CAMBIO ORGANIZACIONAL

El Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.
Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico
como econmico.
Antes de realizarmun cambio en la organizacion hay que destacar 3 aspectos
importantes:
Porque cambiar y que cambiar? Se debe definir la necesidad del cambio y cuales
son los aspectos que formaran parte del cambio.
Hacia donde debe ir el cambio? Una vez encontrado lo que se necesita cambiar, se
precisa tomando como base donde nos encontramos, es indispensable definir el
estudio deseado en el futuro.
Como cambiar? Esta es parte del proceso debemos con la evaluacion del presente
definir, como llegar desde un estudio al otro deseado con estrategias y acciones
planificadas.

Aspectos sensibles al cambio.

Cuando se implementa un cambio en la organizacin todos los elementos son
susceptibles, sin embargo existen cuatro categoras en las que se pueden agrupar
las opciones de cambio: estructura, tecnologa, ambiente fsico y personas.

 Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formal mente

las tareas. El cambio en la estructura significa modificar las variables estructurales,
influyendo las relaciones de autoridad.

Tecnologa: sta ha sido considerada como una prioridad dentro del proceso de
cambio.
La automatizacin de los procesos y el uso de mquinas en la produccin han
disminuido los costos y han agilizado la fabricacin.

Cambio del ambiente fsico: ste es un factor trascendente para el des-empeo de

los empleados. Por ejemplo: de la distribucin de los espacios depende la buena
circulacin fsica y la comunicacin del personal.

El ambiente influye en el nimo de los empleados, por lo que si existe una

distribucin favorable de los espacios, de los objetos, que est limpio y cmodo ser
ms placentera la estancia en el trabajo.

Cambio en las personas: los investigadores defienden que el cambio organizacional

est basado en la gente, no en las categoras anteriores, mientras que otros
piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una
organizacin.

Tipos de cambio
El cambio de acuerdo con su magnitude Este tipo de cambio se refiere al tamao
del cambio, es decir, las reas que sufrirn las modificaciones. Se debe tomar la
decisin entre tratar el cambio en forma in-cremental y lineal o en forma
fundamental y diagnstica.
El cambio incremental atiende primero lo primero y los cambios necesarios se van
haciendo en cierto orden establecido.

El cambio fundamental significa que todas las partes y relaciones cambian de

manera simultnea. En ste se aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela
de los eventos y se gana tiempo.

Robbins identifica dos tipos de cambio de acuerdo con su magnitud: el de

primer nivel y el de segundo nivel.
Primer nivel: sus caractersticas son la linealidad y continuidad. En ste nos
identifican cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin
respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia
profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener.
En este caso, las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi
imperceptible, sin que este signifique un verdadero cambio conceptual o
cognoscitivo del individuo, quiz slo la adopcin de hbitos.
Multinivel: ste hace una transformacin radical de la esencia que se manifiesta
entre los empleados, se replantea el ser y el deber ser de la entidad as como del
entorno en el que est inmerso.
Se puede pensar en una revolucin, pues las acciones se efectan a un tiempo y
con medidas que no implican la paciencia.

Cambio de tipo cultural.

La cultura puede ser negativa, neutral o positiva ante aspectos como la innovacin,
tradicin, costumbre y toma de riesgos. Lo ms conveniente para las organizaciones
es que tengan una cultura organizacional positiva frente a cambios que pueden
impulsarla como la modernizacin y la actualizacin, y una actitud negativa frente a
factores que pueden afectarla, como por ejemplo la inercia o la apata.

Resistencia al cambio: La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y

conductual ante amenazas reales para la rutina laboral establecida. Es tarea de los
administradores aprender a reconocer las manifestaciones de la resistencia, tanto
en ellos mismos como en los dems, si quieren ser ms eficaces en crear y apoyar
el cambio.

Algunas de las barreras para el cambio son:

1. Prdida. El cambio provoca en las personas que algo se les va de las manos, lo
que les ocasiona mucho temor. El sentimiento de prdida es bastante comn.

Durante el proceso, se dan varios tipos:

Seguridad.
Capacidad.
Relaciones.
Sentido de direccin.
Territorio.

2. Resistencia. Es el obstculo ms comn y perjudicial para el cambio. La

resistencia al cambio puede tener varios orgenes: la necesidad de seguridad, los
intereses particulares que puedan verse amenazados, la falta de
visin y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio, las
apreciaciones infundadas o contradictorias al cambio, la falta de recursos y la

predisposicin por parte de la gente o las reas hacia las innovaciones que emergen
de otras.
Algunos factores que llevan a la resistencia al cambio son:
Falta de credibilidad
entre la filosofa de la alta direccin, los valores y sus
prcticas y su conducta real.
Uso de soluciones que no son acordes

con el programa de cambio.

Falsas
expectativas de resultados a corto plazo o la aplicacin
extraas para lograr efectividad.
Dependencia

de consultores internos

o externos, no

de formulas

de ambos.

Desarticulaci de esfuerzos entre las distintas partes de la organizacin por falta

de una comunicacin adecuada.
Exigencia de no permitir equivocaciones.

Caso practico 1.
Cambio Organizacional: la fbrica de aberturas
Carlos Melinossi y Joaqun Matamala tenan una pequea fbrica de aberturas de
chapa y de aluminio en el centro de la ciudad. Haban empezado vendiendo
aberturas provistas por una fbrica en Crdoba, cuyos dueos conocieron cuando
ambos eran estudiantes. Pero luego de un par de aos de ventas crecientes,
decidieron instalar un taller propio y fabricar a pedido de sus clientes.
En la pequea ciudad patagnica, el alto crecimiento poblacional y la aparicin de
varios arquitectos residentes en la regin, provoc una creciente demanda de
soluciones arquitectnicas distintas a las que podan ofrecer las aberturas estndar

que vendan hasta ese momento.Con un plantel de 5 operarios, los dos socios y una
secretaria, la pequea empresa pronto adquiri prestigio y sus ventas fueron
creciendo.
Pero el mismo crecimiento de la ciudad que les proporcion un mercado que
acompa su desarrollo, les obstaculiz el avance de sus actividades en el taller.
Los ruidos de las maquinarias, la pintura pulverizada en los patios de los vecinos y
las bajas de tensin que se producan cuando prendan los equipos trifsicos,
produjo enojos y quejas ante el Intendente, a quien se lo presion para que aplicara
la ordenanza de Planeamiento Urbano.
El cambio les vino bien. Adquirieron un predio amplio en el Parque Industrial de la
ciudad y construyeron un edificio sencillo y de lneas modernas. Oficinas cmodas
para ambos socios y para el sector administrativo que haba crecido y una amplia y
luminosa sala de exposicin de productos y sector de atencin de clientes.
Atrs, el taller en donde se ubic a la fbrica con sus equipos y el almacn de los
perfiles de chapa y de aluminio, ms una buena cantidad de los restantes insumos;
era aqu donde se producan las puertas y ventanas que ahora vendan a todo la
regin.En total eran algo ms de 30 personas las que trabajaban y ambos socios se
sentan satisfechos por lo que haban logrado. Joaqun tena dos hijos en la
Universidad, el mayor estudiaba ingeniera y el menor haba iniciado la carrera de la
Licenciatura en Administracin.
Con Carlos imaginaban un futuro para la empresa en donde ambos chicos estaran
al frente de las actividades en ella. La empresa entr en una fase en la cual sus
ventas, y resultados, crecieron ... pero con tranquilidad saba decir Carlos.
Aunque el mercado era de vigorosa demanda, ingresaron a l varios competidores
nuevos y la participacin relativa de la empresa comenz a decrecer. Ambos socios
coincidieron en que haba que hacer algo, para volver a tomar la delantera que
supieron tener.La idea evolucion lentamente. Pero haba aparecido en el mercado
del Alto Valle un producto que hasta ese momento no era utilizado, aunque s con
experiencia en las zonas cordilleranas. El producto era un complemento de las
aberturas vidriadas y se defini como un panel de doble vidrio hermtico.
Consiste en dos vidrios, separados por un par de milmetros que conforman un
panel hermtico. Es decir, esta sellado en los cuatro bordes y nada puede
introducirse entre los vidrios.
El producto, reemplazante del vidrio simple, tena ventajas en relacin a la
transmisin de sonidos y en cuanto a sus caractersticas trmicas. Sus vendedores
argumentan un ahorro importante en el gasto de energa, tanto para calefaccionar
en invierno, como para refrigerar en verano.Muy de a poco el producto fue
apareciendo en el mercado de la construccin de viviendas individuales y de
edificios, tanto para departamentos como para oficinas. Los proveedores eran de la
zona del Gran Buenos Aires y su costo, por el flete, era importante.Iniciar la

fabricacin de estos paneles, nosotros los podemos fabricar y responder a

cualquier reclamo del cliente en forma inmediata, pues los clientes estn cerca
decan los socios, no era tan sencillo y requera de una inversin importante. Pero
adems de lo apuntado, contaban con la ventaja de conocer el mercado local y el
prestigio por ms de 25 aos de ventas.
Luego de discutir varios meses, tomaron la decisin. Y armaron el plan, cuyo
contenido fue esencialmente el siguiente:
a)
Seleccionar la mquina necesaria para el armado del panel de doble vidrio.
Luego de analizar varias alternativas con diferencias de calidad, rendimiento,
precios y financiacin, se concluy con una marca producida en Italia.

b)
Contratar un prstamo bancario a tasa subsidiada que haba que tramitar con
la embajada de Italia en Argentina, pues haba una lnea de crdito del gobierno
europeo que facilitaba prstamos a empresas argentinas que adquirieran bienes de
capital all. Formalizar la compra, tramitar su embarque y luego retirar de la Aduana
Argentina la mquina y sus accesorios
.c)
Discutir con el vecino, propietario de un predio contiguo en el Parque
Industrial, que no era utilizado, y convencerlo para que se los venda. La
argumentacin para deprimir el precio era que al no estar utilizado el predio, la
Municipalidad tena derechos en cuanto a la posibilidad de quitarle la propiedad a
cambio de una indemnizacin modesta.
d)
Disear, y luego construir sobre el terreno adquirido, una sala que sirviera de
taller para el armado del nuevo producto. Adems de las exigencias comunes para
un edificio de este tipo, el taller deba contemplar la necesidad de estar presurizado
y evitar el ingreso de aire contaminado (polvillo, humo) a los efectos de conservar
absolutamente limpia, la cmara intervidrios.
e)

Capacitar al personal que se destinaba a la elaboracin del nuevo producto.

f)
Capacitar al personal de ventas en cuanto a la comercializacin de aberturas
que ahora contaran con sus reas vidriadas.
g)
Modificar el organigrama de la empresa en cuanto al sector de produccin,
para poder albergar los puestos que deban desarrollar las tareas de produccin de
la nueva lnea.Se prevea un Supervisor y 3 o 4 operarios.

Caso 2. LA MOSCA DETRS DE LA OREJA

Una empresa del sector servicios de origen familiar con ms de 400 trabajadores
sigue un sistema organizacional patriarcal. Tiene su sede en Barcelona y red de
sucursales por prcticamente todo el territorio nacional.En la sucursal de Galicia,
comienzan a surgir problemas internos que conlleva que el ambiente se enrarezca
bastante.
De la noche a la maana, comienzan a producirse bajas sorprendentes sin que el
responsable de la delegacin le d excesiva importancia. Por supuesto, el Director
General confa plenamente en l y no hace caso de los rumores que responsabilizan
al responsable.El departamento de personal tiene la mosca detrs de la oreja por
las constantes quejas de los trabajadores de esa delegacin.
En un viaje a Barcelona, uno de los colaboradores directos de ese responsable pone
en alerta al responsable de personal. Visto el panorama deciden preparar un viaje
relmpago a esa delegacin sin contar con la aprobacin expresa de Direccin
General.Al llegar all, se encuentra un situacin catica, donde se estn apunto de
perder varios clientes estratgicos por la pasividad y desidia del responsable de la
delegacin. Se descubre que ese responsable le estaba haciendo la cama a la
empresa, llevndose los clientes y parte del personal a una organizacin paralela
que se haba montado.Muchos de los de arriba que lo negaban y que ponan en
entredicho la actuacin del departamento de personal, cambiaron de versin
diciendo que ellos ya lo saban, hacindose defensores de la causa para ponerse la
medalla.Por supuesto ese responsable finalmente fue destituido aunque los daos
directos y colaterales que dej fueron irreversibles.Las cuestiones que planteo son
Cul es la moraleja de esta historia? Cmo se podra haber detectado antes?
Quin tiene la culpa de esa situacin?