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Realizado por:
Iolanda Jos De Almeida Filipe
N 2009131172
Prospeco de novos clientes e Gesto da Fora de Vendas como alavanca das receitas.
2010/2011
Agradecimentos
Chegando a esta grande etapa da minha vida acadmica, so muitas as pessoas que
merecem o meu agradecimento pelo apoio na concretizao deste to importante objectivo.
Como Pessoa refere, nada adianta em querer se no se luta pelo poder.
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, minha famlia que sempre me ajudou nesta
minha luta, pelas palavras de alento, compreenso e por ser o meu porto de abrigo.
Agradeo Trecem Wire Products, S.A., pela oportunidade de estgio, pelo ptimo
acolhimento que tive e pelo apoio de todos os restantes colaboradores na resoluo das minhas
dvidas. Agradeo de igual forma, ao Doutor Frederico Lisboa pela orientao, ateno e
conhecimentos que partilhou acerca da empresa e da realidade do Grupo.
Agradeo tambm ao Doutor Filipe Coelho pelo seu apoio e orientao ao longo do
estgio, mostrando-se sempre disponvel.
Gostava de agradecer a todos os meus amigos por toda a fora, compreenso e amizade
que sempre demonstraram.
Como no poderia deixar de ser, gostaria de agradecer ao Z, por todo o apoio, por fazerme acreditar que seria capaz quando achava que no o seria, pelo carinho, presena, pelo partilha
de conhecimentos e por indeterminadas vezes me dizer:Deste o teu melhor. A mais no s
obrigada!.
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Resumo
O presente relatrio corresponde fase final do mestrado em Gesto, 2 ciclo de acordo
com o processo de Bolonha, na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Numa
primeira fase, centra-se na temtica da prospeco de novos clientes focando-se, naturalmente,
no seu contributo para o sucesso da empresa bem como as suas etapas e mtodos. O estudo
assenta igualmente na fora de vendas, de como realizada a sua gesto e do auxlio deste
organismo na conquista de novos clientes.
A segunda etapa diz respeito s actividades desenvolvidas ao longo das 20 semanas na
entidade Trecem Wire Products, S.A., onde se realizou o estgio curricular, e cujas principais
tarefas foram realizadas no mbito de prospeco de novos clientes e controlo comercial.
Abstract
This report corresponds to the final stage of the Masters in Management, second cycle
according to the Bologna process, of the Faculty of Economics of the University of Coimbra.
Initially, this report focuses on the subject of prospecting for new customers by focusing, of
course, in its contribution to the success of the company, as well as its steps and methods. The
study also considers the management of the sales force and how it helps organizations to
maintain its constumers and win new ones.
The second phase of this report concerns the activities carried throughout the 20 weeks in
the entity Trecem - Wire Products, S.A., where the curricular internship was held. The main
tasks I was involved with were in the fields of prospecting for new clients and control.
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ndice
1.Apresentao............................................................................................................................... 7
2.Prospeco de novos Clientes
2.1. Introduo ............................................................................................................................. 9
2.2. Contextualizao da Prospeco no seio empresarial ........................................................ 10
2.2.1. Processo de desenvolvimento dos clientes .................................................................. 11
2.3. O papel da Prospeco no Processo de vendas................................................................... 12
2.4. Etapas do Processo de prospeco...................................................................................... 17
2.5. Mtodos de Recolha de informao ................................................................................... 19
3.Fora de Vendas
3.1. Gesto da fora de vendas .................................................................................................. 24
3.1.1. Recrutamento e Seleco ............................................................................................. 26
3.1.1.1.Obstculos do recrutamento e as caractersticas ideais de um bom vendedor....26
3.1.1.2. Processo de recrutamento e seleco......27
3.1.2. Formao...................................................................................................................... 28
3.1.3. Motivao .................................................................................................................... 30
3.1.4. Controlo e avaliao .................................................................................................... 32
3.1.4.1. Mtodos de controlo...32
3.2. Contributo da fora de vendas na conquista de novos clientes .......................................... 35
4. Entidade de Acolhimento
4.1. Grupo EU-STEEL .............................................................................................................. 39
4.2. Evoluo Histria da Trecem Wire Products, S.A. ......................................................... 39
4.3.Produtos e Obras .................................................................................................................. 40
4.4. Anlise estratgica. ............................................................................................................. 41
4.4.1. Valores ......................................................................................................................... 42
4.4.2. Misso .......................................................................................................................... 42
4.4.3. Objectivos .................................................................................................................... 42
4.4.4. Factores Crticos de Sucesso ........................................................................................ 43
4.5. Estrutura Organizacional .................................................................................................... 43
4.6. Sistema de Gesto ............................................................................................................... 45
5.Actividades desenvolvidas
5.1. Departamento de Marketing / Comercial ........................................................................... 47
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ndice de figuras
Figura 1 Conceito de Prospeco de clientes ............................................................................. 10
Figura 2 Processo de desenvolvimento de clientes .................................................................... 11
Figura 3 Processo de vendas segundo Trehan e Trehan............................................................. 13
Figura 4 Processo de vendas genrico........................................................................................ 13
Figura 5 Etapas do processo de prospeco ............................................................................... 17
Figura 6 Etapas do processo de segmentao ............................................................................ 18
Figura 7 Gesto da Fora de Vendas segundo Lindon et. al. (2008) ......................................... 25
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ndice de Siglas
TWP Trecem-Wire Products, S.A.
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1.Apresentao
O presente relatrio de estgio um dispositivo de avaliao enquadrado no Mestrado em
Gesto ministrado pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, tendo como
finalidade o encerramento da ltima etapa para a concluso do 2 ciclo. O referido estgio foi
desenvolvido na empresa Trecem Wire Products, S.A.
O tema do relatrio centra-se na rea de prospeco de novos clientes, a nvel nacional,
bem como a gesto da Fora de Vendas Prospeco de novos clientes e Gesto da Fora de
Vendas como alavanca das receitas. O tema incide sobre estas duas reas porque, pelo lado da
prospeco, a empresa onde o estgio se desenvolveu sentiu a necessidade de melhorar os seus
mtodos de conquista de novos clientes, dado tratar-se de uma actividade pouco explorada pela
equipa comercial. Este facto possibilitou-me participar de forma directa e activa na realizao
desta actividade. Por outro lado, o tema centra-se na gesto da Fora de Vendas uma vez que a
entidade de acolhimento, respeitante ao controlo comercial, considerou que seria relevante a
informatizao das actividades da equipa comercial bem como dos seus planeamentos,
proporcionando, naturalmente um maior controlo por parte da empresa e rentabilidade para
ambas as partes.
A segunda parte do relatrio corresponde ao desenvolvimento da temtica Prospeco de
novos clientes e como esta se deve processar na empresa. No terceiro ponto estudada a forma
como as empresas devero proceder gesto das suas Foras de Vendas. Com este ponto
pretendo fazer um enquadramento de uma das actividades desenvolvidas Controlo Comercial.
No ponto 4 do relatrio feita uma abordagem empresa onde o estgio se desenvolveu,
relativamente sua evoluo histrica, anlise estratgica no que toca aos seus valores, misso,
objectivos e factores crticos de sucesso, e ainda ao sistema de gesto utilizado.
O ltimo ponto descreve as tarefas desenvolvidas ao longo das 20 semanas,
nomeadamente a actividade de prospeco, o apoio rea comercial, marketing e outros, sendo
dado no final de cada descrio um parecer crtico.
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Fontes: Zeller (2006, p.75), Good (1986, p.49), Business dictionary (2011)1, Futrell (2001,
p.253), Kotler e Keller (2006, p.153).
Estas so apenas algumas das inmeras definies existentes do acto de prospecionar. Em
termos prticos e genricos, podemos definir prospeco como a identificao e busca de novos
clientes no mercado.
Charles Futrell (2001) afirma que as empresas que realizam prospeco fazem-no por
dois motivos: aumentar o seu volume de vendas e/ou substituir os clientes que vo perdendo ao
longo do tempo.
De acordo com Kossen (1989), no processo de prospeco podem ser identificados 3
tipos de potenciais clientes, so eles: Suspect, Prospect e Prospect Qualificado. Segundo o autor,
o primeiro tipo, Suspect, o conjunto de entidades ou indivduos cujo perfil encaixa nos
potenciais clientes mas que ainda no efectuou qualquer relao comercial com a empresa. So
considerados pela empresa como um alvo.
A segunda espcie de potenciais clientes, Prospect, semelhante anterior. Diferem pelo
facto de possurem uma razovel capacidade financeira e serem detentores de poder de deciso
de compra.
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O autor identifica ainda um terceiro tipo de potenciais clientes designados por Prospect
Qualificado. Pode ser definido como um Prospect avanado, ou seja, j houve um contacto entre
a fora de venda e o possvel cliente onde este j demonstrou interesse pelo produto ou servio.
Solicita catlogos, informaes respeitantes aos produtos, preos, pede amostras, etc.
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Trehan e Trehan (2006), afirmam que o processo de vendas procede-se do seguinte modo:
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Prospecting
Prospecting is the first step in the selling process. A prospect is a person or business
that needs the product a salesperson is selling and has the ability to buy it. (Futrell, 2001, p.
252).
Como refere Futrell (2001), a prospeco a primeira etapa do processo de vendas, e
como tal, sem ela as fases seguintes estariam comprometidas. Consiste na identificao e
qualificao dos potenciais clientes. Deste modo, deve ser algo constante e encarada com
seriedade, para que no sejam desperdiados recursos sem retornos para a empresa.
A actividade da prospeco d bons frutos quando realizada com mtodos adequados e de
forma continuada. A actividade de criar clientes para uma empresa deve ser contnua (...) uma
empresa perde em mdia 10%dos seus clientes, pelos mais diversos motivos2. Mais do que
buscar em quantidade, a prospeco deve focar-se na qualidade.
Para ilustrar este ponto, de como a prospeco dever ser uma actividade contnua,
sejamos a seguinte analogia. Imaginemos um agricultor (X) que ao longo do ano cultiva apenas
um tipo de cereal. Ao invs, o seu vizinho tambm agricultor (Y), faz vrias culturas ao longo do
ano. O agricultor X far 1 ou 2 colheitas ao longo do ano, enquanto o Y far vrias recolhas de
cereais, e caso uma das plantaes seja prejudicada por factores extrnsecos ao agricultor, as
restantes culturas daro auxlio na minimizao da perda. No processo de vendas a situao
semelhante. Torna-se necessrio que se faam continuamente culturas para que a recolha de
fruto seja frequente.
Segundo Johnston e Withers,(1988, p.73), Descobrir quem so os clientes em
perspectiva como um passeio a um lugar novo pela primeira vez. Sabe-se onde est e onde quer
estar, mas est inseguro quanto a l chegar. Moreira et al. (2005) refora afirmando que, para a
prospeco ter sucesso, necessrio que a empresa defina previamente o que pretende alcanar,
ou seja, quem deseja que receba a sua mensagem.
Esta etapa ser alvo de um estudo mais aprofundado nos tpicos seguintes.
Estudo desenvolvido por Frederick Reichheld pela Harvard Business School, citado por Philip Kotler em
Administrao de Marketing (2006, p.71)
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Preapproach
Nesta etapa, o profissional de vendas precisa de obter o mximo de informao acerca
das empresas a que pretende vender (as suas necessidades, os responsveis pelas decises de
compra) como tambm dos seus compradores. Alguns autores afirmam que nesta etapa, os
vendedores devero traar objectivos de visitas, isto , qualificar o potencial cliente, recolher
informaes ou fazer uma venda imediata. Kotler e Keller (2006) afirmam que necessrio
decidir qual a melhor forma de abordagem (visita pessoal, telefonema, e-mail, etc).
Approach
A terceira etapa, Approach, uma das principais etapas do processo, uma vez que a que
antecede a Presentation, sendo crtica no processo de vendas.
Podemos designar esta etapa como a primeira abordagem ao potencial cliente. Caso esta
etapa seja concluda correctamente, h uma grande probabilidade de concretizao de venda. O
primeiro contacto com o possvel cliente crucial. Aproveite a oportunidade e tenha uma
atitude vendedora., Cause boa impresso. (Johnston e Withers, 1988, p.75).
Presentation
Presentation, a continuao da etapa anterior. Segundo Kotler (2005), nesta etapa o
vendedor conta a histria do produto utilizando as vrias abordagens existentes3. Por outras
palavras, a finalidade desta etapa fornecer aos prospect conhecimento acerca das caractersticas
do produto, as suas vantagens, modo de utilizao, realizao de propostas de negcios, etc.
The salespersons job is to convert the need into a want and finally into the belief that this
specific product is the best product to fulfill a certain need. (Futrell, 2001, p. 258).
Por vezes, o vendedor despende demasiado tempo a enfatizar os aspectos do produto
(orientao para o produto), no destacando suficientemente os benefcios e valor da sua oferta
(orientao para o cliente), podendo traduzir-se na falha da concretizao de negcio.
3
De acordo com Kotler (2005), as empresas desenvolvem 3 tipos de abordagens em venda. A abordagem
enlatada, consiste na conversa de vendas que cobre os pontos principais. Neste caso, pressupe-se que o
comprador passivo de proceder compra pelo uso de palavras, imagens e estmulos correctos. A segunda
apresentao a abordagem estruturada, em que numa primeira fase so identificadas as necessidades dos
compradores e seus estilos de compra e seguidamente utilizada uma linguagem estruturada para esse tipo de
cliente. A abordagem de satisfao da necessidade inicia-se com a busca das necessidades reais do cliente,
assumindo o vendedor o papel consultor experiente na ajuda satisfao das necessidades do cliente.
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O Segredo estreitar laos. (Candeloro, 2004, p.32). Segundo o autor, nesta etapa do
processo de vendas, fundamental criar condies para que o possvel cliente torne-se efectivo,
sendo necessrio para isso construir um relacionamento que dever ser existente at mesmo aps
a venda. A partir do momento em que a pessoa se mostra interessada, esto criadas as condies
para estabelecer e manter uma relao com elas e, desde que existam meios necessrios
satisfao da procura pela nossa oferta, e pela manuteno e pelo aprofundamento da relao.
(Alves, 1991, p.53).
Closing
Closing is the process of helping people make a beneficial decision. (Futrell, 2001, p.
263). Nesta penltima etapa, o processo de venda poder ser terminado. O vendedor nesta etapa
poder utilizar as diversas tcnicas existentes para que a fecho da venda ocorra, por exemplo,
oferecer preos especiais, quantidades extras ou brindes pelo fecho do negcio.
Contudo, ocorrem por vezes falhas nesta etapa, levando no concretizao de negcio.
Algumas das falhas comuns apresentadas por vrios autores so a subestimao por parte do
responsvel de prospeco s intenes e capacidades de compra do possvel cliente,
experincias anteriores falhadas, pouco conhecimento do produto, pouca motivao, etc.
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Trao do perfil do
cliente - alvo
Escolha do Mtodo
de recolha dos
dados.
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deve traar um perfil do potencial cliente para cada um dos seus produtos, e que uma anlise
aos actuais clientes poder ser benfica. Deste modo, procede-se segmentao do mercado.
fundamental, para qualquer empresa, conhecer os seus pblicos para que haja uma
melhor adaptao e gesto destes. O mercado constitudo por indivduos e entidades
heterogneos, com necessidades e exigncias variadas. A segmentao do mercado consiste na
identificao de diferentes grupos de clientes com caractersticas semelhantes. Os diversos
clientes so subdivididos em grupos menores com caractersticas comuns. Assim, a escolha do
mercado de referncia, implica uma repartio inicial do mercado total em subconjuntos
(Lambin, 2000). Toda a heterogeneidade que caracteriza o mercado transforma-se em
homogeneidade por segmento.
Quanto ao processo de segmentao, vrios estudiosos de marketing tm apresentado
diferentes formas de proceder repartio do mercado. Roger Best (citado por Kotler (2005))
defende que o processo passa por 7 etapas.
3. Atractividade do segmento
4. Rentabilidade do segmento
5. Posicionamento do segmento
6- Teste ao segmento
7- Estratgia de marketing-mix
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Por seu lado, Lindon et.al (2008) sustenta que o processo de segmentao inclui quatro
etapas: Escolha do dos critrios de segmentao, descrio das caractersticas de cada segmento,
escolha de um ou mais segmentos que mais interessam empresa e definir a politica de
marketing que melhor se adequa a casa segmento escolhido.
Internet
Fcil, barata e de acesso rpido, a informao digital est a transformar as economias,
os governos, as sociedades e os negcios. (Hortinha, 2001, p. 52)
H muito que a internet deixou de ser apenas uma vitrina, passando a ser uma valiosa
ferramenta de negcio, trazendo enormes vantagens para as empresas.
A internet , de facto, um excelente canal com potencialidades nicas. Nas ltimas
dcadas, o nmero de utilizadores tem evoludo de forma exponencial. Actualmente o
consumidor tem sua disposio um leque alargado de produtos ou servios, muito semelhantes
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entre si, o que dificulta a sua atraco. Perante este cenrio, a prospeco de novos cliente
usando a ferramenta internet, surge como um forte elemento diferenciador.
Segundo Hortinha (2001), existem 3 fontes de obteno de dados dos Prospect, atravs
da internet.
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Indicaes / encaminhamento
A maneira mais fcil de conseguir clientes potenciais ignorada: pedir informaes aos
seus clientes correntes funciona! (Johnston e Withers, 1988, p. 72)
Os actuais clientes da empresa podem fornecer indicaes de empresas que
possivelmente encaixam no perfil de cliente-alvo. Pode tambm acontecer o invs, ou seja, os
clientes actuais indicam as empresas parceiras, as empresas com que se relacionam, por
exemplo, pela qualidade dos seus produtos ou quantidades mnimas de compra.
Clientes rfos
Nesta categoria encontram-se os clientes inactivos. crucial conhecer a causa dessa
ausncia de compra, e tentar restabelecer a relao comercial perdida.
Temos tambm os clientes desamparados, ou seja, aqueles clientes que deixaram de ser
contactos pela empresa, causado por exemplo, pelo vendedor responsvel ter sado da empresa.
No significa prospectar clientes de outro vendedor mas sim continuar a atender aos clientes da
empresa.
Nestes casos, o desafio das empresas reactivar estes clientes, sendo geralmente mais
fcil do que encontrar novos clientes, uma vez que a empresa j detm de um conjunto de
informaes acerca do antigo cliente. O objectivo reconquistar unicamente os clientes que
apresentam maior potencial de lucro.
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Publicaes
Outro mtodo de encontrar e obter informaes acerca de potenciais interessados pelos
produtos da empresa atravs de publicaes, nomeadamente jornais, revista da rea, spots
publicitrios, etc. Este mtodo um dos mais tradicionais na recolha de informao.
Feiras e exposies
Alguns autores afirmam que este trata-se de um excelente mtodo para contactar
potenciais clientes devido ao facto de, em geral, as feiras e exposies serem direccionadas a um
grupo com interesses especficos.
Observao
Atravs da observao por parte da fora de vendas, podem ser obtidos dados de
potenciais clientes. Na sua actividade quotidiana, os vendedores devem estar sempre ao correntes
dos potenciais clientes que surgem.
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3.Fora de Vendas
A fora de vendas a ponte de ligao entre a empresa e o mercado comprador.
(Martins, 2006, p.49)
A fora de vendas actua como elo pessoal entre a empresa e os clientes. Para muitos
destes, o profissional de vendas a prpria empresa, retendo e fornecendo as preciosas
informaes acerca dos clientes. Desta forma, a empresa necessita de tomar em considerao
alguns pontos importantes na constituio da sua fora de vendas.
Este organismo da empresa , ento, constituda por um conjunto de pessoas que tm
como principal funo vender ou fazer vender os produtos da empresa por meio do contacto
directo (Lindon et al., 2006).
Existem vrios motivos que levam necessidade de existncia de fora de vendas por
parte de empresas, independentemente da sua dimenso. Alves (1991) afirma que essa
necessidade pode dever-se ao facto do produto ou servio exigir um contacto pessoal, pela forte
presso da concorrncia, porque o cliente adquiriu o hbito de encomendar um produto no
momento da visita do vendedor ou a necessidade de fornecer servios aos clientes (diagnosticar
problemas, providenciar assistncia tcnica ou obter financiamento).
Nos ltimos anos tm-se assistido a um aumento da importncia da fora de vendas nas
empresas, no s na tarefa de encontrar novos clientes como tambm no estabelecimento de
laos duradouros com os actuais. (Alves, 1991).
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Por seu lado, Klotler e Keller (2006) apresenta na sua obra, o processo de gesto de
fora de vendas semelhante ao anterior, contudo, com uma diferena como se pode verificar a
seguir.
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Cit in Paulo Ferreira, 12-11-2010, Reflexo sobre Aptides de vendas, artigo publicado em
www.forcadevendas.pt (acedido a 05-08-2011)
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3.1.2. Formao
Hoje os clientes esperam que o vendedor seja uma pessoa eficiente, honesta e de
confiana, que contribua com ideias de modo a melhorar as operaes e acima de tudo que
detenha de um profundo conhecimento acerca do produto que comercializa. Estes requisitos
exigem, naturalmente, um investimento por parte da empresa na formao da sua fora de
vendas. (Kotler e Keller, 2006).
A formao pode ocorrer sobre diferentes aspectos informativos como sendo a
organizao da empresa, caractersticas dos produtos, condies de venda, informao acerca do
mercado, dos concorrentes, especificidades dos clientes, etc. Exemplo da utilizao deste tipo de
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na ongoing process and the responsibility of the trainee, trainer and organization. (Futrell,
2001, p.217).
3.1.3. Motivao
Em mercados extremamente competitivos, as empresas necessitam de estar ao corrente
dos acontecimentos, encontrando formas de incutir um pouco de energia nos seus departamentos
de vendas, gratificando-os por o trabalho bem executado.
Quem gere pessoas, e em particular na rea comercial, reconhece que o sucesso depende,
em grande parte, do nvel motivacional de cada elemento. A maioria dos vendedores,
especialmente os que trabalham no exterior, necessitam de incentivos e estmulos especiais, uma
vez que parte deles trabalham sozinhos, por vezes os horrios so irregulares, passam a maior
parte do tempo fora da empresa em que so colaboradores, no estando sob o controlo e
superviso directa e permanentes dos seus superiores hierrquicos. (Lindon et.al., 2008). Ainda,
deparam-se diariamente com vendedores agressivos, competitivos, tm um status inferior em
relao ao comprador e as inmeras recusas por parte dos clientes, fazem com que os vendedores
se sintam desmotivados. (Kotler e Keller, 2006).
In business, motivation is sometimes used as a synonym for productivity.A salesperson
is motivated if job performance exceeds the level expected by the firm(Futrell, 2001, p. 275).
Deste modo, a motivao surge como um factor chave no alcance de nveis elevados, quer no
desempenho individual, quer em grupo. Luz (2011) no seu artigo, refere que a realizao pessoal
um dos factores reconhecidos pelos profissionais dos vrios os nveis de organizao como
importante e de grande influncia no nvel de desempenho. Na hierarquia das necessidades de
Maslow, a Auto-realizao encontra-se no topo.
De acordo com Monteiro e Queirs (1997), a necessidade Auto-realizao corresponde
carncia do indivduo realizar o seu potencial, de se auto-desenvolver. Segundo Maslow, as
pessoas com alto nvel de necessidade de auto-realizao apresentam determinadas
caractersticas de personalidade: so criativas, autnomas, aceitam-se a si prprias e aos outros,
etc. (Maslow, citado por Monteiro e Queirs, 1997). Nestes casos, torna-se importante que os
indivduos busquem permanentemente novas competncias para progredir de forma constante
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nas suas carreiras. Assim, Luz afirma que, as empresas, para motivar os profissionais de vendas
devem incluir nos programas de recompensas e prmios, cursos e programas de formao.
Alm da questo da formao como meio de motivao, Luz e Lindon et. al., (2008),
apresentam um conjunto de medidas a tomar de forma a alcanar nveis elevados de motivao
por parte dos vendedores.
Estabelecimento de objectivos ambiciosos e exequveis;
Comunicao clara de que o comportamentos que produzam resultados positivos sero
recompensados em caso de sucesso e que o contrrio ser penalizador;
Comunicao frequente da relao entre o desempenho e a recompensa de forma a
manter elevada a expectativa;
Boa politica de remunerao, suportados por incentivos financeiros apropriados, de
acordo com o desempenho, premiando os bons resultados;
Fornecimento de diversas ajudas ao vendedor para a prospeco e venda: manual de
vendas ou fichas de referncias acerca dos produtos, tabelas de preos, manuais de
demonstrao e utilizao dos produtos:
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sido causado pelo crescimento do nmero de visitas (linha 11), ainda que possa estar relacionado
ao sucesso na conquista de novos clientes. H a possibilidade de o vendedor estar desprezar os
clientes actuais em detrimento dos potenciais, dado o aumento do nmero anual de clientes
perdidos.
Importa salientar que a utilizao desta abordagem, em detrimento da comparao de
resultados dos restantes vendedores, requer que se tenha em considerao a conjuntura
econmica e os esforos da concorrncia.
Com a apresentao deste exemplo fornecido por Kotler e Keller conclumos em primeiro
lugar, que a avaliao aos vendedores fundamental e que no se deve cingir apenas ao volume
de vendas conseguido mas sim anlise conjunta de todos os indicadores envolventes (volume
de vendas, lucro bruto, custos, etc.), bem como de aspectos qualitativos. Conclui-se ainda que os
vendedores podem vender mas isso ser fruto de factores externos (como a sorte) e no de
factores internos (esforo, habilidade e estratgia), por exemplo, os produtos que vende serem
melhores que os da concorrncia ou ento encontra sempre novos clientes para colmar a falta dos
que so perdidos.
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Para alm das funes operacionais que maioritariamente das vezes caracterizam a
actividade do vendedor, existem outras de carcter estratgico que cabe a estes desempenhar,
como sendo, utilizao de mecanismos de fidelizao dos clientes activos, facultar assistncia
tcnica, fornecer informaes acerca do produto e seu manuseamento, incitar no cliente a
necessidade por um novo produto da empresa, reunir informaes sobre o mercado e a
concorrncia e descobrir novos clientes (Lambin, 2000, p.62).
Lindon et.al. (2008) salienta a necessidade dos vendedores incutirem na sua rotina a
prospeco de novos clientes, designando a tarefa como a Identificao de potenciais clientes
com interesse, junto dos quais ser efectuado um esforo de venda pelo prprio vendedor ou por
um outro (Lindon, 2008. p. 372). Bangs (1997) refora a ideia anterior afirmando que os
melhores vendedores tomam como rotina diria, o dispndio de algum do seu tempo na
conquista de novos clientes, O persuasor, o bem-sucedido vendedor, dedicar 30 a 60% do seu
esforo a prospectar. (Bangs, 1997, p.102). O autor afirma ainda que estes esto
consciencializados que, a qualquer momento, pode haver mudanas na sua actual carteira de
clientes, sendo a prospeco encarada, de certa forma, como um meio de preveno.
Segundo Kotler e Keller (2005), algumas empresas especificam o tempo que o vendedor
dever gastar na prospeco de potenciais clientes. Outras ainda estabelecem regras para clientes
actuais e potenciais com base na venda de produtos, estipulando, por exemplo, que o vendedor
dever dedicar 85% do seu tempo venda de produtos j conhecidos e os restantes 15% aos
novos produtos.
Atravs do cruzamento entre os clientes e os produtos, pode-se encontrar 3 tipos chaves de prospeco.
Produtos Novos
X
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Como se pode verificar, a prospeco pode ser realizada com clientes actuais. Quando a
empresa lana um novo produto e o vendedor fornece essa indicao aos seus clientes em
carteira de forma a suscitar-lhes interesse, designado tambm como prospeco. Das trs
formas existentes de prospeco, esta a mais praticada pelos vendedores, uma vez que j
estabelecidos laos torna-se mais fcil apresentar o novo produto.
Vemos deste modo, que os vendedores so um importante meio para alcanar novos
clientes, e que actualmente muitas empresas consolidam padres de prospeco, pelo facto de
um grande nmero de vendedores dedicar a maior parte do seu tempo a clientes actuais, que
apresentam-se com retorno previsvel, ao invs dos clientes potenciais cujos resultados so
incertos.
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4. Entidade de Acolhimento
4.1. Grupo EU-STEEL
A EU-STEEL SGPS, S.A., uma sociedade gestora de
participaes sociais em empresas do sector do Ao, ou seja, produtos
siderrgicos. Entre outros investimentos realizados, tem participaes em
vrias empresas localizadas em gueda, como sejam, a TRECEM,
3MARCOS,
INFERCHAPA,
FERRAO,
COLORMETAL
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4.3.Produtos e Obras
A Trecem produz uma vasta gama de produtos. Na figura12 so apresentados alguns desses
produtos bem como as suas aplicaes.
Arame de Estampagem
Arame Farpado
Arame Galvanizado
Arame Inox
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APLICAO
Componentes mecnicos em geral:
cavilhas, veios, parafusos e cambotas.
Grelhas e utenslios de barbecue,
expositores, acessrios para casa de
banho, porta e puxadores, cozinhas, etc.
Carrinhos de supermercado, cestos,
grelham electro-soldadas.
Peas de grande exigncia, parafusos de
rosca de chapa de ferro classe 4.6 e 5.6,
rebitem semi-furados.
Cercas industriais, agrcolas, zonas
residenciais,
plantaes,
pomares,
vedaes de estradas, etc.
Produo de redes, painis, aplicaes em
vinhas, etc.
Apropriado para atar tenhas para fornos.
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Indstria
de
estruturas
metlicas,
construo naval, serralharia,etc.
A empresa tem colaborado em vrias obras quer nacionais quer internacionais. A nvel
nacional tem participao na construo da IC9 que liga Nazar a Ponte de Sr, nomeadamente
em Catraia dos Poos e Arganil. Entreviu igualmente na construo do Aeroporto de Lisboa e na
Ponte das lezrias (Travessia do Tejo) que liga Carregado (Alenquer) a Benavente.
A nvel internacional, nomeadamente no Brasil, tem igualmente uma participao activa tendo,
entre muitas obras, participado na construo do Shopping center de So Paulo e na grandiosa
obra da Ferrovia Norte-Sul.
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4.4.1. Valores
Os valores representam as convices e os princpios ticos que decorrem da finalidade
da empresa. Por outras palavras, o que mais se valoriza na empresa. Os valores devem ser
explcitos e amplamente divulgados com o maior respeito por todos, de forma a encorajar a
adeso e o comprometimento com os objectivos da empresa.
Identifica-se na TRECEM um conjunto de valores que corresponde sua conduta tica e
substanciam-se na qualidade dos seus produtos, possuindo uma alargada gama de produtos j
certificada por entidades externas acreditadas; Satisfao dos seus clientes, dispondo de vrios
meios de auxilio a estes, bem como de uma forte fora de vendas que contribuem, entre muitas
coisas, para o estabelecimento de relaes duradouras.
4.4.2. Misso
Declarao escrita que, de maneira concisa e objectiva, apresenta a estratgia e os
valores da empresa. (Reis, 2000, p.50) De acordo com o autor, a misso o suporte de
identidade especfica da empresa e fonte das motivaes que fundamentam a sua existncia.
Consiste na prtica numa filosofia bsica de actuao da empresa, sendo o ponto de partida na
determinao de outros objectivos que ela esto subordinados.
A empresa TRECEM Wire Products, S.A., tem como misso manter-se na primeira
linha no mercado de transformao de aos e na satisfao plena dos seus clientes, pelo que
aposta assim na gesto da Qualidade, nos seus colaboradores, na criao de uma atitude positiva
e politicas de melhoria contnua, tirando deste modo o mximo partido da sua capacidade e
permanente satisfao dos clientes.
4.4.3. Objectivos
Depois de definida a misso, devem ser estabelecidos os objectivos para a empresa. Reis
(2000, p.53) define objectivos empresariais como uma medida de eficincia do processo de
converso de recursos operados numa empresa., ou seja, os objectivos so o resultado desejado
numa qualquer actividade. Teixeira (2005, pg. 38).
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Estrutura Organizacional
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5.Actividades desenvolvidas
O vasto conhecimento terico adquirido ao longo do percurso acadmico a principal
base do know-how perante a confrontao com a primeira experincia prtica, em que so
colocados prova todos os ensinamentos obtidos. Desta forma, o estgio apresenta-se como o
primeiro teste prtico que acarreta a ansiedade e a vontade de colocar em prtica o
conhecimento.
Na entidade Trecem-Wire Products, S.A., foram desenvolvidas tarefas no mbito do
Departamento de Marketing, Comercial e de Recursos Humanos.
De seguida, farei uma descrio detalhada e simplificada das tarefas desempenhadas ao
longo do estgio curricular bem como uma pequena apreciao crtica s mesmas.
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Comportamental
Critrio
Empresas localizadas em Portugal
Empresas da rea da construo
civil, metalomecnica, estruturas
metlicas, mveis metlicos,
serralharia civil e mecnica e
armazenistas de materiais de
construo e agrcolas
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A realizao desta actividade, que preencheu cerca de metade do estgio, foi muito
gratificante tanto para mim como para empresa de acolhimento, tendo sido com bastante orgulho
que a realizei, dada a grande importncia que acarreta. At ento, a actividade de prospeco na
TRECEM Wire Products, S.A., estava encarregue equipa de comerciais que, atravs da sua
actividade diria e os laos existentes com os actuais clientes e/ou indicaes por parte do
Director Comercial, tomavam a iniciativa de abordar as empresas que consideravam como
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potenciais clientes. Pode-se afirmar que esta actividade, por mim desenvolvida, foi pioneira na
empresa, tendo isto dado grande motivao para a sua realizao com sucesso.
Durante a realizao desta actividade identifiquei 487 potenciais clientes dos vrios
produtos da empresa, tendo sido enviados ao gestor comercial cerca de 100, ao que apenas 6 se
convertam em clientes.
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zona, o vendedor est encarregue da venda de todos os produtos da empresa, a todos os clientes e
destinatrios. Este mtodo permite assegurar uma carga de trabalho ou potencial de vendas
aceitvel a cada vendedor, permitindo assim minimizar as suas despesas de deslocao.
Este critrio bem sucedido porque os produtos e clientes da empresa so
suficientemente homogneos, permitindo assim que o vendedor venda todos os produtos da
empresa.
O acompanhamento da actividade da equipa de vendas na empresa de acolhimento
realizado com base no CRM, onde se procede ao registo dos relatrios dirios de visitas,
planeamento de visitas, gesto de contactos, suporte a clientes, etc.
No ponto 3 foi analisada a importncia do planeamento, quer para os comerciais quer
para a restante empresa. No caso da empresa TRECEM, os planeamentos de visitas da equipa
comercial so realizados pelos prprios, sendo estes enviados no inicio de cada semana ao
Director Comercial. Os relatrios de visitas so igualmente enviados mas com uma periodicidade
diria, devendo ir ao encontro do planeado no inicio da semana. Contudo, ocorre por vezes um
desfasamento entre o planeado e o executado, podendo dever-se isso a vrios factores:
reclamaes por parte dos clientes, solicitaes, acompanhamento do cliente aquando da
recepo da encomenda de forma a averiguar se o produto entregue est de acordo com as suas
expectativas, etc.
Assim, a tarefa desempenhada neste departamento, consistia na recepo por parte do
Gestor Comercial dos relatrios dirios e planeamento dos comerciais e proceder ao seu registo
no Sage ERP X38, estabelecendo, deste modo, a ligao entre a direco comercial e a equipa de
vendas9.
Esta actividade foi particularmente til ao gestor e Direco comercial bem como
Administrao, permitindo um aumento da sua rentabilidade e acesso automtico aos
planeamentos e relatrios de vistas dos comerciais a partir do programa de gesto, podendo deste
modo serem adicionadas notas a cada visita realizada, ao invs dos tradicionais relatrios em
papel. Possibilita ainda ter um maior controlo da actividade dos vendedores.
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Observamos que quase metade dos colaboradores tem idades compreendidas entre os 40
e os 50 anos, sendo a mdia de idade 42 anos. Isto traduz-se numa vantagem para a empresa, no
sentido em que a maioria dos colaboradores ainda se encontra relativamente longe de terminar a
sua vida activa. naturalmente benfico para as empresas deterem de uma estrutura jovem, com
novo know-how, nsia de inovar e singrar no seio desta.
Grande fatia dos funcionrios est afecta ao sector produtivo. Como j referido
anteriormente, tal deve-se ao facto da se tratar de uma empresa industrial.
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Anexo 6 - Cruzamento das habilitaes dos funcionrios com a sua repartio pela empresa.
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A realizao desta tarefa foi benfica para o Director de Recursos Humanos uma vez que
este no detinha ainda de qualquer lista com os contactos de todos os colaboradores, estando
estes dispersos pelas vrias empresas a que pertencem.
Permitiu ainda saber exactamente quantos colaboradores o grupo detm, tendo tambm
desenvolvido algumas frmulas na base de dados facilitadoras na sua actualizao, aquando da
entrada e/ou sada de algum colaborador. Posteriormente esta base de dados veio a ser til para o
Departamento de Marketing na implementao das assinaturas digitais, onde foram necessrios
alguns destes dados recolhidos.
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Nome
Nascim.
Admisso
Departamento
Habilitaes
Contactos
E-MAIL
Pessoal
Departamento
Habilitaes
Contactos
E-MAIL
Pessoal
Habilitaes
Contactos
E-MAIL
Pessoal
1
2
..
TOTAL DE FUNCIONRIOS 3MARCOS
100
TWP
N
Nome
Nascim.
Admisso
1
2
47
INFERCHAPA
N
Nome
Nascim.
1
2
22
Admisso
Departamento
CHAPAGUEDA
N
Nome
Admisso
Nascim.
Habilitaes
Contactos
E-MAIL
Pessoal
Departamento
Habilitaes
Contactos
E-MAIL Pesssoal
Departamento
Habilitaes
Contactos
E-MAIL
Pessoal
Departamento
Habilitaes
Contactos
E-MAIL
Pessoal
Departamento
1
2
COLORMETAL
N
Nome
Admisso
Nascim.
1
2
KIMESEAL
N
Nome
Admisso
Nascim.
1
2
ABC_SPAX
N
Nome
Admisso
Nascim.
1
BR-Steel
N
Nome
Admisso
Nascim.
Departamento
Habilitaes
Contactos
E-MAIL
Pessoal
Departamento
Habilitaes
Contactos
E-MAIL Pesssoal
1
EU-STEEL
Nome
Admisso
Nascim.
1
Gnero
Sexo Masculino
Sexo Feminino
Total de funcionrios Chapagueda
Mdia de idades
7
2
9
44
78%
22%
100%
Sexo Feminino
1
3
3
2
0
9
11%
33%
33%
22%
0%
100%
11%
At 30 anos
33%
33%
Entre 30 e 40
Entre 40 e 50
Entre 50 e 60
Habilitaes
1 Ciclo do Ensino Bsico
2 Ciclo do Ensino Bsico
3 Ciclo do Ensino Bsico
Bacharelato
Licenciatura
Total de funcionrios Chapagueda
1
2
2
1
3
9
11%
22%
22%
11%
33%
100%
22%
22%
Bacharelato
Licenciatura
3
1
1
1
2
1
9
33%
11%
11%
11%
22%
11%
100%
33%
Director Comercial
Director Geral
11%
11%
Motorista
Produo
Contabilidade
Habilitaes
Departamento
Administrao
Logstica
Dep. Administrativo /comercial
Dep. Comercial
Produo
Outros
Total de funcionrios TWP
1CICLO
2 CICLO
1
1
2
2
2
1
10
2
1
10
12
1
9
10
OUTROS
1
2
Total
3
4
4
7
23
6
47
Folha1
Empresa
ROCKTEC
Site
www.rocktec.com.br
Telefone
rocktec@rocktec.com.br
comercial@versusbr.com.
br
55 11 56 705 555
www.versusbr.com.br
55 11 38 425 323
www.metavila.com.br
www.hydro.com
sac@metavila.com.br
55 51 36 929 300
47 22 53 81 01
Fabricante de Grelhas
Filtros
www.seimmei.com.br
seimmei@seimmei.com.br
55 11 43 979 000
APEXFIL
http://www.apexfil.com.br
apexfil@apexfil.com.br
Filtros
Filtros
Ventiladores
ECOBRISA
55 54 32 292 155
55 11 56 434 477
19 33 031 400
www.ecobrisa.com.br
Tubos
http://www.hartbau.com.br/
comercial@hartbau.com.br
Outros
ITAL ISOLAMENTOS
www.ital-acustico.com.br
ital-acustico@ital-acustico.com.br
55 11
Refrio
Produtos em ao galvanizado
www.refrio.com
refrio@refrio.com
BERLINERLUFT
Conduo de ar/ ventiladores
http://www.berlinerluft.com.b berlinerluft@berlinerluft.co
r
m.br
Outros
www.frigelar.com.br
Pgina 1
55 11 36 042 828
40 562 152
55 19 38 978 500
55 51 35 893 912
Folha1
LUGAR
EMPRESA
CONTACTO
PRODUTO
ABRASIVOS MONTAGNA
www.montagna.com.br
ABRASIVOS
ACEPIL
L110
N89
M101
C25
BAMBOZZI
BEMFICA
http://www.acepil.com.br
www.acmemfg.com
www.favorit.com.br
www.afm.es
www.alcar.com.br
www.ansatz.com.br
http://www.atl-luhden.de
www.bambozzi.com.br
www.belair.ind.br
www.belton.com.br
www.bemfica.com.br
P25
BOHLER-UDDEHOLM
BOVENAU
www.bovenau.com.br
F31
I60
D88
BRAFFEMAM
I88
P69
H29
BRIQUETADEIRAS CONEMAG
www.flexmac.com.br
www.brasfixo.com.br
www.brassinter.com.br
http://www.prensasconema
g.com.br
ACME
AOS FAVORIT
AFM
ALCAR ABRASIVOS
ANSATZ
ATL
O73
BEL AIR
BELTON
BRASFIXO
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BRUNITEC
www.brunitec.com.br
METALOMECNICA
AO DE CONSTRUO MECNICA, INOXIDVEL, PLACAS, CHAPAS
FACAS INDUSTRIAIS
ABRASIVOS
UTENSILIOS EM AO INOX, GRELHADORES,FORNOS
FABRICAO DE MQUINAS DE SOLDA
ALGUNS PRODUTOS EM AO INOXIDVEL
CILINDROS, VLVULAS
PRODUO DE MQUINAS, EQUIPAMENTOS E ACESSRIOS INDUSTRIAIS DE ARAME
FABRICANTE DE FIXADORES
MAQUINAS TEXTEIS, PEAS AUTOMOVEIS, MOTORES, ETC..
MAQUINAS E EQUEIPAMENTOS HIDRAULICOS
Bombas, Vlvulas, Motores e Acessrios
fabricao de ferramentas emquinas para brunir
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Folha1
LUGAR
EMPRESA
D20
O109
CALFRAN
L75
B82
CARL STAHL
I38
P63
CCS
D101
CERATIZIT
N86
K62
N58
CONAN
B23
CARBOGRAFITE
CENTERROL
CONTACTO
PRODUTO
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www.carlstahl.com.br
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cabos de ao
CORREANAYAK
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r
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COR DOB
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