GESTION DE MANTENIMIENTO

EXPERIENCIAS EN LA APLICACIÓN DE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

Ing. Carlos Oscar Marchio

1- Un vistazo a la evolución de las Empresas , los Mercados y Mantenimiento

Las Empresas en nuestro país (Argentina), durante muchos años, disfrutaron del
favor del Estado bajo distintas formas de protección que fueron desde subvenciones a
empresas ineficientes y particularmente las del ámbito estatal, hasta imposiciones
aduaneras que llegaron casi a impedir el ingreso de productos del exterior, alejando el
desafío que supone una razonable competencia. Fue característico de esa época que un
negocio no se perdiera por demoras en las entregas y/o falta de consistencia en la calidad
del producto dado que los Clientes debían conformarse con lo que hacían los proveedores
y podían hacerlo precisamente por tratarse de un mercado cautivo.Las empresas
operaban con baja eficiencia , con grandes derroches.

En esa época era suficiente con practicar el Mantenimiento a la rotura que

consiste en que la máquina se usa hasta que se produce la falla , sale de servicio y recién
en ese momento se llama a Mantenimiento para que se haga cargo de la reparación y
vuelta al servicio, obviamente apurado por la falta de tiempo debido a que como todos
sabemos , “las máquinas se rompen cuando uno más las necesita”. La verdad es que se
rompen cuando están en servicio y seguramente exigidas fuera de sus características de
diseño.

A ello se sumaba la presión que Producción ejercía requiriendo la devolución de la

máquina en el lapso más breve posible para poder cumplir con su programación.Se
comprende que en esas condiciones las reparaciones fuesen costosas y de regular calidad
, lo que sumado a la poca investigación de las causas de las averías por falta de medios y
tiempo , daban como resultado una baja operatividad del equipo que se reflejaba sobre la
calidad del producto y la confiabilidad de la operación. Esto podía ocurrir porque lo
permitían las condiciones del Mercado.

En lo referente a la Contratación de servicios externos ,estos se limitaban a

temas muy puntuales y específicos tales como el control de Básculas y Balanzas,
Centrales Telefónicas Internas o Estaciones de Alta Presión de Gas Natural. Las tareas las
realizaban contratistas con personal operario especializado que en la práctica se
reportaba directamente al Departamento de Mantenimiento

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 La Planificación en el sector de Mantenimiento comenzó con el Programa de
Lubricación que fué un importante paso adelante porqué , pese a que las máquinas
continuaban en servicio hasta romperse, el hecho de lubricarlas periódicamente no solo
mejoraba sus condiciones de trabajo sino que dio lugar a la aparición de un incipiente
sistema de Inspecciones con registros , más o menos precarios debido a la poca
asignación de recursos , que fueron la base del Mantenimiento Preventivo .
.
El concepto del Empresario sobre la función de Mantenimiento era muy limitada y
no se veía claramente que se trataba también de una inversión productiva , por lo qué el
sector generalmente no participaba en Grupos de Trabajo vinculados con diseño de
equipos ni, especifícaciones de compras o instalaciones de nueva maquinaria .

Paulatinamente comenzó a recorrerse el camino hacia la apertura de los

mercados.Se produjo un cambio de cultura ante la “nueva” competencia basada en la
diversidad y la calidad del producto y el Cliente tomó conciencia de su mayor valor
económico. Comenzaron a perderse negocios por demoras en las entregas, elevando
consecuentemente la importancia de la confiabilidad de los equipos y la necesidad de
bajar las pérdidas de tiempo por paradas de máquinas , Fueron instalándose en las
Empresas procesos productivos de complejidad tecnológica creciente que llevaron a la
formación de Equipos de Trabajo integrados por Producción , Mantenimiento e Ingeniería y
la obligación de encuadrarse en programas de calidad llevó a apelar a la automatización de
los procesos y asegurar la producción con el empleo de máquinas específicas de mayor
costo inicial pero más confiables y de mayor vida útil

En el campo de la Planificación hizo su aparición el Mantenimiento Preventivo

qué básicamente comenzó a aplicarse para evitar paradas no programadas de equipos y
aumentar sus horas en servicio. Las inspecciones que aparecieron con la aplicación del
programa de lubricación , pasaron a integrar una rutina programada que generaba trabajos
de reparaciones y ajustes , las que al ejecutarse también en forma programada , permitían
usar los tiempos muertos de la operación, mejorando notablemente el nivel de atención de
los equipos.

Avanzando en el proceso las Empresas se vieron obligadas a llevar al máximo nivel

la utilización de sus recursos concentrándose en conceptos tales como eficiencia ,
cumplimiento de entregas, calidad, preservación del medio ambiente y ahorro energético.

Una limitación consistió en entender equivocadamente que el Mantenimiento

Programado alcanzaba su máxima expresión en el Mantenimiento Preventivo y nada más,
pero la práctica diaria con la incorporación de mediciones específicas llevó a la
incorporación del Mantenimiento Predictivo cómo práctica actualizada.

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El Análisis de vibraciones computarizado es una herramienta que permite detectar
componentes mecánicos en malas condiciones, rodamientos poco confiables y bobinados
eléctricos dañados , entre otras aplicaciones. En la Termografía, las imágenes infrarrojas
al detectar el calor irradiado por un objeto permite ubicar fallas incipientes en equipos
eléctricos, desbalanceo térmico en motores de combustión interna, válvulas de
compresores con pérdidas, mal funciónamiento de trampas de vapor, etc. El Análisis de
aceites ( lubricantes, refrigerantes y aislantes) permiten detectar con tiempo desgastes
mecánicos , deterioros de aislaciones o núcleos de transformadores, etc.

Tanto el Mantenimiento Preventivo / Predictivo así como el Mantenimiento Basado en la

Condición ,con el qué al tener la máquina bajo monitoreo contínuo, es posible efectuar
tareas de mantenimiento a medida que se hacen necesarias con la consiguiente mejora de
la relación entre el “ Costo de Mantenimiento” y el “Nivel de Atención de los Equipos”, son
Programas que colaboran con la obtención de productos con los niveles de Calidad
exigidos en el Mercado Globalizado .

La situación cambió rotundamente al entrar en lo que se dio en llamar el fenómeno de la

Aldea Global. Cayeron o se minimizaron las fronteras comerciales y económicas. La
velocidad de las comunicaciones dio lugar a la creación del término “en tiempo real “ que
nos está mostrando aquí y ahora lo que está ocurriendo allá en este momento.

Vemos que nuestros competidores ya no son solamente empresas locales que compartían
defectos y virtudes del cerrado sistema local , sino que ahora se sumaron otras empresas
del mundo que quieren entrar al mercado nacional y con las que nos encontramos cuando
salimos a competir en el exterior.

Ahora es un hecho real la necesidad de compartir un mercado mundial en el que tanto

nuestros productos primarios o manufacturados, como nuestros servicios, deben competir
con los de países que lo hacen a través de empresas con sistemas productivos de Clase
Mundial , empresas que aprendieron que para alcanzar ese nivel es necesario practicar
también un Mantenimiento de Clase Mundial.

2- Manufactura de Clase Mundial

¿De qué hablamos cuando nos referimos a empresas que hacen manufactura de Clase
Mundial? .Concretamente hablamos de aquellas que lideran su sector del mercado por
proveer en tiempo y forma, productos y o servicios de la mayor Calidad al menor Costo
compatible. En la práctica estas empresas recurrieron a la automatización de los procesos
productivos y simultáneamente a la reducción de las pérdidas o derroches de recursos
mediante la simplificación de la operatoria.

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Hoy se acepta que Producción y Mantenimiento son componentes indivisibles de
Manufactura y se entiende fácilmente que cualquier programa de Calidad que se
implemente para el producto debe incluir al Mantenimiento porqué un equipo que no reciba
el mantenimiento adecuado con la intensidad y frecuencia acordes con su antigüedad y
criticidad operativa, no podrá generar un producto en el rango standard requerido.

En la Dirección de una Empresa , en lo que a Producción se refiere, no se discute la

necesidad de contar con:
-la materia prima especificada
-la mano de obra entrenada
-el equipo adecuado

para fabricar un producto según un proyecto que incluya:

-diseño
-método
-costo
-tiempos
-standards de calidad
es decir, no se discute la necesidad de la existencia de una Planificación que conjugue
todos estos factores .
.
¿Es posible pensar que en Producción un operario::
-se quede esperando en la línea que alguien le diga cuál es la máquina a utilizar en esa
jornada ;
-vaya al pañol a pedir un material para hacer el producto requerido y se quede allí
esperando que se lo busquen y se lo entreguen ;
-permanezca esperando que se libere la máquina que necesita porque en ese mismo
momento otros la están ocupando en otra tarea productiva ;
-permanezca observando cómo otros trabajan porque asignaron personas en exceso en
ese puesto de trabajo?

La respuesta es negativa. Un escenario de trabajo como este, estaría mostrando

una empresa sin Planificación con un nivel de gastos tan elevado que sin duda la haría no
rentable e inviable en un mercado competitivo.

Pasando al área de Mantenimiento vemos que los recursos a considerar son:

-Materiales y Repuestos
-Mano de obra entrenada
-Herramientas y Equipos adecuados

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y que también aquí deben considerarse
-diseño de tareas
-métodos
-costos
-tiempos
-standards de calidad

Tambien aquí se observa la necesidad de contar con una Planificación del

Mantenimiento que debe conjugar estos factores en armonía con los programas
productivos, pero no podemos asegurar ,como dijimos al hablar de Producción, que esto
no se cuestione.

3- Del mal Mantenimiento.

Como resultante cultural de políticas aplicadas a Mantenimiento durante mucho

tiempo , aparentemente útiles en tanto el Mercado lo permitía, aún hoy en casos de
dificultades Financieras u otras derivadas de las fluctuaciones de los Mercados , la
Dirección de algunas empresas acude en primera instancia a la disminución de los
recursos del Departamento de Mantenimiento afectando Planificación y Stocks de
materiales y repuestos .Esto ocurre por desconocimiento del alto costo del mal
mantenimiento .

Será posible entonces observar :

- roturas de equipos productivos que provocan paradas de línea que llevan al
incumplimiento de los planes de producción
- repuestos esenciales que no están disponibles por lo que los equipos permanecen fuera
de servicio esperando su ingreso. Cuando los repuestos llegan , la dotación debe trabajar
en tiempo extra para instalar las piezas lo más rápidamente posible para minimizar el
tiempo de parada con detrimento de la calidad de la reparación y de la economía en el
empleo de la mano de obra.
- se instalan piezas de reemplazo inadecuadas con daños para el equipo.
- se desplaza el personal de mantenimiento que está reparando un equipo para atender
otra tarea prioritaria por lo qué aquel equipo continuará fuera de servicio.

Un escenario de trabajo como este , al igual que lo vimos cuando antes lo

planteamos para el área productiva, está mostrando una empresa sin Planificación con un
nivel de gastos tan elevado que estaría neutralizando el efecto de los recortes hechos
precisamente para ahorrar. Estamos en presencia del alto costo del mal mantenimiento .
.

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 En Mantenimiento esos altos costos se aparentan a traves de los costos de
materiales y de mano de obra en sus distintas variantes :directa, indirecta, propia o
contratada. Se aparentan porqué están a la vista cómo la cabeza de un témpano que
emerge del agua pero lo verdaderamente pesado está sumergido, oculto a la percepción
ligera de un observador poco entrenado , poco ilustrado o poco interesado en la temática
del mantenimiento,y está relacionado con todo lo negativo que venimos comentando y que
en resumen obligan a un gerenciamiento de crisis ,con todo lo que esto significa.

4-Tercerización y servicio global

No es la intención de esta presentación ahondar en los distintos métodos y sistemas

posibles de aplicar en distintas situaciones y en distintas empresas y mucho menos agotar
su catálogo tarea reservada ,por razones obvias , a quienes están especializados en cada
una de ellas. Para cerrar esta parte debo mencionar algo novedoso por su exposición
actualizada y su aplicación reciente pero que también nos muestra la conveniencia de
volver a las fuentes. Se trata de la Tercerización y el Servicio Global en Mantenimiento
(Outsourcing & Global Service) que forma parte de la tendencia a lograr una organización
esbelta en la que se abandona la gestión sólo por procesos particulares sino que estos se
ven bajo una “lógica de red “en la quee todos quienes participan están en condiciones dee
asegurar la generación máxima de valor porque cada uno hace sólo lo que sabe hacer.
Considerado de esta manera, Mantenimiento resulta un factor de negocios en sí
mismo otorgandole un rol estratégico propio alejandolo de la ponderación basada sólo en
el servicio prestado
Con la debida actualización tecnológica me viene a la memoria algo que dijo
Goethe” Si cada uno se esfuerza por tener un lindo jardin ,estará
embelleciendo a toda la ciudad”.

Quiero reiterar algo que enseña la experiencia :

al momento de comenzar a implementar un programa de Mantenimiento será

siempre conveniente proveer a los sectores ajenos a la específica función de
mantenimiento , de la información técnica adecuada, en tiempo y forma, para evitar
situaciones que puedan llegar a anular los efectos del programa ; asegurarse que exista un
buen conocimiento personal de quienes participen con esos sectores o fomentarlo en caso
de no existir esa relación y lograr el compromiso personal y manifiesto del más alto
nivel jerárquico de la organización.
Aparecen entonces dos tareas bien definidas :
1- Provisión de información técnica adecuada, indudablemente a cargo del departamento
de mantenimiento
2- Obtener los mejores vínculos interpersonales y el apoyo explícito de la dirección de la
organización, lo que si bien se inicia en mantenimiento, en lo que a definir la necesidad
y alcance del programa a implementar se refiere, necesita de la anuencia de los otros
Departamentos para llegar a lograrlo.

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5- Las falsas rivalidades -

Pecibí concretamente la inquietud que relato más abajo ,hace un par de meses en el
Comité Argentino de Mantenimiento, hecho afortunado porque nos dio la oportunidad de
conocer uno más de los inconvenientes que surgen cuando se pretende aplicar algún
programa de mantenimiento

Algunos especialistas en Mantenimiento proveedores de sistemas y/o servicios a

las Empresas , consideran contrario a sus intereses profesionales y comerciales parte de
la actividad que desarrollan las Asociaciones o Comités que llevan adelante estos
Congresos así como Seminarios, Jornadas, Talleres de Mantenimiento , por el hecho de
acercar al personal propio de esas Empresas; potenciales Clientes, información y
capacitación vinculada con la especialidad .

Reitero y quiero dejarlo bien en claro, se trata de unos pocos casos puntuales
cuyas motivaciones profundas no creo que valga la pena analizar aquí y que de ninguna
manera reflejan el sentir de la gente de Mantenimiento

Siendo así vale la pregunta ¿porqué traigo este hecho a la consideración de Uds. ?

Porqué sirve como ejemplo de lo que llamo las “falsas rivalidades” que
constituyen uno de los inconvenientes de mayor peso que se deben tener en consideración
cuando se trata de implementar algún sistema distinto de lo existente dentro de una
Organización y que es capaz de explicar el porqué una determinada política de
mantenimiento aplicada exitosamente en un una empresa se constituye al mismo tiempo
en un rotundo fracaso en otra .

La falsa rivalidad en este caso enfrentaría a un proveedor externo de un servicio

para Mantenimiento , por ejemplo Control de Gestion Computarizado, con otro proveedor
externo que brinde capacitación al personal propio de la Empresa sobre , en este ejemplo,
Control de Gestión Computarizado..

Se puede crear una sensación de rivalidad tan equivocada como lo sería postular
que, enseñar a la gente a leer atenta contra la profesión de Escritor.

Enseñar a leer y a escribir al mayor número de personas contribuye al

mejoramiento personal y colectivo del conjunto de una comunidad. La validez de este
afirmación no se discute en nuestra sociedad actual. Es la razón de ser tanto de las
empresas proveedoras de material de lectura, desde libros a folletos pasando por diarios y
revistas,como tambien de los escritores cuyo campo de acción será tan amplio como
amplio sea el conjunto de quienes puedan interpretar y apreciar su obra.

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 ¿ Acaso será un buen lector quien sólo lee lo que el mismo escribió ? –Esta pregunta
cuya respuesta es obviamente negativa, al trasladarla al ámbito del Mantenimiento se
convierte en

¿ Será una buena política aprender únicamente de las experiencias personales ?

Analizadas las cosas de este modo surge claramente que se caería en un círculo
vicioso cuya reversión sólo se logrará introduciendo experiencias ajenas , tales como las
que se pueden obtener por medio de encuentros en congresos , seminarios , etc. donde se
participa del intercambio de técnicas , políticas y modelos aplicados en situaciones
similares o no, junto con los resultados obtenidos y su ponderación..

Ahora bien, visto la necesidad de contratar servicios externos de Mantenimiento

para algún área específica para una empresa carente en absoluto de personal propio con
buenos conocimientos en la especialidad, conviene plantearse la siguiente pregunta :

¿ que calidad de trabajo puede esperar esa empresa que le brinde un proveedor
externo ? .

No estoy planteando una hipótesis de falta de honestidad por parte del proveedor
sino que al no poder evaluar lo que este entrega ,la empresa pierde la oportunidad de
apreciar lo bueno del servicio y reconocerlo así como tampoco está en condiciones de
exigir cambios que lo mejoren o el simple cumplimiento de las condiciones estipuladas en
el contrato ,camino que conduce a la total dependencia del proveedor lo que es
incompatible con una correcta administración de la empresa.

Llegados a este punto vemos que la rivalidad planteada en el comienzo era

efectivamente un falsa rivalidad porque está suficientemente claro que la provisión de
servicios externos es complementaria de la capacitación que posea el personal
propio de la empresa.

Buenos Aires- octubre de 2001-

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CARLOS OSCAR MARCHIO - Ingeniero Electricista egresado en 1960 de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires ,desarrolló su actividad profesional en una
empresa automotriz multinacional especializándose en Ingeniería de Planta y luego en una
empresa química multinacional a cargo de la Gerencia de Ingeniería. Realizó cursos de
perfeccionamiento en el país y en el exterior , participó en múltiples Congresos Nacionales
e Internacionales y actualmente se desempeña como Consultor de Empresas. Su actividad
docente se concretó en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Morón durante
quince años. Miembro fundador del Comité Argentino de Mantenimiento fué Presidente de
la Federación Iberoamericana de Mantenimiento desde setiembre de 1998 a setiembre de
2001.

Nota: El tratamiento del tema de servicio global fué tratado ampliamente en el libro
“Outsourcing e Global Service”- de Luciano Furlanetto y Carlos Mastriforti- en italiano
Edición de Franco Angeli- Milán 2000-
El tratamiento del tema del mantenimiento de clase mundial fué tratado ampliamente
en “World Class Maintenance Management “ de Terry Wireman – en inglés-Edición de
Industrial Press Inc- New York 1990.

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