments suivants :

Lvolution des performances conomiques et financires

La situation financire de lentreprise et sa capacit dendettement

La qualit du management

A-Lvolution des performances conomiques et financires

Les cinq lments principaux apprhender qui permettent de porter un jugement sur
lvolution de lentreprise et sur les performances quelle ralise sont les suivants :
Evolution du chiffre daffaires :
On retracera lvolution du CA selon les donnes mmes de lentreprise. On pourra
ventuellement, faire apparatre une dcomposition du CA par ligne de produits, selon le
mode dapprhension qui est celui de lentreprise.
On aura donc deux premiers tableaux tablir, lun retraant lvolution du CA en Valeur
courante, lautre lvolution en valeur constante pour que lvolution que lon veut mettre
en vidence ait une signification relle.

14

Laudit stratgique

Annes

Evolution du CA en valeur courante

Annes

Total

Evolution du CA en valeur constante

CA en val.
courante

dflateur

2005
2006
2007
2008
2009

2005
2006
2007
2008
2009

CA en val.
constante

100
-

Tableau n2

Tableau n1

NB : Ces tableaux seront videmment accompagns de divers graphiques.

Evolution de la valeur ajoute relle (ou de la marge dopration) :
On retracera de la mme manire lvolution de la valeur ajoute .il est intressant, en effet,
den venir rapidement ce second lment dapprciation de lvolution dune entreprise, car
cest ce niveau

que lon peut le mieux apprcier quelle est la problmatique de la

croissance.
On reconstituera sur une priode de cinq annes en arrire, la marge dopration de
lentreprise tudie, c-a-d la valeur ajoute relle, en valeur courante dabord, puis en valeur
constante ensuite, en prenant le mme dflateur que prcdemment.

Annes

Dcomposition de la valeur Ajoute

(en francs courants)

Annes

Total
2005
2006
2007
2008
2009

2005
2006
2007
2008
2009

Tableau n1

Valeur ajoute (en francs constants)

Dflateur
(indice)
100
-

VA
(en francs constants)

Tableau n2

NB : Ces deux tableaux seront videmment accompagns eux aussi, de graphiques.

Evolution de la productivit
Lvolution de la productivit pourra, dans un certain nombre dactivit, tre mesure en
termes physiques. Mais, bien souvent, il nest pas possible de recourir une unit de mesure
physique. On doit alors en venir la notion conomique de Valeur ajoute/personne
employe, la valeur ajoute tant ici prise au sens comptable du terme, c-a-d une fois dduits
du CA, tous les achats effectus par lentreprise. On retracera, pour calculer ce ration,
15

Laudit stratgique
lvolution de la valeur ajoute comptable, en francs constants, avec en regard lvolution des
effectifs. Pour cette seconde srie de chiffres, on se rfrera des chiffres moyens annuels et
non pas des effectifs en fin danne.

Annes

VA comptable
(francs constants)

Effectifs moyens
annuels

VA/Tte
((francs constants)

2005
2006
2007
2008
2009

Tableau n1 : volution de la VA/Tte

NB : Ce tableau sera lui aussi accompagn dun graphique.

Evolution des investissements :

Il est important de reconstituer trs compltement lvolution des investissements dans la
priode tudie, et de rapporter le flux annuel dinvestissement au CA.
Chaque type dindustrie se caractrise par un ratio qui, sur une priode assez longue, reste
sensiblement constant. On apprciera par consquent leffort dinvestissement de lentreprise
tudie en prenant pour rfrence le ratio moyen caractrisant la branche dactivit laquelle
elle appartient.
Il est toujours clairant, de plus , de procder un classement rapide des investissements par
nature, en se rfrant une typologie qui ventile les investissement en deux grandes
catgories : offensifs et dfensifs.
-

Investissements offensifs :
Recherche- dveloppement
Capacit
Investissements dfensifs :
Productivit,
Maintien,
Sauvegarde,
Obligatoire (sociaux, environnement)

Cette classification ncessite que lon rintgre dans les investissements annuels un certain
nombre de dpenses ayant pu tre portes comptablement en exploitation, et qui sont par
16

Laudit stratgique
nature des vrais investissements : par exemple les frais de recherche et dveloppement, les
budgets de publicit, les dpenses de formation, etc.
Les investissements offensifs sont ceux que ralise lentreprise pour prparer son avenir : ils
lui permettent de prendre des options. Les investissements dfensifs sont, eux, de nature
conservatoire.
On aura dans ce cas deux tableaux distincts, lun prsentant les investissements tels quils sont
comptabiliss par lentreprise, lautre donnant une vision plus conforme la ralit
conomique.

Annes

Evolution des investissements comptables

investissements
(optique comptable)

Investissements en
% du CA

CA

2005
2006
2007
2008
2009

Tableau n1 : volution des investissements comptables

Evolution des investissements rels (optique conomique)

Annes
Offensifs

Dfensifs

total

% du CA

2005
2006
2007
2008
2009

Tableau n2 : volution des investissements par nature

17

Laudit stratgique
Cette distinction entre investissements comptables et investissements rels sera
dailleurs reprise, ultrieurement, lorsquil sagira de calculer les rsultats financiers rels de
lentreprise, chaque anne.

Rsultats financiers :
Ltude d es rsultats financiers de lentreprise ncessite toujours une reconstitution de la srie
historique des rsultats annuels rels. Par ailleurs, on devra galement procder une
valuation des postes dactif qui au bilan de lentreprise, se trouve gnralement sous-valus
dans les bilans.
On aura donc tablir les deux tableaux suivants :
Annes

Rsultats financiers
Au bilan

Corrections

Rsultats rels

2005
2006
2007
2008
2009

Tableau n1 : reconstitution des rsultats annuels

Annes

Fonds propres au
bilan

Fonds propres
(aprs rvaluation)

Rsultats
annuels rels

(A)

(B)

(C)

Rentabilit relle des

fonds propres
(aprs rvaluation)
C/B

2005
2006
2007
2008
2009

Tableau n2 : Rentabilit relle des fonds propres

REMARQUE : Mesure de leffet de levier

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Laudit stratgique

Il est gnralement intressant, dans le cadre dune valuation globale, daffiner

lanalyse de la rentabilit des fonds propres dune entreprise en effectuant une mesure de
ce que lon appelle leffet de levier . On entend, rappelons- le, par effet de levier
le surplus de rmunration obtenu au niveau des fonds propres grce au recours
lendettement.
Leffet de levier se calcule partir des deux donnes suivantes :
Lactif conomique net de lentreprise
Lexcdent net dexploitation

B-La situation financire de lentreprise et sa capacit dendettement

Lanalyse financire effectuer sera de type tout fait classique. Il va sagir de porter une
apprciation sur la situation financire de lentreprise, et dvaluer la capacit dendettement
encore disponible. On effectuera une analyse du bilan, en faisant ressortit la manire dont
celui- ci volu, dans la priode tudi. Pour ce qui est des ratios, on sen tiendra aux ratios
les plus significatifs au plan de la structure.

Evolution de la structure du bilan :

On examinera, en pourcentage, lvolution des grands postes du bilan, en comparant la

dernire anne connue celle du dbut de priode. On aura alors une analyse qui donnera la
vision suivante :
Immobilisations nettes

Immobilisations nettes
Fonds propres

Stocks

Autres ralisables et
disponibles

Endettement MT
et LT

Fonds propres

Stocks

Endettement CT

Endettement MT
et LT

Endettement CT
Autres ralisables et
disponibles

Bilan en dbut de priode

Bilan en fin de priode

On dgagera de cette comparaison des bilans, en dbut et en fin de priode, lvolution des
deux ratios de structure les plus importants, savoir le fonds de roulement et
lindpendance financire, et vrifiera que les frais financiers demeurent cantonns sous la
barre de 3% par rapport au CA. Ca ratio est, en effet, extrmement

important, car

19

Laudit stratgique
lexprience montre lorsquune entreprise franchit cette limite fatidique, elle entre
gnralement dans la zone o lhabilit financire devient vritablement dangereuse.

La capacit dendettement

On considrera que la limite se trouve atteinte, en matire dendettement, ds que le ratio :

dettes/ fonds propres = 1
Ou lorsque les frais financiers atteignent la barre fatidique des 3% du CA. Dans le cas le cas
o lentreprise se trouve en retrait, par rapport ces valeurs, on valuera gnralement la
capacit dendettement disponible en se rfrant ces deux critres trs simple :
-

La capacit de croissance
Le taux de distribution

C-La qualit du management

On sattachera analyser tout particulirement les lments suivants :

La structure gnrale de lentreprise de lentreprise :

Toue structure se caractrise par la manire dont le management a conu de regrouper les
tches, et donc les personnes, pour procder aux multiples oprations que doit accomplir une
entreprise chaque jour.

La matrise de la gestion :

Une bonne matrise de la gestion ncessite un systme comprenant deux volets :

-

Un volet caractre prvisionnel : budgets annuels et plan long terme

Un volet constitu par les procdures de suivi des oprations : comptabilit
analytique : suivi des cots, et contrle de gestion

Lanimation des hommes

Lauditeur doit veiller ce quil y ait tout dabord un projet fdrateur et une animation des
hommes faite de telle manire que chacun se trouve fortement motiv pour accomplir les
tches qui lui sont dvolues. Ainsi il jugera de la manire dont ces deux grandes
proccupations se trouvent prises en compte par la direction de lentreprise au plus haut
niveau. Existe- t- il un projet dentreprise crdible et mobilisateur ? Existe-t-il une vritable
culture dentreprise, avec des valeurs fortes et partages ? que sont ces valeurs, et celles- ci
sont elles avec la stratgie qui est dveloppe ? au plan de la gestion du personnel, quel est le

20

Laudit stratgique
systme de rmunration des dirigeants, des responsables de dpartements et de services, et
des personnels dexcutions aux diffrents niveaux ?
Le degr de motivation et de satisfaction du personnel peut sapprcier au travers de divers
indicateurs, ainsi que par un certain nombre dobservation : lvolution des rmunrations,
labsentisme, le taux de rotation du personnel, les arrts de travail pour cause de grves etc.
lauditeur doit aussi tenir compte de lattention que porte la direction aux problmes de
formation du personnel et enfin considrer : la manire dont la communication interne est
organise et lexistence dune volont relle de la direction de communiquer rgulirement au
personnel des informations sincres sur la vie de lentreprise.

Lattention attache lvolution de lenvironnement

Dans le cadre de notre audit, on aura donc attacher la plus grande importance, dune part
la manire dont lentreprise a su identifier et reprer les lments qui, dans son
environnement, sont analyser, et dautres part la faon la faon dont elle sest organise
pour recueillir les informations ncessaires, avec la priodicit de mise jour voulue.

2 .2 Les risques de dysfonctionnements stratgiques

A - Les dysfonctionnements rvls par les crises (dysfonctionnement visibles)
Cest probablement le cas le plus frquent. Lexplication semble logique si lon considre que
la reconnaissance des problmes stratgique sapparente le plus souvent une autocritique de
la part des responsables.
On peut numrer quelques unes des sources de crises possibles :
Les facteurs externes :
- Produits remis en cause par linadquation au march
- Arrive de nouveaux concurrents
- Contradiction inexplique du march
Les facteurs internes :
- Volont dentreprise en contradiction avec les choix stratgiques,
- Echec dun produit pour cause de non- qualit majeure.
2 .2.2

Les dysfonctionnements et la continuit stratgique (dysfonctionnement

diffus)

21

Laudit stratgique
On peut voquer un certain nombre de sources de dysfonctionnements qui peuvent tre
dorigine interne (managriale) ou externe (environnement) :

Les facteurs internes :

Dsquilibre du portefeuille de domaines (cycles de vie de la firme)
Dgradation continue de la capacit financire
Dgradation de la pyramide des ges et des comptences
Dmobilisation des hommes, etc.
Les facteurs externes :
Produits remis en cause par lvolution des comportements (cycle de vie du produit)
Effets dune internationalisation progressive du secteur
Rupture progressive de la situation concurrentielle : entre rgulire de nouveaux
concurrents, produits de substitution, pressions des clients et/ou des fournisseurs,
dgradation des positions de la clientle etc.

2.3
Lanalyse des causes des dysfonctionnements stratgiques et des rsultats
Cest une phase qui ne prsente pas doriginalit particulire. Elle emprunte dailleurs ses
outils de nombreux domaines de gestion. Frquemment lauditeur sera conduit provoquer
de nouveaux entretiens avec des membres de la socit pour les identifier. Il est possible que
des indicateurs fournissent ici des explications de certains dysfonctionnements.
A-

Les outils danalyse des causes de dysfonctionnement

A- Pour le recensement des causes
Le Brainstorming :
Une sance de brainstorming se dcompose en 4 phases :
- Une phase de rappel des rgles appliques,
- Une phase de rappel du problme traiter,
- Une phase de cration,
- Une phase danalyse des rsultats

Le QQQQCP :

Cest une dmarche qui propose un schma danalyse valable pour le traitement de tous
les types de questions. Elle vise une approche exhaustive du problme travers six
interrogations sur lesquelles le groupe aura travailler :
- QUOI ? c.--d. de quoi sagit il ? De quel problme ? de quelles actions ?
- QUI ? c.--d. qui est concern par le problme, quel est son rle, quelles sont ses
caractristiques ?
22

Laudit stratgique
- OU ? c.--d. en quel lieu, quelle distance ? etc
- QUAND ? c.--d. quel moment, suivant quel planning, avec quelles frquences ?
- COMMENT ? c.--d. avec quels moyens, quels matriels, quels procdures ?
- POURQUOI ? c.--d. pour quelles raisons
B- Pour la structure des causes : le diagramme dIshikawa (diagramme causeeffet)
Il sagit tout simplement dun moyen de comprhension du problme et danalyse de
ses causes. Le diagramme des causes et de leffet reprsente diffremment une
dmarche trs proche. Pour lexploiter, on adopte frquemment une reprsentation
fonde sur 5 types de causes principales : main- duvre ; matires ; matriel ;
mthodes ; milieu.
c- pour lhirarchie des causes : le diagramme de Pareto
La construction du diagramme de Pareto consiste tracer sur un systme daxes des
rectangles dont la base est qualitative- ici elle repre les causes- et dont la hauteur
indique le nombre ou la frquence des observations associes la cause.
B-

Lanalyse des facteurs de base des dysfonctionnements stratgiques :

Audit des mtiers et des buts :

Avant daborder lobservation des buts et objectifs de lentreprise, lauditeur devrait sattacher
identifier la perception de ses mtiers . il sagit ce stade prliminaire, de situer le degr
de rflexion ralis par le chef dentreprise et les membres de la haute direction, dans leur
analyse des constituants fondamentaux de la position concurrentielle de la firme. Cet audit ne
peut tre obtenue qu partir dentretiens organiss autour de deux questions :
-

Comment dfinissez- vous votre ?

Quels sont, dans cette perspective, vos facteurs cls de succs ?

Les indicateurs vont enfin provenir de lanalyse des buts .leur caractre qualitatif limitera les
possibilits de lauditeur qui devra sassurer de leur existence , de leur caractre plus ou
moins explicite, des niveaux o ils sont publis, de leur cohrence et de leur degr de
ralisation. L point de dpart de cette analyse est illustr dans la figure suivante :

23

Laudit stratgique

1A. Niveau direction gnrale

Vrification de lexistence de buts stratgiques
explicites
Si non, identification des buts implicites des dirigeants
Si oui, liste des buts retenus par lentreprise
Niveau de diffusion des buts dans la hirarchie :
- Encadrement suprieur
- Encadrement intermdiaire
- Ouvriers, employs
Description des modalits de diffusion (existence dun
projet dentreprise, dune charte,)
1B. Niveau encadrement suprieur
Buts connus de lencadrement et description
Point de vue de lencadrement et estimation du niveau
dadhsion

1C. Mme type danalyse pour les autres niveaux hirarchique

(sil y a lieu)

OUI

NON

OUI
OUI
OUI

NON
NON
NON

idem

idem

idem

idem

Observation des buts stratgiques de lentreprise

Audit des objectifs stratgiques de base :

Lauditeur doit donc analyser lexistence, la cohrence, et le niveau de ralisation des

objectifs stratgiques. Comme il sagit dobserver un petit nombre de paramtres pouvant
traduire des volutions profondes de lentreprise, il aura intrt travailler , si possible, sur
une priode de rfrence assez longue. Il sera aussi intressant de rapprocher les donnes
chiffres et la chronologie des dcisions stratgiques afin de vrifier lefficacit de ces
dernires et /ou lexistence dobstacles dans leur mise en uvre. Bien entendu, il sera amen
approfondir les causes de non-ralisation ou/et dinflchissement des indicateurs. La
disponibilit dindications sur les performances de la concurrence serait utile, mais, sagissant
de mesures trs globales, les comparaisons devraient tre ralises avec la plus grande
prudence.
Les indicateurs de rentabilit :
- La rotation dactif : ce sera gnralement lobjectif privilgi pour une
entreprise oprant avec des marges faibles. Lauditeur sera donc conduit estimer les
lments suivants :

24

Laudit stratgique
Indicateurs
Immobilisations
excessives

Causes immdiates de non ralisation

sources

- Mauvaise apprciation des quipements

ncessaire
- Surcapacit des locaux de stockage, de
production ou administratifs

Visites, entretien

- Insuffisance de suivi (interne)

- Observations globales
des procdures
- Demande davoirs
-Contentieux
-Evolution des
provisions
- planning de
production

- Produits commands par erreur ou

inexplication
- Surstocks volontaires pour risque de
dfaillance de la filire

Stocks excessifs

Crdit client mal

maitris

- Insuffisance de suivi
- Dgradation de la capacit de ngociation

Trsorerie excessive

Non- qualit de la gestion de trsorerie

.

- Analyse de
procdure
- Evolution du
portefeuille client

Objectif de rentabilit : la rotation des actifs :rsultat

dexploitation/chiffre daffaires

- La Marge nette : ce sera souvent, linverse, lindicateur stratgique

privilgi dune entreprise oprant avec une capacit de rotation dactif limite.
Indicateurs
Causes immdiates
sources
Dgradation de la
marge brute

Augmentation de
charges
spcifiques

-Problme de la fonction achat

-Dgradation de la position
concurrentielle
-Dsquilibre du portefeuille de
domaines

Entretien avec les

responsables,
direction gnrale
et commerciale

-Hausse de certains cots

dexploitation

Documents
comptables

Augmentation
-Effets dune baisse dactivit sur les relative de
cots fixes ou semi-fixes
certaines charges
Objectif de rentabilit : la marge nette (Rsultat dexploitation/CA)
Lobjectif de part de march :
Une dgradation de la part de march dtenue par une entreprise peut tre un bon
indicateur de dysfonctionnement stratgique, pour autant que cet objectif fasse lobjet
dune mesure suffisamment prcise.

25

Laudit stratgique
Indicateurs

Causes immdiates de non ralisation

sources

-Capacit globales inadquate,

Capacit de
-Goulots dtranglement interne,
Entretien avec la
production
-Goulots dtranglement externe
direction de la
-Facteurs accidentels : grves, accidents
production, des
de production
achats, la DRH
-Portefeuille de produits inadquat,
-Vieillissement dun produit dominant,
Entretien avec la
-Non-qualit du produit
direction
Capacit de
-Non-qualit du mix-marketing
commerciale, avec
vente
-Non-efficacit du systme de
les forces de vente,
distribution
avec les clients
-Non efficacit de la force de vente
.
Objectif de part de march (ou de croissance de march)

Les objectifs relatifs la clientle :

La premire question est donc celle de lexistence effective dobjectifs relatifs
la clientle (dveloppement, fidlisation).
Dans la pratique, cest donc auprs de la direction commerciale que lon pourra
trouver des indications. A loccasion dentretiens, lauditeur devra apprcier la
ralit de ces objectifs et surtout limportance qui leur est accorde avant den
interprter les rsultats. Labsence totale de tels objectifs indiquerait, dans la
plupart des cas, des risques importants comme :
- Limpossibilit de saisir les variations du portefeuille de clientle et par
consquent, den analyser les causes
- Limpossibilit dajuster les produits , les services associs et les
comportements aux attentes relles de la clientle
- Un risque de mise en uvre de mesures inadaptes la ralit des causes.
Ceci devrait conduire lauditeur prconiser une mise en place de ces indicateurs,
opration dont limportance dpendra en pratique de la structure de la clientle.

Quils soient disponibles ou quils rsultent dune tude demande par lauditeur, ces
indicateurs pourront tre de deux types :
- Un indicateur de fidlit : visant identifier le comportement de la clientle
existante
- Un indicateur de croissance

26

Laudit stratgique
La figure suivante indique les lignes directrices dune recherche de causes associes
une volution ngative de ces indicateurs :
Indicateurs

Causes
A- Comportement de la concurrence : agressivit
commerciale, apparition de nouveaux concurrents
B- Facteurs internes : baisse de la qualit produit/service,
problme defficacit
C- Facteurs propres aux clients : vieillissement de la
clientle

Menaces sur la
clientle

Perte de
clientle

Accumulation des causes repres avec lindicateur de fidlit

Insuffisance du
renouvellement

A. Le march : situation de maturit

B. La concurrence : dgradation de la position
concurrentielle
C. La politique commerciale : observation de s
composantes du marketing-mix
Analyse des indicateurs relatifs la clientle

Toujours dans le cadre de cette analyse des causes de dysfonctionnement, lauditeur procdera
galement laudit des lments suivants :
-

Laudit des processus stratgiques

Laudit des facteurs cls tel que laudit du leadership (qualit du management) ;
laudit des ressources humaines ; laudit de la stratgie, de lorganisation, et des
structures ; et laudit des ressources financires, des ressources en matire
dinformation, des ressources matrielles, et des ressources technologiques

La phase de conclusion : synthse et recommandations

Enfin, au terme de son audit stratgique, lauditeur devra mettre en place une synthse et des
recommandations qui vont permettre aux gestionnaires de lentreprise de corriger les
dysfonctionnements perus.
Ces recommandations devront sappuyer sur des critres dtermins en coopration avec le ou
les responsables de lentreprise audite. Ce pourrait tre :
-

Lurgence des rsultats,

Lconomie des ressources engages,
Le maintien du plein emploi
Etc
27

Laudit stratgique

Conclusion
En guise de conclusion, nous pouvons dire quun audit stratgique dune entreprise consiste
en effet pour lauditeur, rsoudre un objectif qui est de sassurer, dans le cas prsent que la
stratgie de lorganisation est sous contrle. Et cest cette finalit qui doit nous guider tout en
caractrisant limportance de la mission daudit stratgique.

Bibliographie
Claude SICARD, Laudit de Stratgie, Edition : DUNOD, Anne parution :
1997.
Henri BOUQUIN, Le contrle de gestion , Edition : Presses Universitaires de
France, Anne de parution: 2008.

Jacques RENARD, Thorie et Pratique de laudit interne, Edition :

Organisation (4me Edition), Anne de parution : 2002.
Jean Charles BECOURT, Audit Oprationnel , Edition : Economica,
Anne de parution : 1991.

28

Laudit stratgique

Lionnel COLLINS et Grard VALIN, Audit et contrle interne, Edition :

Dalloz (1re Edition), Anne de parution : 1992.
Michel Wiell, Laudit Stratgique, Edition : AFNOR, Anne de parution:
1999.

Table des matires.

INTRODUCTION...........................................................................................................1
CHAPITRE PRLIMINAIRE : LA STRATGIE ET LE CONTRLE DENTREPRISE
.......................................................................................................................................3
1.

Le contrle organisationnel.....................................................................................................................3

2.

La ncessit dun travail de rvision de la stratgie..............................................................................4

CHAPITRE I : LAUDIT STRATGIQUE : DFINITION ET MTHODOLOGIE.........4

1.

Dfinition...................................................................................................................................................5

2.

Les objectifs dune mission daudit stratgique.....................................................................................5

3.

Les professionnels de la mission..............................................................................................................6

4.
4.1
4.2
4.3
4.4

Mthodologie de laudit stratgique......................................................................................................6

La prise de connaissance gnrale de lentreprise...............................................................................7
Lanalyse de la performance globale de lentreprise...........................................................................7
La dtection des zones risques..........................................................................................................8
Lanalyse des causes............................................................................................................................8

29

Laudit stratgique
4.5

La proposition des recommandations..................................................................................................8

CHAPITRE II : LA CONDUITE DUNE MISSION DAUDIT STRATGIQUE..............8

1.
1.1
1.2
1.3

La phase de prparation..........................................................................................................................8
Lordre de mission...............................................................................................................................9
Les sources et les rfrentiels de base pour laudit stratgique.........................................................10
Le questionnaire de prise de connaissance........................................................................................10

2.1
2 .2
2.3

La phase de ralisation...........................................................................................................................13
Lanalyse des performances globales de lentreprise :.....................................................................13
Les risques de dysfonctionnements stratgiques..............................................................................21
Lanalyse des causes des dysfonctionnements stratgiques et des rsultats....................................22

2.

3.

La phase de conclusion : synthse et recommandations.....................................................................27

CONCLUSION............................................................................................................27
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................28
TABLE DES MATIRES.............................................................................................29

30