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Y
CALIDAD
DE LAS EMPRESAS EN
LATINOAMRICA
Compilador:
Dr. Javier Chvez Ferreiro
Primera Edicin Octubre del 2007
Tiraje: Cien Ejemplares Digitales
Derechos Reservados conforme a la ley
Editor: Dr. Genaro Snchez Barajas
Domicilio: Narcisos 133, Col. Jardines de Coyoacn, Delegacin de Coyoacn; Cdigo
Postal 04890, Mxico, D.F.
ISBN en trmite
Se prohbe la reproduccin total o parcial de esta obra, incluido el diseo tipogrfico y de
portada, sea cual fuere el medio, electrnico o mecnico, sin el consentimiento por escrito
de los autores.
Impreso en Mxico/Printed in Mxico
Introduccin
NDICE
COMPETITIVIDAD y CALIDAD
Tema
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LA EDUCACIN EN MXICO.
Pgina
8
34
46
61
76
97
114
128
139
PLATAFORMA PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA HACIA SOCIEDADES DEL
CONOCIMIENTO. EMPRESAS REGIONALES
RICARDO CONTRERAS SOTO
ADOLFO RODRGUEZ SANTOYO
176
ESBOZO DE LA CRISIS DEL PARADIGMA DE EFICIENCIA Y LA EMERGENCIA DE
OTROS MODELOS DE GESTIN.
RICARDO CONTERAS SOTO
LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIN
Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO REGIONAL
EL CASO DE YUCATN, MXICO
MARA TERESA MENDOZA FERNNDEZ
NADIMA SIMN DOMNGUEZ
LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN
MXICO:
PROBLEMA SOCIAL, TECNOLGICO, POLTICO O ECONMICO?
203
221
253
280
302
331
360
392
409
415
434
452
469
494
509
536
558
575
592
DETERMINACION
DE
LA
DOTACION
OPTIMA
DE
DINERO
CAJEROS
598
609
651
de
educacin
formacin
han
aumentado
notablemente.
En
Como es obvio, los sistemas educativos estn afectados por ese mayor
dinamismo y complejidad de la realidad social. Precisamente por ello, las reformas
educativas han dejado de ser acontecimientos excepcionales, y se han convertido
en procesos relativamente continuados de revisin, ajuste y mejora. Se trata de
procesos necesarios para atender a las nuevas exigencias y retos de la educacin
que comparecen en la escena poltica, social y econmica; y tambin, para evitar
que la rigidez de los marcos normativos se rompa por el empuje de una realidad
en continuo cambio que, con frecuencia, sobrepasa a aqullos1.
En Mxico, durante los ltimos aos, las diversas administraciones han hecho
repetidos esfuerzos por crear un marco nuevo de educacin de calidad, centrado
en la globalizacin y la competitividad, estas reformas se han quedado cortas. En
la actualidad con los polticas econmicas exticas que sealan las diferencias de
clase social y honda divisin entre desarrollo y subdesarrollo. Antes era notoria la
transculturizacin. Hoy la tecnologa nos hace dominados, con juventudes
destinadas a la maquila y con escasa oportunidad de trabajar de acuerdo al
potencial del individuo, hoy se transcurre por caminos escasos, artificiosos, que
llevan al individuo a la desesperanza y a la frustracin.
La Organizacin para la Cooperacin Econmica y Desarrollo (OCDE), que
agrupa a las 25 economas ms desarrolladas del mundo a la que ingres Mxico
en el mes de Mayo de 1994, ha hecho y publicado una serie de informes sobre la
Poltica Nacional de Ciencia y Tecnologa de los pases que la componen. En
informe, Reviews of National Science and Technology Policy, Mxico fue dado a
conocer pblicamente en las oficinas de la SEP y en presencia de su titular, por el
director del consejo nacional de ciencia y tecnologa (CONACYT), en donde de
acuerdo con el diagnostico de la OCDE afirma que el marco legal e institucional
mexicano para ciencia y tecnologa es obsoleto, que no hay coordinacin ni control
de la investigacin entre los diversos sectores y que es difcil que los haya porque
no hay criterios uniformes. Entre otras cosas afirma, que el pase automtico de las
preparatorias a las universidades es un problema porque baja el nivel de la
educacin, de la enseanza y de la investigacin y porque impide el acceso a
mejores alumnos; hay que resolver este problema para elevar la educacin, es
decir, que la educacin sea para los mejores estudiantes, segn este informe.
10
Daz Martnez Silvia, Sastre Lrraga Isabel, Martnez Solorio David; La calidad de la educacin en
Mxico, Monografas. Com. Trabajo n 1
11
12
13
14
15
16
17
Cuadros N 1,
70%
60%
50%
40%
69%
30%
20%
31%
10%
0%
hombres
mujeres
Cuadro n 2
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
69%
31%
hombres
mujeres
18
Cuadro n 3
70%
60%
50%
69%
40%
30%
31%
20%
10%
En relacin
0% a la formacin profesional del personal docente y administrativo este
hombres
mujeres
se encuentra conformado
de la siguiente manera.
Tabla N 3
Formacin profesional de los docentes de la Licenciatura en Administracin
Formacin
Cantidad
Licenciados en Administracin
31%
Contadores Pblicos
31%
Licenciados en Economa
15.5%
Licenciado en Derecho
15.5%
Licenciado en Informtica
7%
19
Maestra
Especialidad
Licenciatura
Pasante
Licenciado en Administracin
Licenciatura
40%
Licenciado en Administracin
Licenciatura
40%
Licenciado en Administracin
Licenciatura
40%
Licenciado en Administracin
Licenciatura
40%
Licenciado en Administracin
Especialidad
60%
Maestra
80%
Licenciado en Derecho
Licenciatura
40%
Licenciado en Economa
Licenciatura
40%
Licenciado en Economa
Licenciatura
40%
Licenciado en Contadura
Licenciatura
40%
Licenciado en Contadura
Licenciatura
40%
Ingeniero Industrial
Licenciatura
40%
Licenciatura
40%
29
44%
Contador Pblico
Total
20
Profesin
Licenciado en Pedagoga
Especialidad
60%
Ingeniero Industrial
Licenciatura
40%
Ingeniero Agrnomo
Especialidad
60%
Ingeniero Forestal
Licenciatura
40%
Ingeniero Mecnico
Licenciatura
40%
Licenciatura
40%
Ingeniero en Materiales
Especialidad
60%
Ingeniero Agrnomo
Especialidad
60%
Licenciatura
40%
Licenciatura
40%
Licenciado en Contadura
Licenciatura
40%
60%
Licenciatura en Economa
40%
31
47%
Licenciatura
Total
21
VI Conclusiones y recomendaciones.
aspectos
positivos,
como
negativos,
inherentes
al
fomentando, el uso de la
principalmente
22
ya que, de
la
23
pedaggicos.
totalidad.
24
6.1 Recomendaciones
2. Una estrategia
25
capacitacin
para el
26
tener
manifiestas
que
propicien
el
desarrollo
27
15. Se
sugiere
fomentar
entre
los
directivos,
el
personal
docente,
16. Se propone para reforzar la teora dada a los alumnos por los profesores,
se incrementen las actividades prcticas, las cuales deben de ser para
todos los diferentes grados existentes en la institucin. As tambin se
incrementen los concursos internos de creatividad.
17. Divulgar los resultados de esta investigacin para que sean utilizados por
la Direccin General de Institutos Tecnolgicos Descentralizados y as
analicen cada una de las variables usadas en esta investigacin y que
inciden directamente en la calidad de la educacin.
28
29
Cliftn
Evaluacin
Educacional
en
programa
de
30
20. HERNNDEZ
Sampieri
Roberto,
Metodologa
de
la
Investigacin;
McGrawHill
21. HESSEN Johan, Teora del Conocimiento; Editores Mexicanos Unidos S.A.
22. DEM: pagina 15
23. IMAI Masaaki, Kaisen La clave de la ventaja competitiva Japonesa; Pg.42
24. IPN 1993. Segundo taller de planeacin acadmica. Paquete didctico.
Mxico
25. ISHIKAWA, Kaoru: Qu es el Control Total de la Calidad? Edi. Norma,
Mxico, 1988.p. 40
26. KNOBEL Michele, LANKSHEAR Colin, Tres Enfoques para la Investigacin
Educativa. UPN Unidad 61 Morelia Michoacn.
27. LEY orgnica de calidad en la educacin. 10 septiembre 2002
28. MALO Salvador Globalizacin empleo y desarrollo ponencia presentada en
el coloquio educacin, produccin y desarrollo en la cd. de Mxico Pg.,
123 del libro de memorias.
29. MARQUZ Graells Pere, Sobre la Calidad en la Educacin; Departamento
de Pedagoga Aplicada de la Universidad Autnoma de Barcelona.
30. MEDINA Lozano Lus, Mtodos de Investigacin; Coleccin DGETI.
31. MESTAS, ngel; Gonzlez, Norma y Garca, Maria del Carmen (1993)
Manual de evaluacin, Mxico: SEP. Consejo del Sistema Nacional de
Educacin Tecnolgica Pg., 20
32. MUOZ I. C.; VillaL, L. y Mrquez J., A (1998). Calidad de la educacin:
polticas instrumentadas en diversos pases para mejorarla, Mxico:
Universidad Iberoamericana/ Instituto de Fomento e Investigacin
31
32
43. RODRIGUEZ
Jacob
Enrique,
Educacin
superior
tecnolgica,
33
Objetivos
Mostrar que con la econometra se puede hacer anlisis estructural y de prediccin de
fenmenos relacionados entre si, como es el caso de la competitividad y de los factores
que la determinan.
Planteamiento del problema
Son muchos los factores que inciden en la determinacin de la competitividad, trmino con
un significado tan amplio que intelectuales como Paul Krugman ( Porter, 1997) han dicho
que es una forma potica de as llamarle a la productividad. Su determinacin se vuelve
ms difcil si se indica qu sta puede y debe definirse macro y microeconmicamente;
sectorial y regionalmente, en un punto o en un periodo de tiempo o digamos por tamao de
empresa.
Independientemente del alto grado de dificultad que implica la determinacin de este
concepto, es conveniente sealar que en los ltimos 35 aos, digamos desde que en
particular Porter ( 1991) la introdujera en el anlisis econmico como factor explicativo del
porqu los pases y su empresas eran o no exitosos en los mercados, su estudio y
aplicacin han cobrado importancia tanto en el mbito acadmico como en los sectores
pblico y privado. Por consiguiente y refirindonos concretamente a Mxico, forma parte
de las materias que se imparten en las escuelas relacionadas con el desarrollo empresarial,
es elemento importante de los planes de negocios de las empresas y de los planes de
34
desarrollo que instrumentan la federacin, los estados y los municipios. Ello se debe a que
en su conceptualizacin y en su instrumentacin estn inmersos los factores de la
produccin, la tecnologa, la organizacin, el tiempo y el espacio y, por consiguiente, se
considera que influye significativamente en la incursin exitosa de las empresas en los
mercados, en la solucin del desempleo y en la mejor distribucin del ingreso, por sealar
algunos de los alcances que se pueden tener cuando se implementa adecuadamente.
Al no haber una definicin totalmente aceptada de la competitividad ello significa que hay
un problema conceptual a resolver y por ende, surge la conveniencia de que en los medios
acadmicos se contine estudiando con objeto de lograr un mejor entendimiento de la
misma, de manera que al emanar una concepcin clara sobre ella, al plasmarla en
programas de trabajo, su efecto sea positivo y duradero en la rentabilidad y productividad
de las inversiones tanto pblicas como privadas.
Con base en lo antes sealado es que se acotar el problema refirindolo exclusivamente al
mbito empresarial, de manera que en este documento no se explorar la determinacin de
la competitividad por ejemplo, desde el punto de vista sectorial o espacial.
En este sentido, el acotamiento del estudio de la competitividad todava se har ms
concreto al referirlo exclusivamente a empresas con un producto como el aguacate, que
tiene fuerte incidencia en la economa de Michoacn y justifica su estudio con mtodos
como el economtrico aqu sugerido, en particular ahora que este fruto se exporta a los
Estados Unidos, donde se compite fuertemente con otros pases por lo que las empresas
michoacanas deben de contar con referencias tericas apropiadas para mejorar o adecuar
sus sistemas de produccin, de comercializacin y de distribucin a las exigencias de los
consumidores y a la presin ejercida por sus competidores extranjeros. .
Contexto referencial
La teora de la competitividad es una de las principales hiptesis que en el mundo de la
economa y de los negocios de la actualidad, se estudia con ahnco en todos los pases, en
sus organizaciones empresariales, en sus universidades y en sus centros de investigacin
avanzada, en virtud de que expresa polticas pblicas y privadas, estrategias e ideas sobre
los presuntos programas que se deben de instrumentar, a nivel macro y micro, para que
tanto los pases como sus empresas incursionen exitosamente en los mercados globalizados.
La econometra es un mtodo cientfico que tiene la capacidad para hacer anlisis de
estructura y de prediccin, caracterstica que ayuda al investigador a plantear y desarrollar
con rigor tcnico sus hiptesis sobre cmo deben de interrelacionarse las variables,
estableciendo su corresponsabilidad, as como para disear escenarios futuros de
comportamiento, en este caso de la competitividad de una empresa con un sustento terico
fundamentado en las matemticas, la estadstica y la probabilidad. En otras palabras,
permite hacer diagnsticos sobre la competitividad actual y proporciona elementos para el
diseo de planes y programas que hagan factible su incremento en el futuro.
En este trabajo se demuestra lo anterior, referido en particular al anlisis estructural porque
lo limitado del espacio no permite hacerlo en el mbito de la prediccin.
Sustento terico
Los fundamentos de la econometra tradicional y de series de tiempo estn constituidos por
mtodos matemticos y estadsticos de estimacin de la dependencia de una variable
endgena de otra(s) variable(s) exgena(s), as como de la cuantificacin o asociacin que
35
pueda existir entre ellas. Por consiguiente su aplicacin permite expresar y hacer
mediciones econmicas, es decir, hace posible expresar una teora econmica en forma
matemtica ( modelos uniecuacionales o multiecuacionales), y verificarla con indicadores
estadsticos ( pruebas de hiptesis).
Dentro de los mtodos matemticos aplicados a la economa y a los negocios destaca el de
mnimos cuadrados, en virtud de que con l se puede hacer anlisis de regresin y de
correlacin, tanto simple como mltiple.
Con el anlisis de regresin se puede determinar la dependencia de una variable (Y) de
otra variable (X), cuando es una regresin simple o, de varias variables (X,Z,Q) cuando se
trata de una regresin mltiple. A la primera, Y, se le denomina variable dependiente (
tambin llamada endgena, explicada o regresada); a la segunda, (X), se le conoce como
variable independiente, explicativa, exgena o regresora. Con el anlisis de correlacin se
cuantifica la relacin, asociacin o grado en que X explica a Y.
La dependencia de Y de X matemticamente se expresa as: Y=f(X) y se le llama forma
funcional . El desarrollo matemtico y sobre todo su aplicacin en computadora en la
actualidad pone a disposicin del investigador muchas formas funcionales para hacer
anlisis de regresin y de correlacin. Entre las ms conocidas estn la de la recta, la de la
parbola, la exponencial, hiprbola, la reciproca, etc.
Cualesquiera que sea la forma funcional que se utilice, sta siempre ser una expresin
sencilla de la realidad, es decir, nunca la retratar totalmente. El econometrista est
consciente de ello y por eso al escribir la ecuacin de regresin de la forma funcional que
seleccion para su estudio, para explicar el comportamiento de Y en funcin de X
complementa sta ltima con otra variable que denotaremos con la literal U y llamaremos
variable residual, la cual contiene al resto de variables explicativas de la totalidad de las
variaciones que experimente Y, en otras palabras, con U se tiene el retrato completo de la
realidad que se desea explicar. As, a manera de avance diremos que si la forma funcional
que se usa es la recta, su ecuacin correspondiente ser Y= a+bX+U.
As, si le damos valores a Y e X y tratamos de encontrar los valores de a y b para observar
los cambios en Y cada vez que X cambie de valor, el mtodo de mnimos cuadrados
proporciona las ecuaciones normales cuya solucin da los valores de a y b. Es
importante decir que los valores que toma Y cada vez que le damos valores a X son
estimaciones y las denotamos con Yc, puesto que como se recordar, el ajuste no es al cien
por ciento, en otras palabras con la ecuacin anterior no se retrata por completo a la
realidad de Y simplemente con X, luego entonces hay una diferencia entre la Y real y la
estimada, Yc. Aqu surge la bondad del mtodo de mnimos cuadrados, que se llama as
porque con su aplicacin se logra que matemticamente la suma de las desviaciones de Y e
Yc sea un mnimo, de ah pues el nombre.
Por otra parte debe decirse que para hacer anlisis de estructura entre las dos variables Y e
X, no es necesario considerar todo en universo de datos de que se disponga de Y e X, basta
tomar una muestra de los mismos para correr las regresiones y hacer el anlisis de
estructura entre Y e X. Para establecer la diferencia entre el universo y la muestra se
acostumbra expresar las variables del universo con letras griegas y las de la muestra con
letras del alfabeto latino. As:
Yi c = + X i + U i
36
Donde:
Yc: variable endgena, explicada o dependiente;
X i : variable exgena, explicativa o independiente;
Ui; perturbacin aleatoria o explicacin de los efectos que no explica X i
sobre Yi ;
y : parmetros desconocidos del universo cu yo valor es necesario
determinar ( estimar ).
i=1,2,3,esimo trmino.
Por consiguiente podemos reiterar que el propsito la econometra es
estimar valores de Yc a partir de las estimaciones que con a y b se haga de
de y a partir de una serie de observaciones o datos muestrales de las
variables Y i , X i con i= 1,2,3,......,n, mediante la solucin de un sistema de
ecuaciones normales, que permite calcular las incgnitas del sistema, es
decir, conocer los valores de los parmetros propuestos por la relacin Y=
f(X).
Ahora bien el mtodo de mnimos cuadrados (Carrascal, 2001) se
fundamenta en el cumplimiento de las siguientes hiptesis o supuestos
clsicos :
1. Implcitas en la especificacin de la ecuacin del modelo est la
linealidad de la relacin y la constancia de los parmetros.
2. No existen relaciones lineales exactas entre las variables explicativas
o regresoras, adems de que estas no son variables aleatorias.
3. Existe linealidad exacta entre las variables solo cuando la variable
independiente esta elevada a la potencia 1 (Gujarati, 1990:32) y se
4.
5.
6.
7.
37
y=f(x)
2
i
donde:
38
a es estimador de
b es estimador de
Yc es estimador de Y
ei es el estimador de Ui
El mtodo de mnimos cuadrados, basado en los mnimos cuadrados
ordinarios, MCO, minimiza
2
i
De la competitividad
Los fundamentos de la competitividad estn constituidos por el mtodo del anlisis
comparativo entre variables que pueden ser cualitativas y cuantitativas, referidas ya
sea
As es
que para evaluar las posibilidades de xito de un producto y/o servicio en una
economa abierta, se propone utilizar un conjunto de variables de naturaleza
cualitativa y cuantitativa: estticas algunas de ellas, otras
dinmicas,
39
mismo,
Metodologa :
Los pasos a seguir son:
Primero, se especifica el modelo a utilizar, es decir se establecer la teora de que el
producto: aguacate (Q) de una empresa depende de los insumos de mano de obra (L) y de
capital (K). La cual ser la hiptesis a verificar ( la teora es una hiptesis) . Para ello se
supondr que Q tienen una relacin directa con L, es decir, que al aumentar L tambin
aumenta Q, por lo que el signo del coeficiente de L ser positivo (+); tambin, que existe
una relacin directa entre Q y L, en otras palabras, que a medida que aumenta K disminuye
Q aumenta, por lo que el coeficiente de K tambin tendr signo positivo(+).
Segundo,se har una investigacin documental para identificar la existencia de datos de
corte transversal o de series de tiempo, preferentemente aquellos que correspondan a las
variables arriba enunciadas.
Tercero, al contarse con la informacin, se utilizar el mtodo grfico del diagrama de
dispersin para identificar la forma funcional que se utilizar para hacer los anlisis de
regresin y de correlacin, utilizando el mtodo de mnimos cuadrados.
Cuatro, se obtendr la ecuacin de regresin y se analizarn sus coeficientes o parmetros
en una primera instancia, para verificar si sus signos corresponden a la relacin que se
establezca entre las variables dependiente (Q) e independientes (L,K); enseguida, se
evaluar el valor que tomen los coeficientes de determinacin y de determinacin ajustado
con objeto de conocer la relacin global entre ellas: en este contexto es que tambin se
calcularn los coeficientes de correlacin parcial para detectar el grado en que cada una de
las variables explicativas influye en el comportamiento de la variable dependiente. Acto
seguido, se har la prueba de significacin para cada uno de los parmetros (prueba t), as
como la significacin global de todos ellos (prueba F) sobre Yc.
Quinto, si estadsticamente se demuestra la teora de que el producto (Q) depende de las
variables exgenas seleccionadas (L,K), se estar en condiciones de hacer un anlisis de
estructura sobre la competitividad con el rigor cientfico que tiene la econometra; en este
caso, de visualizar cmo el producto de la empresa puede resultar ms atractivo en los
mercados, para ello se deber hacer un estudio profundo sobre las caractersticas de los
factores mano de obra y capital con el propsito de localizar su combinacin ptima para
que genere economas de escala, abata costos de produccin, comercializacin y
distribucin, as como para que en su presentacin: volumen de las cajas, calibre o tamao
40
de los aguacates, grado de maduracin, vida en anaquel, especie predilecta . Etc. resulte
competitiva su penetracin en los mercados del pas y del extranjero.
Resultados
Se encontraron datos de la empresa (Salvatore, 155 ) que adecuamos definiendo un periodo
de los ltimos 15 aos para las tres variables: Q en toneladas, L, en horas hombre y , K en
horas maquina, los vienen cuales son:
Ao
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Q
2470.000
2110.000
2560.000
2650.000
2240.000
2430.000
2530.000
2550.000
2450.000
2290.000
2160.000
2400.000
2490.000
2590.000
2590.000
L
2425.000
2230.000
2463.000
2565.000
2278.000
2380.000
2437.000
2446.000
2403.000
2301.000
2253.000
2367.000
2430.000
2470.000
2470.000
K
1850.000
1150.000
1940.000
2450.000
1340.000
1700.000
1860.000
1880.000
1790.000
1480.000
1240.000
1660.000
1850.000
2000.000
2000.000
Dependent Variable: Q
Method: Least Squares
Date: 06/23/07 Time: 05:15
Sample: 2001 2015
Included observations: 15
Variable
Coefficien
t
Std. Error
t-Statistic
Prob.
0.0046
0.0005
0.0516
C
L
K
-4435.140
3.161868
-0.402095
1276.465 -3.474548
0.667584 4.736287
0.186097 -2.160673
R-squared
Adjusted R-squared
S.E. of regression
Sum squared resid
0.976148
0.972173
27.41628
9019.827
41
2434.000
164.3515
9.637007
9.778617
Log likelihood
-69.27755
Durbin-Watson stat 1.877206
F-statistic
Prob(F-statistic)
245.5525
0.000000
42
Dependent Variable: Q1
Method: Least Squares
Date: 06/28/07 Time: 07:25
Sample: 2001 2015
Included observations: 15
Variable
Coefficien
t
Std. Error
t-Statistic
Prob.
C
L1
K1
88.20037
0.694668
0.396844
67.84167
0.043527
0.057280
1.300091
15.95933
6.928206
0.2180
0.0000
0.0000
R-squared
0.997630
Adjusted R-squared 0.997235
S.E. of regression
139.2072
Sum squared resid
232543.6
Log likelihood
-93.64995
Durbin-Watson stat 3.307175
4165.313
2647.157
12.88666
13.02827
2525.245
0.000000
43
diferentes de cero, lo cual muestra que L y K en realidad explican bien a Q y se dice que
est bien definido el modelo matemtico que expresa la teora que se describi arriba. No
sobran ni faltan variables independientes para explicar la competitividad del aguacate en
funcin de la mano de obra y del capital invertido en la empresa. Esta situacin
satisfactoria tambin se constata con los resultados que arroja el nuevo coeficiente de
correlacin parcial que existe entre L y K, ya que ahora es de 0.947923875 que es menor
que el de 0.993078 que exista cuando se detect el alto grado de asociacin entre ellas en
el modelo de regresin inicial .
Q1
L1
K1
Q1
1
L1
K1
0.99405639 0.97330280
5931
6985
0.99405639
1
0.94792387
5931
58
0.97330280 0.94792387
1
6985
58
Conclusiones
1.-La econometra es un buen mtodo para abordar el anlisis de la competitividad de una
empresa;
.2- El anlisis puede ser para uno o varios productos de la empresa;
3.- No es restrictivo al anlisis de una sola causa determinante de la competitividad; se
pueden incorporar diversos factores explicativos o causales de la competitividad de los
productos de la empresa: aqu se ilustro con dos, L y Q;
4.- Tiene la ventaja de que se pueden usar tanto variables cualitativas como cuantitativas
en el anlisis de la competitividad de Q;
5.- En la actualidad con la computadora y el uso de programas especializados como el
Econometric Views, al que se puede acceder con relativa facilidad, se pueden hacer todas
las aplicaciones economtricas necesarias para determinar la causa y efecto de los factores
de la produccin y de otras variables como los salarios, la capacitacin de los trabajadores,
la formacin de empresarios, la participacin de los proveedores, la funcionalidad de los
canales de desplazamiento del producto, la eficiencia de los puntos de venta en la
comercializacin del producto, la determinacin competitiva de los precios, la efectividad
de los programas de mercadotecnia y de la publicidad, etc. en la determinacin de la
competitividad del producto y de la rentabilidad y productividad de la empresa que lo
produce y lo exporta a los mercados mayoristas y minoristas, tanto del pas como del
extranjero;
6.- En suma, no tiene ms limitaciones que la disponibilidad y naturaleza de los datos para
determinar la competitividad, limitaciones que tambin tienen otros mtodos porque al fin y
al cabo un mtodo es el medio para alcanzar un fin, en este caso determinar la
competitividad del aguacate de una empresa.
Bibliografa
44
Javier vergara
Nacional Financiera.
______________ (1993), Manual para identificar, formular y evaluar micro proyectos
de inversin en los sectores comercio y servicios.- Mxico, Nacional Financiera.
______________ (1997 y 2002), Competitividad de la micro y pequea empresa en
Mxico.- Mxico, Facultad de Economa de la UNAM.
____________(2005), La Estadstica como Mtodo de Anlisis Econmico. Facultad de
Economa: UNAM, Cap. 5
___________(2007), Introduccin a la Econometra.- Facultad de Economa: UNAM.
__________ (2007) Perspectiva de las micro y pequeas empresas como factores del
desarrollo econmico de Mxico, Centro de Estudios para el Desarrollo Econmico de
Mxico.
Salvatore, Dominick (1993), Econometra. Editorial Mc Graw Hill..
45
CARACTERIZACION
COMPETITIVA
AL
SECTOR
DEL
CALZADO EN BUCARAMANGA FRENTE A LAS BARRERAS DE
ENTRADA
CARACTERISTICAS
AUTOR:
COAUTORES:
UNIVERSIDAD
CIUDAD
CORREO
OBJETIVOS:
1.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar las barreras de entrada existentes en el sector del calzado de
Bucaramanga para formular estrategias competitivas enfocadas a disminuir la
amenaza en la incorporacin de nuevos competidores en el mercado.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar el sector del calzado desde la perspectiva de las barreras de
entrada en aspectos tales como: Economas de escala, diferenciacin de
productos, acceso a canales de distribucin, requisitos de capital y polticas
gubernamentales.
Formular estrategias orientadas al fortalecimiento de las barreras de
entrada en el sector calzado de Bucaramanga.
46
47
CONTEXTO REFERENCIAL
El calzado en Bucaramanga es un sector dinamizador de la economa local, pues
esta actividad promueve el uso intensivo de mano de obra en la ciudad, es decir,
es una gran fuente de empleo.
Bucaramanga es la segunda ciudad del pas con mayor numero de empresas
fabricadoras de calzado con el 19% de las 2400 empresas estimadas en el mbito
nacional, despus de Bogota que cuenta con el 28%, y por encima de ciudades
como Cali (12%), Ccuta (10%), Medelln (8%), Barranquilla (3%) y Pereira (3%)4.
4
48
De acuerdo con los anlisis de especialistas del sector hay tres segmentos de
mercado donde se puede competir: (1) produccin masiva estandarizada de muy
bajo costo, (2) alta calidad y alto diseo y (3) intermedio, donde no se compite por
costo pero tampoco se le apunta al segmento mas alto10.
IBID
www.bancomext.com.mx, BANCOMEXT, Entorno Nacional e Internacional, Comercio Exterior.
Mxico.
7
www.cueronet.com/paises/articulos/omcchina0202vz.htm, La comunidad del cuero, Cmo se
beneficiara la industria del cuero de la entrada de China en la OMC?. Venezuela.
8
bisonte.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp, ACICAM, Combate al contrabando, Puntos
para una agenda interinstitucional. Resumen Ejecutivo. 2000.
9
IBID
10
La Republica, A buscar la asociatividad para enfrentar el TLC, Colombia. 24 de Agosto de
2004.
6
49
SUSTENTO TEORICO
La competitividad es un trmino muy nombrado en los actuales tiempos, en los medios empresariales,
polticos y econmicos en general. Por eso es comn en las organizaciones,
relacionar explicita o implcitamente la competitividad con su accionar y sus estrategias corporativas.
En trminos generales, se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico12.
Segn Porter la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar
las reglas del juego competitivas, as como las posibilidades estratgicas potencialmente
11
IBID
GORDON, Ian, Como anticiparse a su competencia. Serie empresarial. Oxford-GB: Legis
editores SA. 1989. p. 61
12
50
disponibles para la empresa, lo que llevo a denominar las fuerzas que mueven el mercado,
las cuales estn contenidas en cinco determinantes estructurales de la fuerza de
competencia: Competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos), sustitutos (amenaza
de productos o servicios sustitutos), proveedores (poder negociador de los proveedores),
compradores (poder negociador de los clientes) y competidores en el sector industrial
(rivalidad entre los competidores existentes).Ver grafico 1
PROVEEDORES
COMPETIDO
RES DE LA
INDUSTRIA
NUEVOS
COMPETIDORES
51
CLIENTES
SUSTITUTOS
Es otra fuerza que afecta la estructura de la industria. En ese sentido, todas las firmas en una industria,
compiten con industrias de productos sustitutos. La disponibilidad de productos sustitutos, sita los lmites en
los precios que las industrias pueden soportar, y tambin delimita sus utilidades potenciales.
El mayor peligro de los productos sustitutos, est en los probables mejoramientos a los precios, y desarrollos
de las caractersticas de los productos de la industria. Segn Michael Porter los productos sustitutos que
merecen la mxima atencin son aquellos que (1) estn sujetos a tendencias que mejoran sus desempeos o
(2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
COMPRADORES
Representan otra fuerza que debe ser considerada en el anlisis del ambiente competitivo. El poder de compra
puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las firmas en una industria,
derivando en menores utilidades. En general, si una empresa compra grandes volmenes en relacin con las
ventas totales de otra, la firma proveedora est en clara desventaja. Las firmas proveedoras pueden tambin
estar en desventaja si ellas fabrican productos estandarizados o no diferenciados, y si estos productos sufren
pocos cambios de costos.
13
PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1982. p.37
52
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn parcialmente
integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones
en la negociacin14.
PROVEEDORES
El poder de los proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras, as
mismo puede tener impactos en las utilidades de la industria. Las condiciones bajo las cuales los proveedores
logran extender su poder de negociacin, tienden a reflejar preferencias en sus compradores. As, si la
industria proveedora est dominada por pocas firmas y est ms concentrada que la industria a la cual vende,
esta ser capaz de sobrepasar precios y trminos.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a
los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si ocurren las siguientes circunstancias: (1) que este
dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende, (2) que no estn
obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial, (3) que la empresa no
es un cliente importante del grupo proveedor, (4) que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador, (5) que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o
requieren costos por cambio de proveedor, (6) que el grupo proveedor represente una amenaza real de
integracin hacia delante15.
COMPETIDORES POTENCIALES
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de s las barreras de entrada son
fciles o no de franquear, por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores ser ms difcil en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
14
PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1982. p.45
15
IBID. p.47, 48
53
Las barreras de entrada representan una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de maniobra
de los competidores existentes. La seriedad de las amenazas depende de la reaccin de los competidores
existentes ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de entrada existentes en la industria.
Si hay expectativas de un fuerte contra-ataque por parte de los competidores existentes, la entrada de nuevas
empresas se desalentar, por el contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimular la entrada.
Existen barreras estructurales que son reconsideradas cuando se evalan seriamente las implicaciones de las
amenazas de entrada.
BARRERAS DE ENTRADA
Economas de escala: reduccin de costos unitarios por incrementos peridicos en los volmenes
representa una barrera de entrada. Si las economas de escala prevalecen en la industria, las nuevas
firmas debern entrar a gran escala conjuntamente con fuertes inversiones, o bien debern aceptar las
implicaciones de su desventaja en cuanto a costos.
Diferenciacin de productos: que crea en los consumidores total lealtad a la marca representa otra
barrera. Las diferenciaciones obligan a los interesados en entrar a vencer las lealtades existentes.
Acceso a los canales de distribucin: puede ser tambin una importante barrera. Las fbricas de
nuevos productos alimenticios, por ejemplo, deben persuadir a los comerciantes al menudeo para
obtener espacios en sus estantes. La propia limitacin de espacio en la estantera, requiere de duros
esfuerzos promocinales para vencer esas barreras, algunas veces, la mayora, para el que entra
implica la creacin de nuevos canales de distribucin.
Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigacin y desarrollo.
Poltica gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con
controles tales como los requisitos de licencia o altos niveles en los aranceles para entrar los
respectivos productos al pas por parte de la industria transnacional.
16
PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1982. p. 26
54
METODOLOGIA
Para la realizacin del estudio, lo primero que se efectu fue la aplicacin del instrumento
de encuesta a las empresas productoras de calzado ms representativas de Bucaramanga. En
total se realizaron 52 encuestas. As mismo se recopilo informacin acerca del subsector
tanto a nivel local, nacional e internacional por medio de revistas, Internet, noticias e
informes de estudios realizados sobre el calzado.
Se analizaron los resultados del instrumento aplicado relacionndolo con las variables
estudiadas (Barreras de entrada). Adicionalmente se analizaron las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades para cada una de las barreras de entrada y se dio una calificacin
a cada uno de estos factores por medio de la matriz de evaluacin del factor interno.
Por ultimo se recomiendan estrategias competitivas para fortalecer las barreras de entrada
del subsector calzado de Bucaramanga.
RESULTADOS
ECONOMIAS DE ESCALA: La importancia de las economas de escala para el sector
que las posee es que le permite disminuir los costos por producir grandes volmenes de
pares de zapatos y dificulta a nuevos competidores entrar con precios bajos al mercado.
17
PORTER, Michael, Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y
la competencia. Mxico: Compaa Editorial Continental. 1982. p.56
55
En la industria las economas de escala ayudan al desarrollo de las empresas a futuro ya que
se produce grandes volmenes, lo cual es necesario para poder atender mercados
globalizados que demandan grandes cantidades.
56
CONCLUSIONES:
En el sector existe poca asociatividad entre las empresas ya que estas son
individualistas y prefieren no compartir recursos y conocimientos, lo cual se
debe a que no hay conciencia de la importancia de unirse para fortalecer
las empresas y el beneficio que trae para cada organizacin fabricar en
conjunto para incursionar en mercados que exigen grandes pedidos.
57
un considerable
58
aunque
su
capacidad
competitiva
refleja
aspectos
bisonte.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp,
ACICAM,
Combate
al
59
www.asoinducals.com.co, ASOINDUCAL`S,
Calzado y Similares.
PAGINAS WEB
http://www.proexport.gov.co
http://www.bancoldex.gov.co
http://www.mincomercio.gov.co
http://www.acicam.org.co
http://www.portaldelcuero.com
http://www.asoinducals.com.co
http://www.dian.gov.co
http://www.bancomext.com.mx
http://www.dane.gov.co
60
INTRODUCCIN
Las polticas de recursos humanos estn vinculadas a las exigencias del
entorno, como la globalizacin que se considera como uno de los principales
motores de los cambios rpidos a que muchas organizaciones se enfrentan.
Ante estas exigencias y cambios, han surgido conceptos nuevos, donde las
organizaciones verticales estn perdiendo terreno ante las estructuras
horizontales, y los equipos autogestionados, teletrabajadores, empresas
flexibles, ahora son los modelos que exploran y utilizan muchas grandes
empresas. Las estrategias organizacionales debern por tanto ajustarse a tal
magnitud, para disear los objetivos y planes empresariales que definirn el
61
hay que
62
63
partir de la exportacin de
64
65
QU ES UNA COMPETENCIA?
Desde la aparicin del trmino competencias en la dcada de 1970, ha sido
tratado en la literatura con diversas terminologas. Sin embargo, puede
observarse que la mayora de estas conceptualizaciones tienen muchos rasgos
en comn, debido al nfasis puesto en la idoneidad de los individuos. Todas
destacan que las habilidades de tipo tcnico, conocimientos, motivos y rasgos
de personalidad son esenciales para realizar evaluaciones menos sesgadas.
En una palabra, las definiciones de competencias por la forma en que han sido
construidas en la literatura, expresan una fusin de las aptitudes con la
actitudes siendo esto la causa de que algunas personas en determinado
contexto laboral sean eficaces en la vida profesional.
2)
66
la corriente Francesa de la
gestin por competencias, como la de Boyatzis (1982:21) quin afirma que las
competencias son:
Corriente Anglosajona
Caractersticas subyacentes que estn casualmente relacionadas con la actuacin efectiva o
superior en un puesto de trabajo.
fraccin Anglosajona
La NCVQ (1997) entiende que la competencia es:
Corriente Francesa
Levy-Leboyer (1997:54) en donde para este autor las competencias son:
67
Pero cul podra ser una de las principales razones para que el trmino
competencias sea polismico, es decir , la misma acepcin responda a varias
interpretaciones. La adopcin del trmino en la sociologa del trabajo, lo mismo
que las ciencias de la educacin y finalmente el rea de los recursos humanos;
genera una matizacin en el significado que ha este se le quiere dar, explicando y
poniendo de relieve los supuestos dentro de los limites de las bases tericas de
estas materias. Sin dejar de lado las diferencias del contexto cultural de las
empresas en el que stas enmarcan sus estrategias de negocios, se relaciona a
los tpicos de cmo se define el trmino. Tal divergencia en los significados de
competencias presenta dificultades cuando las empresas intentan establecer
comparaciones en la base conceptual del trmino. Es decir, los marcos de
competencias y su evaluacin puede tomar ciertas complicaciones a causa de la
falta de una definicin globalizadora y de equilibrio.
Quiz como dice Norris (1991) lo que realmente sucede es que existe un esfuerzo
por encapsular un rango completo de capacidades humanas y adaptarlas a un
68
18
listados de habilidades
universales.
Los listados universales de competencias corresponden a una serie de indicadores de comportamiento- clasificados con
un titulo especfico- en la que est en funcin la intensidad de factores como: accin, impacto y complejidad. Esto se puede
ver reflejado cuando los individuos han influido en las actividades organizacionales con sus comportamientos, etc.
Asimismo, los listados universales parten del principio de la estandarizacin de indicadores de comportamiento para
cualquier organizacin.
69
Las competencias
son:
Habilidades,
conocimientos, rasgos
de personalidad, que
pueden ser descritos
en
trminos
de
comportamientos;
y
por lo tanto son
observables, medibles,
y son crticos para el
xito individual y el de
la organizacin.
Aqu se describen
tpicamente
caractersticas
competenciales
Las descripciones
de trabajo son:
70
PUENTE
CARACTERSTICAS
PERSONALES
REQUERIMIETOS
ESPECFICOS DEL
PUESTO DE TRABAJO
COMPETENCI
Tambin, es cierto acerca de las empresas que poseen competencias por medio
de sus recursos humanos, les permite tener una ventaja competitiva a travs de la
diferenciacin que supone tener individuos con capacidades polivalentes, para la
resolucin de problemas. Esto supone una gran ventaja para el logro de los
objetivos organizacionales desde los diferentes ngulos de los procesos que
conforman
reclutamiento,
desempeo-rendimiento
desarrollo
de
carrera
71
Cuadro 1-2
Anlisis
Reclutamie
de
nto
puestos
Seleccin
y -
Las
Este es un La
acciones
proceso
estarn
mediante el por
encamina
cual,
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En
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en y
que
se combinan
las
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obtenidos
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forma
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de
de
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para
trabajo;
asegurar
permitindol de
un
persona
los competencia
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de
empleados,
ha necesarias sino
72
los
solamente de aquellas
observar
la
bsica para
individuos no empleados
el
fuente
puede de
pues,
los que
una en
trabajo,
los
trabajo. empelados.
el
en los roles de
de
rendimiento
los y
empleados
considerand conductas
a se
el
competencia o
desempe decisin
competencia
identificar
en
profesional
de carrera n-
de trabajo
das
Formacin
que
los requiere
la
organizacin
de para
lograr
principio.
Es
decir, de
desde
principio
considerar
el empleados.
Pasan
impacto
el sus objetivos
de en el marco
de
misiones Se
se precisa segundo
la
s,
plano
naturaleza factores
por
tradicionales realizan
puesto.
como:
decir, el nivel de
capacitacin
los competenci de
Es programas
anlisis que de
del
su
se
las proceso,
se disearn
puede atendiendo
en
la las
relevancia a s.
las
competencia
evolucin
s.
profesional inputs
outpus .
73
VII. CONCLUSIN
Restara decir por ahora, que el buen funcionamiento de las polticas de recursos
humanos engloban la esencia del buen funcionamiento de las organizaciones y las
empresas. As mismo, su relacin con los marcos de competencias potenciarn el
desarrollo individual, el cual se ver reflejado ms tarde en una mejor posicin de
la empresa, ya que el enfoque de competencias le da a la organizacin
posibilidades reales a cubrir por parte de su personal, los vacos que deben de ser
cubiertos cumpliendo cabalmente con los requerimientos de actuacin y
desempeo profesional, a travs de aquellas conductas que generan ese valor
aadido a la empresa. De ah como afirman Pereda y Berrocal, los expertos de
recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratgico, al centrar su
trabajo en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a
cabo las operaciones del da a da, apoyndose en los modelos de competencias
(Pereda y Berrocal, 1999:86).
74
VIII. BIBLIOGRAFA
Alaluf, M. y Stroobants, M. (1994): Moviliza la competencia al obrero?. Revista
Europea de Formacin Profesional, No. 1 pp.46-55.
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Valverde, A. M; Marn, F. M;Ordua, P. J. (2001): Introducci a la Gesti de
Recursos Humans. Barcelona. EDIUOC.
75
Sumario:
Introduccin
1. La evasin fiscal en Mxico
2. La evasin fiscal en otros pases
3. Principios de una Reforma Fiscal integral en Mxico.
Reflexiones finales. Bibliografa.
INTRODUCCIN
La pendiente reforma fiscal de Mxico, tiene que ver ms con cuestiones de
combate a la evasin fiscal que con el incremento o creacin de nuevos
impuestos. El asunto de fondo est en el combate real a la evasin, elusin fiscal y
en la aplicacin del Estado de Derecho. Esto nos traer en consecuencia un
incremento real en la base de contribuyentes que aporte ms a la ley de ingresos.
Es un hecho que durante su sexenio, el expresidente Vicente Fox no fue capaz de
impulsar una reforma fiscal de fondo, que combatiese la evasin y elusin fiscal en
este pas, la cual llega a cifras alarmantes de un 74.74% de los ingresos pblicos
del 2006 slo en dos impuestos (ISR e IVA), equivalente en trminos de montos a
$1,474,993.90, millones de pesos, clculo hecho, con respecto a la ley de ingresos
del presente ao; y que es el tema central del presente trabajo, que analizar y
demostrar en este documento.
Durante su gobierno, Vicente Fox culp siempre al poder legislativo de no haber
aprobado la Reforma fiscal; al mismo tiempo, la falta de consensos necesarios y
pactos polticos, para conseguir mayores recursos pblicos, por la va tributaria,
fue un constante para la aprobacin de dicha reforma, pero tambin, nada se hizo
en contra la evasin y elusin fiscal, donde se podra obtener recursos adicionales
de manera ordinaria.
Todo Estado, debe buscar el funcionamiento de los mercados en base a una
poltica econmica que instrumente polticas sociales con rostro humano, que se
preocupe y ocupe ms de los que menos tienen, por lo que debe aspirar a unas
76
finanzas pblicas sanas, e incluso con un manejo de dficit fiscal responsable, con
alto contenido social que ayude a recaudar ms ingresos combatiendo a la
evasin y elusin fiscal.
77
recaudacin tributaria, pero no, con la forma, de cmo repartir o gastar lo que se
ingresa por la va ordinaria y extraordinaria, el problema estructural de este pas,
no solo es hacendario o fiscal, si no, el problema estructural son de Finanzas
Publicas, que es la encargada de estudiar todo lo referente a la Hacienda Pblica,
es decir es el conjunto de actividades gubernamentales encaminadas a la
captacin, administracin y aplicacin de los recursos financieros del Estado es
decir los dineros pblicos.
El pas necesita una reforma fiscal integral a fondo, que contemple problema de
las Finanzas Pblicas en Mxico, pero tambin el combate la evasin y elusin.
Todo Estado, necesita recursos pblicos suficientes, para que funcione Sus
polticas expresadas, en polticas fiscales, econmicas y sociales, todo Estado,
deben buscar equilibrios de mercados regionales, distribuir mejor el presupuesto,
va gasto a nivel nacional , regional y municipal, para buscar una recaudacin ms
eficiente y eficaz que se traduzca en un mejor manejo del presupuesto publico ,
que aterrice en polticas publicas sociales.
En este sentido, el Estado debe buscar el funcionamiento de los mercados en
base a una poltica social, con rostro humano, que se preocupe y ocupe ms de
los que menos tienen, lo cual implica en primer lugar, unas finanzas pblicas
sanas, no petrolizadas, con alto contenido social, en base a una reforma fiscal a
fondo, que combata la evasin y elusin fiscal, la cultura del no pago, la
devolucin de impuestos.
De acuerdo con datos del Sistema de Administracin Tributaria, en el 2005
existan alrededor de 622 mil personas morales y ocho millones 235 mil personas
fsicas. El 80 por ciento restante de los contribuyentes paga nada o muy poco,
pero adems lo hacen mal y de malas, por el servicio que da el SAT, a pesar de
que la dependencia presuma de estar certificado por ISO 9001-2000, sus
procedimientos administrativos siguen siendo complejos, lentos, burocrticos y
costosos; Y lo peor, es que la evasin fiscal sigue aumentado a pesar de dicha
modernizacin.
El SAT, como organismo encargado de cobrar los impuestos a los contribuyentes
en Mxico es altamente oneroso, ya que tiene una plantilla de 32 mil 800
empleados, para atender el pago de menos de veinte millones de contribuyentes,
y su operatividad cuesta alrededor de nueve mil 340 millones cada ao. En
Estados Unidos, de 360 millones de habitantes cerca de 200 millones pagan
impuestos, y el equivalente al SAT mexicano es de slo 7,500 trabajadores.
Nuestro sistema tributario recaud el ao 2005, alrededor de 345 mil millones de
pesos de ISR, del cual slo el 20 por ciento de los contribuyentes aport 276 mil
millones de pesos; es decir, cada empleado del SAT atendi al 20 por ciento de la
poblacin, recaud poco ms de 42 millones de pesos. Dicho de otra manera, hay
que sealar que el 80 por ciento de los empleados del SAT slo recaudaron 69
78
mil millones de pesos, es decir cada uno de ellos recaud apenas, dos millones
623 mil pesos. Sin duda, poca productividad fiscal satisfactoria.
Ante tal situacin catica, los integrantes de la Comisin de Hacienda de la
Cmara de Diputados piden impulsar un rgimen que simplifique los trmites para
pagar impuestos con el fin de aumentar la recaudacin fiscal y evitar la evasin
fiscal.
79
80
81
Cuadro 1
Ley de Ingresos de la Federacin para el Ejercicio Fiscal 2006.
Evasin Fiscal 2006
ISR
Evasin
IVA
Evasin
Total Evasin
ISR+IVA=
Fuente: Ley de ingresos 2006
374,923.50
1,255,178.67
335,746.80
223,831.20
23%
77%
60%
40%
1,479,009.87
Sin embargo, la evasin fiscal con respecto este total, representara el 74.94% de
este gran total, lo cual significa que se pierden grandes cantidades de recursos
fiscales, por la falta de una adecuada recaudacin, y una soterrada evasin y
elusin fiscal, tal como se muestra en la grfica siguiente.
82
Grfica 1
83
Grfica 2
84
Grfica 3
85
Un tema que vale la pena sealar, aunque sea de manera tangencial, es el que se
ha planteado en relacin a algunos sectores empresariales que son beneficiarios
de facilidades en las exenciones fiscales, o en las devoluciones en otros casos,
como el caso de alimentos, o bien por la eliminacin de impuestos derivados de
Tratados de Libre Comercio; o en relacin a algunos casos, en la esfera
financiera, en que no se pagan impuestos, como por ejemplo la venta de Banamex
y Bancomer.
En estos casos la elusin y la ineficiencia gubernamental para el cobro de
impuestos, y la devolucin de los impuestos, a las grandes empresas corporativas,
debido a la prdida de juicios por demandas interpuestas por tales empresas con
apoyo de despachos que trafican con el influyentismo, hace mas grave el
problema de la evasin fiscal.
86
Tambin se advierte que Mxico tiene una recaudacin inferior con respecto a los
pases de Amrica Latina, con similitudes en el tamao de sus respectivas
economas:
87
88
89
REFLEXIONES FINALES
90
91
BIBLIOGRAFA
Centro de Investigacin y Docencia Econmicas, CIDE, (2004), Evasin Fiscal en
Mxico: El caso del IVA. Elaborado por Fausto Hernndez Trillo y Andrs Zamudio
Carrillo, Mxico, Enero 2004. http://www.sat.gob.mx/
Centro de Investigaciones Econmicas, CIE (2004), Tamao del sector informal y
su potencial de recaudacin en Mxico. Universidad Autnoma de Nuevo Len.
Mimeo.
De Soto, Hernando (2000), El misterio del Capital. Editorial Diana, Mxico, 2000.
ISBN 9681333225.
Debraj, Ray, Development Economics, Princeton University Press, 1988.
DFK International (2003), Clculo anual del ISR de los trabajadores y
asimilables. Boletn Fiscal, Ao 1 nmero 5, 15 de diciembre de 2003.
92
93
INFORMES Y DOCUMENTOS
SHCP (2002), Informe sobre la situacin econmica, las finanzas pblicas y la
deuda pblica. Cuarto trimestre de 2002. http:/www.shcp.gob.mx.
_____ (2003), Informe sobre la situacin econmica, las finanzas pblicas y la
deuda pblica. Cuarto trimestre de 2003. http:/www.shcp.gob.mx.
_____ (2004), Informe sobre la situacin econmica, las finanzas pblicas y la
deuda pblica. Segundo trimestre de 2004. http:/www.shcp.gob.mx.
_____
(2002),
Presupuesto
http:/www.shcp.gob.mx.
de
gastos
fiscales
94
2005
2006.
LEGISGRAFA
Constitucin General de la Repblica.
http://info4.juridicas.unam.mx/ijure/fed/9/
Ley del Impuesto sobre la Renta. http://www.sat.gob.mx/nuevo.html.
Ley de ingresos de la federacin, publicada en el diario Oficial de la federacin el
14 de diciembre del 2005.
Ley del Servicio de Administracin Tributaria (Art. 29).
Cdigo Fiscal de la Federacin. http://www.sat.gob.mx/nuevo.html
MONTO
ISR
IVA
PEMEX
CFE
$374,923.50
335746.8
260364
176820.5
77%
40%
19%
17.01%
13.19%
8.96%
MONTO
ISR
IVA
MONTO DE LA EVASIN FISCAL 2006
$
$
95
1,255,178.70
223,831.20
$1,479,009.90
CONCEPTO
MONTO
$
$
$
$
PARTICIPACION
PORCENTUAL
(RESPECTO AL
GRAN TOTAL)
$3,452,509.90
1,630,102.20
559,578.00
260,364.00
176,820.50
47.21%
16.21%
7.54%
5.12%
MONTO
$
$
1,973,500.00
1,479,009.87
PORCENTAJE
100%
74.94%
96
TITULO
NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN Y EL PERSONAL
A u to r
LAE Margarita Gmez Macias
Direccin Institucin: Calzada Tecnolgico S/N, Mesa de Otay
Telfono UABC- FCA: 01 664 6 82 25 66 y 664 9 79 75 00
Direccin Particular: Edmundo OGorman No. 2385, Zona Ri Tijuana
Tijuana, Baja California, Mxico.
97
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION
La preocupacin de los empresarios por mejorar la productividad con calidad y ser
ms competitivos ha sido continua desde los albores de la revolucin industrial,
pero ha venido cambiando en su metodologa en la medida en que se han
transformado tambin las suposiciones bsicas de la buena administracin y
gestin, como consecuencia del aumento de los conocimientos y la exigencia de
las necesidades, en el marco de una creciente competencia empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms dinmicos; las
estructuras, las formas, los instrumentos y los medios se estn renovando.
Esta generacin es privilegiada al protagonizar el cambio de una poca y el inicio
de otra; un verdadero argumento motivador, pero todo un reto a la capacidad
innovadora.
La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en
sus procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos financieros y
desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de
productividad, adems de que las leyes del mercado las obligan a profundizar y
cambiar estrategias y polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptacin, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades
futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y complejo entorno.
Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas y crean nuestra
realidad subjetiva.
El cambio de un paradigma provoca en nosotros un cambio de nuestra acttud ante
el mundo, creando posibilidades hasta entonces inadvertidas.
Siempre que se introduce entre los seres humanos un nuevo paradigma a,
aquellos que dependen del paradigma que hay que sustituir no les gusta la idea y
tratan de combatirla con todas las fuerzas.
La primera reaccin es la siguiente:
Eso es nuevo, pero no es verdad.
Si el nuevo paradigma es realmente verdadero y no deja lugar a dudas, viene
la segunda fase:
Eso es nuevo y verdadero, pero probablemente no es importante
Si el nuevo paradigma es realmente importante y se mantiene, surge entonces,
la tercera fase:
Eso es verdadero e importante, pero no es nuevo. Ya lo conoce todo el
mundo.
El psiclogo y filosofo William James, padre de la psicologa moderna y
profesor de la Universidad de Harvard, deca que una idea nueva primero es
condenada po ridicula, a continuacin es despreciada por trivial, hasta que
finalmente se transforma en aquello que todo el mundo sabe
98
De la supervivencia al xito
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que
sobrevivan de una forma exitosa realicen negocios rentables a corto y largo
plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos, adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado, que auguren y aseguren un futuro
promisorio, de acuerdo con todos los factores cambiantes y dinmicos del entorno
interno y externo que las influyen.
Hoy, la supervivencia y xito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia
de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologas de
punta y capacidad de respuesta rpida para satisfacer a sus clientes que cada da
tienen ms ofertas y son ms exigentes.
Las empresas deben evolucionar y mejorar constantemente, adaptndose a las
circunstancias de cada momento y adelantndose con una buena visin, en lo
posible.
Los procesos de mejora continua, la bsqueda de la calidad, la excelencia, la
reingeniera de procesos y los sistemas de evaluacin, no son en s mismos un fin,
sino un medio que permitir que las empresas tengan cada da una posicin ms
exitosa.
Estos sistemas y tcnicas les permiten a los empresarios conocer qu quieren
hacer con su negocio, cmo lo van a hacer y ponerlo en prctica con una
metodologa previamente definida, para despus evaluar si realmente se lograron
los objetivos propuestos, a fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o
si hay necesidad de corregir el rumbo y la estrategia.
Este esfuerzo de renovacin se tiene que llevar a cabo en todos los niveles
jerrquicos, desde los dueos o sus titulares hasta el ltimo nivel operativo de la
empresa, evitando as una brecha entre las ideas y las decisiones, las acciones y
los resultados.
Hay que partir de la base de que la competitividad no puede ser impuesta, sino
que precisa de la participacin comprometida de todos en donde los empresarios
tienen la responsabilidad social de organizar equitativamente los factores de la
produccin, con base en el hombre: origen, razn y finalidad de los procesos
sociales.
El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e implementacin de
nuevas tecnologas, que exigen modernizar los sistemas administrativos en todos
99
100
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN
Ejemplos de modelos antiguos y nuevos
MODELO ANTIGUO
MODELO NUEVO
* Responsabilidad personal.
* Responsabilidad colectiva.
* Trabajo - obligacin.
* Un director - dictador.
* Un lder - director.
* Administracin centralizada.
* Administracin descentralizada.
* Administracin interdepartamental.
* Sistema autoritario.
* Sistema de consenso.
* Organizacin rgida.
* Organizacin flexible.
* Economas nacionalistas.
* Economas globalizadas.
101
* Respeto al ecosistema.
* Mercado de vendedores.
* Mercado de compradores.
* Empresas individualistas.
* Alianzas estratgicas.
102
La poca nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha hecho
normal, desacostmbrese de la costumbre! El modelo alemn confirmado por
los japoneses- plantea perodos rotativos de cinco aos en posiciones
homlogas, considerando que ese es el tiempo mximo en que una Jefatura
mantiene capacidad innovadora, y si la nica constante es el cambio constante,
el sistema organizativo debera propiciar la actitud de cambio. La cultura de la
repeticin alienante influencia de la Revolucin Industrial- no permite la
reflexin y la duda sobre el mejoramiento continuo, ya que la repeticin es
contraria al mismo y a la condicin pensante de los humanos.
Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja espacios de
actuacin por rangos o de facultaciones (empowerment) al personal,
transformndolos en cumplidores de normas y rdenes, ms no en un creativo
en la gestin que no puede contribuir al mejoramiento continuo, al estar
parametrado su accionar por un conjunto de normas y paradigmas, de tal
manera que para seguir con el efecto paradigma, ocurre lo siguiente:
NUEVOS PARADIGMAS:
Por ejemplo si la Institucin o empresa adoptara el nuevo paradigma de la
estructura plana y la organizacin por procesos, no debera creer que
modificando cuadritos en el organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de
una mano invisible (parafraseando a Adam Smith) que los coordinar
automticamente.
La nica forma de defender a la Empresa o Institucin es defendiendo al cliente.
Igual con otros nuevos paradigmas que la Institucin podra adoptar, tales
como:
1.
PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atencin integral en un mismo
punto.
2.
COORDINADORES, NO JEFES: El personal debe trabajar para los
clientes o usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un
Coordinador (constructor de andamios, no de obstculos) para hacerle la vida
feliz al cliente o usuario.
103
3.
ALTA TECNOLOGIA: la tecnologa es para producir informacin en lnea
para resolver delante del cliente o usuario. La tecnologa no es para producir
papeles.
4.
FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado
para servir y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la
consabida respuesta: Deje esto aqu, nosotros le avisamos, no se preocupe. Y
si el cliente o usuario pregunta cundo le contestarn, la clsica respuesta:
Cuando est listo, pegue sta solicitud en la ventana de su casa, ah
pasarn a hacerle la conexin.
5.
ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones
deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la
comodidad del personal. Creo que todos habremos sido vctimas de: Se
entregan cheques de 11 am a 12 m, slo los mircoles (no es que trabajan
tiempo completo?). Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqu al
medio da no hay nadie o dejan slo un empleado?)
6.
FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir
s, no esforzarse en decir no. La flexibilidad debe ser organizacional, pero
tambin debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse en el
caos, pero por favor no les hagamos caos a los clientes, usuarios o ciudadanos.
7.
ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su
estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de
demada fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si lo ms
importante es servir, entonces adnde estn las estrategias de servicio?
8.
POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempear un
conjunto de funciones poli funcionales y no estar repitiendo una misma funcin
culturizando el ya famossimo: eso a m no me toca.
9.
ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el
desempeo del personal incorporando la nota de los clientes (internos y
externos) para que los procesos mejoren. Cuando slo el Jefe califica, todos
sacan 100% y alguna nota baja rondar el 97% o 98%, sin correlacionarla con
el resultado de la gestin. Por ejemplo: si en una contabilidad todo est
atrasado, por qu todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la
morosidad sube y sube, por qu el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota
promedio? Son sistemas perversos!
10. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA, NO CON BASE EN LA
OFERTA: Organizarnos para adaptar la organizacin a las necesidades de la
demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a nosotros.
104
105
106
Empowerment:
Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre todos los estndares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas
de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte,
los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisin
al y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de
trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos,
esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Kaizen:
La mejora continua, incremental en una actividad, para crear ms valor con menos
prdida. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado
en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armnica y proactiva.
El kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas
de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar da a da. la polucin ambiental, el continuo incremento de la
poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms
fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales
slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Bench marking;
Una posible traduccin de este trmino al castellano sera "anlisis tcnicos competitivos", aunque, como en
otros mbitos, se ha impuesto el trmino ingls. Esto permite diferenciar este tipo de estudios de otros
similares, como los anlisis comparativos de productos o los estudios de impacto.
107
"El benchmarking no requiere de conductas inmorales o poco ticas. Su diferencia fundamental con la
inteligencia competitiva se reconoce a travs del grado de apertura con el cual una organizacin encara el
anlisis. El hecho de que una compaa sea el objeto de una investigacin de inteligencia competitiva es en s
mismo una cuestin confidencial. Pero en el benchmarking, el propsito es compartir la informacin en forma
abierta, directamente de la compaa elegida" G. H. Watson - Benchmarking Estratgico.
"El benchmarking ha sido el tema candente de ms reciente irrupcin en el mbito de la calidad. No
consiste slo en copiar de otras compaas: copiar es un riesgo, es necesario comprender la teora de lo que
uno pretende hacer. Adapte, no adopte. Es una herramienta integrada dentro de su proceso de mejoramiento
de la calidad total para identificar las mejores prcticas dondequiera que estn, implementar y comunicar
dichas prcticas en toda la compaa a fin de mejorar el desempeo competitivo y preservar nuestras
competencias clave" G. H. Watson.
La siguiente es una de las definiciones que fue elaborada por Michael J. Spendolini despus de haber
concluido un sondeo de las cuarenta y nueve compaas practicantes de este proceso y que cuentan con una
definicin formal.
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas con el
propsito de realizar mejoras organizacionales.
SUBPRODUCCION LABORAL
Acuerdo que se celebra entre una persona o empresa con un contratista, para que
realice determinados trabajos aportando sus propios conocimientos, herramientas,
capitales y personal.
Un ejemplo de esto sera las practicas prevalecientes en la industria de la
construccin en donde una persona o empresa que es el dueo de la obra
contrata una construccin civil con un constructor o arquitecto (que estos serian
los contratistas) que a su vez subcontrata partes de la obra con diversos gremios
(albailes, pintores, plomeros, electricistas, etc.).
Existen formas tradicionales y formas recientes de la subcontratacin laboral:
Formas tradicionales
contrato de equipo
contratista de mano de obra
intermediarios
trabajo a domicilio
Formas recientes
108
FACTORES DETERMINANTES
FACTORES COADYUVANTES
posibilidad de externalizar:
109
-fases de produccin
-actividades perifricas
DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR
derechos colectivos
seguridad social
seguridad de empleo
seguridad industrial
proteccin de la maternidad
The new face of outplacement
Algunas opiniones del outplacement no han guardado paso con la realidad que
cambiaba. Los empleados pueden pensar que el outplacement es la manosostener o preparacin justo del currculo vitae, pero la industria que consulta de la
carrera de hoy se est adaptando constantemente a los cambios en el mundo del
negocio y el mercado de trabajo.
La economa que mejoraba, para una, ha aumentado la necesidad del
outplacement profesional. Hay una mayor especializacin, complejidad y la
competicin entre las compaas que emplean, que hace la necesidad de la
direccin experta y la ayuda an ms crtica, explica las heces Hecth Harrison
(LHH). Las compaas del Outplacement han dedicado ms recursos, invertidos
en nueva tecnologa, metodologas fino-templadas y han creado nuevos modos de
la entrega, y el outplacement profundo se ha cambiado en el proceso.
Segn LHH, el outplacement se ha transformado en el pasado varios aos en una
multiplicidad de maneras, en reas tales como buscar de trabajo como proyecto
del negocio, trabajo-busca tecnologa y el desarrollo de carrera. A travs de los
aos 90, el consultar del outplacement se desarroll de cul era sobre todo un
modelo de asesoramiento en un modelo del proyecto con todos los elementos de
una asignacin-investigacin del trabajo, anlisis, objetivos, estrategia,
establecimiento de una red, entrenando y midiendo resultados con la meta de
conseguir el trabajo derecho tan rpido como sea posible.
Hace aos trabajo-busque la tecnologa era una novedad, pero es hoy esencial.
Las compaas del Outplacement deben proporcionar el acceso a la tecnologa
ms ltima, y algunos uniformes hacen que los interfaces propietarios a los
clientes de la ayuda naveguen entre un arsenal de aumento de recursos de la
investigacin, las bases de datos y los bancos del trabajo, dicen LHH. Del valor
particular trabajo-se est filtrando y empuje la tecnologa que cort a travs el
110
Cambiar paradigmas implica declarar que nos hemos vuelto obsoletos. Y nadie
dese ser calificado de obsoleto, ni sentirse como tal. Es es una de las razones pos
las que muchos profesionales tienen tantas dificultades para cambiar de ideas en
sus respectivas profesiones.
Toda empresa es una selva de paradigmas, y muchos empresarios estn perdidos
en esta selva sin conseguir ver la luz del sol.
Estamos rodeados de nuevos paradigmas. Sin embargo, hasta hace muy poco
tiempo ni siquiera los autores de ciencia ficcin imaginaban muchas de estas
novedades sorprendentes e incitantes.
Este es el caso de los tras paradigmas que presentare a continuacin como
ejemplo de innovaciones que estn revolucionando nuestra vida en los campos de
la educacin, la cultura y las empresas.
Son nuevas propuestas que, ciertamente intuirn con fuerza en nuestra forma de
hacer negocios.
La Realidad Virtual
Es uno de los nuevos paradigmas ms impactantes en la actualidad,
sumamente significativo por su potencial de transformacin. Fue concebida por
Jaron Larnier, fundador de VPL Research, en Palo Alto, California y desafa la
imaginacin de los artistas y cientficos ms audaces.
Para experimentar la realidad virtual ha de colocarse un par de gafas
especiales, equipadas con sensores que registran los movimientos de sus ojos.
Las lentesde las gafas son dos pantallas de televisin conectadas a un
111
112
113
Garza Trevio, Juan Gerardo. Administracin Contempornea. MC Graw Hill. 2. Edicin Pg. 278
114
115
116
_______________________________________________________________________________
______
2) Richard Beckhard, Desenvolvimiento Organizacional. Estrategias y modelos, Sao Paulo, 1972, p.19
V.- METODOLOGIA
Se har un anlisis detallado de la importancia de la administracin estratgica y
la secuencia necesaria para implementarla en las empresas, definiendo La
Declaracin de la Misin del negocio y la importancia de formularla.
Tambin se tomara en cuenta La Cultura Organizacional, aspecto fundamental
para establecer la integracin y desarrollo de la organizacin, y por ultimo, se
determinara la Ventaja Competitiva con la que cuenta la empresa, para darle valor
a la misma.
* LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el arte y la ciencia de formular las decisiones inter-funcionales que permiten a
las organizaciones alcanzar sus objetivos; es decir, a travs de la administracin
estratgica se integran todas las funciones de la organizacin tales, como la
administracin, la mercadotecnia, las finanzas, a contabilidad, la produccin, las
operaciones, la investigacin, el desarrollo y los sistemas computarizados de
informacin encaminados al xito de la misma. (F. David 1996)
Para implementar una administracin estratgica en las organizaciones se
requiere de un proceso sistemtico, lgico y objetivo que permita tomar dediciones
importantes dentro de ella; 3 Este proceso consta de tres etapas fundamentales:
A).- La formulacin de las estrategias, consiste en comprender la misin de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas, definir sus fuerzas
y debilidades internas, establecer objetivo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas. Las dediciones para formular las estrategias sujetan a
117
118
impresin de que la empresa tiene xito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella
tiempo, apoyo y dinero.
* IMPORTANCIA:
Por qu es conveniente redactar Declaraciones de Misin?
Por qu:
Establece una tnica general o clima organizacional.
Sirve de punto focal que permita al personal identificarse con el
propsito y el curso de la organizacin, y las que no puedan hacerlo,
para que no sigan participando en las actividades de la organizacin.
Sienta una base o norma para asignar los recursos en la organizacin.
Permite que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral
que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de
la organizacin.
Especifica los propsitos de la organizacin y la conversin de estos a
objetivos, de tal forma que se pueda evaluar y controlar los parmetros
de costos, tiempos y resultados.
119
* LA CULTURA EN LA ORGANIZACIN
La cultura se forma de una serie de elementos intangibles que comparten los
miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones,
los sobreentendidos, e incluso, las formas de pensar. Cuando una empresa cuenta
con una cultura slida, bien diseada, sus miembros se identifican con su
organizacin y se comprometen con valores y creencias que son fuente de
inspiracin. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organizacin y son un
instrumento que sirve a los miembros nuevos para entender los hechos y las
actividades que se presentan en la organizacin. (Idalberto Chavenato 2000)
Es bsico que exista una cultura empresarial dentro de toda organizacin, ya que
es requisito indispensable para la administracin estratgica acertada. La cultura
debe pernear la organizacin; el cdigo de tica empresarial puede servir de base
para elaborar polticas que sirvan de gua diaria para la conducta y las decisiones
en el centro de trabajo. La cultura organizacional se presenta en dos niveles, el
observable que representa los aspectos visibles tales como la vestimenta, el
comportamiento de las personas, los smbolos y las ceremonias.
Y el intangible o no visible, que son los valores y las creencias profundas como
los ritos, el lenguaje, o las historias, que representan la verdadera cultura.
El concebir a la empresa como un entre de cultura, es decir, empresa=cultura,
significa que aquella no puede cambiar sin cambiar sta; por lo tanto el anlisis de
la empresa se presenta como un reto etnogrfico, la cultura se corresponde como
un cmulo de experiencias creencias e hiptesis fundamentales para la toma de
decisiones desde el nivel ms elemental hasta el ms complejo.5
___________________________________________________________________________________________________
_______
5) Brunet I Ignaci, Gonzlez Santoyo Federico, Chagolla F. Mauricio y Flores Romero Beatriz Las Organizaciones y la
Gestin del Cambio Ed. UMSNH, Agosto 2003, Pg. 80
120
121
Producir bienes o artculos segn las especificaciones y con poco desperdicio son
los objetivos inseparables de las empresas de clase mundial. Tambin, La
filosofa de administracin de Calidad Total, en la cual los administradores luchan
por crear un entorno que permita ofertar productos o servicios Perfectos sin
errores, est desplazando a cualquier otra tcnica del pasado.
__________________________________________________________________
____
6) Elliot Jacques, THE CHANGING CULTURE OF A FACTORY, Londres: Tavistock Institut, 1951, p.25
VI.- RESULTADOS
APLICACIN EN LA
TOMA DE DECISIONES INTELIGENTES Y SU
IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD EN LOS MERCADOS.
122
7) Michael E. Porter Ventaja Competitiva Creacin y sostenimiento de un desempeo superior dcima octava reimpresin
Mxico 1999.
8) Ramrez P. David Noel y Cabello Garza Mario A. Empresas Competitivas Mc Graw Hill. Pg. 35
9) Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Captulo 8. Pg. 298
123
Adems se recomienda una adecuada capacitacin del personal, para que ste
comprenda el propsito fundamental de la ventaja competitiva de su empresa,
conozca su cultura organizacional, adapte la administracin estratgica y aplique
la herramienta estratgica de La Cadena de Valor, facilitando plenamente la
adaptacin de la ventaja competitiva y marcando la diferenciacin de la empresa
en el sector industrial donde se desarrolle.
Es importante resaltar que con la aplicacin de la Cadena de Valor se genera
tambin una nueva cultura organizacional, debido a que contempla una
capacitacin constante, una orientacin hacia la calidad, un nfasis en la
reduccin de costos de la empresa y finalmente una optimizacin en sus
actividades.
Se sugiere tambin la elaboracin de las Cadenas de Valor tanto de proveedores
cmo de competidores, permitiendo la identificar sus ventajas y estableciendo sus
parmetros reales para diferenciaciones futuras de la empresa en el mercado.
124
VIII.- CUADROS
Realizar
auditoria
externa
Elaborar
Declaracin
de la
misin
Establecer
objetivos
a largo
plazo
Generar,
evaluar y
selecciona
r
Establec
er
polticas
y
Asignar
recursos
Medir y
evaluar
los
resultad
Realizar
auditoria
interna
Formular Estrategias
Evaluar
Implementar Estrategias
Estrategias
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICO Fred R. David, quinta edicin PRENTICE
HALL Hispanoamericana S.A.
125
IX.- BIBLIOGRAFAS
Fred R. David Conceptos de Administracin EstratgicaQuinta
edicin Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A.
Herny Meintzberg, Jaimes Brian Quinn y John Vayer
El Proceso EstratgicoEdicin breve Prentice Hall
Carlos MartnEl Arte de la Estrategia
Editorial ECASA Mxico 2001
Idalberto ChiavenatoAdministracin de Recursos HumanosEditorial
Mc Graw Hill Quinta Edicin
Michael E. PorterVentaja Competitiva Creacin y sostenimiento de
un desempeo superior.
Editorial ECASA 1990, Mxico D.F
Eliott JacquesThe Changing Culture of a Factory
Londres: Tavistrock Institute 1951
George A. SteinerPlaneacin Estratgica lo que todo director debe
saber Editorial ECASA Mxico 2002
Ramrez Padilla David Noel y Cabello Garza Mario A.
Empresas Competitivas una estrategia de cambio para le xito
Editorial Mc Graw Hill Mxico 1996
Brunet Icart Ignasi, Gonzlez Santoyo Federico, Chagolla Faras
Mauricio y Flores Romero Beatriz
Las organizaciones y la Gestin del Cambio
Editado por: Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo,
Universitat Rovira I Virgili, FeGoSa
Garza Trevio Juan Gerardo, Administracin Contempornea
Editorial Mc Graw Hill Mxico 2001
Rodrguez Valencia Joaqun, Cmo aplicar la Planeacin
Estratgica a la pequea y mediana empresa ECAFSA Mxico 2000
126
127
TIPO DE TRABAJO:
INVESTIGACIN
PAS:
MXICO
INSTITUCIONES:
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
INSTITUTO TECNOLGICO DE CELAYA
CORREO ELECTRNICO:
eldoez@msn.com, regalado@celaya.ugto.mx, regalado@itc.mx
128
JULIO 2007.
ANTECEDENTES.
El presente trabajo forma parte de una serie de investigaciones relacionadas con
las micro, pequeas y medianas empresas en Latinoamrica, surge de la
necesidad de profundizar en el conocimiento de los elementos que inciden en el
desarrollo de este tipo de empresas.
La competitividad es una aptitud o idoneidad que se deriva de competir que es
contender dos o ms personas aspirando a una misma cosa, y este a su vez de
competencia, que es definida por el Diccionario Enciclopdico Ocano (para los
efectos que nos ocupan) como Rivalidad entre las empresas que desean obtener
mayor ganancia en un mismo mercado(Ediciones Ocano. 2003).
Considerando el proceso de globalizacin de la economa, el cual ha sido tratado
en diversos foros de la Organizacin Latinoamericana de Administracin (OLA
Internacional), en Amrica Latina este fenmeno no ha sido observado, en
trminos de beneficios, lo deseable, para las pequeas y medianas empresas, ya
que han sido las grandes empresas transnacionales y sus asociadas en diversos
pases las que al travs de innovaciones y desarrollos tecnolgicos y financieros
han sido los usufructuarios del mismo.
Por otra parte tanto en medios empresariales como acadmicos el uso de internet
es cada vez ms frecuente, presentndose un crecimiento explosivo en el uso de
computadoras y por supuesto la insercin y obtencin de informacin por esta va.
En estos trminos, es cada vez ms frecuente el uso de este canal para acceder a
los negocios y a diversos tipos de operaciones no slo de compra y venta sino
tambin de pago de impuestos y alianzas empresariales entre otros, Carballar
menciona que En un principio, Internet estaba dedicado a un uso exclusivo del
mundo educativo y de investigacin, sin embargo, hoy en da quizs ms de la
mitad de los usuarios de Internet son compaas comerciales (Carballar,
1995:15).
Siendo entonces un medio de comunicacin de uso frecuente, se considera
necesario el incursionar en l para conocer aspectos relacionados con la
competitividad y las pequeas y medianas empresas en Latinoamrica.
OBJETIVOS.
Los objetivos que se pretenden son, principalmente, los siguientes:
129
CONTEXTO REFERENCIAL.
La investigacin se lleva a cabo, en cuestin de tiempo durante los meses de
mayo a julio de 2007. En cuestin de espacio geogrfico, se acota el
correspondiente a Amrica Latina. En cuestin de medio canal se fija el de
internet con acceso sin costo.
SUSTENTO TERICO.
De acuerdo a Hernndez Sampieri Los bancos o las bases de datos manuales y
lo que se encuentran en la Web contienen una cantidad considerable de
referencias bibliogrficas sobre diversos temas y problemas de investigacin y
comenta que cuando se acude a una base de datos solo interesan las referencias
que se relacionen directamente con el problema(Hernndez,(2003):650).
Las Naciones Unidas han formulado la Clasificacin Industrial Internacional
Uniforme misma que actualizan peridicamente y que constituye un agrupamiento
de actividades de produccin y de servicios y que ha sido adoptada y adaptada
por los pases latinoamericanos para efectos de planeacin y control econmico,
se toma este criterio para la clasificacin de este trabajo y especficamente la
adaptacin para el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) formado por Argentina,
Brasil, Paraguay y Uruguay, por ser la que ms se adecua al tema a
desarrollar(CAES-MERCOSUR
http://www.indec.mecon.gov.ar/censo2001s2/Datos/CAES2001.doc)
METODOLOGA.
La metodologa utilizada en esta investigacin, se considera como sigue:
Exploratoria, por que el objetivo es examinar un tema poco estudiado y del que el
autor del trabajo no se tiene conocimiento de que se haya hecho alguna
investigacin similar, y por que podr ser utilizado como inicio de otras
investigaciones.
Es descriptiva, en cuanto se pretende obtener informacin sobre el fenmeno de
la utilizacin de internet relacionada con la competitividad de las empresas en
Latinoamrica.
Se considera preponderantemente cuantitativa por que su punto de partida es una
realidad presente, observable, que se desea conocer, que los datos que se
obtengan podrn ser cuantificados, y se pretende informar qu sucede.
Se considera documental en cuanto analiza documentos de la web.
Universo. Dada la magnitud de la web, se procedi a seleccionar el buscador que
no tuviera costo para el usuario y que fuese de mayor popularidad, para ello se
130
efectu un sondeo que permiti determinar que el que se utilizara sea Google. Se
accedi al tema al travs de este buscador y se localizaron 40,600 direcciones.
Siendo un estudio exploratorio se defini como universo a las 1000 ms recientes
que aparecieran.
Muestra. Se organiz el buscador para que presentara las direcciones de 10 en
10, arrojando un total de 100 pginas. A fin de dar la oportunidad aleatoria se
adopt el criterio de que el ltimo dgito en la pgina sealara el rengln, as
pues, en la pgina 1 se analizara primer rengln, en la pgina 2 el segundo, en la
pgina 3 el tercero, en la 15 el quinto y as sucesivamente hasta llegar a la pgina
100 que sera el dcimo rengln. Se considera una muestra no probabilstica
desde el punto de vista de las 40,600 ya que el criterio considerado fue hacer la
prueba muestral de las ms recientes que se consideran actualizadas.
Se considera muestra variada por documentar diversidad para buscar diferencias
y coincidencias, patrones y particularidades (Hernndez,(2003):330).
Se dise instrumento para el registro y agrupamiento de la informacin obtenida.
Se grafic para presentar los aspectos ms relevantes y se llev al cabo el anlisis
e interpretacin correspondiente, para finalmente proceder a la elaboracin del
reporte correspondiente.
RESULTADOS.
Presencia de pases:
Como se observa en la Grfica No. 1 el pas que mas muestra presencia en la
competitividad empresarial en Latinoamrica va internet es Espaa con
prcticamente el 26%, es decir que de cada cuatro inserciones, una es espaola.
Le sigue Mxico, muy por debajo con un 10%. En un tercer sitio se encuentran
Argentina, Colombia, Chile y Venezuela con un 7 % cada uno.
Si se considera que las inserciones son, como se observar posteriormente,
ofertas de servicios y productos para la competitividad, esto llevara a la pregunta
de:Espaa dispone de recursos de diferente ndole a ofrecer? y Hasta qu
punto inciden las cuestiones lingusticas y culturales para que considere tener un
mercado que absorba sus ofertas?.
Por lo que se refiere a Argentina, Colombia, Chile, Mxico y Venezuela
representan los mayores oferentes en Latinoamrica.
La presencia de Estados Unidos con un 6% sera una vertiente a explorar ya que
es evidente que dispone de los recursos necesarios para promover la
competitividad de las empresas en Latinoamrica o bien que su canal de oferta
sigue otros conductos que no son tan abiertos como pudiera considerarse va
internet, por ello cabra preguntarse Por qu causas o motivos los Estados
Unidos no ofrecen sus servicios y productos para la competitividad de empresas
en Latinoamrica va internet? Cul es la forma ms usual que emplean las
empresas de Estados Unidos para ofrecer sus servicios? La inversin directa es la
forma de canalizar su oferta? Es el corporativismo ms que la alianza estratgica
el camino para lograr la competitividad?
Por otra parte, llama la atencin que con excepcin de Espaa no se detect la
presencia de pases europeos, asiticos o africanos..
131
132
REFLEXIONES FINALES.
1.- En internet, en buscadores sin costo, se presentan principalmente ofertas de
asesora y consultora, en su mayor parte, por empresas.
2.- Espaa parece ser el pas ms interesado en ofrecer sus recursos y una va
para aumentar la competitividad y eventualmente el medio de participacin en el
mercado europeo.
3.- Entre los pases latinoamericanos que tienen mayor presencia bajo este rubro
son Argentina, Colombia, Chile, Mxico y Venezuela, lo que hara suponer una
mayor apertura hacia otros pases de la regin.
4.- Es observable la reducida presencia de Estados Unidos y por otra parte no se
detecta la presencia de pases asiticos, africanos y europeos, con excepcin de
Espaa.
5.- La temtica ms frecuentemente abordada es la asesora y consultora
empresarial, destacando las actividades econmcas de servicios empresariales,
alquiler de equipos de transporte, enseanza e investigacin y desarrollo.
CUADROS
Cuadro No. 1 Pases con presencia detectada
Pas
Argentina
Bolivia
Colombia
Costa Rica
Chile
Ecuador
El Salvador
Espaa
Estados Unidos
Guatemala
Mxico
Cantidad de
inserciones
7
5
8
1
7
4
2
28
6
3
11
%
7
4
7
1
7
3
2
26
6
3
10
133
Lugar en el orden de
frecuencia
3
5
3
8
3
6
7
1
4
6
2
Panam
Per
Puerto Rico
Uruguay
Venezuela
Grupal de
pases
latinoamericanos
sin identificacin
individual
Sin informacin
2
2
1
2
7
2
2
2
1
2
7
2
7
7
8
7
3
7
9
8
107 *
100
*En algunos casos las inserciones mencionaron dos o ms pases.
Cantidad de
inserciones
Lugar en el
orden de
frecuencia
Empresarial
Educativa
Gubernamental
Mixta
(empresarial/gubernamental)
Individual
Poltica
Organizacin de Estados
Americanos (OEA)
Colegios profesionales
Otras organizaciones no
gubernamentales
53
13
10
4
58
14
11
4
1
2
3
4
4
3
2
4
4
3
4
4
5
1
1
1
1
6
6
91
9
100
100
Sin identificacin
Cantidad de
inserciones
49
%
54
Lugar en el orden
de frecuencia
1
17
13
9
3
19
14
10
3
2
3
4
5
134
91
9
100
Sin identificacin
Cuadro No. 4
(CIIU)
100
Categora y
Divisin
A. Agricultura, ganadera, caza y
Silvicultura
01.-Agricultura, ganadera, caza y servicios
conexos
D. Industria Manufacturera
15.- Elaboracin de productos alimenticios
y bebidas
17.- Fabricacin de productos textiles
21.- Fabricacin de papel y productos de
papel
29.- Fabricacin de maquinaria y equipo
n.c.p
32.- Fabricacin de equipos y aparatos de
radio, televisin y comunicaciones
E. Electricidad, gas y agua
41.- Captacin, depuracin y distribucin de
agua
F. Construccin
45.- Construccin
I. Servicio de transporte, de
almacenamiento y comunicaciones
60.- Servicios de transporte terrestre
64.- Servicios de correos y
telecomunicaciones
J. Intermediacin financiera y otros
servicios financieros
65.- Intermediacin financiera y otros
servicios financieros excepto los de seguro
y de administracin de fondos de
jubilaciones y pensiones.
67.- Servicios auxiliares a la actividad
financiera
K. Servicios inmobiliarios, empresariales
y de alquiler
135
Cantidad de
inserciones
Lugar en el
orden de
frecuencia
2
1
2
1
7
8
2
1
2
1
7
8
18
10
21
20
12
24
2
4
1
13
15
93
100
Cuadro No. 5 Anlisis de los pases con mayor presencia detectada, por actividad
econmica
Categora y Divisin
Pas
A. Agricultura, ganadera,
caza y Silvicultura
01.-Agricultura, ganadera,
caza y servicios conexos
D. Industria Manufacturera
15.- Elaboracin de productos
alimenticios y bebidas
17.- Fabricacin de productos
textiles
21.- Fabricacin de papel y
productos de papel
29.- Fabricacin de
maquinaria y equipo n.c.p
Ar
ge
n
tin
a
Co
lo
m
bia
Chi
le
Es
pa
a
M
xi.
co
To
tal
136
Ve
ne
zu
ela
2
1
12
17
2
2
1
2
4
5
2
2
1
2
10
16
14
23
12
17
137
sociales y personales
92.Servicios
de
esparcimientos y servicios
culturales y deportivos
93.- Servicios n.c.p.
Q.
Servicios
de
organizaciones y rganos
extraterritoriales
99.Servicios
de
organizaciones y rganos
extraterritoriales
10
28
11
72
100
BIBLIOGRAFA.
Libros:
Arias Galicia, F. (2001), Introduccin a la metodologa de la investigacin en
ciencias de la administracin y del comportamiento. Sexta edicin. Editorial Trillas,
Mxico.
Carballar, Jos A., (1995) Internet, el mundo en sus manos, Editorial RA-MA,
Espaa
Ediciones Ocano (2003) Ocano uno Diccionario Enciclopdico Ilustrado,
Editorial Ocano, Espaa.
Fisher, L. y Navarro, A.,(1990) Introduccin a la Investigacin de mercados,
Editorial McGraw Hill, Mxico.
Hernndez Sampieri, Roberto, et al (2003) Metodologa de la investigacin
Tercera edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico.
Regalado H. Rafael, (1996) Las Mipymes en Latinoamrica, Editorial EUMED,
Universidad de Mlaga, Espaa.
Referencias en internet:
http://www.mercosur.int/msweb/
http://www.indec.mecon.gov.ar/censo2001s2/Datos/CAES2001.doc
http://www.fuerzapyme.mp.gba.gov.ar/doc/clanae.pdf
http://www.contraloria.gob.pa/DEC/cuadros.aspx?ID=1902
100 referencias http://
138
Resumen
El presente es un estudio explorativo, donde partimos de las necesidades
prioritarias de un sondeo en las empresas (278) de la regin Bajo de Guanajuato,
levantado entre los aos del 2002 al 2003 y retomado actualmente para su anlisis
ms profundo por la importancia, sentido y magnitud de la informacin revelada.
Con el propsito de identificar las lneas problemticas generales y proponer una
plataforma para la planeacin estratgica, sustentada para apoyar y participar en
la atencin en la solucin de las problemticas detectadas, dado que con el
fenmeno de la glo-localizacin en provincia se aprecia una gran barrera en la
competitividad, en la que las se encuentran las micro, pequeas y medianas
empresas (MIPyMES). Concluye en reflexiones sobre la importancia de generar el
papel de la asesora universitaria en la planeacin estratgica en la vinculacin e
investigacin como uno de los elementos que pueden permitir construir la
sociedad del conocimiento.
Palabras Clave: Sociedad del conocimiento, planeacin estratgica y sistema
mundial
139
Introduccin
Contexto histrico de las sociedades del conocimiento
Iniciamos con una breve resea sobre los cambios recientes en la
economa mundo (capitalismo), retomada en Brunet y Morell (1998: 333- 344), a
esta fase del capitalismo se le llama por los cambios estructurales, Tercera
revolucin industrial, por parte de Omina Chi (1988) o Revolucin Informacional,
Castells (1997):
Esta orientada hacia los procesos y adems su materia prima
fundamental, as como su principal resultado, es la informacin. Desde la misma
manera que la energa fue la materia prima de la revolucin industrial. Capitalismo
Cientfico- Tcnico, Santos (1994).
Las nuevas tecnologas de la informacin han originado sectores productivos
nuevos que son los que cuentan con las ms altas tasas de crecimientos registrados
en este siglo, (ver Coriat 1993).
Argumenta Castells (1997:44) que es el factor histrico ms decisivo para
acelerar, canalizar y moldear el paradigma de la tecnologa de la informacin e
introducir sus formas sociales asociadas en el proceso de reestructuracin capitalista
emprendido desde la dcada de 1980, as que resulta adecuado caracterizar al nuevo
sistema tecnoeconmico de capitalismo informacional.
La generacin y el tratamiento de la informacin desarrollan un papel central en
la actividad y en la gestin. As la informacin es un requisito estructural para la
reduccin de la incertidumbre, derivada tanto de la complejidad del entorno como de
cualquier organizacin. Luhmann (1975) Identifica cinco caractersticas del paradigma
tecnolgico de la informacin en Castells (1997: 88-89).
La primera caracterstica del nuevo paradigma es que la informacin es su
materia prima: son tecnologas para actuar sobre la informacin, no slo informacin
para actuar sobre la tecnologa, como era el caso de las revoluciones tecnolgicas
previas. Se han generado software y hardware para el manejo de la informacin entre
otros, como paquetes que permiten hacer trabajos de investigacin ms rpido y a
mayor escala.
La segunda caracterstica hace referencia a la capacidad de penetracin de los
efectos de las nuevas tecnologas. Puesto que la informacin es una parte integral de
toda actividad humana, todos los procesos de nuestra existencia individual y colectiva
estn directamente moldeados (aunque sin duda no determinados), por el nuevo
medio tecnolgico. Entre los usos y los accesos se han abierto relativamente en los
centros, con toda una tecnologa ms amigable y didctica.
140
141
Consideramos que las condiciones de trabajo para este ejercicio deben ser:
1. Asertividad.
2. Condicin de dilogo y propuesta.
142
Situacin y posicionamiento
Ante la situaciones e implicaciones diferenciales entre el centro y la periferia,
estamos colocamos en puntos de desventaja competitiva en el sistema mundial,
tanto el aparato productivo como las condiciones sociales de vida en general del pas
(pobreza, bajos niveles de educacin, salud, etctera).
Sin un proyecto civilizatorio prospectivo, sin una representacin de los actores
sociales en el pas dejando fuera a grupos de la nacin (como por ejemplo a los
indgenas), sin una reactivacin a los sectores productivos clara y estratgica: el
campo olvidado, las estrategias econmicas ms asistenciales que detonadoras, con
el deterioro y casi perdida del sistema financiero, con un aparato de estado servil,
redes de corrupcin en distintos niveles sectores y esferas dentro del juego del
sistema mundial, donde no se cuida el patrimonio, ni la capacidad sustentable de l,
involucrados en tratados ventajistas que lo nico que han generado es: desarrollo del
subdesarrollo (dira Gunder Frank), el deterioro de las condiciones de vida en crisis
recurrentes (ms de 25 aos en ellas) y dcadas perdidas (los 80as y los 90as).
Antecedentes
Un grupo de maestros interesados por los problemas nacionales regionales en los que se encuentran las micro, pequeas y medianas empresas,
tambin con inters de conocimiento de que es lo que sucede en ellas, tratan de
buscar articulacin en dichas unidades econmicas, para ir en un futuro no muy
lejano estableciendo las bases de los puentes desde la Universidad Pblica en la
llamada Sociedades del conocimiento.
Quien deton la posibilidad de ir acercndose con estas inquietudes y con
estas acciones es el 4 verano de investigacin docente que organiza la
Universidad de Guanajuato, quien dio la oportunidad de ir trabajando los puentes
necesarios con las mipymes (micro, pequea y mediana empresa).
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
143
Objetivo de la investigacin
En esta fase iniciamos con las necesidades prioritarias que tienen las
empresas de la muestra, como un ejercicio de anlisis y reflexin para proponer:
por que es importante impulsar las asesoras de planeacin estratgica en las
empresas de la regin en el esbozo para un esquema de las sociedades basadas
en el conocimiento.
Teora
Las necesidades prioritarias son demandas implcitas o explcitas de
requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas o
concretadas, los testimonios son los ejemplos de esas demandas especficas, y
que son producto de una omisin, situacin, tendencia o condicin que se ha
vuelto preocupacin manifiesta en necesidades, que se han operativizado en las
siguientes dimensiones.
20
144
145
146
147
Lneas de
Estado actual de la
empresa PyME de la
regin. En cuanto a
necesidades para la
competitividad y el
desarrollo
Horizonte de
tiempo
Principales
problemas en la
empresa para su
competitividad
Escenarios futuros:
UTP, OP, Pronos C.,
DELPHOS, EP, etc..
Diagnstico
:
Plataforma para la planeacin
DX=estratgica hacia sociedades del
conocimiento. Empresas regionales.
148
Mtodo
Se aplic a 278 empresas una entrevista21 de preguntas abiertas, se
registraron los datos en una base matricial en Excel de preguntas / empresas,
para procesar en este caso las dimensiones en el programa SPSS versin 8. El
mtodo es cualitativo, con tratamiento descriptivo, cuantificndolas por la
naturaleza de las respuestas.
Tomado como base la pregunta Dganos 6 necesidades prioritarias de su
empresa?, de estas preguntas, para el anlisis de las dimensiones funcionales
de los problemas, consideramos las seis respuestas de las preguntas y solo
retomamos las respuestas de la primera necesidad de nuestro banco de datos
(por la magnitud), para ilustrar el tipo necesidades prioritarias.
Muestra
El tamao de la muestra se calcul bajo los parmetros de una confiabilidad
de 92% y un error permisible del 5.5, con lo cual nos resulta:
Usando n = 2 pq / e2 (tamao de la muestra desconocido el tamao de la
poblacin)22
En la que = nivel de confiabilidad normal
p, q =probabilidad binomial
e= error permisible
n = (1.75)2 (0.5)(0.5)/ (.055)2 = 254 se retom una muestra de 278 encuestas
Ver tabla 1
Se entren al equipo de encuesta formado por un grupo de alumnos de la
FCA, bajo los siguientes criterios.
El encuestador debe estudiar previamente el instrumento
El encuestador debe prescindir de presentarse con maletas o bultos que
den apariencia de vendedor
Ser siempre amable, inclusive ante las negativas.
Si no se encuentra la persona meta, se debe regresar.
Si el entrevistado pide que se le deje el instrumento para contestarlo
despus, no se debe prestar a ello.
Cuando el entrevistado no entienda una pregunta, esta debe repetirse
lentamente, pero en ningn caso deber ofrecerse una explicacin de ella.
21
149
150
De acuerdo a los sectores productivos esta compuesta por 3.5 % del sector
primario; del sector secundario 26.6 % y del sector terciario corresponde la
mayora de las empresas entrevistadas 73. 02% (compuesta por 45.32 % por
comercio y 27.69 % de servicios).
Se puede ver representada en la grfica 1
Grafica 1
50
47
45
40
30
28
26
2424
25
Tamao de la empresa
22
20
Micro
13
Count
10
Pequea
11
9
Mediana
3
0
Agricultura
Industria
Comerc io
Grande
Servicios
Sectores productivos
Desarrollo
De acuerdo a la tabla 2, las necesidades prioritarias de acuerdo a las dimensiones
administrativas de manera general, se dan de la siguiente manera en 278
entrevistas:
Produccin o servicios tiene 290 referencias, que tienen que ver con las
necesidades prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
151
Recursos humanos tiene 250 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Mercadotecnia tiene 215 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Gestin tiene 212 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias
en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Finanzas tiene 88 referencias, que tienen que ver con las necesidades prioritarias
en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Contabilidad tiene 40 referencias, que tienen que ver con las necesidades
prioritarias en general, (sumando las 6 necesidades prioritarias).
Tabla 2
Neces
idades
priorit
arias
1
Count
Gesti
n
Recur
sos
huma
nos
Finan
zas
Merca
dotec
nia
Produ
ccin
Conta
bilidad
45
62
26
56
54
8
Necesidad
es
prioritarias
2
Count
16.1
%
22.2
%
37
9.3
%
20.1
%
17
19.4
%
2.9
%
51
53
71
7
Neces
idades
priorit
arias
3
Neces
idades
priorit
arias
4
% Count
% Count
13.3
%
18.3
%
35
6.1
%
19.0
%
15
25.4
%
2.5
%
52
42
57
8
Nec
esid
ades
priori
taria
s6
Count % Cou %
nt
33 11.8 29 10.4
%
%
26
9.3 22 7.9
%
%
Necesid
ades
prioritari
as 5
12.5
%
18.6
%
33
11.8%
37
13.3%
5.4
%
15.1
%
13
4.7%
11
26
9.3%
24
55
19.7%
30
12
4.3%
20.4
%
2.9
%
3.9 6
%
8.6 14
%
2.2
%
5.0
%
10.8 23 8.2
%
%
1.1 2 .7%
%
152
Tabla 3
Tamao Necesid Gestin Recurso Finanzas Mercado Producci Contabili
de la
ades
s
tecnia
n
dad
empresa totales
humanos
Micro
306
60
57
30
60
94
5
Pequea 379
70
88
33
77
86
25
Mediana 311
63
75
22
58
84
9
Grande
99
19
30
3
20
26
1
Total
1095
212
250
88
215
290
40
Total
84
92
77
25
278
153
de
de
de
de
de
de
de
de
de
de
154
155
156
Personal (2)
Mayor personal
Mano de obra capacitada (3)
Personal capacitado (2)
Personal calificado (2)
Capacitacin (16)
Capacitacin en el rea de computacin
Ms trabajadores
Contratar ms personal
Incrementar la ocupacin
Contratar ms trabajadores
Juntas de capacitacin
Actualizacin docente
Personal de produccin
Completar la cuadrilla bsica en gerencia, jefatura, etc.
Mto. Ambulancias (puesto especfico)
Contar con un Qumico en Metalurgia
Jefe de departamentos
Personal adecuado para atencin en ventas (2)
Gerente administrativo
Recursos humanos
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Humano de todo el personal.
Contratacin de personal ms enfocado a servicio
Personal con un mejor nivel de compromiso para con su trabajo
Desarrollo Humano de todo el personal.
Constancia en horario (2)
Revisin de puestos
Reduccin de rotacin de personal (2)
Salarios
Anlisis
De las demandas ms solicitadas en las necesidades se encuentra por un
lado capacitar al personal (que ya esta trabajando), por otro lado contratar mano
de obra y sobretodo calificado para tener un mejor desempeo. La actualizacin
es una modalidad de capacitacin.
En ciertas reas o puestos se requiere personal calificado (tcnicamente),
como es en produccin, ventas, finanzas, en diferentes jerarquas, con
157
En el Estado de Guanajuato hay una poblacin ocupada que recibe ingresos mensuales
menores o iguales a 1 salario mnimo es de 9%, y que tambin hay una poblacin ocupada que no
recibe ingresos mensuales es de 7.4% (fuente INEGI, XII Censo de Poblacin y Vivienda 2000, en
Revista este Pas #124, julio 2001: 61).
24
Agradezco a la Contadora Ma. Concepcin Franco Bonilla y a los alumnos que colaboraron
parcialmente en el anlisis son Mancera ngel Adriana Ivette, Aboytes Granados Lidia Jazmn,
Andrade Campa Wendy, Barbosa Soto Judith, Castaeda Chavarria Keiry y Robles Graciano
Marisol
158
Mayor capital
Capital (6)
Ms dinero
Mayor inversin
Obtencin de recursos econmicos
Tener ms recursos financieros
Econmicas
Recursos financieros
Capital limitado
Financiamiento (2)
Socios (2)
Obtencin de recursos econmicos
Crdito
Presupuesto
Equilibrio en el flujo de recursos financieros
Aumento de capacidad (inversin)
Dinero (financiamientos bsicos)
Mayor inversin y capital disponible
Liquidez
Personal capacitado en proyectos de inversin
Deudas
Anlisis
De acuerdo a los testimonios de las entrevistas, la mayor preocupacin en
esta dimensin son las formas de proveerse de recursos econmicos para
solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organizacin.
Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evaluara la mejor
forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja
capacidad de acumulacin de capital.
Heat (2000) hace un estudio sobre las crisis en Mxico desde la dcada de los 70 hasta
1998 con reportes mensuales. Utiliza como modelo el de Eichengreen / Kaminsky, con umbrales
de severidad (desviacin estndar) en tres escalas de intensidad de la crisis: moderada, aguda,
severa. La clasificacin en tiempo es crisis moderada es menor a 3 meses, con desviacin
estndar mayor igual a 2 y menor a 3; crisis aguda cuando es igual o mayor a 3 meses y menor a
6 meses, con desviacin estndar mayor e igual a 3 y menor a cuatro; crisis severa es mayor o
igual a 6 meses, con desviacin estndar mayor e igual a 4.
Crisis mexicanas en orden de intensidad. Heath, Jonathan (2000:7).tabla 4
Ao promedio
meses
acervo
pico mximo intensidad
periodo
1976
4.3
1
4.3
4.3 severa
sept
1982
1.73
7
12.08
3.74 severa
feb-ago
159
1985
1987
1988
1990
1994(a)
1994(b)
2.03
2.4
1.38
2.16
1.86
4.71
1
4
5
1
2
5
2.03
9.61
6.88
2.16
3.71
23.74
1995
1998
2.19
2.43
2
1
3.28
2.43
160
2.03
4.41
2.3
2.16
2.47
6.08
moderada
severa
aguda
moderada
moderada
severa
2.19 moderada
2.43 moderada
ago
oct-ene 88
jul-nov
mar
(a) mar-abr
(b) nov-may
95
oct-nov
sept
161
Anlisis
En el caso de la funcin de Marketing, la respuesta recurrente en las
necesidades fue de la siguiente forma porcentual
Problemas en Ventas
Problemas en Reconocimiento del mercado
Problemas en el Servicio al cliente
Problemas en Publi-promocin
162
35%
25%
20%
15%
Problemas de Exportacin
5%
163
Otra necesidad que falta por mencionar es la que hoy tendr mas enfoque
la de publicidad, el tener la presencia en medios masivos locales (o dependiendo
de la orientacin alcance del mercado meta), para as lograr que los clientes
164
165
Produccin y servicios
La produccin y servicios son la primera
interviene a las necesidades prioritarias generales.
Necesidad 1 testimonios
Materia prima
Materia prima barata
Variedad de hilo (insumos).
Conseguir (el mejor proveedor en calidad y precio).
Adquirir materia prima
Existencia de mercanca
Materia prima de buena calidad
Ingreso de ms alumnos
Produccin
Producir
Fabricacin del producto
Que nos dejen aumentar produccin
Aumento de Produccin
Cantidad de maquila diaria
Mejor sistema en el control de produccin
Automatizar
Reducir costos (2)
Trabajo (2)
Control de inventarios
Incremento y consistencia en la productividad
Reingeniera
Mantenimiento
Servicio
Servicio a la representante
Mejorar servicio
Mejorar la calidad
Mantener la calidad del producto
Proporcionar un mejor servicio
Produccin de calidad
Productos realizados con calidad
Productos realizados con calidad
Buena calidad en el producto
Obtener el certificado ISO 9000
Mejorar el servicio de transporte
Dar al paciente un diagnostico perfecto de su estado de salud
166
Instalaciones
Instalacin ms grande
Local ms grande
Ampliacin de instalaciones
Ampliacin del lugar de trabajo
Local ms grande
Crecimiento de la planta
Espacio
Ampliar el local
Infraestructura
Maquinaria (2)
Maquinas mas sofisticadas
Adquisicin de equipo de cmputo
Sistemas electrnicos
Ms hornos
Camiones de transporte pesado
Telfono
Incremento de flotilla de autobuses
Mejores computadoras
Mayor capacidad en el rea de computacin
Renovar las unidades de reparto
Anlisis
En el caso de la funcin de Produccin y servicios, la respuesta recurrente en las
necesidades fue de la siguiente forma porcentual.
Problemas de Planta
Problemas de Calidad
Problemas de Insumos y proveedura
Problemas de Tecnologa
Problemas de Logstica
Problemas en Maquinaria
Problemas en Procesos productivos
Problemas en Recursos Humanos
22.58%
19.35%
19.35%
9.67%
9.67%
6.47%
6.47%
6.47%
167
los servicios, si bien las grandes tiendas trasnacionales han desplazado negocios,
la terciarizacin de la economa en las periferias, ha propiciado mercados
secundarios o de productos secundarios que les ha convenido a los centros, para
reciclar productos y modelos obsoletos o con baja calidad. Existen reducidas
posibilidades de cambio tecnolgico y de mejorar productividad.
Entrada
Los problemas existentes en los insumos y en la proveedura se da por las
problemticas en cuanto a obtener materia prima barata y de calidad, por otro lado
conseguir proveedores estables y cumplidos, bajo el stock requerido.
Procesos
La necesidad de consolidar demandas en los volmenes de produccin que
oscilan por la situacin econmica o por la ausencia de establecer una clientela
(ms o menos fijas), hace que una de las demandas sea producir, fabricar el
producto, produccin. Existen casos donde la cantidad de la maquila en las
MIPyMES que es comn se establece en un esquema de dependencia en la
elaboracin de piezas, componentes o ensambles en la economa internacional.
El esquema de eficiencia es necesario como racionalizador es importante
para minimizar costos y optimizar resultados, pero no se debe de quedar fuera la
responsabilidad social de la organizacin.
La falta de calidad en el producto, que al final se traduce en menores ventas
y en prdidas (en un esquema de competencia internacional, es requerimiento), la
falta de calidad en el producto es otro de los problemas que sufren las MIPyMES,
que no debe de pasar desapercibido. Existen orientaciones a la calidad que si se
lleva realmente sincroniza al productor con el mercado, porque objetiva las
caractersticas de los productos o servicios.
Factibilidad y logstica
La necesidad de ampliar o adecuar las instalaciones manifiesta el carcter
de crecimiento o improvisado de la organizacin, por requerir un espacio o
instalaciones adecuadas.
Tecnologa e infraestructura
Las necesidades de tecnologa adecuada es uno de los problemas
principales, tanto para la produccin, como para el manejo de la informacin. As
como a la actualizacin de equipo, para producir ms y con menores costos.
168
Contabilidad
La contabilidad es la sexta dimensin demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales27.
Necesidad 1 testimonios
Capital de trabajo (2)
Auxiliar en contabilidad
Cambios fiscales (2) (forma simplificada de tributaciones)
Sistema contable (2)
Estar actualizados en materia fiscal
Documentacin fiscal (2)
Anlisis
Los problemas se dan principalmente se dan por no tener un sistema
contable que se adapte a las necesidades de la empresa.
En materia fiscal, en cuanto a los cambios en la miscelnea fiscal (que
cambia constantemente) y por lo tanto modificaciones en las declaraciones. A la
necesidad de asesora en material de los diferentes regimenes fiscales para que
sepa en cual tiene que tributar y en la manera en que se registra.
Hacen referencia tambin a la disposicin de dinero para sus operaciones.
La necesidad de apoyo de auxiliares en contabilidad para registrar al da.
27
Agradezco a la Contadora Ma. Concepcin Franco Bonilla por su apoyo en el anlisis parcial de
este apartado.
169
Conclusiones
De acuerdo a los resultados de sta investigacin deducimos que para
toda empresa es necesario e indispensable tener una buena planeacin
estratgica, para sobrevivir, crecer y desarrollarse socialmente. No basta los
programas de calidad en las organizaciones, es necesario que haya conciencia,
visualizacin, consenso, racionalidades y sentido en la direccin de las
MIPyMES. Falta mucho por hacer.
No se puede solucionar el problema, si no se sabe donde radica la causa
que lo produce, y en ste anlisis, hemos podido percatarnos algunas de las
principales necesidades demandadas, esperando con ello que sea de utilidad para
la sociedad y se empiece a trabajar sobre ello.
Hemos llegado a la conclusin que los principales problemas en las micros,
pequeas y medianas empresas
Necesitan prioritariamente planear estratgicamente en la orientacin de
produccin o servicios, ya que el 26.4 % general de las problemticas se
encuentran en mbito de esta dimensin, debido a que existen problemas
de capacidad de planta, problemas de calidad, problemas con los insumos
y la proveedura, con la ausencia de tecnologa (reducidas posibilidades de
cambio tecnolgico y de mejorar productividad), la logstica y los procesos
productivos.
Los recursos humanos son otra de las dimensiones que requiere atencin,
de acuerdo a los resultados el 22.8 % general, porque falta personal
capacitado y de capacitar al personal para realizar las operaciones, se
requiere personal calificado tcnicamente en los puestos (no se puede
seguir improvisando), criterios de contratacin y permanencia como
puntualidad, desempeo, etctera. Se requiere reducir las tasas de
rotacin del personal y de generar una cultura organizacional ms
comprometida de todas las partes en un mejor ambiente laboral, as como
mejorar los salarios del personal.
La dimensin de la mercadotecnia representa el 19.6 % general de los
requerimientos de las necesidades prioritarias, problemas en ventas, en
reconocimiento del mercado, en servicio a clientes, en publi-promocin y
en exportacin.
La dimensin de la gestin representa el 19.3 % general de la
problemtica, por las siguientes razones: existe una gran necesidad de
planeacin y organizacin para visualizar las acciones, controlar de manera
170
171
28
En Espaa, como ejemplo, desarrollada esta propuesta el Dr. Ignacio Gil Pechuan en su
conferencia sobre las nuevas tendencias europeas de la Universidad Politcnica de Valencia. En
el 2 Congreso Internacional de Administracin, Contadura y Mercadotecnia en la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Guanajuato 20, 21 y 22 de abril del 2005, en Celaya
Guanajuato.
172
173
174
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175
Resumen
En este ensayo discute brevemente la necesidad de la crtica ante ciertas
cuestiones terico - epistemolgicas que atrapan y obstaculizan el conocimiento
de las ciencias administrativas, afectado principalmente por el paradigma de la
eficiencia y su razn instrumental, ya que se encuentra encerrado en el y parece
que no hay otras cuestiones donde la ciencia administrativa pueda incidir. En el
mismo sentido recorre diversos paradigmas emergentes para tratar de explorar los
otros ngulos que no son contemplados por el paradigma de la eficiencia, pero
que son factores importantes de la gestin, como son crtica a la economa pura,
la responsabilidad social, los costos ocultos, transparencia, la confusin medios
fines de la razn instrumental y el capital social. El punto central de la discusin
se da en la crisis de la eficiencia bajo la reorientacin productiva de la sociedad de
conocimiento, donde el modelo de los padres de la eficiencia (Taylor y Ford)
requiere ajustes y cambios importantes que van ms all del paradigma de la
eficiencia, como la creatividad, dando pie a las otras racionalidades y
dimensiones.
Palabras claves: Paradigma de la eficiencia, modelos emergentes.
176
29
Bachelard (1979:15), lo define en parte como las causas que limitan el conocimiento sistemtico:
... donde mostraremos causas de estancamiento y hasta retroceso, es ah donde discerniremos
causas de inercia que llamaremos obstculos epistemolgicos.Pero en un sentido ms amplio:
cuestiona los sistemas de representacin comunes, el inmediatismo, los prejuicios del investigador,
los alcances de su formulacin, habra que incorporar los lmites de los campos, el sentido poltico
de las instituciones, el grado de desarrollo tecnolgico entre otros, sindonos til en lo general para
sealar los elementos que inhiben, ocultan, distorsionan, condicionan y limitan el conocimiento.
Sobre el objeto de estudio. El sentido de esta discusin que no solamente indicar los peligros y los
puntos de vigencia de la investigacin de la administracin, sino tambin establecer la vigilancia
epistemolgica No slo para interrogarse sobre la eficacia y el rigor formal de las teoras y de los
mtodos, en su aplicacin para determinar que hacer con los objetos y que objetos hacen, ...
tratando de saber que realiza el cientfico, sepa este o no lo que hace..., esta es la relacin
importante y necesaria de la crtica entre el obstculo epistemolgico y la sospecha, la ruptura y la
vigilancia epistemolgica como lo formula Bourdieu (1986).
30
Tan es as, que recientemente platicaba con un doctor de economa participante del congreso de
ACACIA (2007) y defina a la economa como la ciencia de la eficiencia. Discutamos en el Foro
de investigacin en Administracin, Contadura e Informtica de la UNAM (2005) con colegas
colombianos y venezolanos, quienes planteaban que no se explican un paradigma diferente de la
eficiencia en nuestro campo.
177
crticos a la Ciencia
administrativa:
1. Ante
Administrativas.
2. A la aplicacin de tcnicas de investigacin
178
179
La crtica a la eficiencia
El exceso de eficiencia en la vida genera insatisfaccin, al perder lo importante por lo exigido, y lo peor genera una
especie de eyculacin precoz en los diferentes mbitos de ella. (Annimo).
Ante el credo del pensamiento nico de la administracin que es la eficiencia
que plantea: buscar menor costo y maximizar las utilidades de la organizacin31.
Pero sobre todo haca un esbozo a la crtica de la eficiencia. Desde las crticas
existentes entre formalistas y sustantivistas en la economa sobre la eficiencia y la
racionalidad retomadas por Godelier (1979),
gestin32 (ms all del management) tambin llamadas las otras racionalidades,
como son: la racionalidad de mejorar nuestra ecologa, la racionalidad de
desarrollo humano-social, la racionalidad de comprometerse con la comunidad, la
racionalidad de desarrollo sustentable, etctera.
Aktouf ironizando sobre la ciencia derivada de este postulado, deca: es la ciencia de llevar el
dinero de un bolsillo a otro bolsillo, tambin lo define como exprimir ms a la gente que trabaja en
la organizacin, como generar consumidores compulsivos. Ms cnica es la definicin de la
Administracin el arte de que otros hagan el trabajo de uno. Atrs de muchos eufemismos
pseudos tericos, se dan procesos sociales de extraccin de plusvala, explotacin, acumulacin,
transferencia de valor, centralizacin, hegemona, etctera, en el sistema mundial.
32
Las reorientaciones sociales y crticas que presentan a la administracin en otras dimensiones
por ejemplo las corrientes francesas, canadienses, la escuela crtica de Norton, la democracia
laboral escandinava, calidad de vida en la democracia laboral, etctera.
180
planteamiento los espacios comunes y los bienes pblicos, y claro el cuidado del
ambiente. En otras palabras, seala la importancia de retomar la confluencia y
reorientar acciones entre
para las
soluciones sociales.
181
mercado laboral.
Por otro lado, existe la riqueza generada por el trabajo acumulado, bajo la forma
de capital y que pertenece a los dueos de los medios de produccin,
personificados por el capitalista. El sistema que rige la produccin es la obtencin
de beneficios mediante la acumulacin del excedente en forma de capital llamada
plusvala.
Carpio
182
33
Opino que es importante retomar la idea de sociedades de conocimiento: primero porque retoma
y detona la planeacin estratgica y el crecimiento regional (esperando que sea desarrollo), en
plataformas institucionales y redes, con acciones que involucra a diversos actores sociales, busca
la generacin de valor agregado (an no de sustentabilidad) y permite acercarnos a ciertas
colaboraciones sociales (capital social), le dan peso a la inversin social educativa, sobre todo
cientfica. Permite impulsar en alianzas estratgicas con las organizaciones involucradas. Son
esquemas de trabajo activos, requiere de un tipo de democracia y conocimiento. La dimensin
simblica cultural empieza a tener presencia importante. Aunque es muy tentador los supuestos,
realmente hay que sospechar un poco de la llamada sociedad del conocimiento, porque los
planteamientos, sugerencias, implementaciones solo se han buscado (hasta lo que he visto) a nivel
de beneficio clster empresarial en el sistema mundial, an no se han bajado acciones o
instrumentalizado cuestiones con las necesidades sociales, en Mxico se han llevado congresos
donde filsofos destacados llaman realmente democratizar por medio de la participacin de las
ciudadanas las propuestas de las sociedades de conocimiento. Para ser efectivo los supuestos
enunciados.
183
Paradigma
de
sociedades
de
conocimiento
El trabajador es considerado sujeto
creativo. Hay otro conjunto de
implicaciones diferentes. Satisfaccin
laboral, seguridad social, etctera.
El sistema disciplinario es modificado
con mayor holgura en la tarea, para
participar en las decisiones de
creacin colectiva en un entorno con
mayor democracia laboral.
El esquema es colaborativo y
competitivo.
Los trabajadores requieren tienen un
capital intelectual que se ha formado
con el tiempo de experiencia y la
preparacin formal, cuando se pierde
un trabajador, se pierde conocimiento.
La empresa es flexible, amigable a los
cambios
en
los
diversos
procedimientos de produccin. Los
productos son complejos (con mayor
valor agregado) y variados.
Hay un presupuesto para I y D que
juega un papel estratgico. Es
considerado inversin.
Esta al tanto de las innovaciones
tecnolgicas, porque en ellas ve
oportunidades.
Los empresarios necesitan trabajar
con otros empresarios regionales o
gremiales, con equipos tcnicos
internos,
con
sectores
34
184
La industria es un centro de
procedimientos rgidos.
Se
dise
el
trabajado
individualmente para realizan tareas
especficas,
simples y repetitivas.
Se desmontaron las actividades,
rompiendo con la confiscacin de
saberes de maestros de los gremios.
Dej de ser arte, para hacerse
actividades especializadas, de corta
duracin, rgida, operativa y limitada.
El trabajo se organiza en reas,
departamentos
y
puestos.
La
estructura
es
vertical.
La
comunicacin es ms direccional,
parcial y limitada: de informe - reporte.
La organizacin es solo una entidad
endgena, se percibe y estudia de
manera aislada.
El empresario es autodidacta.
185
186
Las diferencias entre los modelos productivos son evidentes (aunque no del todo
antagnicos), las exigencias sociales principalmente de las ciudadanas pueden
influir en la incorporacin de factores ecolgicos, comunitarios, justos, tnicos,
ticos, estticos en los sistemas productivos.
36
Ya Wallerstein (1997, 1998, 2006) ha sealado que en el sistema mundial, hay un orden
estructural que se ha dado en procesos histricos en correlacin de fuerzas por llamarles
econmicos, polticos y culturales. Que el proceso evolutivo de cambio social que actualmente
enuncian del subdesarrollo a desarrollo es un espejismo.
37
Revista Este pas. Tendencias y opiniones. Nmero 174. (2005: 6). El artculo lo asume las
fundaciones.
187
sociedad de conocimiento es
espiritual38).
38
188
observacin:
La gente suele creer que la esfera econmica del comportamiento como un
ente separado de las esferas social, poltica, religiosa, con toda la libertad para
seguir una lgica puramente econmica. Esto es falso.
Responsabilidad Social
La responsabilidad social emerge ante la magnitud de los problemas del mundo, la
velocidad con que estos se estn agudizando y la incapacidad para resolverlos por
estancias determinadas para ello, incluso en el mundo organizacional39 se ha
39
Quien hace un recorrido de las propuestas de responsabilidad social empresarial son Porto y
Catromn. (2006:74 y 77) y sealan el declogo de la empresa socialmente responsable de
acuerdo a la CEMEFI
1.- Promueve e impulsa en su interior una cultura de responsabilidad social empresarial que busca
las metas y el xito del negocio, contribuyendo al mismo -tiempo el bienestar de la sociedad.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------2.-Identifica las necesidades sociales del entorno en que opera y colabora en su solucin,
impulsando el desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------3.-Hacer pblico los valores de su empresa y se desempea en base a un cdigo de tica.
4.-Vive al interior y al exterior de esquemas de liderazgo participativo, solidaridad, servicio y
respeto al dignidad humana.
5.-Promueve el desarrollo humano y profesional de toda su comunidad (empleados, familiares,
accionistas y proveedores).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------6.-Identifica y apoya causas sociales como parte de su estrategia de accin empresarial.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------7.-Respeta el entorno ecolgico en todos y cada uno de los procesos de operacin y
comercializacin, adems de contribuir a la preservacin del medio ambiente.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------8.-Invierte tiempo, talento y recursos en el desarrollo e las comunidades en las que opera.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------9.-Participa mediante alianzas intersectoriales con otras empresas, organizaciones de la sociedad
civil y/o gobierno en la atencin de las causas sociales que ha elegido.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------10.-Toma en cuenta e involucra a su personal, accionistas y proveedores en sus programas de
inversin y desarrollo social.
Continan ms adelante
Los elementos conceptuales que AECA (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas) identifica en la responsabilidad social corporativa son:
189
de la racionalidad
eficacia
Responsable editor de la revista francesa Revue Sciences de Gestin. LInstitut de Socioeconomie des Entreprises et des Organisations. ISEOR diteur.
190
Transparencia
El movimiento de la transparencia paradjicamente fue impulsado por el Fondo
Monetario Internacional y el Banco Mundial ante la corrupcin de los pases del
tercer mundo con referencia principalmente a los prstamos que se solicitaban y la
riqueza ilcita de quien los administraba (aunque en ello, haba algo de
complicidad). El instrumento de coaccin se deleg a las ciudadanas, para que
ellos supervisaran la aplicacin de esos recursos, aunado a la obligatoriedad de la
rendicin de cuentas. No dudo que esto ha sido bien visto y demandado tambin
por muchos movimientos sociales, pero hay que hacerlo efectivo, no solo legitimar
una intensin encubierta o una prctica dilatoria del ejercicio del poder.
191
han desvirtuado, que no se han actualizado con las demandas (sociales) y otros
limitados en una estrecha visin o interpretacin eficientista y/o reproductivista.
De esta manera parecera que un trabajador solo sirve para trabajar, una empresa
para generar bienes y ganar dinero, la Universidad para formar profesionistas, los
profesionistas para cumplir una tarea determinada tcnicamente y un estudio para
avalar - hacer reformas controlables. Es la forma de garantizar la reproduccin
social.
Por qu no plantearnos democrticamente sobre los fines que queremos de
nuestra sociedad?
Capital Social
Uno de los reveses ms importantes al paradigma de la eficiencia (ya que ni
siquiera los considera) son las aportaciones41 de James Coleman y Robert D.
Putnam sostuvieron la difundida idea de que el capital social consiste en recursos
insertos en la estructura de las relaciones sociales. Para hacer comprensible esta
idea es necesario ejemplificar, tal y como lo hizo Robert D. Putnam:
confan
que otro le
La idea central de Capital Social se funda en el valor intrnseco de las comunidades. Capital
Social se refiere al valor colectivo de estas comunidades y a las corrientes que surgen de estos
grupos
para
apoyarse
mutuamente,
es
decir,
normas
de
reciprocidad.
(http://www.casadeesperanza.org/sp/capitalsocial.html).
192
193
(Bourdieu 2001:
222).
experiencia,
asociacionismo,
cooperacin,
aprendizaje,
violencia
A manera de conclusin
El problema de la eficiencia en las ciencias administrativas como un obstculo
epistemolgico es el grado de predominancia (casi como pensamiento nico), que
no permite ver las mltiples dimensiones de las organizaciones. Encerrando a
actuar de manera muy restringida y mediatizada a los cientficos y profesionales
de ellas. Por eso es necesario sospechar y criticar este paradigma. Es una rejilla
terica que ya no permite ver la complejidad organizacional.
El problema del paradigma de la eficiencia tiene varios vicios de origen:
194
etctera.
195
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sgp.guanajuato.gob.mx
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www.guanajuato.gob.mx
202
Resumen
El objetivo de este artculo es reportar el grado en que la Industria Maquiladora de
Exportacin (IME) ha contribuido al desarrollo regional de Yucatn, estado de la
Repblica Mexicana despus de veinte aos de su presencia en el panorama
econmico del estado. El inters de esta investigacin radica en que uno de los
propsitos que se plantearon para atraer a la maquiladora a la entidad fue el
promover el desarrollo regional, por lo que resultaba pertinente indagar en qu
medida se ha logrado ese objetivo. En el artculo se detallan las caractersticas de
la industria maquiladora en el estado segn su giro, tamao, ubicacin y origen de
capital, con base en datos estadsticos recabados de fuentes gubernamentales.
Posteriormente, a partir de una muestra representativa de este tipo de empresas,
se utilizan criterios definidos previamente y por medio de entrevistas y
observacin se presenta la forma de funcionamiento de las plantas y se determina
su contribucin a la promocin del desarrollo regional. Se concluye que la industria
maquiladora ha promovido el crecimiento econmico, pero en la creacin o
promocin del desarrollo regional el efecto es incipiente
Palabras clave: Industria maquiladora de exportacin, desarrollo regional, zona
de desarrollo.
Introduccin.
A lo largo de cerca de cuarenta aos este tipo de industria ha crecido, de tal forma
que en 2000 ocupaba el primer lugar en la generacin de empleos y actividad
industrial en la frontera norte de Mxico. Por otra parte, con la entrada de las
maquiladoras al pas, entra el fenmeno de la globalizacin, que ha captado la
atencin de un gran nmero de investigadores. Se tuvo la oportunidad de
incursionar en ese tema en un estudio exploratorio al inicio de la llegada de las
maquiladoras al el estado de Yucatn, llevado a cabo por Mendoza, Surez et al
(1990). Sin embargo qued como herencia una serie de inquietudes que satisfacer
en lo referente a su impacto en el desarrollo regional, por lo que se consider que
vala la pena retomar el tema, sobre todo tomando en consideracin el papel tan
relevante que estas empresas tienen en la generacin de empleos.
43
203
Fundamentos tericos.
Las aportaciones de diversos autores con respecto a la globalizacin, los nuevos
procesos de produccin y el desarrollo regional constituyen el marco terico de
este estudio.
Globalizacin, cadenas productivas y desarrollo regional.
- Se presenta la relacin que existe entre la globalizacin, el capitalismo actual y la
nueva configuracin del mundo. Se destaca lo aportado por Dabat, (2002) para
quien la globalizacin, junto con la revolucin informtica son los principales
cambios que han transformado radicalmente al mundo, siendo el caso de la
globalizacin el ms complejo y menos delimitado de los grandes temas actuales;
por lo que resulta de primordial importancia, ya que la maquiladora es un
instrumento propio de la globalizacin. El autor le atribuye a este fenmeno la
influencia decisiva en la nueva configuracin espacial del mundo y destaca la
participacin de un ncleo importante de autores que aportan ideas nuevas y
anlisis detallados de su transformacin, enfocadas a la base productiva de la
economa mundial. Entre ellos cita a Gereffi (1995) Castells (1996) y Dicken
(1998) que aportaron la conceptualizacin de cambios fundamentales tales como
204
205
La IME en Yucatn.
Antecedentes:
206
1
1
M aderas
1
1
1
1
M aquinado de carburo
A rtculos deportivos
Carpetas y menus
Serigrafa
2
1
Transformadores electrnicos
Productos qumicos
1
2
Cristalera
A limenticio
Joyera
11
Textil
51
Vestido
10
20
30
40
207
50
60
35000
32,050 32,171
28,206
30000
26,703
23,906
25000
20000
16,900
13,418
15000
10000
30,346
7,987
5000
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
As como se dio 1995
un incremento
notable del personal ocupado de 1995 a 2000, se
observa claramente
el declive
ocasionado
principalmente
FUENTE: Elaboracin
propia con datos
de la SEDEINCO
a diciembre de 2003por la recesin en
Estados Unidos de Norteamrica. En la segunda mitad de la dcada de los aos
90s. se inicia un proceso de localizacin de las maquiladoras en poblaciones
diferentes a Mrida (la capital del estado). No obstante eso, siguen predominando
las maquiladoras establecidas en esa ciudad.
208
4)
5)
6)
7)
8)
209
210
Grfica 3
Insumos consumidos en las Maquiladoras de Yucatn
INSUMOS EN MAQUILADORAS DE YUCATN
IMPORTADOS
NACIONALES
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2. Retencin de Divisas
De acuerdo con Sklair (1990) mientras ms valor agregado y ms alto el nivel de
moneda extranjera retenida en la economa local, es ms posible que se est
dando la creacin de una zona de desarrollo. El valor agregado es el monto en
pesos del valor generado en el pas por el proceso de maquila de exportacin que
en su caso comprende: sueldos, salarios, prestaciones sociales y contribuciones
patronales, materias primas nacionales, envases y empaques nacionales, gastos
diversos y utilidades brutas.
En el caso de Yucatn, la composicin del valor agregado presenta un crecimiento
notable en los aspectos que no se refieren a los renglones relacionados con
remuneraciones al personal, salvo en el caso del consumo de materias primas
locales. Esa es la razn por la cual la retencin de divisas es incipiente. Sin
embargo no puede pasarse por alto el valor agregado aportado por los servicios
profesionales que se prestan a las maquiladoras de exportacin, ya que los
directivos de las empresas los calificaron como buenos y excelentes. Entre estos
se mencionaron la asesora contable y fiscal, el aspecto tcnico, los servicios
aduanales, asesora en el rea de recursos humanos y en capacitacin. Esos son
conceptos que aumentan de manera importante el valor agregado.
El rengln de otros tal y como lo maneja el INEGI, registra el valor de los gastos
efectuados por concepto de capacitacin tcnica y profesional, servicios de
comedor y transporte para los trabajadores; actividades recreativas y culturales:
exmenes mdicos requeridos para el trabajo y otros gastos de contratacin del
211
212
4,250
4413
4,000
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1158
1,000
695
500
210
184
No. de obreros
hombres
No. de obreros
mujeres
No. tcnicos hom bres No. tcnicos mujeres No. administrati vos
hombres
213
De los trabajadores de la muestra, 63% tienen entre 16 y 30 aos; 79% tiene una
antigedad en la empresa de entre uno y cuatro aos (14%).El mayor nmero de
trabajadores (47.6%) tienen estudios de secundaria, los trabajadores que
solamente cuentan con primaria representan 32.3% y de estos, 70% son
mujeres. Este criterio est formado por cuatro aspectos: remuneracin econmica,
condiciones de seguridad fsica, permanencia en el empleo y sindicatos.
Remuneracin econmica.- De acuerdo con la informacin recabada, combinando
el nivel de estudios y el salario que perciben los trabajadores entrevistados, el
salario ms comn para los trabajadores que tienen estudios de primaria y
secundaria est en el rango entre $301 y $500 semanales lo que puede
considerarse en sueldo bajo. En lo que se refiere a prestaciones, los directivos de
19 empresas (86.4%) dijeron tener establecidas prestaciones superiores
otorgadas por la ley respectiva; slo tres, de capital local, no dijeron nada al
respecto. La realidad es que no establecen claramente la diferenciacin entre
prestaciones, incentivos y premios.
Condiciones de seguridad fsica.-Cerca de 73% de los directivos manifestaron que
las condiciones de trabajo son buenas o muy buenas. Desde el punto de vista de
los trabajadores solamente 56% de stos coinciden con esa afirmacin. Los
empleados administrativos calificaron mejor ese concepto. En las visitas que se
hicieron a algunas de las maquiladoras pudo corroborarse que las condiciones de
trabajo en general son buenas (superiores a las de empresas similares locales en
la industria de la confeccin).
Permanencia en el empleo. Este aspecto se relaciona mucho con una serie de
factores que tienen que ver con la administracin del personal: escaso uso de
programas de induccin del personal, la ausencia de programas de ascenso y por
lo tanto pocas posibilidades de ascenso de ascender,
En cuanto a la
permanencia de los obreros 41% de ellos tiene una permanencia de ms de tres
aos, en el caso de los tcnicos 68% tiene esa permanencia y los administrativos
64%. En lo referente a la rotacin del personal, en el caso de los obreros, en siete
empresas (31.8%) el ndice anualizado es menor al 5% y en cinco empresas
(22.7%) es de hasta 10%. En el resto del personal el ndice de rotacin es muy
bajo. Pudo observarse que en las maquiladoras de Mrida es donde la rotacin es
ms alta.
Sindicatos.-. Slo 3 de las empresas de la muestra tienen sindicato. Aunque las
autoridades gubernamentales anteriores no indicaron nada al respecto en las
entrevistas que se les hicieron, se ha comentado que la ausencia de sindicatos
era condicin del capital extranjero para invertir en Yucatn. Sin embargo cuando
se les pregunt a los directivos de las empresas de capital local, que cuentan con
un sindicato, acerca de las relaciones con ste, contestaron que el trato sin el
sindicato sera mejor, los trabajadores opinaron lo contrario
6. Distribucin equitativa de costos y beneficios.
Este criterio de Sklair (1990) se refiere a que, mientras ms equitativa sea la
distribucin de los costos y beneficios entre los inversionistas extranjeros,
compartiendo estratos entre la poblacin local y el gobierno anfitrin, ms se
214
215
216
Encadenamientos.
Con base en las evidencias que aporta el trabajo realizado se concluye que el
nivel al que se est cumpliendo con el primer criterio con el criterio que se refiere a
la necesidad de crear encadenamientos productivos de la IME con la industria
local con el fin de promover una zona de desarrollo es mnimo. Esa insercin
puede lograrse con el desarrollo endgeno de la industria local, mediante un plan
estructurado en el que se promueva un desarrollo regional equilibrado.
Retencin de divisas.
Con el sustento del trabajo llevado a cabo, pudo determinarse que si bien se ha
dado un incremento creciente del valor agregado y en consecuencia, de las
divisas retenidas, como consecuencia del establecimiento de la IME en el estado
de Yucatn, ste ha sido muy poco significativo, como lo reflejan tambin las
estadsticas proporcionadas por el INEGI. Por lo tanto la promocin del desarrollo
basada en este criterio es mnima.
Posibilidades de ascenso a puestos directivos.
217
218
219
220
221
Antecedentes
La Competitividad de las Pymes en Mxico es producto que surge de un proyecto
de investigacin ms amplio de la 8va. Convocatoria de trabajos de investigacin
efectuada por la Universidad Autnoma de Baja California (UABC), Mxico, en el
ao de 2002.
El estudio realizado por sus investigadores tuvo, dentro de sus objetivos identificar
a las Pymes industriales del subsector metalmecnica y alimenticio del Estado de
Baja California.
Posteriormente han sido realizadas otros trabajos, como el que aqu se presenta
ampliado al sector de auto partes y del vestido, cuyo propsito es contribuir con
esos esfuerzos para identificar y plantear aquellos factores que bajo la ptica de
los mismos empresarios obstaculizan del algn modo para mejorar su
competitividad actual, para que en un segundo momento, en otro estudio, poder
llegar a evaluar con mayor precisin la potencialidad de estas empresas para la
exportacin de sus productos o servicios, en funcin a su grado de avance y
competencia para participar en los mercados internacionales.
El proyecto comenz en el 2002 conformando una base de datos de 108
empresas visitadas en el Estado; posteriormente se continu con la tarea de visitar
a las empresas como parte del inters del equipo de investigadores, integrando a
la fecha una base de 156 organismos con informacin acerca de:
222
Objetivos
Esta trabajo toma como objeto de estudio a las Pymes de tres de los Municipios
del Estado de Baja California, como son; Mexicali, Tijuana y Ensenada, por ser las
dos primeras ciudades
frontera de Mxico con los Estados Unidos de
Norteamrica, y la ltima, aunque un poco ms distante de la lnea fronteriza, se
encuentra en la zona libre y con caractersticas semejantes a la otras ciudades
de frontera.(Mungaray 1994).
Buscando una mayor representatividad del anlisis de las Pymes de la frontera, se
integran al estudio las experiencias de otros investigadores que han focalizado
otras ciudades destacadas por su vigorosa participacin industrial como son los
casos de Ciudad Jurez en el estado de Chihuahua y la pujante ciudad de
Monterrey en Nuevo Len, todas ellas generadoras, en su conjunto, de importante
aportacin al empleo y al PIB de Mxico. (Carrillo et.al, 2001).
Los objetivos que se pretenden cubrir en esta aportacin a la Organizacin
Latinoamericana de Administracin son las siguientes:
223
224
Contexto referencial.
Hablar en Mxico de Pymes y grandes empresas exitosas nos remite a aquellas
que se encuentran ubicadas en la franja norte del pas (o cercanas a la frontera)
en vecindad con los Estados Unidos de Norteamrica y con uno de sus estados
ms prsperos econmica y tecnolgicamente como lo es California.
Existe una relacin histrica estrecha en el desarrollo de esta regin del pas y de
sus pobladores. Es una misma regin compartida por dos pases, una sociedad
dividida con un cerco metlico con dos nacionalidades, leyes y economas
asimtricas.
En el caso de Baja California, el Estado aparece como el agente principal de
cambio tanto en la concepcin como la puesta en marcha de los proyectos de
desarrollo (Ikonicoff, 1983). Ambas partes de la frontera econmicamente tienen
sus propias fortalezas en su industria manufacturera, comercial y turstica, pero
225
AOS (Dcadas)
1960-1969
1970-1979
1980-1989
1990-2000
1995-2000
226
FUENTE
CONAPO
CONAPO
CONAPO
CONAPO
INEGI
California)
CONSEJO NACIONAL DE POBLACION
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA GEOGRAFIA E INFORMATICA
Lo anterior plantea que en las ciudades fronterizas se asienten nuevos pobladores
en tanto consiguen pasar al otro lado de la frontera. Parte de esta poblacin
consigue empleo y forma parte de la poblacin fija de estas ciudades, lo que da
como resultado que la tasa de desempleo en la regin sea menor a la media del
pas.
En resumen, el analisis de la regin en relacin a la competitividad de las Pymes
muestra las relaciones existentes entre Mxico y los Estados Unidos en distintas
reas y actividades. Su frecuente carcter asimtrico no es ni debe ser obstculo
para conocerlas y profundizar en ellas. El desarrollo de las Pymes, hacia una
mayor competitividad, requiere estudiar estas relaciones, evaluarlas y llevar
adelante las decisiones que permitan transformarlas cuando estos cambios se
revelen necesarios.
Sustento terico.
La teora econmica basada en la corriente de pensamiento neoclsico ortodoxo,
consideraba a las empresas y as lo concibi como agentes que operaban en
forma aislada en mercados independientes. Esta dispersin de los mercados
sustent la teora de la competencia en la que se prestaba muy poca atencin,
tanto a las relaciones entre las empresas y a su dimensin. La contribucin
fundamental a una teora dinmica del tamao de la organizacin fueron los
estudios de Edith Penrose (Surez y Rivera, 1994).
Penrose conceptualiz la firma como una entidad que aglutina recursos
productivos cuyo uso entre fines a lo largo del tiempo es determinado por
decisiones econmico administrativas (Surez y Rivera, 1994:21) A partir de los
aos treintas la teora de la firma se desarrollo bajo el influjo del pensamiento
econmico basado en la competencia imperfecta y las teoras de la organizacin.
Por otra parte, otras corrientes de pensamiento subrayan desde hacia varias
dcadas la importancia de las relaciones sociales de las empresas. Un ejemplo de
ello es la sociologa de las organizaciones que puso de manifiesto en los aos
setentas la contingencia de la organizacin empresarial como una relacin
compleja entre actores dentro y fuera de las organizaciones (Crozier y Friedberg,
1977).
227
Metodologa.
Este analisis es un trabajo descriptivo que parte de un contexto general de la
problemtica de competitividad de las Pymes en la regin de Baja California,
Mxico, el cual permite identificar los factores restrictivos hacia la competitividad
de este sector de empresas. El estudio se bas en el uso de informacin de
calidad, la que se obtuvo a travs de fuentes primarias de manera directa con las
empresas participantes, dando nfasis en aquellos elementos que son comunes a
estas, independientemente de su giro (metal/autos, alimenticio, confeccin,
electrnica, etc.).
Con este propsito se dise, valid y aplic un instrumento de recoleccin de
informacin a partir del cual se integraran los indicadores que determinen con
precisin tanto la competitividad de las empresas objeto de estudio como su
potencial para realizar operaciones de exportacin.
La informacin secundaria se obtuvo mediante a la consulta de las bases de datos
generadas en proyectos pasados, informacin de otras investigaciones de la zona
fronteriza de Mxico, adems de datos estadsticos nacionales e internacionales
228
Resultado
La mayora de las investigaciones realizadas sobre el desarrollo y competitividad
de la frontera norte de Mxico, coinciden en sealar que una de las causas
originales que explican su rpido crecimiento, se encuentra en el establecimiento
de esquemas diferentes y preferenciales de poltica aduanera y arancelaria para el
tratamiento de las corrientes de comercio e inversin en relacin con el resto del
pas.
Sin embargo, aun cuando ese esquema ha permitido un avance de las Pymes de
la frontera norte de Mxico en el escenario internacional, su progreso ha sido poco
estudiado y su desarrollo se ha tratado de explicar utilizando modelos que en su
momento fueron exitosamente formulados para empresas de gran tamao (David
2004).
Baja California tiene ventajas de competitividad naturales que se derivan de su
ubicacin geogrfica y su condicin de frontera. Sin embargo estos esfuerzos
distan mucho de constituir una ventaja sustentable para las empresas en general.
Con base en las lecturas y los resultados del anlisis podemos identificar cuatro
tipos de organizaciones industriales en las Pymes de la frontera que permitir
agruparlas en base a sus necesidades especificas y apoyos requeridos dentro de
un mismo giro en una o varias entidades del pas:
a) El modelo de Empresa extranjera de ensamble o maquiladora con
integracin de proveedores extranjeros, sin proveedores locales ni inters
en desarrollarlos con la necesidad de mano de obra intensiva de baja
calificacin, con la administracin en el pas de origen.
b) El modelo de empresa extranjera o nacional que se integra en forma
horizontal con otras empresas de la regin con una administracin local con
inters en el desarrollo de proveedores locales, con propuesta de desarrollo
regional.
c) Este modelo cuenta con una estrategia a largo plazo de integracin tanto
vertical como horizontal, con marcado inters de permanecer en el pas y
contribuir al desarrollo del mismo (sistema incluyente).
d) El modelo de Pymes que por sus limitaciones econmicas, tecnolgicas y
principalmente administrativas no aspira a exportar y se concreta a prestar
sus servicios a las empresas mayores bajo condiciones difciles e
inestables por su dependencia.
229
230
231
Conclusiones
a) No es suficiente la simple creacin (y costosa adems) de programas
tpicos de vinculacin entre la Pymes y las Instituciones de apoyo al
desarrollo y exportacin, como CRECE, COMPITE, CREDICRECE,
BANCOMEXT y otras, basta comparar las cifras del costo que reportan
contra el beneficio que han reportado al pas.
b) Se hace necesario que antes de crear nuevas instituciones, se disee una
metodologa que permita obtener informacin especifica de las empresas
en cada regin del pas, para detectar , analizar y dar seguimiento a estas
empresas, incorporando elementos que vayan desde la perspectiva del
analisis puramente econmico , un padrn de empresas por regin, estado
y municipio con la integracin de otros elementos relativos a la
administracin, expectativas empresariales, nivel competitivo nacional e
internacional, deteccin de mercados especficos, posibilidades de
subcontratacin y mejor aprovechamiento de equipos y capacidades
instaladas, entre otros. Por otra parte, la opinin de los empresarios en
ninguno de los sectores analizados hizo nfasis en el encadenamiento
productivo, crear redes o algo similar lo que sugiere que antes de querer
integrar a la Pyme a estos procesos se tendr que trabajar en crear la
cultura de la asociacin en nuestros empresarios y estudiantes en las
escuelas negocios y ciencias administrativas.
c) Incorporar programas de estudio en las Universidades para integrar
activamente a profesores y alumnos de las carreras comerciales e
industriales en el inicio y mantenimiento del padrn de las empresas de su
232
regin, toda vez que con una metodologa probada, completa y actualizada,
ser posible formalizar programas especficos y pertinentes en apoyo al
desarrollo de las Pymes a nuevas metas de desarrollo y competitividad, sin
que esto aparte a la Universidad de sus funciones sustantivas hacia la
comunidad. Aqu se vuelve a tocar la necesidad de programas conjuntos,
asociados y sinrgicos.
d) Hoy en Mxico, se ha hecho del tema de las reformas estructurales en lo
fiscal, laboral y energtico la justificacin y pretexto que explica el freno al
desarrollo, al crecimiento y al cambio del pas. Si bien es cierto que estas
reformas contribuyen
a mejorar la recaudacin (la fiscal), elevan
relativamente la productividad la laboral y la reforma energtica se plantea
cuando se escuchan ya pasos en la azotea, no constituyen, a mi juicio
soluciones correctas
de fondo para la competitividad del pas;
lamentablemente estas reformas no lograrn superar las etapas del
subdesarrollo y atraso social, ya que la agenda es mucho ms amplia y
compleja. Se necesita avanzar primero en una gran reforma que se lleve a
cabo con pequeos ajustes a leyes que son clave, que permitan potenciar
mejoras en reas concretas del, desarrollo y economa del pas, cambios
que tendran un alto impacto en la competitividad del pas. (Gonzlez 2007).
e) Mxico requiere un cambio en nuestra cultura. En nuestra forma de pensar
y en la forma de hacer las cosas (complementado con el know when, know
who y know where).
f) Capitalizar a nuestros recursos humanos a travs de una gran reforma
educativa para crear las oportunidades para las nuevas generaciones en
reas no tradicionales.
g) Acelerar el ritmo y rapidez de nuestros procesos productivos, sin apartarnos
de la calidad planeada y contrastada con los estndares mundiales.
h) El trabajador mexicano necesita entender el proceso de produccin y su
papel dentro de l, no solamente saber su tarea sino comprender y
vivenciar lo que es la productividad, eficiencia y eficacia.
i) Mxico debe asumir con seriedad y objetividad las razones de la falta de
competitividad.
j) En Mxico y en algunos pases de Amrica Latina no somos competitivos
porque:
1. No creemos en nosotros. Creemos que al caer en recesin la economa
de Estados Unidos, irremediablemente caeremos con ella y la pregunta es
233
estndares
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235
236
Autoras:
Ruth Noem Ojeda Lpez
olopez@uady.mx
Universidad Autnoma de Yucatn
Nadima Simn Domnguez
nadimasimon@hotmail.com
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
237
Objetivos
El trabajo que se presenta tuvo como objetivo general el analizar y explicar el
fenmeno asociativo y cooperativo de los apicultores de la pennsula de Yucatn,
as como los factores que les permitan elevar su competitividad. Como objetivos
particulares se plantearon: conocer la opinin de los directivos y socios respecto
del funcionamiento de la asociacin; determinar los principales problemas que han
afectado su operacin; evaluar el impacto de las asociaciones apcolas en el
desarrollo econmico y social de sus integrantes, as como en la conservacin del
medio ambiente e identificar las ventajas y desventajas que les ha reportado la
asociacin.
Cules son las ventajas y desventajas que les representa la asociacin a los
apicultores de la pennsula de Yucatn?
Contexto referencial
La etapa de globalizacin que actualmente se vive, se ha caracterizado por la apertura
comercial, aumento del desempleo, reduccin de los ingresos y del gasto pblico. Esto ha
provocado el incremento de la competencia entre las empresas para colocar sus productos
en el mercado, generando mayor desigualdad econmica y social.
238
Sustento terico
Las asociaciones de apicultores no pueden ser analizadas simplemente como
asociaciones econmicas, ya que como menciona Tarrow (1997) en su crtica a
Olson, si se consideran bajo esta perspectiva la medida de xito ser la utilidad
marginal por lo que se podra concluir errneamente que no son exitosas.
La teora de juegos y en particular el dilema del prisionero representan un enfoque
que se ha utilizado para analizar el fenmeno de la asociacin, pero como Hardin
(1982) seala, se asume una simetra de los costos y beneficios que no se cumple
en la mayora de los problemas que enfrentan las empresas asociativas. Lo
mismo ocurre con los supuestos de que todos los jugadores tienen informacin
completa o que los costos de transaccin son insignificantes.
Para Elster (1992) el tiempo es un factor que ha sido subestimado por la teora de
juegos, una alternativa puede dar beneficios mayores en un tiempo posterior por lo
239
que para poder elegir entre alternativas cuyas consecuencias tienen distintos
patrones temporales es necesario justificar el peso de los beneficios en diferentes
momentos.
Los modelos de teora de juego en general proporcionan ideas importantes acerca
de la sustentabilidad de la cooperacin entre los agentes interesados en una
situacin de interdependencia estratgica para el manejo de recursos comunales;
sin embargo, es necesario reconocer que estos modelos de alguna manera alejan
la atencin de otros aspectos importantes sobre la cooperacin en el mundo real,
para los cuales estos modelos resultan muy mecnicos y rgidos.
El capital social puede ser construido y Durston (1999) lo atribuye a los siguientes
aspectos: presencia de grupos locales de ascendencia; identidad comn; memoria
histrica; reduccin de la represin; empoderamiento de los campesinos y que los
promotores vivan inmersos en las aldeas.
Como seala Ostrom (2000) para explicar la cooperacin en la mayora de los
dilemas sociales se trata de conectar entre la confianza que los individuos tienen
en los dems, la inversin que hacen en reputaciones confiables, y la probabilidad
de que los participantes usarn normas recprocas. El capital social contribuye a la
accin colectiva exitosa.
El lograr una accin colectiva exitosa favorece la competitividad, la cual puede ser
anlizada a diferentes niveles.Tradicionalmente a nivel pas se explicaba por
medio de la teora clsica de la ventaja comparativa, en ella el nfasis estaba
puesto en la abundancia de los recursos naturales y los factores de produccin.
Esta teora fue cuestionada ya que no era til para explicar el desarrollo
econmico; entre sus principales detractores estuvieron Eli Heckscher y Bertil
Ohlin, quienes argumentaron que las ventajas comparativas entre pases surgen
de las diferencias en las dotaciones de los factores. Sin embargo, esta postura
tambin fue cuestionada siendo la crtica ms importante la de Leontief (1966) al
presentar la evidencia emprica del caso de Estados Unidos que, siendo un pas
con abundancia de capital, exportaba productos menos intensivos en capital que
sus importaciones.
Como respuesta a las limitaciones de la teora clsica surge la teora de Porter
(1991) de la ventaja competitiva, la cual est basada en un anlisis de las
caractersticas del entorno nacional que identifica cuatro grupos de variables que
influyen en la capacidad de las empresas para establecer y mantener una ventaja
competitiva en los mercados internacionales: condiciones de los factores,
condiciones de la demanda, sectores afines y auxiliares, estrategia, estructura y
rivalidad en las empresas. Adems considera otros dos factores, las
oportunidades y el gobierno. Esta propuesta ha tenido gran aceptacin pero no ha
estado exenta de crticas.
240
Metodologa
Para esta investigacin se utiliz el mtodo de casos mltiples de tres grupos de
apicultores de la pennsula de Yucatn, seleccionandose un grupo en cada uno de
los estados que conforman dicha pennsula.
En los estudios de caso las tcnicas de recoleccin de informacin que se
privilegiaron provinieron de informacin cualitativa, utilizando los datos
cuantitativos de manera complementaria.
La investigacin se fund principalmente en las siguientes fuentes primarias:
entrevistas a profundidad a los directivos de los grupos de apicultores; entrevistas
a profundidad a los socios de los grupos de apicultores; encuestas descriptivas de
corte transversal a apicultores integrantes de los grupos seleccionados; historias
de vida de socios; observacin directa; entrevistas semiestructuradas a diversos
funcionarios de gobierno
relacionados con la actividad apcola; entrevistas
semiestructuradas a directivos de organizaciones intermedias que tuvieron un
papel importante en el desarrollo de los grupos seccionados; entrevistas
semiestructuradas a otros actores relacionados con la actividad; estadsticas
estatales, nacionales e internacionales; documentos oficiales estatales, nacionales
e internacionales; actas y documentos de los grupos estudiados. Igualmente se
consultaron libros, publicaciones en revistas, reportes de investigacin, ponencias
y conferencias
Resultados
Entre los factores que explican el funcionamiento de los tres grupos estudiados se
determin el hecho de que sus asociados tienen un objetivo comn claramente
identificable. Dicho objetivo es la obtencin de un mejor precio para su producto.
241
242
243
244
245
puede comercializarse para consumo industrial y final. En este ltimo caso, las
exigencias de calidad para el producto son mayores, pero creara mayor ventaja
competitiva.
Entre los recursos con que cuentan las organizaciones y que sustentan su ventaja
competitiva, deben considerarse el capital social que se deriva de la red de
contactos que la asociacin mantiene con otros actores del sistema, adems de
los recursos internos, como las capacidades tecnolgicas, las capacidades de los
directivos, etctera.
En opinin de los directivos, algunas de las ventajas de estar asociados son que
facilita la comercializacin, obtienen mejores precios, son dueos parciales de los
activos de la organizacin y los productores no tienen que negociar
individualmente la venta de sus productos. Para los directivos no existen
desventajas para los productores que estn asociados.
Igualmente, la mayor parte de los socios productores de lo tres grupos no
directivos coincidieron en que no tener que negociar la venta de sus productos
constituye una ventaja, esto debido a la seguridad de adquisicin de su producto.
Slo un porcentaje menor lo consider como desventaja al no existir una
diferencia significativa en relacin con el precio del intermediario.
Entre las condiciones adversas para los productores y sus organizaciones, se
puede mencionar el hecho de que no cuentan con las habilidades suficientes para
la comercializacin directa de la miel en el mercado internacional, pues el exceso
de trmites y la falta de capacidad gerencial de los directivos lo impiden. Lo
anterior, sin dejar de considerar la fortaleza establecida y aceptada de la cadena
de intermediacin.
A pesar de que los dos grupos pertenecientes a Comercio Justo (Kabitah y Chilan
Kaaboob) consideran que su miel es reconocida, no cuentan con una marca
registrada. Sin embargo, quien comercializa la miel en el mercado externo, s
cuenta con dicha marca, lo cual representa una desventaja para los productores
ya que el consumidor no identifica al grupo productor sino al intermediario.
Generalmente, la miel que venden los acopiadores intermediarios es producto
de una mezcla sin distincin ni identificacin de productores, lo que genera
problemas de calidad y posibilita las adulteraciones.
La actividad de los acaparadores da lugar a un gran desorden en la actividad. Por
ejemplo, los acopiadores de un estado compran a productores de otras entidades,
especialmente en las zonas fronterizas de los tres estados. De esta manera es
difcil determinar el volumen de la produccin de cada entidad federativa, porque
el criterio se basa en los volmenes de comercializacin y exportacin y el estado
desde donde se exporta.
246
La intencin de uno de los grupos de contar con una envasadora, les abrira la
posibilidad de nuevas formas de comercializacin y propiciara la llegada al
consumidor final. El inconveniente radica en que los importadores de miel
prefieren entenderse con uno o pocos proveedores que con muchos,
especialmente si stos no les proyectan una imagen empresarial que les haga
presumir su seriedad.
A pesar de que por medio de la asociacin han conseguido capacitacin en
aspectos contables y administrativos an no existen cambios significativos en sus
parmetros organizativos. En el caso de Kabitah y Chilan Kaaboob los sistemas y
elaboracin de reportes estn a cargo de asesores externos. En Lol Kan Chunup
carecen de registros, por lo que desconocen si pierden o ganan en su actividad.
Las capacidades administrativas, operativas y tecnolgicas deben ser
desarrolladas, en el caso de Kabittah y Chilan Kaaboob, mediante la
diferenciacin, innovacin de productos, mejoras prcticas, tecnificacin del
proceso productivo, aumento en el nivel de calidad y la especializacin de los
directivos, con el fin de aumentar su nivel de competitividad. En el caso de Lol Kan
Chunup es necesario enfocarse al cumplimiento de normas, mejora continua,
cobertura del mercado nacional, calidad en la administracin, adopcin o mejora
de la tecnologa utilizada y la funcionalidad de los gerentes, para que su nivel de
competitividad pueda ser confiable.
La asociacin les ha permitido a los tres grupos obtener apoyos tanto de
instituciones pblicas como privadas. Sin embargo, los apoyos proporcionados
son aislados y dispersos, por lo que tienen poco impacto benfico en su actividad.
El hecho de practicar la apicultura como una actividad adicional ya que cuentan
con fuentes alternas de ingresos, aunado al bajo nivel de escolaridad de la
mayora de los socios, representan obstculos para la adopcin de prcticas que
permitan elevar la productividad.
Debido a que la mayora de los socios han obtenido sus conocimientos de manera
emprica y son transmitidos de generacin en generacin, resulta difcil la
aceptacin de nuevas tcnicas y prcticas apcolas.
Por otra parte, la actividad es riesgosa, por lo que resulta difcil que el apicultor
acepte depender de manera exclusiva de ella. Una forma de aminorar el riesgo
sera mediante la contratacin de plizas de seguro que cubran eventos no
controlables, como en el caso de los huracanes que en ocasiones les generan
prdidas totales, lo que les obliga a abandonar la actividad. El inconveniente es
que las empresas aseguradoras rehuyen otorgar plizas contra siniestros
provocados por huracanes o cobran primas muy elevadas.
247
Conclusiones
Los resultados obtenidos concuerdan en considerar que las caractersticas de los
lderes, la iniciativa de los socios y la experiencia previa en otras organizaciones,
son factores que favorecen el funcionamiento tal como lo plante Simn (1999).
Por otro lado, coincidiendo con Watanabe y Fernndez (2003), se considera como
factor que favorece la accin colectiva la existencia previa de capital social.
Sin embargo, las condiciones para el surgimiento de organizaciones y procesos de
accin colectiva son coproducidas por instituciones y organizaciones pblicas,
sociales y privadas comprometidas en negociaciones e interacciones. En
particular, en el caso de los grupos estudiados su origen se da ms por causas
exgenas que endgenas, no existe un proceso de maduracin como en el caso
italiano, que los lleve a decidir la mejor forma de funcionamiento que se adapte a
sus necesidades. No se llega a la asociacin como una forma de socializacin
empresarial ya que los socios son campesinos dedicados a la subsistencia que no
han transitado de la lgica de la economa de subsistencia a la lgica de mercado.
248
Cuadros y grficas
Cuadro 1. Caractersticas generales de los grupos apcolas estudiados
KABITAH
CHILAN
KAABOOB
Ao de
constitucin
28 de noviembre de
1997
16 de febrero de 1992
19 de abril de
1994
Forma jurdica
Sociedad de
Solidaridad Social
Sociedad de
Solidaridad Social,
actualmente Sociedad
Cooperativa
Sociedad de
Solidaridad
Social
Ubicacin
Valladolid, Yucatn
Hopelchn, Campeche
Objeto social
Produccin,
industrializacin
comercializacin
productos apcolas
Produccin,
y industrializacin y
de comercializacin de
miel de abeja
Felipe Carrillo
Puerto,
Quintana Roo
Produccin,
industrializacin,
distribucin y
comercializacin
de miel de abeja
Crear
trabajo
de Creacin de fuentes de
trabajo
fuentes
Obtencin y
Obtener toda clase de aprovechamiento de
apoyos en beneficio de toda clase de bienes y
sus miembros
servicios en beneficio
de los socios
Concretar y operar toda
clase de crditos
Procurar la educacin Educacin para los
de los socios
socios y sus familiares
249
Creacin de
fuentes de
trabajo
Contratar y
recuperar todo
tipo de crditos
y apoyos
Buscar
fuentes
financiamiento
de Explotacin racional de
los recursos naturales
Educacin para
los socios y sus
familias
Explotacin
racional de los
recursos
naturales
Nmero de
socios
Inicio: 109
Actual:143
Inicio: 115
Actual: 45
Inicio: 91
Actual: 49
Toma de
decisiones
En las
asambleas, por
mayora de
votos
Mayoristas
Formas de
Mayoristas
comercializacin
Mayoristas
Actividades
conjuntas
Ven ta de la produccin
Venta de la produccin
Adquisicin de activos
fijos para los centros de
acopio
Adquisicin de activos
fijos para los centros de
acopio
Capacitacin
Capacitacin
Produccin
Miel convencional
Miel convencional
Venta de la
produccin
Adquisicin de
activos fijos
para los centros
de acopio
Capacitacin
Miel orgnica y
convencional
CHILAN
KAABOOB
Mercados
Costos de
produccin
Unin Europea,
particularmente
Alemania
Los costos en los
que incurren son
azcar,
medicamentos, as
como mano de obra
propia o de
familiares y en
algunas ocasiones
pagan jornales.
Slo venden en el
mercado local y en
ocasiones al nacional.
Los costos en los que
incurren son azcar,
medicamentos, as
como mano de obra
propia o de familiares
y en algunas
ocasiones pagan
jornales.
La mayora posee ms
250
Unin Europea,
principalmente
Alemania
Los costos en los
que incurren son
azcar,
medicamentos,
as como mano
de obra propia o
de familiares y en
algunas
ocasiones pagan
La asociacin
proporciona el flete.
Slo un apicultor
posee menos de
doce colmenas.
de doce colmenas.
La comercializacin
se hace a granel por
medio de Educe.
No cuentan con
marca registrada.
La comercializacin se
hace a granel.
No tienen clientes
fijos.
No poseen marca
registrada.
Desarrollo
tecnolgico
Cuenta con
infraestructura
adecuada en sus
centros de acopio.
Posee infraestructura
adecuada; sin
embargo, tiene
rezagos importantes
en equipo de
produccin y
estandarizacin de
procesos.
Parmetros
organizativos
De acuerdo con
CONACYT, las
capacidades
administrativas,
operativas y
tecnolgicas se
clasifican como
emergentes.
Procesos de
comercializacin
Apoyos de
instituciones pblicas
y privadas
Medidas para la
No
conservacin del
medio ambiente
Mejora en su nivel de S han mejorado.
vida
Los socios
consideran como
beneficio la
capacitacin como
medio para lograr
ingresos a mediano
jornales.
La asociacin
proporciona el
flete. La mayora
posee ms de
doce colmenas.
La
comercializacin
se hace a granel
por medio de
Educe.
No tienen marca
registrada.
Cuenta con una
infraestructura
superior a la de
los otros grupos.
Tiene sus
procedimientos
documentados y
los apicultores
cuentan con
mejores equipos.
De acuerdo con
los niveles de
competitividad
establecidos por
el CONACYT, las
capacidades
administrativas,
operativas y
tecnolgicas se
clasifican como
confiable.
No
S han mejorado.
S han
mejorado.
251
plazo.
Bibliografa
Durston, J. (1999). Construyendo capital social comunitario. Una experiencia de
empoderamiento rural en Guatemala. Santiago de Chile: Comisin Econmica
para Amrica Latina.
Elster, J. (1992). El cambio tecnolgico. Investigaciones sobre la racionalidad y la
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Mxico. Centro de investigaciones multidisciplinarias. Fondo de Cultura
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Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de la naciones (Rafael Aparicio Martin,
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Simn, N. (2002). Consideraciones sobre la competitividad de la industria
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competitividad, la industria siderrgica en Mxico. Mxico, D.F.: Universidad
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Tarrow, S. (1997). El poder en movimiento. Los movimientos sociales, la accin
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competitividad sistmica para el desarrollo. Mxico, D.F.: Ocano de Mxico, S.A.
de C.V.
252
Ttulo:
E-mail: rdvasquez@hotmail.com
M.C. Yolanda Meja de Len
E-mail: ymejia@mail.uadec.mx
Facultad de Ciencias de la
Administracin
Pas:
Ciudad:
Mxico
Saltillo, Coahuila
253
I. Introduccin.
En la economa mundializada aparece la competitividad como una variable clave,
se inicia desde que existe el comercio internacional que acenta los factores que
condicionan la entrada a los distintos mercados, y a nivel micro al instaurarse una
empresa con el objetivo de competir por un determinado segmento de mercado
con productos de calidad, precio y servicios al nivel de las empresas lderes,
desde tiempos ancestrales el intercambio de mercanca, conocimiento y
tecnologa ha dado la pauta para estudiar la optimizacin de los recursos,
financieros, materiales y humanos que nos van a sealar el nivel de productividad
alcanzado.
Desde el siglo XVII con Adam Smith y David Ricardo se empezaron a utilizar los
trminos de ventaja comparativa y ventaja absoluta con el fin de responder a las
siguientes interrogantes Qu determina el que los pases, o las empresas, se
especialicen en producir y vender determinadas mercancas? ; Hay incentivos
para que las empresas o los pases adopten el binomio de especializacin +
intercambio, esa pauta de actuacin para el comercio internacional?; Cul es el
balance en trmino de perdidas y ganancias, de adoptar esas pautas de
actuacin?
En el mundo contemporneo entender y monitorear el trmino competitividad son
elementos fundamentales del pensamiento estratgico puesto que ayudan a
determinar la relacin entre clientes y recursos45.
En la actualidad para el mbito empresarial la competitividad y su ventaja
competitiva son conceptos de moda, mientras que para una nacin son aspectos
relevantes. Nos encontramos en un mundo globalizado, la capacidad de competir lo es
todo, pues de esa capacidad se deriva la creacin de riqueza y el desarrollo econmico de
un pas que se refleja en el nivel de vida de su poblacin.
Hoy con la globalizacin, la apertura de los mercados demanda productos y
servicios innovadores en todos los aspectos, calidad, precios, canales de
distribucin sin perder de vista las necesidades de los consumidores.
Cierto es que la globalizacin rompe fronteras y abre nuevas oportunidades a las empresas
y pases competitivos, pero tambin exige enormes retos, pues tienen que enfrentar
mercados altamente diferenciados y voltiles, enfrentar choques culturales, y crisis
financieras recurrentes a nivel macroeconmico.
Las empresas son las que finalmente enfrentan la competencia global misma que se
caracteriza por la velocidad de cambio de nuevos productos, clientes, mercados,
tecnologas, alianzas y estrategias que hay que enfrentar en los mercados internacionales,
regionales y locales, y lo hacen en un mundo turbulento, donde la nica constante es el
cambio y lo nico cierto es el riesgo y la incertidumbre.
45
254
255
256
El estado de Nuevo Len est situado en el extremo noreste de la Repblica Mexicana. Su superficie es de
64,555 kilmetros cuadrados. Por su extensin ocupa el dcimo tercer lugar en el Pas. Su poblacin al ao
2000 era de 3,834,141 habitantes.
Actualmente el sector industrial est compuesto por 230 grupos industriales aproximadamente, de los que
algunos tienen su sede en la capital Nuevoleonesa como Alfa, Axa, Cydsa, Gamesa, Protexa, Cementos
Mexicanos, Imsa, Vitro, Visa, Cervecera Cuauhtmoc y otras, las cuales tienen plantas de diversas zonas del
pas.
Su producto interno bruto (PIB) es el mas alto de los estados fronterizos (7.1%) al ao 2000, su contribucin
al PIB manufacturero es el 28% siendo el sector terciario donde se concentra la mayor parte.
Tamaulipas
Este estado est ubicado geogrficamente en la parte noreste de Mxico, tiene una
extensin territorial de 79 mil 829 kilmetros cuadrados que representan el 4% del
territorio nacional; est formado por 43 municipios. Cuenta con 2 millones 753 mil 222
habitantes lo que representa el 2.8 por ciento de la poblacin total del pas. La distribucin
sectorial de la poblacin ocupada es para el sector primario el 9 por ciento, el sector
secundario da ocupacin al 34 por ciento y el 57 por ciento se ocupa en el sector terciario.
Tamaulipas es una sociedad emprendedora con pequeas y medianas empresas proveedoras de las grandes
industrias que dan significado a cadenas productivas. En automotriz-autopartes hay 95 empresas que ocupan a
60,306 trabajadores. En textil-confeccin son 80 establecimientos con 16,781 trabajadores y el sector
qumico-petroqumico con ms de 30 instalaciones.
257
258
V. Metodologa.
La unidad de anlisis que esta investigacin consider son empresas de
autopartes, proveedores de la Industria automotriz y situados principalmente en
los estados de la zona fronteriza del norte de Mxico. Se llevaron a cabo 30
entrevistas personales a directivos distribuidas en las regiones fronterizas.
259
260
No fue sino hasta finales de los aos setenta cuando la estrategia gubernamental
de integracin y sustitucin de importaciones comenz a orientarse hacia la
exportacin. Dos acontecimientos principales influyeron en este cambio de
estrategia y se reflejaron en la industria automotriz.
-
261
262
263
47
Se considera proveedor de clase mundial al que ha probado su habilidad para ser lder de la
industria en el desarrollo de nuevas tecnologas y productos.
264
265
266
267
268
48
269
Mxico 6,826 millones de dlares (md), cantidad que equivale al 16.5% de la IED
efectuada en ese lapso por el total de empresas con capital forneo ubicadas en
el sector manufacturero (41,296 millones de dlares).
Por actividad econmica la inversin extranjera directa durante el perodo 19962001, de la industria automotriz en Mxico se destin: a la fabricacin de otras
partes y accesorios para automviles y camiones el (52%); a la fabricacin y
ensamble de automviles y camiones se canaliz el (39.4%); a la fabricacin de
partes para el sistema de suspensin de automviles y camiones, el (5.7%); a la
fabricacin de motores y sus partes para automviles y camiones, el (3.2%); a la
fabricacin de partes y accesorios para el sistema de frenos de automviles y
camiones, el (1.3%); a la fabricacin y ensamble de carroceras y remolques para
automviles y camiones, el (1.3%); y a la fabricacin de partes para el sistema de
transmisin de automviles y camiones, el (0.36%). (ver anexo No. 5 )
Con relacin al pas de origen de las empresas transnacionales, de Estados
Unidos proviene
Canad,
el (8.7%);
Espaa (3.2%);
el
(4.0%).
Estados Unidos ha sido el mayor inversionista en la industria automotriz siendo
superado por Japn slo en el ao 1999; en el ao
2001 la
disminuy
270
VII. Resultados
Una de las industrias ms slidas en Mxico, la automotriz terminal y de
autopartes parecan inmunes a los impactos provenientes del exterior mas sin
embargo durante el ao 2001 se vi tambin afectada por la recesin mundial y su
dependencia del mercado estadounidense. Su dimensin y fortaleza en el pas se
haban manifestado no slo por su aportacin en el ao 2000 al PIB nacional
(3.2%) y al manufacturero (15.83%), sino por su sostenido dinamismo (un PIB que
de 1993 a 2000 aument 30.6% en promedio), por su generacin de empleos
(mas de 500 mil), sus exportaciones (32,255 millones de dlares), equivalentes al
19.4% de las exportaciones totales y las cuantiosas inversiones que recibe ao
tras ao principalmente de Estados Unidos.
A las fuerzas anteriores se suman otras, como la competitividad y diferenciacin
de sus productos y la estrategia exportadora de las empresas armadoras. La
competitividad de sus productos resulta de la utilizacin de procesos intensivos en
capital con tecnologa de vanguardia y de la calidad certificada de sus procesos,
atributos que se materializan en automviles y camiones ligeros de alta calidad y
con precios competitivos a nivel internacional. La diferenciacin de productos
proviene de un mercado interno ms competido por la entrada de nuevas
empresas que han introducido nuevas marcas y modelos en todos los segmentos
de mercado, especialmente en los compactos, subcompactos y de lujo. Las
empresas armadoras, con sus enfoques globales y apoyados en las ventajas que
ofrece el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), han
convertido a Mxico en plataforma de exportacin a Estados Unidos y otros
pases.
A partir de la firma del tratado de libre comercio de Amrica del Norte (1994), ha
tenido un crecimiento sin precedentes, convirtindola en una industria competitiva
de clase mundial, obteniendo grandes beneficios por utilidades, mas sin embargo
poca ha sido su contribucin al desarrollo regional de las entidades donde se
ubica, y lo mismo que sucede con la industria maquiladora, las entidades donde
est localizada se benefician nicamente del valor generado por los sueldos y
salarios.
Los gobiernos de los estados donde se localizan han mejorado su infraestructura
para cumplir con los requisitos exigidos por estas empresas, con lo cual se han
visto beneficiados sus habitantes y tambin las empresas ya establecidas en la
regin, pero no se han dado las condiciones o promociones para lograr el
establecimiento de nuevas empresas mexicanas, que puedan llegar a ser
271
272
La idea de buscar espacios que ofrezcan una mano de obra barata que revierta en
el abaratamiento de los costes de produccin, ha sido central para pretender una
mayor competitividad en el mercado y en Mxico no se han mejorado algunas
polticas tanto fiscales como econmicas, por lo que se esta en riesgo de que la
industria automotriz busque otros territorios en los que pueda lograr sus objetivos.
Problemas que limitan la competitividad en Mxico: Exceso de trmites para la operacin de empresas;
Dificultad de financiamiento competitivo; Costos superiores a los internacionales de insumos producidos en
el pas; Altos costos de transporte por la falta de inversin en infraestructura; Deficiencias en el sistema
fiscal y La falta de seguridad.
VIII. Conclusiones:
Si bien es cierto en Mxico existen diversos organismos que estudian y regulan la
forma ms exitosa para alcanzar la competitividad como pas los esfuerzos aun
no son suficientes pues continuamos en los ltimos lugares de competitividad, la
Ley Federal de Competitividad, y las Polticas implementadas en las ltimas
dcadas an tienen mucho que estudiar dadas las condiciones tan heterogneas
de los sectores productivos que se localizan en el pas.
Los resultados de la investigacin hacen hincapi en el fomento a la investigacin
bsica como el medio para lograr la innovacin y la creatividad que se requieren
en las empresas implementando una Planeacin estratgica sistmica.
La generacin continua del conocimiento ayudar a la sobrevivencia de las
empresas y sobrevivirn, aquellas que constantemente realicen innovacin en la
calidad del producto precio, canales de distribucin y sobre todo servicio al cliente
en cualquier mbito de mercado.
La regulacin y las polticas para alcanzar una balanza comercial positiva
requieren de cambios sustantivos. Las importaciones de los pases de origen
representa el 97 %de los insumos y solo se consume el 3% en el mercado
nacional.
Este sector prcticamente representa una maquila en expansin. es un gran
generador de empleos y su aportacin al PIB es significativa. Los estados de la
Repblica con mayor ndice de competitividad son el Distrito Federal, Nuevo Len,
Baja California, Aguascalientes y Coahuila49. Este situacin es una consecuencia
de la concurrencia de factores tales como la infraestructura, la educacin y la
cercana con la frontera norte de los estados Unidos de Norteamrica en algunos
estados.
La tendencia de la internacionalizacin de la economa y bajo la necesidad por
parte de las empresas de lograr una mayor competitividad en los mercados,
requiere implementar estrategias de localizacin que les permita abaratar los
costos de produccin; ante ello, han optado por el desplazamiento de fases o
procesos productivos completos hacia territorios con mayores ventajas
comparativas.
49
273
IX. Bibliografa:
Brown G.Flor.; Rodrguez V.Lilia.(1999) Productividad: desafo de la industria
Mexicana( 1) Mxico, Jus .( 146 pag. ) UNAM.
274
X. ANEXOS
Anexo No. 1
Anexo No. 2
275
Fuente: Elaborada con datos de INEGI: La Industria Automotriz en Mxico, ediciones 1999-2003
Anexo No.. 3
Localizacin deeEmpresas de la industria de autopartes registradas en la Secretara de Economa, 2001
Sonora
4
Chihuahua
24
Coahuila
30
Durango
4
Nuevo
Len
20
Tamaulipas
13
San Luis
Potos
14
Aguascalientes 13
Guanajuato 15
Quertaro 41
Hidalgo 2
Veracruz 1
Tlaxcala 7
Jalisco
9 Michoacn
1
Edo. de Mxico 79
Distrito Federal 48
Morelos 6
N de
Entidades
Centro
Bajo
Noreste
4
4
3
177
78
63
48
21
17
Subtotal
86
11
318
Otras
53
14
Total
20
371
100
Yucatn
1
Puebla
37
276
Empresas
%
Regin
Anexo No. 4
Empresas en la Industria de Autopartes con Operaciones en Mxico, 2001
Rgimen
Principales caractersticas
Decreto automotriz
Industria de autopartes
No. de
empresas.
152
Proveedor nacional
Maquiladora
L
C
A
N
Fuente: Elaboracin con informacin de la Direccin General de Industrias, Secon (2001). Se
incluyen empresas proveedoras de la industria de automviles y camiones ligeros nicamente.
Anexo No. 5
Valor de la inversin extranjera directa en la industria automotriz por clase de actividad.
1996-2001 (miles de dlares)
Clases de actividad
1996
1997
1998
1999
2000
2001
% del
Total
Total
Fabricacin y ensamble de
automviles y camiones.
236009
558258
34552 1380401
403037 364237
460377
20350
39.4%
657604
768716
994981
52%
53250
85738
-642.0
204063
27069
6%
61000
16030
67768
37931
30630
3%
4260
8353
7076
17714
16159
38269
1.3%
1800
80325
14
1318
6049
1718
1.3%
277
automviles y camiones.
Fabricacin de partes para el sistema
de transmisin de automviles y
camiones.
12237
183
880
316
2238.0
8808
0.36%
Estados
Total
1996
1997
1998
767,107 1281,469
1999
2000
2001
615,651
2321,399
1686,186
1329,072
Aguascalientes
19511
10858
24187
10,820
31027
68926
Baja California
6917
4029
9343
10575
8294
3980
Coahuila de Zaragoza
58252
19854
37681
30255
32769
36457
Chihuahua
144484
136215
166551
149021
252787
205587
Distrito Federal
324600
465174
53615
1708818
484480
627662
0.0
0.0
0.0
29152
54633
41204
101163
299265
30685
1502
-1726
14128
68515.
21342.
172175
1698
0.0
0.0
4986
44831
90728
-4593
67463
6316
Durango
Estado de Mxico
Guanajuato
Hidalgo
Jalisco
Morelos
679
1010
471
1128
216
558
Nuevo Len
23383
147001
7723
61347
154465
96869
Puebla
22508
287369
19527
-21234
159474
-32950
Quertaro
30333
6745
38951
5348
29539
36329
7066
5541
12107
27520
7726
5717
8799
19397
14230
15619
9848
87385
87900
86300
135395
102104
58752
Tlaxcala
4566
13
298
38079
-1785
0.0
Yucatn
2986
Zacatecas
146
0
0
425
Fuente: INEGI: La Industria Automotriz en Mxico, ediciones 2002 y 2003
1607
152
Sonora
Tamaulipas
Anexo No. 7
PRINCIPALES EMPRESAS AUTOMOTRICES ESTABLECIDAS EN EL NORTE
Y CENTRO DE MXICO.
278
Hermosill
o
Chihuahua
FORD
Coahuila
General Motors,
Daimler Chrysler
Nuevo
Len
Distrito
Federal
Chrysler
Aguascalientes
Nissan
Puebla
Volkswagen
Jalisco
Honda
Guanjuato
General
Motors
Estado de
Mxico
Chrysler, BMW,
Ford, Nissan,
Morelos
Nissan
Fuente: Elaborado por Meja y Vasquez (UAdeC) para la investigacin La innovacin como factor que limita la
competitvidad en las empresas latinoamericanas: Caso de la Industria de Autopartes en Mxico
279
V CONAMCECA
Congreso de Administracin
Mxico, Centroamrica y el Caribe
Calidad y Productividad:
un binomio para el crecimiento.
TITULO:
FACTORES QUE CONDICIONAN LA COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS EN EL PER
TIPO: EXPLORATORIO
AUTOR:
HERMELINDA HUAMN NAULA
PAIS:
Per, Cusco
280
1. OBJETIVOS
El presente estudio tiene por objeto, evidenciar eldesempeo y la competitividad
que viene logrando las empresas en el Per, basada en una economa de
mercado, que muestra cierta estabilidad.
El trabajo muestra que la base de la economa peruana, as como a nivel de
Latinoamrica esta sustentada en el desempeo de las MYPYMES, considerando
que este sector constituye el 98% de las empresas; y el futuro depende de cmo
se gestionen estas.
3. CONTEXTO REFERENCIAL
La necesidad de competitividad empresarial nace como una consecuencia de la
globalizacin de los mercados, que ejerce presin en cada una de las empresas
sean estas privadas, pblicas, micro, pequeas, medianas o grandes empresas.
Sobre el tema los autores consideran diversos aspectos o factores para medir su
nivel de competitividad, entre ellos tenemos el PBI, el nivel de exportaciones, el
281
282
4. SUSTENTO TEORICO
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado.
Si la rentabilidad de una empresa, en una economa abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con
qu pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano ser debilitada hasta llegar a cero y
tornarse negativa.50.
La Competitividad, es la caracterstica de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no de lograr su
misin, de mantener sistemticamente ventajas comparativas en forma ms exitosa que otras organizaciones
competidoras. Se basa en la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o
ciudadanos a los cuales sirve en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su Misin Especfica para la cual fue
creada.
50
.- VALLEJO Meja, Pablo en Competencia y Estrategia Empresarial, Pontificia Universidad Javeriana, 2003, Pg. 148-
149.
283
5. METODOLOGIA
El material para el desarrollo del trabajo ha sido realizado a tavs de la tcnica de
recoleccin de informacin de trabajos, artculos, estadsticas defuentes
secundarias basadas en fuentes primarias, utilizndose el fichaje correspondiente;
se usa el mtodo analtico para deducer generalizaciones sobre la competitividad
de las empress en el Per.
6. RESULTADOS
La revista Worl Economic en su versin del 2001, previa evaluacin de 20
economas latinoamericanas, identifica indicadores de competitividad, menciona
que la competitividad se evala con base en la calidad del ambiente
macroeconmico, la calidad de las instituciones pblicas y la capacidad
tecnolgica de los pases. Segn este indicador, la mayora de las economas
latinoamericanas se ubican en posiciones muy bajas. Slamente Chile y Costa
Rica estn en posiciones por encima de la media, mientras que 7 de las 11 ltimas
posiciones
mundiales
las
ocupan
pases
latinoamericanos.52
En el caso peruano tomando en cuenta la opinin de los autores de la Revista
indicada podramos considerar los siguientes factores:
6.1. FACTORES CONDICIONANTES
6.1.1 Producto Bruto Interno-PBI
El Per registra un excelente desempeo econmico durante los ltimos aos, que
ha llevado a un crecimiento del PBI a 8,03% en 2006, cuando ya haba tenido un
incremento de 6,4% en el ao 2005. Se espera que dichos resultados se repliquen
en los prximos aos, debidos principalmente a muy buenas perspectivas para la
inversin pblica y privada, aumento de la demanda interna y mayores
exportaciones dado el buen momento de la economa mundial. De mantenerse un
nivel de crecimiento del producto per cpita nacional de 6% anual, esta variable se
elevara del proyectado US$ 3600 anual para 2007 a US$ 5700 en el ao 2015.
Ello, acompaado de una distribucin ms equitativa del ingreso, representar una
significativa elevacin del nivel de bienestar para todos los peruanos.
51
284
285
286
287
288
Amrica Latina este hecho, por la falta de visin y cultura o pensar en el futuro y
desarrollar semillas de buena gestin desde edades tempranas.
6.1.9. La Tributacin
Las tasas, impuestos y contribuciones aprobadas e implementadas por el gobierno
influyen en la gestin econmica de la empresa, consiguientemente en su
competitividad y productividad de las empresas.
Las exoneraciones de impuestos, como el impuesto a la renta y otros en las zonas
fronterizas pueden afectar los flujos de inversin dentro del Per, no ha sido
posible corregir este problema debido a factores polticos,.tributarios (Meter D.
Byrne-St.2005), que ocasiona alto costo fiscal y lo que es peor stos incentivos no
atrayen inversin del extranjero.
6.1.10. Tecnologa
Un aspecto que tiene relacin efectiva con la competitividad de las empresas es la
tecnologa, factor presente en la produccin de bienes como de servicios, en este
ltimo aspecto la tecnologa de la informacin, constituyndose el Internet como el
motor para la economa Latinoamericana. Y particularmente la peruana pas
donde se ha iniciado con fuerza el uso de la tecnologa de la informacin, presente
en el uso del Internet, en el comercio online, E-Comerce, sucediendo lo mismo con
los pases vecinos como Mxico, Brasil, Costa Rica, Colombia, Chile y Argentina (
Marvella Coln 11-07-05), constituyndose la TI como una herramienta para lograr
la satisfaccin del cliente y mejorar la competitividad. El uso de la TI ofrece
ganancias a las empresas, por la rapidez en las ofertas que se ofrece a los
clientes, variedad.
De acuerdo con Keith Goodwin, presidente de Americas International, Cisco
Systems, las empresas de todos los tamaos en Amrica Latina se estn dando
cuenta que las inversiones en redes generan beneficios importantes. Adems
apunt que el citado estudio mide por primera vez el impacto de las inversiones en
tecnologa en la regin, y lo compara con la situacin de Estados Unidos y Europa.
Las organizaciones de acuerdo a su tamao adquieren variados software
(contables, financieros, estadsticos de personal) y otros para el mejoramiento de
su gestin gerencial, tcnico administrativo. De acuerdo a estadsticas las
empresas han mejorado sus ingresos con el uso de la tecnologa.
El estudio "Net Impact 2005 Latinoamrica, de la Conectividad al Crecimiento" indic adems que, con el uso de
aplicaciones de las tecnologas de informacin, el 45% de las compaas redujeron sus costos operativos alrededor de un
15%.
.
Goodwin afirm que "las inversiones en las tecnologas de Internet son claves para hacer a Latinoamrica ms
competitiva globalmente", al tiempo que subray su confianza en la regin.
289
290
291
292
293
7. CONCLUSIONES
1. Las MyPES cumplen un rol fundamental dentro de la estructura econmica
del Per. Los factores que explican la importancia de estas unidades
econmicas, son su relevancia en trminos cuantitativos, concentran el
98% del total de empresas, contribuyen con el 42% del PBI, emplean cerca
del 88% del empleo privado. Las MYPEs constituyen un tejido empresarial
competitivo, adaptable y eficiente, son verstiles. Con un mejor desempeo
y mejoramiento de estas empresas se busca lograr niveles de
competitividad.
2. El Per registra un excelente desempeo econmico durante los ltimos
aos, que ha llevado a un crecimiento del PBI a 8,03% en 2006, cuando ya
haba tenido un incremento de 6,4% en el ao 2005. Se espera que dichos
resultados se repliquen en los prximos aos, debido principalmente a muy
buenas perspectivas para la inversin pblica y privada, aumento de la
demanda interna y mayores exportaciones dado el buen momento de la
economa mundial. Crecimiento que podra ser sostenido en alguna
medida, si el gobierno realiza acciones para garantizar las inversiones,
disminuir la tributacin, garantizar la independencia del poder judicial.,
modificar la estructura educativa en el pas, etc.
3. Las exportaciones en los ltimos aos muestra un crecimiento, como
tenemos en productos tradicionales -en el sector agrcola tiene una
variacin positiva del 73,2%, en minera una variacin positiva del 50,8%
petrleo crudo y derivados una variacin positiva del 12,3%. En cambio en
productos no tradicionales se han dado saltos importantes en el rubro de
siderometalrgicos y joyera cuenta con una variacin del 68,0%, en el
294
8. CUADROS Y GRAFICAS
295
CUADRO 1
CRECIMIENTO MUNDIAL VARIACIN
Fuente: Fondo Monetario Internacional y Banco Central de Reserva del Per / *Estimado:
INEI. Elaboracin: ProInversin.
CUADRO N 2
PBI Sectorial 2006 (Var %)
CUADRO N 3
CRECIMIENTO DE LAS EXPORTACIONES
296
CUADRO N 4
Exportaciones del Per con 4 pases americanos del APEC (I)
(En millones de dlares)
2000
2005
2006
Total Mundial
6,673.62
Canad
123.16
5172.9
1592
EE.UU.
1,895.73
1022.1
5467
Mxico
150.52
332.0
387.9
Chile
262.69
1128.3
1421
Total 4 pases
2,432.10
7655.3
8867
(% del Total mundial)
36.44
Fuente: Estadsticas de PROMPEXAduanas del Per: www.prompex.org.pe
2004
2005
2006
2004
2005
2006
CUADRO N 5
BALANZA COMERCIAL
( en millones de Dlares)
1573
3411
6638
CUADRO N 6
TASA DE DESEMPLEO
( N de personas) %
9,4
9,6
8,5
297
CUADRO N 7
CUADRO N 8
Inversin Extranjera al Per desde 4 pases americanos del APEC
Monto acumulado a diciembre de cada ao
(en millones de dlares)
Total Mundial
Canad
EE.UU.
Mxico
Chile
Total 4 pases
% del Total mundial
2000
9,745.91
309.07
1,928.08
32.49
380.52
2,650.16
44.34
2005
160.84
2262.29
431.98
490.52
3345.63
CUADRO N 09
298
CUADRO N 11
299
Inflacin en Amrica
Latina
Fuente: Banco Central de Reserva del Per, Chile, Mxico y
Argentina / Datos a octubre del 2006
CUADRO N 12
Peru: PEA ocupada en MYPE segn grado de formalidad 2004
Distribucin del empleo en las MYPE por sector
Econmico 2004
Pesca Minera Constru Agropec Serv Comerc Manuf Energ
MYPE
0.4
0.2
4.1
52.4
18.3
15.6
8.9
0.1
Fuente: Estudio DNMYPE Ao 2004.-Elaboracin
300
PROMPYE
9. BIBLIOGRAFA
www.ileperu.org/contenido/Articulos/competitividad_gloayza..-
www.latinobarometro.org
Miflin Bresciani, Ivan, PROMPYME , Lima, Setiembre 2005,
Carlos Aquino Rodrguez .-Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas
de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. N 20. Setiembre
2001.
301
Objetivos:
En el contexto de la globalizacin esta demostrado que en la microempresa y
pequea empresa se encuentra uno de los motores ms importantes de la
economa mundial por ello esta investigacin pretende analizar si la planeacin
estratgica es una herramienta que considera til el microempresario y presentar
un modelo que le permita operacionalizarla
la
302
Contexto referencial
Las funciones de la empresa
Henry Fayol, observ que si las miles de diferentes actividades que da a da se
realizan en una empresa, son clasificadas y ordenadas de acuerdo a su naturaleza
y caractersticas, sera posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o
funciones, claramente definidas que agrupa los siguientes:
y las
303
Funcin Personal.
Como disciplina cientfica, la administracin de personal constituye uno de los
campos ms importantes de la administracin moderna.
Funcin de comercializacin.
Una de las fases ms importantes del desarrollo de una empresa es la
comercializacin, la cual representa el factor clave para colocar los productos en el
mercado de consumo y de esta forma obtener utilidades, adems de satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Funcin de Finanzas.
Las constituye una funcin operacional de gran importancia para muchas de las
actividades administrativas. Se necesita dinero para cubrir aspectos como:
nmina, compra de materia prima, adquirir materia requerida y para vender la
misma a los clientes, as como esperar el pago hasta una fecha posterior. Las
304
Metodologa
Definicin del tipo de investigacin
siguientes consideraciones:
De acuerdo con Hernndez Sampieri Et. Al (2003) la investigacin descriptiva:
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y
los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que se someta a anlisis con mayor precisin Uma (2003) afirma: A
descriptive study is undertaken in order to ascertain and be able to describe the
characteristics of the variables of interest in a situation.
Tambin esta investigacin es transeccional o transversal ya que siguiendo
Hernndez Sampieri Et, Al. (2003) los diseos de investigacin transeccional o
transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico.
Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un
momento dado.
305
Hiptesis
estratgica
Procedimiento de la Investigacin
1. Determinar el universo geogrfico. En Mxico existen alrededor de 344 11854
empresas, de las cuales el
98.8%
son
microempresas.
2. Determinar la muestra a utilizar. Precisamente este grupo de empresas es el
que constituyo la poblacin objetivo.
Nuestra muestra se integro por
ciudad de Morelia.
54
306
Serie1
10
5
0
si
no
a veces
25
20
15
Serie1
10
5
0
si
no
307
10
5
0
si
no
respuestas
10
5
0
si
no
respuestas
308
Resultados
Podemos presentar los siguientes resultados que nos permitirn llegar a las
conclusiones:
La planeacin estratgica no es una herramienta conocida y utilizada de manera
sistemtica por el microempresario y de acuerdo con David R Fred (1997), desde
su inicio todas las organizaciones cuentan con una estrategia, incluso aunque la
estrategia slo sea el resultado de las operaciones diarias. El proceso de la
administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o por un solo
dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de la
empresa, afirma tambin que infinidad de artculos de revista y peridicos han
dirigido su enfoque hacia la manera que se aplican los conceptos de la
administracin estratgica en la pequea empresa y una conclusin central de
esta artculos es que la falta de conocimientos de administracin estratgica es un
obstculo serio para muchos duelos de negocios pequeos, sostiene tambin que
las investigaciones recientes revelan que la administracin estratgica en las
empresas pequeas es ms informal que en las grandes pero que las empresas
pequeas que utilizan la administracin estratgica obtienen mejores resultados
que las que no la usan.
Conclusiones y propuesta
Se concluye que se confirma la hiptesis, ya que la evidencia demuestra la
ausencia de una metodologa de la planeacin/administracin estratgica y
conforme a las afirmaciones de Ann Dugan (2007), directora ejecutiva del Institute
for Entrepenural Excellence de la Universidad de Pittsburg, toda empresa familiar
enfrenta consensuar lo que quiere la familia y lo que requiere la empresa. Y la
respuesta, en su opinin, es igual de sencilla: planeacin estratgica.
Sin un plan de desarrollo ninguna compaa tiene posibilidades reales de
sobrevivir, es vital una clara definicin de propsitos, compromisos, polticas y
reglas de desempeo y procesos de decisin.
Sostiene la autora que todo plan estratgico depende del giro de la empresa. An
as cualquier proyecto debe incluir 8 temas fundamentales:
1. Filosofa de la empresa
2. Objetivos
309
3.
4.
5.
6.
7.
8.
310
311
Bibliografa
312
durante
el
primer
MODELO DE REINGENIERA
PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
EN LA EMPRESA MEXICANA
Autores:
Carmona Olmos Gabriel Hctor
(Maestro en Administracin y Tesista del Doctorado en Ciencias del CIDEM);
Asesor: Bonales Valencia Joel
(Investigador del Instituto de Investigaciones Econmicas y Empresariales
UMSNH).
Telfono Particular
Correos electrnicos:
gabriel.carmona.olmos@itesm.mx,
bonales@zeus.umich.mx
313
OBJETIVOS
Generales:
Determinar los factores psicosociolgicos del mexicano que promueven y
obstaculizan la aplicacin de la reingeniera como herramienta administrativa
til en la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequea empresa
mexicana.
Establecer un modelo a seguir por la Micro y Pequea empresa mexicana para
la aplicacin de la Reingeniera, como herramienta til para la mejora de su
nivel de calidad y competitividad.
Especficos:
a) Identificar las caractersticas y problemas comunes de las Micro y Pequeas
empresas mexicanas.
b) Determinar los factores psicosociolgicos del empleado y patrn mexicanos
que son impulsores y restrictivos de la calidad y competitividad que presentan
las empresas en Mxico.
c) Establecer un modelo, indicando la metodologa a seguir para la aplicacin de
la Reingeniera en la Micro y Pequea empresa mexicana, como una
herramienta administrativa til en la mejora de la calidad y competitividad en
dichas organizaciones.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Preguntas de Investigacin Generales:
Qu factores psicosociolgicos del mexicano promueven y obstaculizan la
aplicacin de la reingeniera como herramienta administrativa para la mejora de
la competitividad y calidad en la Micro y Pequea empresa mexicana?
Qu modelo debe seguir la Micro y Pequea empresa mexicana para la
aplicacin de la Reingeniera, como herramienta para la mejora de su nivel de
calidad y competitividad?
Preguntas de Investigacin Especficas:
a) Cules son las caractersticas y problemas comunes de las Micro y Pequeas
empresas mexicanas?
b) Cules factores psicosociolgicos del empleado y patrn mexicanos son
impulsores y restrictivos de la calidad y competitividad en las empresas
mexicanas?
c) Qu etapas constituyen una metodologa y modelo para la aplicacin de la
Reingeniera en la Micro y Pequea empresa mexicana, como herramienta til
para la mejora de la calidad y competitividad en dichas organizaciones?
CONTEXTO REFERENCIAL
El problema atiende la investigacin consiste en identificar qu factores
psicosociolgicos del mexicano promueven y obstaculizan la aplicacin de la
314
315
316
tena un mercado nacional cautivo. (Mndez, 1992, p.133). A esto hay que
agregar que el Estado Mexicano tiene un crecimiento importante, surgen
departamentos innecesarios, lo que da lugar a la duplicidad de funciones, y como
los impuestos son insuficientes tenemos un dficit pblico, lo cual nos ha orillado a
pedir prstamos, dando como resultado endeudamiento interno y externo; y que
se ve reflejado en los servicios que ofrece.
En los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Mxico se dedic a la
manufactura y no a la fabricacin de bienes de capital, por lo que actualmente
tenemos una dependencia tecnolgica absoluta. La crisis econmica tiene su
punto de partida en 1973-1974, antes de que esta se presentara, el gobierno
haba contemplado la exportacin de bienes manufacturados. Haba que buscar
que la industria creciera hacia fuera y as superar la dependencia exclusiva de
exportaciones agropecuarias y mineras, pero la planta industrial que se haba
formado era insuficiente, y no poda competir en el mercado mundial. (Colegio de
Mxico, 1990, p.171). En cuanto al valor en Mxico se compra ms de lo que se
puede pagar, porque el mexicano tiene muchas necesidades y poco ingreso, por
lo que generalmente se tiene un dficit en la balanza comercial, lo que obliga a
pedir prstamos y tener una deuda externa. Sin embargo, en Mxico, como en el
resto del mundo existe un cambio rpido, turbulento e imprescindible. En la
actualidad las empresas mexicanas se encuentran inmersas en un Tratado de
Libre Comercio, en una competencia mundial, en un mercado de bienes y
servicios; y no pueden, ni deben seguir con sus antiguas prcticas comerciales
basadas en el proteccionismo. (Castaeda, 1995)
Actualmente Mxico se encuentra no solo dentro de una zona de libre comercio,
sino que adems posee acuerdos comerciales con otros pases como son:
Comunidad Andina (Caracas 1970). En la que participan Venezuela,
Colombia, Ecuador, Per, Bolivia, Chile, Panam Mxico.
Grupo de Ro (Ro de Janeiro 1985) En la que participan Argentina, Brasil,
Uruguay, Paraguay, Bolivia, Per, Colmbia, Ecuador, Chile, Venezuela,
Panam, Guyana, El Salvador y Mxico.
Tratado de Libre Comercio: TLC (San Antonio 1994).
Asociacin de Pases Exportadores de Petrleo: APEC (Tokio 1995).
Integrada por Japn, Corea del Sur, Estados Unidos de Amrica,
Venezuela, China y Mxico.
Es tiempo de adecuar las organizaciones a las condiciones actuales, y establecer
nuevas paradojas. Una paradoja es un concepto que parece contradictorio,
increble o absurdo, pero que se fundamenta en un hecho. (Castaeda, 1995, p.
40)
Para establecer stas nuevas paradojas o formas de pensar que debern
establecerse en las empresas prestadoras de servicios tursticos mexicanas, el
317
empresario debe de conocer cuales son los factores de cambio que afectan a las
organizaciones en la actualidad. stos se encuentran explicados en lo que se
denomina Teora de la Paradoja.
Existen 9 paradojas en nuestro tiempo. La Teora de la paradoja, establece nueve
factores de cambio que han influido fuertemente en la nueva realidad empresarial;
stos son:
1.
La Inteligencia. La inteligencia es hoy una nueva forma de propiedad, sta
se tiene y se entrega a la empresa por el empleado, es un activo importante de la
empresa. (Castaeda, 1995)
2.
El Trabajo. Hoy el trabajo no es un fin en s mismo, sino un medio de
desarrollo de la inteligencia, el trabajo no es una actividad mutable y perpetua,
sino la posibilidad de alcanzar otras metas. Hoy no por trabajar ms, se logra ms.
(Castaeda, 1995)
3.
La Seguridad. Las personas con futuros asegurados eran aquellas que
laboraban en alguna gran organizacin. Hoy un rea entera de una empresa
puede desaparecer de la noche a la maana por razones estratgicas.
(Castaeda, 1995)
4.
El Tiempo. Antes los horarios de trabajo eran definitivos y respetados. Hoy,
los tiempos son confusos, con trabajos de tiempo parcial; por ejemplo el trabajo en
casa. (Castaeda, 1995)
5.
Organizacin. Se ve enfrentada por una gran variedad de paradojas:
planeada, pero flexible; global, pero local; de produccin masiva, pero sirviendo a
muchos individuales; los empleados son autnomos y forman parte de grupos.
(Castaeda, 1995)
6.
La Edad y el Envejecer. Cada generacin se ve distanciada y diferente a su
antecesora, pero con planes a futuro. As la educacin es ms prolongada, por no
decir que indefinida. (Castaeda, 1995)
7.
La Individualidad. Hoy requerimos diferir, divergir, debatir con los dems
para poder entender la complejidad de la actividad empresarial que nos rodea.
(Castaeda, 1995). El pensamiento de los muchos, es ms rico que el de los
pocos o de uno.
8.
Del tamao de las cosas. Mientras ms visible era la organizacin, sta era
ms importante. Hoy las empresas pesadas y grandes se encuentran incapaces
de ejercer cambios en forma adecuada a los tiempos y a las demandas de sus
clientes. (Castaeda, 1995)
9.
El estudio. Hoy trabajaremos menos y estudiaremos ms; combinaremos el
estudio con el trabajo, y trabajaremos lo que estudiamos, y estudiaremos ms lo
que hacemos cada da. (Castaeda, 1995)
Y no son nicamente stos factores los que estn afectando a las empresas
mexicanas, sino otras paradojas que de ser solo fantasas o absurdos, se estn
convirtiendo en realidades. Por ello, el micro y pequeo empresario mexicano
debe percibir su negocio de una manera distinta, sentirse verdaderamente
empresario y crear nuevos paradigmas.
318
SUSTENTO TERICO
Calidad Total
Calidad Total es un esfuerzo de toda la compaa, que trata de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su
habilidad de proporcionar productos y servicios que los clientes solicitan, por que
encuentran ellos un valor particular. (Ciampa, 1992, P.22)
Se consigue la calidad cumpliendo, y sobrepasando las expectativas y
necesidades del cliente, al proporcionarle un producto y servicio que va mas all
de los parmetros que le da la competencia. (Rosales, 1996). En Total Quality
Management, TQM, (Administracin de la Calidad Total) se utilizan las
herramientas propuestas por Ishikawa, se capacita a todos los empleados, y se
crean equipos de trabajo para que conozcan el proceso y con ello procuren el
mejoramiento continuo. As se controla el proceso, y no el producto como an
algunos directivos y empresarios lo hacen.
La TQM plantea cuidar el proceso utilizando la teora de sistemas, es decir ver a la
empresa como una cadena que recibe insumos, los procesa, los comercializa, y se
retroalimenta al evaluar sus resultados. (Rosales, 1996, p. 9 a 10)
Metodologa para el manejo de la calidad total.
Puede ser usada por cualquier tipo de empresa ya sea comercial, industrial o de
servicios:
1. Diagnstico. Se recurre a la TQM cuando un negocio carece de controles
de calidad en su proceso, cuando existen errores, defectos, desperdicios,
rechazos, devoluciones y deserciones de la clientela.
2. Identificacin de los problemas. Se utilizan cuatro de las siete herramientas
propuestas por Ishikawa:
a) Hoja de registro.
b) Diagrama de Pareto.
c) Histograma.
d) Grfico de control.
3. Identificacin de la causa. Se emplean las otras tres herramientas de
Ishikawa:
e) Diagrama de proceso.
f) Lluvia de ideas.
g) Diagrama de causa-efecto
Se busca la causa que genera la prdida de calidad en el producto o servicio.
4. Determinacin de alternativas de solucin. Esta etapa la llevan acabo las
personas que tienen conocimiento en la parte conflictiva del proceso.
Plantearn las alternativas de solucin usando la tcnica de lluvia de ideas.
5. Seleccin de alternativas e implantacin. De todas las soluciones
planteadas se escoger aquella que realmente mejore el sistema. Una vez
319
a)
b)
c)
d)
6.
7.
Reingeniera
La reingeniera de procesos es un mtodo avanzado de mejoramiento de la
calidad que propone la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos
de trabajo para alcanzar mejoras en las medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, como calidad, servicio, costo y tiempo. (Corona, 1996, p. 40)
Modelos de Reingeniera
Los Modelos de Reingeniera ms representativos son tres, y se presentan a
continuacin:
Modelo Hammer y Champy:
Es el Modelo Ortodoxo de la Reingeniera, es decir, el primer modelo de
reingeniera que se public, es el generado por Michael Hammer, quien define la
metodologa como el reinventar de forma total a la empresa, utilizando la
tecnologa de la informtica y olvidando todo lo que se haba escrito o dicho de los
sistemas de trabajo con el fin de promover un cambio radical y de alto impacto en
los procesos de un negocio. (Hammer, 1994)
Modelo Johansson y Mchugh
Es un Modelo de Reingeniera derivado, es decir, un hbrido del Modelo Ortodoxo,
ya que comparte sus mismos principios, se le denomina Reingeniera Prospectiva,
siendo su principal exponente Henry Johansson, quien auxiliado por su
colaborador Mchugh; establecen las tres fases para la aplicacin de la
reingeniera, que son:
1) Descubrir: Es crear una visin estratgica (tener una meta y establecer un
programa para alcanzarla) y determinar cmo pueden modificarse los procesos
para alcanzar tal estrategia.
2) Redisear: Consiste en planear, disear y detallar el proceso de rediseo de los
procesos de la empresa.
3) Realizar: Es la puesta en marcha del rediseo para llevar a cabo la estrategia
fijada en la fase uno de descubrimiento. (Johansson, 1994)
Modelo Morris y Brandon
320
Tratar
los
geogrficamente
recursos
como
si
dispersos
estuvieran
centralizados en el proceso.
B. Modelo Johansson y Mchugh
Fase 1: Descubrir
Fase 2: Redisear
Consiste en planear,
Fase 3: Realizar
Es la puesta en
marcha del
disear y detallar el
rediseo para
meta y establecer un
proceso
de
rediseo
a cabo la
1) Identificar los procesos posibles dellevar
mejorar.
C.programa
Morris ypara
Brandon
estrategia fijada en
de un
los anlisis
procesos
de del impacto.
2) Realizar
inicial
la fase uno de
alcanzarla) y
la
empresa.
3) Seleccionar el esfuerzo a realizar descubrimiento.
y definir el alcance
estratgica (tener una
(lmites).
Nueve etapas
321
Competitividad
El factor subsistencia es un elemento que prevalece en el medio ambiente tanto
natural, como empresarial; de ah que la teora de la seleccin natural est
presente tambin en el mundo organizacional. Cada vez es ms comn el
percatarse en los medios de comunicacin que se han presentado fusiones,
liquidaciones, alianzas, y compras hostiles entre las empresas que conforman un
sector; por lo que la competitividad empresarial se ha convertido en un aspecto
relevante a atender, no solo para el empresario, sino para el buen funcionamiento
de la economa global. De 1940 a 1971 hubo dos variables claves en la
internacionalizacin de la economa: 1) el papel de los gobiernos que lideraron el
proceso de cambio hacia una economa ms abierta, y 2) el marco institucional del
GATT, el Fondo Monetario Internacional (FMI), y todos los acuerdos
internacionales donde existan reglas y normas claras en torno al derecho
internacional. Sin embargo, desde 1980, con las fuerzas y mecanismos de los
mercados globalizados y la apertura de las economas semicerradas, las grandes
corporaciones multinacionales lideran el juego de la competencia global. (Villareal
R. y T., 2003; Pg. 3)
El sistema econmico mundial est en proceso de transformacin hacia un
esquema dominado por la globalizacin de los mercados y determinado por tres
fuerzas impulsoras:
1) La era del conocimiento. El capital intelectual surge como el factor estratgico
de la competitividad internacional que mueve al mundo de la economa y de los
negocios, en la nueva economa del conocimiento y la informacin. La elevada
movilidad de los factores de produccin, el crecimiento del comercio y la era del
conocimiento han dejado atrs el paradigma de la ventaja competitiva basada en
la dotacin e intercambio de factores.
2) El cambio es continuo, rpido y simultneo. El mundo ha pasado del ceteris
paribus al ritmo de todo cambia al mismo tiempo; con ello se genera mayor
incertidumbre en la economa y en los negocios.
3) La globalizacin de los mercados. Ahora se presenta el fenmeno de la
empresa global, de las finanzas internacionales, del intercambio monetario a
travs del dinero electrnico, en los acuerdos de liberacin comercial e integracin
de regiones; y en los flujos de intercambio de informacin y conocimiento.
En el actual esquema de economa mundial, los pases han tenido que abrir sus
economas y al mismo tiempo buscar defender sus mercados locales. La vieja
economa se basaba en la produccin u oferta masiva y estandarizada, orientada
y dirigida por la produccin. Se buscaban las economas de escala y el costo
mnimo en un mercado local con una red de distribucin fsica; el marketing se
basaba en e producto uniforme y estandarizado, con un ciclo del producto /
servicio largo, y el precio se daba por el costo unitario, ms un margen de utilidad.
La competencia tradicional entre empresas era va precio, su objetivo era
322
METODOLOGA
Objetivos Generales:
Determinar los factores psicosociolgicos del mexicano que promueven y
obstaculizan la aplicacin de la reingeniera como herramienta administrativa
til en la mejora de la competitividad y calidad en la Micro y Pequea empresa
mexicana.
Establecer un modelo a seguir por la Micro y Pequea empresa mexicana para
la aplicacin de la Reingeniera, como herramienta til para la mejora de su
nivel de calidad y competitividad.
Tipo de investigacin
Se realiza una investigacin No experimental, Transversal, Exploratoria y
Descriptiva.
Poblacin objeto de estudio
Los participantes son empleados y patrones entre los 20 y 50 aos, de 30 Micro y
Pequeas empresas mexicanas de la zona Centro-Occidente de la Repblica
Mexicana, en las que se llev a cabo un proceso de cambio planeado.
Instrumentos
Los instrumentos utilizados en la investigacin fueron desarrollados por los propios
investigadores, y consisten en un cuestionario para trabajadores, un cuestionario
para directivos y patrones; y entrevistas de profundidad realizadas a algunos de
los encuestados.
RESULTADOS
Los miembros de las organizaciones mexicanas perciben como sus principales
objetivos:
Generar Utilidades
33%
Brindar calidad y servicio al cliente
22%
Dedicarse exclusivamente a la compra-venta de productos 22%
Otros
23%
323
324
325
CONCLUSIONES
La investigacin realizada da como resultado la siguiente metodologa para la
implantacin de la Reingeniera en la Micro y Pequea empresa mexicana, ya que
toma en consideracin los factores psicosociolgicos que presentan los
trabajadores y directivos mexicanos; indicando puntos clave a los cuales el
administrador debe prestar atencin, para contrarrestar aquellos que obstaculizan
la aplicacin de la herramienta administrativa, y a la vez aprovechar aquellos que
benefician su implementacin.
MODELO DE REINGENIERA
PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD
EN LA EMPRESA MEXICANA
326
327
328
329
BIBLIOGRAFA
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OLIVER, C. Sustainable competitive advantage: Combining institutional and resourcebased views. Strategic Management Review, Estados Unidos, 1997.
330
1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.1 OBJETIVO GENERAL
55
331
100
K o re a
M ala ysia
80
Ja m aica
T rinid a d
C hile
A rg e n tin
H o ng K on
G u ya n a
P e ru
60
P h ilip p i
M e xic o
T h a ila n d
D om inica
M o n g olia
V ietna m
C h ina
E cu ad o r C o lom b ia
Ind on e s i
40
P a ra g u a y
E l S a lva
C o sta R i
B e liz e
N ic ara gu
B ra zil
La o P D R
P a pu a N e
V en e zu e l
C a m bo dia
20
5
L o g P IB p e r c p ita, 1 9 98
10
332
333
334
335
336
MUNICIPIO RESIDENTE
DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA
1)BAJO SINU-BS
SAN PELAYO
INSTITUCIN EDUCATIVA
JOSE ANTONIO GALAN
2)MEDIO SINMS-(CENTRO)
MONTERA
INSTITUCIN EDUCATIVA
MERCEDES ABREGO
3)ALTO SIN-AS
TIERRALTA
INSTITUCIN EDUCATIVA
BENICIO AGUDELO
337
4)COSTANERA-C
SANANTERO
INSTITUCIN EDUCATIVA
JULIO C. MIRANDA
5)SABANAS-S
SAHAGN
INSTITUCIN EDUCATIVA
ANDRES RODRIGUEZ
BALSEIRO
6)SAN JORGE-SJ
MONTELIBANO
7)CIENAGAS-CG
LORICA
CONCENTRACIN EDUCATIVA
DEL SUR DE MONTELBANOCESUM
INSTITUCIN EDUCATIVA
LACIDES C. VERSAL
338
339
4
BS
5
BS
6
MS
7
MS
8
MS
9
MS
10
AS
11
AS
12
AS
13
AS
14
C
15
C
16
C
17
C
18
S
19
S
20
S
21
S
22
SJ
23
SJ
24
SJ
25
SJ
26
CG
27
CG
GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIN
MUNICIPAL
ELA
JOSE ANTONIO GALAN
EIRO
ATIVA DEL SUR DE MONTELBANO-CESUM
340
INSTITUCIN EDUCA
CONTINUACIN
29
30
BS
31
BS
32
BS
33
BS
34
MS
35
MS
36
MS
37
MS
38
AS
39
AS
40
AS
CATEGORIAS
EXCEPCIONAL
DESTACADA
41
AS
42
C
43
C
44
C
45
C
46
S
47
S
48
S
REPRESENTATIVIDAD SUBREGIN/ESCUELA
BAJO SINU-BS: INSTITUCIN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN
MEDIO SIN-MS: MERCEDES ABREGO
ALTO SIN-AS: BENICIO AGUDELO
COSTANERA-C: JULIO C. MIRANDA
SABANAS-S: ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO
SAN JORGE-SJ: CONCENTRACIN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELBANO-CESUM
CIENAGAS-CG: LACIDES C. VERSAL
CONTINUACIN
MS
58
AS
59
C
60
S
61
SJ
62
51
SJ
SJ
LORICA
BS
50
SJ
GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIN
MUNICIPAL
NORMAL
NECESIDAD DE
DESARROLLO
NECESIDAD DE MEJORA URGENTE
NO SABE-NO RESPONDE
57
49
S
CG
63
341
CATEGORIAS
EXCEPCIONAL
DESTACADA
GRUPOS FOCALES
DIRECTIVOS
DOCENTES
SECRETARIOS DE EDUCACIN
MUNICIPAL
NORMAL
NECESIDAD DE
DESARROLLO
NECESIDAD DE MEJORA URGENTE
NO SABE-NO RESPONDE
REPRESENTATIVIDAD SUBREGIN/ESCUELA
BAJO SINU-BS: INSTITUCIN EDUCATIVA JOSE ANTONIO GALAN
MEDIO SIN-MS: MERCEDES ABREGO
ALTO SIN-AS: BENICIO AGUDELO
COSTANERA-C: JULIO C. MIRANDA
SABANAS-S: ANDRES RODRIGUEZ BALSEIRO
SAN JORGE-SJ: CONCENTRACIN EDUCATIVA DEL SUR DE MONTELBANO-CESUM
CIENAGAS-CG: LACIDES C. VERSAL
342
NORMAL
NEC DESARROLLO
NECMEJORA
URGENTE
NS/NR
EXCEPCIONAL
DESTACBLE
TOTAL ABSOLUTO
932
302
0,4141 (41.41%)
0,1343 (13.4%)
191
2
123
700
2251
0,085 (8.5%)
0,0009 (0.09%)
0,0546 (5.5%)
0,3111 (31.1%)
1 (100%)
58
Tomado de Maureira Oscar. Liderazgo y Eficacia escolar: Hacia un modelo Causal. Pg. 79, 80.
2004.
343
Aspectos asociados al mejoramiento escolar, Davis y Thomas, 1995. proyecto The New Cork
School Improvement Project (SIP).
344
345
DESARROLLAR LA
FINALIDAD DE LOS
OBJETIVOS Y HACER
CUMPLIR EN FORMA
INTEGRAL LA
POLITICA ESCOLAR
ORGANIZAR LOS
OBJETIVOS DE LA
ESCUELA,
COMUNICARLOS Y
HACRELOS CUMPLIR.
OPERACIONALIZAR
LAS POLITICAS
ESCOLARES EN
TODAS SUS
DIMENSIONES
GESTIONAR LA
FUNCIN OBJETIVO
DE PRODUCCIN
EDUCATIVA.
ELEVAR LA
COMPETITIVIDAD DE
LA ESCUELA Y LA
GESTIN DE CAMBIO
DESDE EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE
ESCOLAR
PROMOVER UN CLIMA
DE APRENDIZAJE
ACADMICO LIBRE DE
CONFLICTO ESCOLAR
Y CON AMPLIO TEJIDO
SOCIAL
PROMOVER UNA
INSTRUCCIN DE
CALIDAD, SUPERVISAR
Y EVALUAR LA
INSTRUCCIN,
DISTRIBUIR Y
PROTEGER EL TIEMPO
DE INSTRUCCIN,
COORDINAR EL
CURRICULO,
CONTROLAR EL
PROGRESO DE LOS
ESTUDIANTES,
ANALIZAR LOS
INDICADORES DE
GESTIN ESCOLAR
ESTABLECER
EXPECTATIVAS Y
NIVELES POSITIVOS,
MANETNER UNA ALTA
VISIBILIDAD,
PROPORCIONAR
INCENTIVOS PARA LOS
PROFESORADOS Y
LOS ESTUDIANTES,
GENERAR UNA
CULTURA LA RAPIDO
APRENDIZAJE,
CONTROLAR EL
CONFLICTO Y AMPLIO
PENSAMIENTO SOCIAL
FRENTE A LO
EDUCATIVO
DESARROLLO DE
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL Y
APOYO PERMANENTE
AL TRABAJO ESCOLAR
CREAR UN AMBIENTE
SEGURO Y
ORDENADO,
PROPORCIONAR
OPORTUNIDADES
PARA RELACIN
SIGNIFICATIVA DE LOS
ESTUDIANTES Y LOS
DOCENTES,
DESARROLLAR
COLABORACIN Y
COHESIN ENTRE EL
EQUIPO DE
PROFESORES,
INCORPORAR
RECURSOS
EXTERNOS EN APOYO
DE LOS OBEJTIVOS DE
LA ESCUELA,
RELACIONES CASAESCUELA COMO
APOYO AL TRABAJO
ESCOLAR
346
GOBIERNO ESCOLAR
COMO RESPONSABLE
ORGANIZACIN Y GOBIERNO
ESCOLAR BAJO ORINETACION
DE PROCESOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
347
5. BIBLIOGRAFA EMPLEADA
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PLAN DE DESARROLLO EDUCATIVO, (2002). La Revolucin Educativa. 20022006. Republica de Colombia.
348
Resumen
La competitividad es una herramienta de las naciones, empresas y las
agroindustrias, es por esto que las empresas en Mxico se encuentran en la
necesidad de ser competitivas para poder permanecer en el mercado.
El objetivo de este trabajo es dar a conocer el concepto de competitividad
desde sus inicios y la transformacin de su concepto de acuerdo a las
necesidades del mundo globalizado, tomando en cuenta los cuatro modelos de
competitividad en cada uno describir las variables de cada modelo, sus
dimensiones e indicadores para poderlos evaluar.
La necesidad de ser ms eficiente, tener mejor rentabilidad, dar un mejor
servicio, ha hecho que las empresas de Mxico, busquen ser ms competitivas e
identifiquen las herramientas para un mejor desempeo es por esto que buscan
ser competitivas y mantenerse en el mercado con mejores precios de venta, una
mejor calidad, una tecnologa adecuada a las necesidades del mercado nacional o
internacional e identificar claramente el funcionamiento de la variable, canales de
distribucin que incide fuertemente en la competitividad.
El desarrollo de diferentes modelos da a las empresas una prospectiva de
lo que desea hacer en el futuro y Cmo debe de comportarse? De acuerdo a las
necesidades de exigencia de competitividad de su mercado.
349
Introduccin
Para poder describir los modelos de competitividad, se tiene que definir cuales son
los diferentes conceptos de competitividad y la evolucin de los mismos a travs
del tiempo, y de las necesidades de las naciones o empresas.
Concepto de Competitividad
Las definiciones que los investigadores han propuesto para determinar qu se
entienden por competitividad han evolucionado durante los ltimos veinte aos y
su utilizacin se ha referido a tres mbitos diferentes: regional, sectorial y de una
firma. El mbito regional es el que ha concentrado el mayor inters de estudio.
propuesto
para
determinar
qu
entienden
por
competitividad
han
de mercado, utilidades y
Cohen et al (1984)
Competitividad internacional de una nacin est basada en un mejor desempeo
de la productividad y en la habilidad de la economa para modificar su producto
hacia actividades de mayor productividad lo cual genera altos niveles de salario.
Scott (1985)
La competitividad nacional se refiere a la habilidad de un estado para producir y
distribuir mercancas en la economa internacional compitiendo contra bienes y
servicios de otros pases.
CEPAL-ONUDI (1989)
Es la capacidad para sostener e incrementar la participacin en los mercados
internacionales, con una elevacin paralela del nivel de vida de la poblacin. El
nico camino slido para lograr esto se basa en un aumento de la productividad y
por ende, en la incorporacin de progreso tcnico.
Porter (1990)
La produccin de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio que los
competidores domsticos e internacionales, que se traducen en crecientes
beneficios para los habitantes de una nacin al mantener y aumentar los ingresos
reales.
Carcoba (1991)
351
Muller (1992)
Es la capacidad de una organizacin socioeconmica de conquistar, mantener o
ampliar la participacin en un mercado de una manera lucrativa que permita su
crecimiento.
OCDE (1996)
La habilidad de las compaas, industria (sectores) naciones o regiones
supranacionales para generar, mientras se encuentran expuestas a competencia
internacional altos factores de ingresos relativos y niveles de empleo sustentable.
Alvarez (1997)
Es la capacidad que tiene una empresa para dominar su mercado (mayor
participacin) obtener utilidades y satisfacer a sus clientes.
Gutierrez Pulido(1999)
La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, el precio y el
tiempo de entrega de sus productos o servicios.
18.
A.
B.
C.
D.
E.
Calidad de la fruta.
Precio de exportacin.
tecnologa utilizada
la capacitacin de sus integrantes
Canales de distribucin.
355
19.
Este modelo toma como base el modelo de Azua y sus empresas coopetitivas que
desde los aos ochentas se ha puesto en marcha en el pas Vasco, Espaa, en
donde los resultados estn a la vista desde el desarrollo de la regin un ejemplo
de ello es la construccin del museo Gugenhein, el cual a sido un polo turstico en
Bilbao. Tomando como base este modelo tenemos en funcin al desarrollo del
estado de Michoacn en el programa Michoacn exporta I, y II, de la regin del
valle Zamora, del cluster de empresas freseras, y del desarrollo local en busca del
mantenimiento y generacin de empleos en esta poca de globalizacin, tenemos
en forma muy particular que la competitividad de las empresas ubicadas en el
valle de Zamora, Michoacn, que exportan fresa a los Estados Unidos de Amrica
est determinada por:
A.
B.
C.
D.
calidad de su producto,
de una buena eleccin de los canales de distribucin,
del buen manejo del precio, del otorgar buenos servicios
de la tecnologa utilizada.
MODELO
Instituto Tecnolgico de
Massachussets ( MIT )
Arthur Andersen
Porter
Modelo de competitividad basado en
calidad Total
Modelo de competitividad basado en
la calidad
Basado de competitividad basado en
calidad
Modelo de competitividad basado en
la Planeacin
Monterde
Kirkland
Estrategias competitivas
Garca
Empresas Competitivas
Empresas de Uruapan, Mich.
Exportadoras de aguacate
Empresas exportadoras de fresa
ubicadas en el valle de Zamora,
Michoacn.
AUTOR
Instituto Tecnolgico de
Massachussets ( MIT )
Jon Azua
Porter
Wilensky Alberto
Fea ugo
Gutirrez Humberto
lvarez Torres
Monterde Agustn
Richard Kirkland
Ramrez David
Garca Salinas Gorki
Hernndez y Rodrguez Sergio
Bonales Valencia Joel
Chvez Ferreiro Javier
AUTOR
Gobierno de Mxico
Instituto de Geografa e Informtica
Banco Nacional de Comercio Exterior
Fea ugo
Gutirrez Humberto
lvarez Torres
Ramrez David
Garca Salinas Gorki
Hernndez y Rodrguez Sergio
Conclusiones
El tener una visin clara de los diferentes modelos de competitividad nos puede
llevar conocer como poder medir la competitividad, en el caso de los modelos
aplicados a las agroindustrias las variables que siempre se presenta para su
medicin son calidad, tecnologa, canales de distribucin y capacitacin, esto es
que las agroindustrias en Mxico en este momento necesitan medirse con las
variables antes mencionadas, para conocer el grado de competitividad en que se
encuentran, adems de reforzar su infraestructura, buscar organizarse para
enfrentar la competitividad domstica e internacional, aunque esto no signifique
una certidumbre, es necesario tener cierta conocimiento de cul es la
competitividad actual y cul es el camino que se debe seguir, para que las
empresas de Mxico no se queden a la zaga en los mercados nacionales o
internacionales.
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CRUZ, Serrano Alejandro, Competitividad Internacional: su aplicacin a la
pequea y mediana empresa, BANCOMEXT, serie de documentos
tcnicos, (1999), Mxico, p.32.
FEA, Ugo, Competitividad es Calidad Total, Alfa omega-Marcombo, (1995)
Mxico. P. 39.
358
359
INTRODUCCIN
El caso que se presenta tiene como objetivo compartir el diseo metodolgico
mediante el cual se implant un modelo a un organismo descentralizado del
Gobierno Federal.
El Gobierno Federal
(que
para
fines
de
Pblica.
2. Se bas en datos para la transformacin institucional.
3. Aplic estrategias reeducativas y renormativas.
4. Se enfoc a resultados.
362
MARCO TEORICO
Como en la introduccin
63
OBJETIVO
ETAPA 1 DE
LA ACCIN
FORMULACIN
DE PLANES
INDAGACI
N DE
HECHOS
ETAPA 2
DE LA
FORMULACI
N DE
67
365
organizacionales
escogidas ( grupos o personas para alcanzar metas ) emprenden una tarea o una
sucesin de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente con
mejoras en la organizacin, conforme a la clasificacin de las principales familias
de intervenciones de Desarrollo Organizacional. Se utilizaron las siguientes:
1. Trabajos de diagnstico
2. Trabajos para formar equipos humanos
3. Trabajos nter grupos.
4. Trabajos de retroalimentacin de encuestas.
5. Trabajos educativos y de adiestramiento.
6. Trabajos tcnico-estructurales.
7. Trabajos de consultora acerca de procesos.
8. Trabajos de un tercero.
9. Trabajos de planeacin y determinacin de metas.
Por lo tanto se aplicaron intervenciones basados en grupos-objetivo:
366
Tipos de Intervenciones
367
Retroinformacin de encuestas
Operaciones Tcnico/Estrucutrales
Intervenciones destinadas a mejorar la Juntas para confrontaciones
eficiencia de la Organizacin Total
Trabajos de Planeacin estratgica.
Fase 4,5 y 6 de la tcnica Grid
(parrilla administrativa)
Intervenciones basadas
los cambios
principalmente en el mecanismo de
los cambios
Retroinformacin
68
368
69
369
Atencin de la discapacidad,
II.
III.
IV.
Desarrollo de Polticas
en
Materia de Asistencia
Social.
1.1.3 Misin Institucional
Conducir las Polticas Pblicas de asistencia social que promuevan el
desarrollo integral de la familia y la comunidad, combatan las causas y
efectos de la vulnerabilidad en coordinacin con los sistemas DIF estatales
y municipales e instituciones pblicas y privadas, con el fin de generar
capital social.
1.1.4 Visin Institucional
Ser la Institucin Nacional Rectora de las Polticas Pblicas con perspectiva
familiar y comunitaria, que hace de la asistencia social una herramienta de
inclusin, mediante el desarrollo de modelos de intervencin, teniendo
como ejes la prevencin, la profesionalizacin y
la corresponsabilidad
social.
1.2 Relaciones especficas con socios o tecnlogos:
370
1.3 Estructura:
1.5.2 Tecnologa
La tecnologa utilizada se ha diseado para atender por lneas de servicio:
1. Desarrollo
Social y 2. Asistencia
Discapacidad, Telemedicina.
1.6 Marco Legal y Normativo:
El SNDIF rige su actuacin, principalmente, por la Ley General de Salud, en la
parte concerniente a la Asistencia Social, as como el Estatuto Orgnico del
SNDIF, adems de la Ley de Asistencia Social y su Reglamento, que determinan
el papel que corresponde al SNDIF en la rectora de la Asistencia Social en el
pas.
2. CLIENTES
2.1 Los principales grupos de clientes
Identificados por segmentos en: DIF Estatales, DIF Municipales, Sociedad Civil
Organizada conforme al Artculo IV, Capitulo 19 de la Ley de Asistencia Social
considerados prioritarios y
Rehabilitacin;
Suministro
de
Vveres
Alimentos;
Suministro
de
y desarrollar metodologas y
de la
afectadas
por
desastres,
XII--Sujetos
considerados
en
otras
mecanismos de
vulnerabilidad.
3. Impulsar procesos de organizacin comunitaria, y participacin social que
generen capacidades de autogestin mediante equipos estratgicos
estatales
Competencia
Laboral
Institucional,
actualizndose
nivel
Internacional.
5. Optimizar los procesos claves y de apoyo en el ingreso y aplicacin de los
recursos humanos, materiales y financieros, as como los sistemas
institucionales para satisfacer expectativas de los DIF Estatales, DIF
Municipales con eficiencia, eficacia, y transparencia.
375
I.
II.
III.
IV.
V.
Innovacin y Calidad
Inicial
Enfoque
Implantacin
Resultados
Escasos y limitados a
pocos procesos o
actividades.
376
En algunos procesos
Sistemas preventivos
principales existen:
Indicadores.
Buenos niveles.
Ciclos de mejora.
Indicadores.
Tendencias positivas.
Ciclos de mejora.
Confiable
En la mayora de los
mejorados.
integrados a la operacin
procesos principales
existen:
Indicadores.
principales.
Buenos niveles y
Tendencias positivas.
definidos.
con:
Alguna evidencia de
Comparacin referencial.
Medicin de indicadores.
mejora contina.
Comparacin referencial.
Nivel
Competente
Enfoque
Implantacin
Resultados
En procesos principales y
integrados a la operacin
Niveles de buenos a
con:
principales y en muchos de
excelentes.Tendencias
Indicadores.
apoyo.
Ciclos de mejora.
Comparacin referencial
continua
Medicin de Indicadores.
Ciclos de mejora
completos.
Comparacin
referencial
En los procesos
procesos.
Medicin de indicadores.
de clase mundial.
Comparacin referencial.
Comparacin referencial.
377
depende de la aplicacin de la
Audirac Camarena Carlos, ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, Cap 6, Ed. Trillas
378
379
nuestros esfuerzos y los resultados obtenidos, no habr nada que nos evite sacar
conclusiones falsas 73
El propsito de utilizar I-A D.O. fue llevar a cabo sobre el terreno la investigacin,
es decir en la propia institucin SNDIF tomando como prueba de la Accin las
llevadas a cabo po rle investigador-participante y los actores de la institucin ya
que difcilmente pueden obtenerse la demostracin en condiciones de laboratorio
tratndose de organizaciones humanas, puesto que stas reaccionan no
solamente a las variables manipuladas por el investigador sino tambin y de
antemano a la misma presencia del investigador.
Por lo que el investigador o interventor en una organizacin no puede esperar a
lograr las condiciones de una investigacin experimental, las cuales exigen que
ste pueda separar para fines de observacin tal variable independiente elegida
por l.
La investigacin-accin es explicativa, en la medida en que se esfuerza por sacar
a la luz cambios debidos a la accin emprendida y en distinguirlos de otros
cambios provenientes de otras causas. La explicacin del interventor es su
diagnstico del momento al cual verific y demostr por la accin que se llev a
cabo a partir de ese diagnstico. No se esper a que el diagnstico presentara
garantas de certidumbre objetiva que son las condiciones de otras investigaciones
explicativas.
La utilidad del diagnstico fue conducir a una forma de accin dada y su
credibilidad. Se bas en elementos de la experiencia del consultor que por s
mismos no seran aceptables en una investigacin explicativa, que se fundamenta
sobre bases de una evidencia matemtica. Por lo tanto, me bas en datos de
naturaleza experimental e hice deducciones de tales datos.
La I-A fue til en virtud de que no se podan predecir a ciencia cierta los efectos y
se obtuvo la informacin tan completa y precisa como fue posible sobre los
resultados obtenidos por la intervencin.
Acerca de los datos.
Se pudo constatar que toda informacin proveniente del terreno constituy un dato
en la investigacin. Esto incluy entrevistas individuales con los directos y
73
380
74
381
Planificado
76
382
S.W. Gellerman los objetivos deben de fijarse por encima de lo que cabe
normalmente esperar, pero no fciles, ni imposibles.
El punto de arranque de la intervencin fue un Taller de Alta Direccin, en el cual
se redefinieron la Misin, la Visin y los Objetivos Estratgicos de la organizacin,
para proporcionar a todas las partes de la organizacin el parmetro al cual
deberan de alinear sus objetivos particulares.
Ya que el mtodo esencial consiste en adoptar un enfoque dinmico y global de la
organizacin, su entorno, sus recursos, objetivos, actividades y logros, nos
planteamos como Dinmica que el consultor evaluase logros y tendencias y se
adopt el enfoque Global
tomando en cuenta
toda la organizacin en su
Si es necesario el cambio
Si es posible
Y qu cambio es posible
Propuesta metodolgica:
Diseo del modelo de consultora
Diseo del modelo de implantacin
Planeacin
Diseo de estrategias
Rediseo del rol de la institucin
Rediseo de la estructura
Redistribucin de funciones y roles
Formacin
Ejecucin
Evaluacin
Medicin:
De un equipo de expertos ajenos a la institucin
Diagnstico de reas slidas y de oportunidades
Diseo de nuevas estrategias conforme a resultados
384
Intervencin exterior
Interlocutores actores dentro
de la organizacin
Las unidades de la organizacin
Su rol
Dominio de
la realidad
Recoleccin de datos
Largo plazo
Rol de
Corto Plazo
Rol de accin
concepcin
Dominio de la reflexin y
conceptualizacin
Diagnstico provisional
Comprobacin de las
fuentes y de herramientas
disponibles y sus
potencialidades
Planificacin de la
accin inmediata
Accin por medio de la
inversin de recursos en
la realidad
Previsin: imagen del
medio futuro
Visin del devenir de
la organizacin
Recoleccin de datos
Evaluacin de los
resultados de la accin
Planificacin revisada
Accin revisada
Nuevas Repeticiones
385
BIBLIOGRAFA
Abramson Robert y
Halset Walter
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Michael V. Harper
LOS
Thorsrud N.
Turcotte Pierre H.
UNAM
Walker Denis
391
1. TEMA.
Todas las empresas tienen un ciclo de vida natural: nacen con la introduccin
al mercado de sus bienes y servicios, crecen cuando sus productos son mejor
aceptados, maduran cuando sus operaciones ya han alcanzado una estabilidad
superior y sus ventas se han consolidado, y finalmente caen en la declinacin
cuando sus productos ya no son requeridos por el mercado al que estaban
dirigidos, por la obsolescencia de los mismos, por una mala administracin de
la empresa, o por otras causas de orden tecnolgico, econmico, poltico, etc.
Muchas organizaciones hacen uso de diferentes metodologas administrativas,
mercadotcnicas, financieras, etc. , adoptando nuevos modelos innovadores
con el fin de prolongar la etapa de madurez de la empresa, y as, evitar caer
en la declinacin. Pero, para que esto ocurra, lo primero que debe de
entenderse es que la administracin de una empresa no puede hacerse con
una sola persona. Es decir, debe de quedar claro que para eso est la
organizacin completa, no tan solo el gerente o propietario.
Sin embargo, en muchas ocasiones esto no queda lo suficientemente claro
para los lderes de estas organizaciones y piensan que ellos deben ser el
centro de admiracin, incluso de adoracin, y prcticamente convierten a su
empresa en un escaparate para que todo mundo lo halague y le rinda pleitesa.
Y no tan solo es que deseen esa admiracin, sino tambin quieren que
cualquier cosa que transcurra en su empresa, ellos sean los primeros en
enterarse de dichos acontecimientos y por supuesto, autorizar que se esas
acciones se lleven a cabo.
Este tipo de comportamiento llamado Narcisismo es el que pueden tener
algunos empresarios, y debido a la cual no esperan mas que la pleitesa de sus
empleados, y piensan que el poseer una compaa los hace dueos de todos
los conocimientos administrativos y tcnicos. Y como son los dueos del
negocio, los empleados se someten o se van.
Esta investigacin pretende determinar si existe una relacin entre el
comportamiento narcisista de los empresarios y la declinacin de las empresas
que ellos poseen y administran.
2. DELIMITACIN.
En este trabajo de investigacin, se tratar solamente sobre las micro y
pequeas empresas que estn ubicadas en las ciudades de Tampico y
Madero, en el sur del estado de Tamaulipas. Entendindose como tales,
aquellas compaas que estn registradas en el padrn de la Cmara Nacional
de Comercio ubicada en esas ciudades, que son propiedad, generalmente, de
una familia o dos y que adems dichos propietarios tienen un puesto dentro de
la empresa. Dichos puestos pueden ser de tipo administrativo u operativo, pero
que usualmente es confundido con el papel de propietario.
La investigacin se har con datos histricos de 10 aos hacia atrs, por lo que
las empresas que se investigarn debern de tener por lo menos una
antigedad de 10 aos en la plaza.
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
Aunque las causas por las que una micro o pequea empresa puede caer en
su etapa de declinacin pueden ser variadas, hay una que se atender en este
trabajo, y es el hecho de que los gerentes-propietarios de dichas empresas
tengan un comportamiento narcisista. Y que este modo de pensar y actuar est
relacionado con la declinacin de esas organizaciones.
Entonces el problema de investigacin, quedara como planteado como sigue:
393
4. HIPTESIS.
Hiptesis Nula:
El comportamiento narcisista de los micro y pequeos empresarios est
directamente relacionado con la declinacin de las empresas que ellos mismos
poseen y administran.
Hiptesis Alternativa:
El comportamiento narcisista de los micro y pequeos empresarios no est
relacionado con la declinacin de las empresas que ellos mismos poseen y
administran.
5. OBJETIVO GENERAL.
Saber si existe una relacin entre el comportamiento narcisista de los
propietarios de las MyPEs y la declinacin de esas empresas.
6. VARIABLES.
Variable Dependiente: La Declinacin Organizacional.
Se entiende como la condicin en que tiene lugar una reduccin sustancial,
absoluta, de la base de recursos de una organizacin durante cierto perodo.77
Mas concretamente, ocurre cuando, en un lapso de tiempo prolongado, las
ventas caen sustancialmente, se tiene una rotacin de personal muy alta, la
empresa se descapitaliza, el personal se mantiene en ella solo mientras
encuentra un empleo mejor, los clientes ya no son leales y la compaa tiene
que disminuir sus precios para seguir vendiendo el inventario existente.
Con base a una gran revisin de investigaciones de la declinacin
organizacional, se ha propuesto un modelo de etapas de declinacin. Este
modelo sugiere que si la declinacin no se maneja en forma adecuada, se
pueden atravesar las cinco etapas y caer en la disolucin organizacional:78
Etapa Ciega. Ocurre cuando hay cambios externos e internos que amenazan la
supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organizacin tome
medidas estrictas. Se pueden tener exceso de personal, procedimientos
complejos o falta de armona con los clientes. A menudo, los lderes olvidan las
seales de declinacin en este punto, y la solucin es desarrollar sistemas
efectivos de rastreo que indiquen que algo est mal.
77
Cameron, K.S., Myung, K. & Whetten, D. (1987) Organizational Effects of Decline and Turbulence. Administrative
Science Quarterly. No. 32. p.222-240.
78
Weitzel, W., y Jonson, (1991) E. Reversing the Downward Spiral: Lesson from W.T. Grant y Sears
Roebuck en Academy of Mnagement Executive No. 5 p. 7-21.
394
Miller, D. (1994). What happen alter success: The Perils of Excellence, en Journal of Management Studies No. 3.
p. 325-358
395
396
81
397
82
Miller, L. (1998). Schocks to the System: Psychotherapy of Traumatic Disability Syndromes. New York. Norton.
Himiob, G. Narcisismo. Publicado en Venezuela Analtica (Revista Electrnica) Num. 16. Junio de 1997.
84
Daz, Y. (2004). Los estudios organizativos en Mxico. Mxico. Ed. Porra.
83
398
85
399
7. ESTRATEGIA METODOLGICA.
Empresas sujetas de estudio.
Se seleccionarn empresas que estn en el padrn de la Cmara Nacional de
Comercio (CANACO) ubicada en Tampico, Tamaulipas y de la cmara
localizada en Cd. Madero, Tamaulipas, y que comprenden compaas que
operan en esas ciudades . Adicionalmente, solo se investigarn a
organizaciones consideradas como Micro y Pequeas Empresas, de acuerdo a
la siguiente publicacin del Diario Oficial de la Federacin, del 30 de Marzo de
1999:
400
ESTRATIFICACIN DE EMPRESAS,
PUBLICADA EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIN 1999
30 de Marzo de 1999
SECTOR
Clasificacin por nmero de empleados
TAMAO
MICROEMPRESA
INDUSTRIA
COMERCIO
SERVICIOS
0 30
05
0 - 20
PEQUEA EMPRESA
31- 100
6 - 20
21- 50
MEDIANA EMPRESA
101 - 500
21 - 100
GRAN EMPRESA
501 en adelante
101 en adelante
51 -100
101 en adelante
Adems, debern ser propiedad de una familia o dos, y ser administrada por
miembros de dichas familias, quienes podrn ocupar desde los puestos
directivos hasta puestos operativos.
El padrn total de las CANACO en Tampico y en Cd. Madero, es de 809
empresas a la fecha de Abril de 2005, y con esta cantidad se realizar la
investigacin.
Se ha seleccionado a la CANACO como universo de trabajo, porque es donde
hay mas micro y pequeas empresas registradas oficialmente.
Para los fines que se persiguen en esta investigacin, las empresas no
registradas no sern consideradas.
Tipo de Estudio.
Con el fin de profundizar en la investigacin que se realizar, el mtodo que se
utilizar ser el Comparativo , y se pretende efectuar este trabajo en un grupo
de 10 a 15 empresas. El estudio ser correlacional, pretendiendo hallar la
relacin entre las variables propuestas en la hiptesis.
Se har un trabajo inicial de tipo documental, el cual ser complementado con
un estudio de campo, utilizando instrumentos tales como cuestionarios y
entrevistas semi-estructuradas.
Justificacin del tipo de estudio.
De entre los tipos de estudio existentes, el Estudio de Caso, el Mtodo
Comparativo, el Mtodo Estadstico y el Mtodo Experimental, se ha elegido el
segundo en base a las siguientes razones:
a) La cantidad de indicadores que se han manejado involucran datos que
no ser fcil que las empresas investigadas proporcionen de primera
instancia;
401
402
8. RESULTADOS.
Antes de mencionar los resultados obtenidos, es preciso mencionar algunos
hallazgos que se presentaron al hacer el levantamiento de datos:
403
404
9. CONCLUSIONES.
En virtud de estos resultados, se puede concluir, al menos de manera
conservadora que en las empresas investigadas s existe una relacin fuerte
entre la declinacin que presentan dichas empresas, que si no es la disolucin
total de la empresa, s se manifiesta estar en alguna de sus etapas,
particularmente la etapa ciega y la etapa de accin defectuosa.
Es de notar que muchos empleados soportan a un patrn cuyo comportamiento
tiende a ser narcisista, solamente por la necesidad econmica.
Por supuesto, en este estudio no se puede demostrar que el comportamiento
narcisista de los propietarios de micro y pequeas empresas cause la
declinacin de las mismas, pero s se puede afirmar que hay una relacin entre
ambos.
Con este trabajo se puede dar pie a otra investigacin que profundice ms
sobre estas dos variables, inclusive se pueden hacer estudios de tipo regional
para visualizar si el narcisismo es particularmente acentuado en alguna zona
del pas y ver si la dicha zona pueda ser particularmente buena o mala desde el
punto de vista empresarial.
405
BIBLIOGRAFA
1. American Psychiatric Association (1994). Diagnostic and Statistical Manual
of Mental Disorders. 4a. Ed. Washington. American Psychiatric Association.
406
407
408
RESUMEN:
En este documento se analizan algunos aspectos de las tecnologas de informacin, y
de los sistemas de informacin, que impactarn en la forma de recaudacin en nuestro
pas (Mxico); la fiscalizacin total en Mxico se dar con cambios radicales en materia
de tecnologa, ya que el fisco tendr informacin de los movimientos en cuentas
bancarias y todo tipo de transacciones realizadas por la Internet.
INTRODUCCIN:
Es sin duda un tema interesante pensar en el cmo va influir las tecnologas
de informacin con los mtodos de fiscalizacin en Mxico, entendiendo que
fiscalizacin es el proceso mediante el cual el Gobierno Federal, Estatal y
Municipal obtienen recursos que son aportados por los mexicanos y que son
destinados al gasto pblico.
El artculo 31 fraccin IV de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos menciona lo siguiente: Es obligacin de los mexicanos, contribuir
para el gasto pblico, as mismo de la federacin como del Distrito Federal y
municipios en que residan, de la manera proporcional y equitativa que
dispongan las leyes. Esta disposicin ha estado vigente desde 1917, en la cual
el gobierno en su carcter de ente recaudador se encarga de recibir los
recursos necesarios para destinarlos al gasto pblico del pas. Entre las
contribuciones que conocemos se encuentran: los impuestos, las aportaciones
de seguridad social, las contribuciones de mejoras y los derechos.
Ha sido materia de estudio y de legislaciones especiales la evasin fiscal,
donde muchos nos hemos dado cuenta que un grueso importante de los
mexicanos no se encuentran contribuyendo a los gastos pblicos de la manera
409
que marca la mxima ley de leyes (Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos) y en el mejor de los casos, se trata de personas que an no
cuentan con su registro federal de contribuyentes.
Las continuas reformas fiscales que nuestro pas Mxico ha experimentado ao
con ao, en las ltimas dcadas, siempre han sido destinadas a los
contribuyentes cautivos, es decir, a aquellas personas fsicas y morales que
actualmente cuentan con su registro federal de contribuyentes y que cumplen
con sus obligaciones fiscales normalmente. Los incrementos de impuestos
siempre van dirigidos a elevar la carga econmica de los contribuyentes
cautivos, sin tomar muchas veces en cuenta que existen varias personas
(fsicas y morales) que deberan de ser contribuyentes y an no lo son. No se
trata de inculpar a nadie en este tipo de situaciones ya que obviamente nuestro
esquema tributario es tan complicado que las personas (fsicas y morales) que
actualmente no tributan debiendo hacerlo, en perjuicio muy alto no en pagar
sus impuestos sino en buscar algn especialista que se encargue de hacerles
el trabajo necesario para el calculo del mismo, luego entonces, el costo de
tributar resulta muy alto y por ende las personas (fsicas y morales) exigen las
opciones ms cmodas.
DESARROLLO.
Hoy en da muchas transacciones de las empresas se manejan de manera
electrnica, y la tendencia a nivel mundial indica que las transacciones en
papel van a desaparecer, esto es, que en un tiempo no muy lejano, los
negocios van a realizar de esta manera (electrnica) el 100% de sus
operaciones.
Podra ser que se manejaran en Mxico tarjetas inteligentes para todos los
habitantes del pas y eso sera fiscalizacin total, ya que el gobierno tendra
acceso a la informacin de transferencias bancarias, gastos y todo tipo de
operaciones que realicen todos los habitantes del pas (Mxico), claro es que
an todos los habitantes de Mxico, no contamos con una tarjeta inteligente
bancaria, no obstante, en Europa ya es uno de los medios ms conocidos para
realizar operaciones.
410
Todo indica que las fuentes de informacin que tendr el Gobierno sern cada
vez mayores y mejores, ya que los sistemas de informacin como ya se ha
descrito; estn revolucionando nuestra forma de vida.
411
de los procesos
operativos, directivos y de apoyo, los que deben permitir integrar los recursos
de informacin, que facilitaran la toma de decisiones.
El comercio electrnico en Mxico esta adelantando con relacin al resto de
Amrica Latina por uno 8 o 9 meses, sin embargo, comparado con los Estados
Unidos, lleva 8 aos de atraso, lo que indica que an nos queda un camino
muy largo por transitar.
En Mxico son cuatro los factores que inhiben el crecimiento del comercio:
a) Marco regulatorio.
b) Cultura electrnica (oferta y demanda)
c) Seguridad y privacidad de la informacin.
d) Instrumentos para realizar el pago electrnico.
extraordinario se observa normal para los ojos de todos, nosotros mismos nos
desesperamos cuando nuestra computadora tarda ms de tres segundos en
procesar la informacin, siendo que hace no muchos aos, este proceso
tardaba semanas.
Ahora vemos mercancas que saben a donde quieren ir, bodegas que son
reordenadas automticamente (hacen pedidos cuando hay poca mercanca).
En general, como lo dice Luis Merino Villagrasa (2007) el tercer milenio ser; el
milenio de las maquinas. Por primera vez, las maquinas estn interesadas en
que se comuniquen no slo con seres humanos sino con otras maquinas.
412
CONCLUSIN:
Concluyendo, se seala que; en materia de contribuciones pues, nuestro gobierno
debera estar preparado para efectuar legislaciones en materia de transacciones
efectuadas por la Internet, o que estn involucradas en las telecomunicaciones, ya que
413
la tendencia indica que el uso del papel en las transacciones que efectan las empresas
estn tendiendo a desaparecer, esto en un proceso que ha comenzado en nuestro pas
y que a comparacin de los Estados Unidos de Amrica vamos retrazados por aos, sin
embargo, nuestro pas esta dando sus primeros pasos en esta materia, ya que vemos
que muchas de las operaciones de las empresas se efectan mediante el uso de la
computadora y de software adaptados a las empresas.
La administracin Municipal
414
APLICACIN DE UN PROGRAMA DE
RECONOCIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS
MICROS Y PEQUEAS EMPRESAS DE LA
CIUDAD DE CELAYA, GTO.
Tipo de trabajo: Estudio exploratorio puesto que no hay antecedentes sobre el tema
en cuestin y lo que existe no es aplicable al contexto en el cual se desarrollar.
pipissar@yahoo.com.mx
415
CONTEXTO REFERENCIAL
La ciudad de Celaya, como en muchas otras ciudades del pas, se enfrenta a
dos grandes realidades, un nmero reducido de empresas con tecnologas
vanguardistas y una gran cantidad de micros, pequeas y medianas empresas
que subsisten con sistemas de produccin y administracin obsoletos, los
cuales representan alrededor del 96% de las entidades econmicas.
Con esta representacin tan alta de las micros y pequeas empresas era
urgente que se disear un Modelo de Calidad que diera respuesta a la
necesidad de este sector. El Distintivo Guanajuato Crece, es un Modelo que
inicia a las empresas micro y pequeas hacia su desarrollo y crecimiento; les
permite elevar su productividad; las distingue como organizaciones ejemplo,
pero sobre todo las hace concientes de la importancia de la satisfaccin del
cliente y la obtencin de resultados.
IMPORTANCIA DE LA MIPYMES EN EL SECTOR LABORAL Y
ECONMICO DE MXICO
La importancia econmica de las pequeas y medianas empresas es evidente,
debido a que ms del 96% de las empresas de Mxico estn catalogadas en
este rubro, generando ms del 40% de las actividades comerciales y ms de la
mitad de los empleos del pas. Sin embargo, su importancia no es slo
econmica, sino tambin social, en virtud de que contribuye a elevar el nivel de
ingresos de la poblacin, as como la elevacin de los niveles de capacitacin y
educacin de la mano de obra. (Alvarado, 2002)
En la mayora de los pases, la pequea empresa es la columna vertebral de la
economa, el empleo y el desarrollo regional. Su capacidad para innovar y
adaptarse a los cambios en las condiciones econmicas puede permitirle
participar activamente en el desarrollo tecnolgico y en las exportaciones, pero
siempre que se vincule de manera adecuada con la mediana y la gran
empresa.
La contribucin de la Mipymes a la actividad econmica de Mxico se da
principalmente en trminos de:
Empleo
Las Mipymes son una importante generadora de empleos en Mxico.
Generan 6 de cada diez empleos.
En 2001 la poblacin empleada en Mxico super los 10 millones
(trabajadores registrados en el IMSS)
Crecimiento
Las Mipymes contribuyen con ms del 40 por ciento del PIB de Mxico.
En 2001 Mxico alcanz un PIB de alrededor de 600 mil millones de
dlares.
En el 2001 las Mipymes contribuyeron al PIB con alrededor de 240 mil
millones de dlares.
416
SUSTENTO TEORICO
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo
credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a
posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las
empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms
que para s misma.
CONCEPTOS DE CALIDAD.
Del Latn Qualitatem. Atributo o propiedad que distingue a las personas y
cosas (bienes y servicios).
Esa distincin implica excelencia, pero, hay que tener en cuenta, que lo
excelente no tiene que ser caro y lujoso, sino adecuado para su uso. La
Calidad, debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el
requerimiento de los clientes.
Los siguientes conceptos de calidad han sido ordenados por categoras de
enfoque.
1.- Basadas en la fabricacin:
"Calidad se define como cumplimento de requisitos Philip B. Crosby (citado
por Aburto Jimnez, 1998:36)
417
Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para
determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada
es una ausencia de calidad.
2. Basadas en el cliente:
"Calidad es adecuacin al uso". (Juran, 1990: 14)
Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".
"Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas
medibles, solo as un producto puede ser diseado y fabricado para dar
satisfaccin a un precio que el cliente pagar; la calidad puede estar definida
solamente en trminos del agente". W. Edwards Deming. (citado por Mndez
Julio en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/filldocs/ger/admcalpcs.htm)
3. Basado en el producto:
"De manera somera calidad significa calidad del producto. Ms especfico,
calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin,
calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la
compaa, calidad de objetivos, etc." Kaoru Ishikawa. (citado por Mndez Julio
Csar en www.gestiopolis.com/recursos/documentos/filldocs/ger/ admcalpcs.
htm)
4. Basado en el valor:
"Calidad significa lo mejor para el cliente en servicio y precio. ". Armand V.
Feigenbaum (citado por Guajardo Garza, 1996:65).
Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto
La calidad no es gratis, la calidad cuesta, lo que sucede es que el resultado
final ser mayor al de la no calidad.
En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos
que necesita el cliente con un mnimo de errores y defectos.
Para lograr las finalidades que tiene, es imprescindible la medicin, seguida de
mejoras continuas sin fin. Si no hay medicin No hay mejoras.
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA
LAS EMPRESAS MEXICANAS
La calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX)
que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas por la falta de
uniformidad del producto; la era del control estadstico del proceso (dcada de
los treinta), enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos
estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin;
la del aseguramiento de la calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando
surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin
en diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad; y la era de la
administracin estratgica por calidad total (dcada de los noventa), donde se
418
419
Construccin de la
cultura de la organizacin
Polticas claras
Misin
Visin
Valores
Diseo de acciones
Prcticas
en accin
* Financieros
* Eficiencia de
recursos
* Satisfaccin de
clientes
Atencin al
personal
Servicio
a los
clientes
Liderazgo
Impacto de las
Prcticas en
aspectos:
Resultados
Imagen
de la
organizacin
.
.Retroalimentacin
420
421
422
la atencin al cliente mismo que debe ser seguido y respetado por todos los
integrantes; se puede tener una poltica de puertas abiertas tanto para
empleados como para clientes, es decir si se desea tratar algn asunto
relacionado con alguna queja, felicitacin o sugerencias no hay que hacer
antesalas para recurrir a las altas autoridades y ser atendido de inmediato.
Tambin en el punto 2.1 del modelo, Estn claramente identificadas las
necesidades de sus clientes, al respecto las empresas pueden, llevar a
cabo una retroalimentacin mensual, ya sea va telefnica o personal con sus
clientes para conocer su nivel de satisfaccin; as como encuestas de salida;
felicitaciones, etc. Es importante saber que piensan y sienten los clientes, qu
quieren, qu necesitan, si estn satisfechos etc. Es decir mantener una
estrecha relacin con los diferentes grupos de clientes.
En el punto 2.2 de la herramienta, Estn claramente definidas las acciones
para satisfacer cada una de las necesidades de los clientes, en las
empresas, una vez llevada la retroalimentacin se encuentran que alguno de
los procesos no satisface las necesidades de los clientes, se procede a hacer
los ajustes necesarios, en bien de los clientes, y de la empresa misma.
3.1 Capacita al personal peridicamente para hacer mejor su trabajo y
ser mejor persona. En las empresas en cuestin se tiene muy claro las
finalidades de la capacitacin, las cuales son:
Preparar al personal par que haga mejor lo que hace
Ayudar a los empleados a crecer como personas
En el punto 3.2 Su personal esta bien pagado con relacin en el
mercado. Las empresas en cuestin se ocuparon por averiguar el salario de
los trabajadores de la competencia y buscar la estrategia por superarlo o al
menos proporcionar mejores condiciones laborales.
En el punto 3.3 se refiere a, Como esta en nivel de satisfaccin y la
calidad de vida del personal. Para ello las empresas definen criterios. Entre
otros, como: polticas claras, condiciones de trabajo seguras, servicios
higinicos y adecuados y ambiente de trabajo adecuado. El resultado de estos
criterios lleva a las empresas a medir si la capacitacin que se les ha dado a
los empleados, si se ha cumplido con su finalidad. Se disearon encuestas
para conocer el sentir del trabajador en cuanto al clima organizacional.
Sobre Imagen de la Organizacin. En este rubro se presta cuidado a que
las cosas estn siempre en su lugar. La mayora de las micro, pequeas y
medianas empresas se encuentran en desorden, no se tiene cuidado en la
colocacin de los objetos y nadie es responsable de su rea de trabajo.
Por lo que respecta a Resultados, Los resultados de la organizacin muestran
tendencias favorables, se trabaj este punto en funcin al giro de la empresa.
Al haber empresas de servicios obviamente los resultados se ven reflejados en
la aceptacin y percepcin de la ciudadana. En las empresas comerciales, los
423
RESULTADOS.
A continuacin se presentan los resultados obtenidos despus de la
implementacin del modelo Distintivo Guanajuato Crece:
424
Fortalezas
425
reas de oportunidad
Trabajar un poco ms con
los trabajadores sobre la
misin y los valores.
Mantener en orden las
evidencias. Ser ms
objetivos en las mismas.
Respaldo y compromiso
del lder.
Que queden debidamente
asentados, para evitar
dudas o malas
interpretaciones.
Fortalecer e involucrar a
todo el personal a que
vivan sus valores.
Empezando por el lder.
Retroalimentacin
constante.
Hacer mas promocin de
sus valores.
426
Continuar con la
sensibilizacin. Trabajar
en la formacin de equipos
de trabajo. Con el ejemplo
del lder.
Desarrollar e implementar
un programa de incentivos
y reconocimiento al
personal.
Disear otros tipos de
incentivos y aplicarlos.
427
y mostrar resultados
objetivos.
Elaborar y poner en
operacin programa de
capacitacin. Para que
428
esta no se d de manera
eventual.
Definir reas de
capacitacin y programa.
Corroborar o mantener
actualizados los datos que
arrojen la investigacin.
Contar con un mecanismo
real de comparacin
429
Susceptible de mejorar.
Susceptible de mejorar
Menos reclamaciones.
Entregas oportunas.
Mejor ambiente de trabajo.
Mejores comisiones.
Si lo detectan. Y ello les permite la
mejora continua.
Cuenta con herramienta de recoleccin
de datos. Lleva a cabo una
retroalimentacin verbal en el lugar de
entrega del servicio.
Retroalimentacin mensual con clientes
directos y semestral con clientes
indirectos.
Llevan a cabo encuestas de salida. Se
toman acciones correctivas.
430
Aplicar la herramienta
CONCLUSIONES
Implementar un modelo de calidad para las micro y pequeas empresas, es
tarea nada fcil. En primer lugar hay que convencer al dueo de la empresa y
luego contagiar el entusiasmo hacia todos los miembros de la misma. Finalmente
se logr el objetivo y las empresas participantes cumplieron con su cometido.
Algunas de las empresas con las que se inici se retractaron por incredulidad,
cuando sus clientes les empezaron a exigir una certificacin y al ver que otros
modelos, ISO 9000: GTO2000 o el mismo Premio Guanajuato a la Calidad les
quedaba demasiado grande, fueron ellas quienes nos buscaron y solicitaron que
continuramos con el proyecto.
Las micros y pequeas empresas poco a poco se han ido percatando que son un
eslabn ms dentro de la cadena de abastecimiento, y que como tal juegan un
doble rol. Por un lado son proveedoras pero por otro son clientes. Y que cada
vez los clientes son ms exigentes, en cuanto a la calidad de los productos y
servicios. Que si quieren continuar dentro del mercado deben necesariamente
pensar, en la mejor manera de satisfacer a sus clientes es decir, ser ms
competitivas. Una manera de lograr esta ventaja, es a travs de implementar un
modelo de calidad que cubra ese vaci y que le permita hacer frente a la
competencia, distinguindose de la misma.
De ah que el problema planteado, donde las micro y pequeas empresas de la
ciudad de Celaya, Gto., en su mayora, carecen de un modelo de calidad que les
permita crear las condiciones para su desarrollo econmico y competitivo que
impulse su progreso, en las empresas participantes se logr implementar con
xito. Lo que se puede concluir que este problema de las micros y pequeas
empresas, ha sido resuelto por el momento. Porque cabe aclarar que en cuestin
de gestin de la calidad, ste es el principio de un largo proceso de mejora, si es
que la empresa desea mantenerse en el gusto del cliente. El distintivo
Guanajuato Crece solo inicia a las empresas hacia su desarrollo y crecimiento.
El objetivo como tal se cumpli en un 90% de manera satisfactoria. Solo una de
las empresas definitivamente qued muy lejos de implementar la herramienta.
Cabe sealar que muchas empresas lo que desean es un modelo de calidad que
satisfaga sus necesidades de calidad en su organizacin, ms no quieren el
reconocimiento de alguna instancia. Sino lo ms importante es el reconocimiento
de sus clientes.
431
BIBLIOGRAFIA
Aburto Jimnez Manuel. Administracin por calidad (1998). CECSA. Mxico.
Alvarado, Rueda Silvia Patricia, Mayo 2002 Tesis: Gestin del conocimiento para
la competitividad de las pequeas y medianas empresas, basadas en su capital
intelectual. Postgrado en Administracin ITC.
Anda, Gutirrez Cuauhtmoc (1995) "Administracin y calidad"; LIMUSA Noriega
editores; Mxico.
Censo Econmico 1999 en http://www.gob.mx/pyme/
Censo Econmicos 1999. http://www.siem.gob.mx/pyme/
Colunga, Dvila Carlos (1995) "Administracin para la calidad"; Panorama
editorial; Mxico.
Diario Oficial de la Federacin (DOF). 30 de diciembre de 2002. Mxico.
Distintivo Guanajuato Crece. Institucin Guanajuato para la Calidad.
Encuesta 1992. La micro, pequea y Mediana empresa.
caractersticas. Nacional Financiera, S. N. C. e INEGI. 1993.
Principales
432
433
TITULO
PLANES DE COMPENSACIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
A ut or
LAE Margarita Gmez Macias
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION
CAMPUS TIJUANA
434
PLANES
DE
COMPENSACIONES
EMPESARIALES
CULTURA
ORGANIZACIONAL
COMPENSACION LABORAL
Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderacin que
dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en
una relacin contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el
trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconmico. Al
mismo tiempo, el empleado ve la compensacin que recibe como un retorno por su
capacidad, destreza, educacin, desempeo y lealtad.
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de
sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posicin
competitiva en el mercado en que acta. Si tenemos en cuenta que el mayor crecimiento
de las actividades econmicas est en el sector de servicios, y que en ste la relacin de
los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el
control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las
empresas.
El empleador tambin percibe que la compensacin es un factor de influencia en las
actitudes y motivacin de los empleados. La poltica que una empresa tenga, respecto
de este tema ser muy relevante en trminos de atraer gente capacitada, con la
motivacin para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a travs del
tiempo.
Las compensaciones son elemento esencial tanto en la posicin competitiva de la
empresa, como en las relaciones de la organizacin con sus propios empleados.
Se emplea el trmino compensacin empresarial (CE) puesto que se considera que en
el medio laboral el significado salario enmarca todo elemento monetario y/o especie
recibido por el trabajador como retribucin directa de su labor, sin abarcar conceptos
como beneficios o prestaciones de servicios (salud, pensiones, tiempo libre), los cuales
influyen en el desempeo del trabajador y en el mejoramiento de su nivel de calidad de
vida.
435
Competitividad global.
Nivel de consumo.
SOCIALES
Tasa de empleo.
Nivel de vida.
EMPRESARIALES
Costos.
Productividad.
LABORALES
Contraprestacin.
Incentivo.
COMPENSACION
FINANCIERA
NO
DIRECTA
INDIRECTA
EL PUESTO
ENTORNO DEL
PUESTO
Salarios
Sueldos
Comisiones
Bonos (Merito,
antigedad)
Incentivos
Reajustabilidad
Fig . 1.2.
Seguros de vida,
medicos, de
accidentes
Prestaciones de
ayuda
social:jubilacin,
Seguridad social y
educacin
Permisos con
sueldo
Vacaciones, diss
festivos, ausencias
Tareas
interesantes
Desafio
Responsabili
dad
Reconocimie
nto
Oportunidade
s de ascenso
Sensacin de
logro.
Polticas solidas
Supervisin
competente
Smbolos-Estatus
Horarios flexibles
Cafeteria
Semana laboral
comprimida
OBJETIVOS DE LA COMPENSACION
Existen diferentes criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en
una poltica de compensaciones: (T. Patten)
437
438
Salario base.
INDIRECTAS
Incentivos.
El mercado laboral
(encuesta salarial)
SUBSISTEMA BASADO EN EL
PUESTO
COMPETITIVIDAD
DEBE
DIRIGIRSE A:
Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin e ellos y de la
empresa.
Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones
costosas.
439
440
LA ORGANIZACIN
Polticas de
compensacin
Capacidad de pago
PUESTO
Compensacin
Financiera
Individual
EL EMPLEADO
Pago por
desempeno
Antigedad
Pago basado en
habilidades
VALOR DE
EL MERCADO DE
TRABAJO
Costo de Vida
Sindicatos
Sociedad
La Economia
Legislacion
EL PUESTO
Reclutamiento
y seleccin
RECURSOS
Induccin y
capacitacin
ANALISIS Y
DESCRIPCION
DEL PUESTO
HUMANOS
Programacin y
Evaluacin del
desempeo
Promocin
o Desarrollo de
carrera
Figura 1.4. Utilidades del anlisis del puesto.
Una vez efectuado el anlisis del puesto se procede a la descripcin del mismo,
lo
cual
consiste
responsabilidades,
en
la
redaccin
de
la
lista
de
tareas,
funciones,
La valoracin del puesto de trabajo es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir con el
principio de equidad interna en la estructura salarial; asimismo aporta factores
importantes en un sistema de promocin y contribuye al mejoramiento del denominado
clima laboral beneficiando tanto a la empresa como al trabajador. La valoracin se ha
convertido en un instrumento operativo racional que sirve de base clara y precisa para la
contratacin laboral, para concertar pactos colectivos y, en consecuencia, para determinar
los aumentos salariales.
Independientemente de la actividad que desarrolle la compaa, bien sea productora de
servicios, industrial o comercial, se hace necesario que realice una valoracin de los
puestos de trabajo para establecer su poltica salarial. Dicha valoracin permite establecer
los niveles de complejidad, as como tambin la comparacin de puestos, conllevando, de
forma objetiva, a una equidad salarial.
Se define como Un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y
la determinacin de la importancia de cada uno de ellos, y su mrito en relacin con los
dems trabajos de la empresa .
MTODOS DE VALORACIN.
CUALITATIVOS
Tambin denominados
no cuantitativos o
no analticos
Figura 1.7.
CUANTITATIVOS
Tambin denominados
analticos
445
446
En nuestro medio son ms usados como herramienta para alcanzar las metas de las
empresas, por lo cual pueden ser de naturaleza dinmica o esttica segn el tipo de
empresa y los cambios que se dan en sus metas u objetivos en el tiempo
Como estimulo al empleado a para desarrollar nuevas competencias. Esto produce
que en muchas empresas la gente que trabaja en base a estos mtodos es la que la
mas sobresale y es tomada en cuenta o ascendida para otros cargos.
Hay 4 factores que afectan preponderantemente en la decisin de las empresas para aplicar
una poltica de remuneracin con planes de compensacin:
Alineamiento estratgico.
Equidad interna.
Competitividad externa.
Administracin del desempeo. Hacer ms con menos y asumir mltiples roles.
Enfoque a la direccin corporativa y tica. Competencia global intensa tanto
externa como interna.
Consumidores exigen ms ms rpido y ms barato.
Rentabilidad de la Inversin. Contencin de costo y generacin de ingresos.
Escasez de talento, especialmente lderes y empleados de alto potencial.
Evitar el sedentarismo y incrementar el dinamismo en las empresas.
Segn un anlisis realizado en la frontera norte del pais, en la ciudad de Tijuana, Baja
California, se pueden mencionar que los tipos de compensaciones mas usadas
actualmente son los siguientes:
Horario Flexible.
Jornadas laborales especiales- continuas (2.2.3. y 3.3.2)
Reconocimiento de Horas Extras, Horas noche y fin de semana.
Financiamiento de Vehculos y Vivienda.
Financiamiento de la Capacitacin en especializacin .
Trabajo desde casa (Job-sharing).
Guardera privada en la empresa
447
geografica)
Bonos de transporte.o Transporte Interno Empresarial.
Reconocimiento al Empleado del Mes. (placa o bono en efectivo)
Entre los criterios mas usados en el medio local para medir el nivel de compensacin
estn:
Cantidad de ventas.
Cantidad de produccin.
Calidad de produccin.
Calidad de atencin al publico Ej. Premios en base a puntuaciones a los mejores
empleados del mes (bajo diferentes criterios mixtos).
COMO AFECTAN LOS PLANES DE COMPENSACIN A LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Se puede apreciar claramente que el uso de planes de compensacin en las empresas
fronterizas , se convierte en un factor de motivacin para los empleados de las mismas,
puesto que incentiva la sana competencia y adems la identificacin con los principios
y objetivos de la empresa.
As, los empleados que mejor cumplan con los cometidos que tiene la empresa como
cultura organizacional y adems tengan un margen de eficiencia pronunciado, sern los
que mejor se perfilen tanto econmicamente como en sus aspiraciones personales tanto
dentro de la empresa como en el mercado laboral externo a la misma.
PRODUCTIVIDAD EN BASE A PLANES DE COMPENSACIN.
Efecto de los planes de compensacin en la produccin.
Se puede apreciar por los ejemplos anteriormente expuestos que el uso de las
compensaciones como herramienta de produccin para la empresa es una decisin
administrativa eficaz y adems que se tiene una tendencia muy marcada a la expansin
de su uso a nivel mundial.
449
BIBLIOGRAFIA
451
PROYECTO DE INVESTIGACIN:
EL PERFIL DE FOMENTO A LA INNOVACION Y CREATIVIDAD DE LOS
EMPLEADOS EN EMPRESAS MYPES DE LA ZONA CONURBADA DE TAMPICO
Autores:
M.G.C. Javier Chvez Melndez
M.E. Jos de Jess Guerrero Rodrguez
M.I. Juan Antonio Olgun Murrieta
Pas: Mxico
Telfono 01-833-211-07-74, Celular 044-833 140-51-65
Email jchavezm@uat.edu.mx
452
INDICE
Pgina
Resumen
2. Objetivos de la Investigacin
7. Hiptesis de Investigacin
9. Estrategia Metodolgica
10. Resultados
10
11. Conclusiones
12
12. Bibliografa
14
453
RESUMEN.
El problema a investigar consiste en determinar en una muestra de MYPEs de la
zona conurbada de Tampico87, Tamaulipas, la situacin actual de las mismas en
cuanto al fomento a la participacin creativa e innovacin de sus empleados, e
investigar la relacin, si es que existe entre el fomento a la participacin creativa
e innovacin y las aportaciones creativas propiamente realizadas.
El conocimiento detallado de las MYPEs en nuestro pas es una tarea inconclusa, esta actividad es adems
un proceso incremental. Los trabajos previos han permitido irlas conociendo y esa informacin puede ser de
gran utilidad para los muchos miles de medianos y pequeos empresarios de nuestro pas. Este trabajo de
investigacin busca contribuir en ese proceso de conocimiento paulatino de este tipo de organizaciones.
Se fundamenta tericamente en los trabajos e investigaciones desarrollados por la Dra. Teresa Amabile de la
Harvard Bussiness School, en los trabajos sobre el ambiente creativo en las empresas colombianas llevados a
cabo por investigadores de la Universidad de Colombia con sede en Manizales, as como en los resultados de
los experimentos del Dr. Edward Deci de la Universidad de Rochester en Nueva York, EUA.
Se us una muestra no representativa de 24 empresas de la COPARMEX de Tampico, utilizando una lgica
de investigacin descrita en el interior del proyecto.
El trabajo de campo fue llevado a cabo por espacio de 3 meses por los investigadores sealados y los
resultados obtenidos adems de interesantes, nos dan la pauta para seguir investigando en este campo de
forma tal que se puedan hacer conclusiones estadsticas importantes para las MYPES de la zona conurbada
de Tampico.
87
454
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
2.1 Objetivos Generales.
a) Definir el perfil del ambiente creativo de la muestra de micros y pequeas
empresas, lo anterior en base a un constructo propio
b) Definir la relacin, si es que existe, entre el fomento a la participacin creativa
e innovacin en las empresas medianas y pequeas de la zona conurbada de
Tampico y las aportaciones creativas realizadas.
455
consideraciones personalizadas.
456
7. HIPTESIS DE INVESTIGACION.
H1: El perfil de fomento a la participacin creativa e innovacin de las
empresas micros y pequeas de la zona conurbada de Tampico es de MEDIANO
fomento a la participacin creativa e innovacin de los empleados de acuerdo con
constructo propio.
H2: El fomento a la participacin creativa e innovacin en las empresas
medianas y pequeas de la zona conurbada de Tampico SI GUARDA RELACIN
con las aportaciones creativas e innovaciones que realizan los empleados.
empleados:
Definicin Conceptual.
El fomento a la participacin creativa e innovacin en los empleados se define
como el grado en el cual el gerente, administrador y sus mandos medios crean
las condiciones propicias en la organizacin que fomentan la participacin
creativa de los empleados.
457
empleado.
c) Autonoma operacional, el nivel en el cual un empleado puede hacer
cambios y tomar decisiones referentes a su rea de trabajo, as como la
disposicin de tiempo para que el empleado solucione los problemas en la
empresa, por ende genere ideas.
92
458
459
la participacin creativa y la
Dimensin.
Para medir las Aportaciones Creativas o innovaciones de los empleados se
utilizar un coeficiente propuesto de aportaciones creativas e innovaciones,
definido como el nmero de aportaciones creativas realizadas por los empleados,
y que se implementaron en el periodo de tiempo de dos aos (periodo del
estudio), dividido entre el nmero de empleados de la organizacin.
461
Combinacin
Menor de 45 aos
II
Menor de 45 aos
II
Mayor de 45 aos
IV
Mayor de 45 aos
Nivel de estudios
No.
Casos
Con Licenciatura o
Posgrado
Sin estudios de
Licenciatura
Con Licenciatura o
Posgrado
Sin estudios de
Licenciatura
de
6
6
6
6
24
95
Robinson, Alan G. y Stern, Sam. (2000). Creatividad Empresarial. Mxico: Prentice Hall.
462
10. RESULTADOS.
Una vez analizados los datos obtenidos, se obtuvieron los siguientes resultados:
a) El perfil de fomento a la participacin creativa e innovacin en la muestra de
empresas realizada es de BAJO fomento a la participacin, por tal razn se
rechaza la hiptesis nula.
b)Se encontr un 58% (14 de 24 empresas) con aportaciones creativas, sin
embargo slo un 17% de las empresas (4 de 24) fomentan la participacin, razn
por la cual se puede dilucidar que en 10 de esas empresas las aportaciones se
deben a la creatividad propia de la persona y no al fomento a la participacin
creativa e innovacin.
c) Como consecuencia del resultado del inciso b, se puede determinar que en las
empresas de la muestra, no existe una relacin importante entre el fomento a la
participacin creativa y las aportaciones creativas de los empleados.
d) Con respecto a la variables Fomento a la participacin creativa e innovacin
de los empleados, los indicadores con valores promedio ms bajos fueron:
Autonoma Operacional, Estmulo a la Generacin de Ideas, Prcticas de
Motivacin Extrnseca y Prcticas de Difusin.
e) Se confirm tambin que los gerentes menores de 45 aos tienden a promover
ms la participacin creativa de los empleados.
f) De igual forma se corrobor en la muestra de empresas que los gerentes con
estudios de licenciatura o mayores promueven ms la participacin creativa de
los empleados.
463
No. Dimensiones
Valor
1 Prcticas de Participacin
2.3
2 Relacin Tarea-Persona
2.1
3 Autonoma Operacional
0.9
4 Estmulo a la generacin de ideas
1.6
5 Anlisis de Problemas Organizacionales
3.1
6 Prcticas de Motivacin extrnseca
1.4
7 Prcticas de Difusin
1.1
8 Prcticas de Comunicacin
2.4
9 Relacin Jefe-Subordinado
2.8
Valor PROMEDIO de las dimensiones 1.97 = BAJO
Fomento a la Participacin Creativa e Innovacin de los
empleados en la muestra.
4.5
4
3.5
3
Perfil
2.5
2
1. 5
1
0.5
0
1
D i m e nsi on e s de l a Va r i a bl e Fom e nt o a l a
P a r t i c i p a c i n C r e a t i v a e I n nov a c i n
464
11. CONCLUSIONES.
1. Sera conveniente realizar este estudio con una muestra representativa de
este tipo de empresas en esta zona, con la finalidad de poder inferir los
resultados.
2. A pesar de que la muestra no es representativa, si se observ que el 83%
de las empresas de la muestra (20 de 24) no fomentan la participacin
creativa e innovacin de los empleados, lo cual es un rea de oportunidad
para este tipo de empresas en esta zona del pas.
3. Analizando el resultado del inciso c de este documento, se puede pensar
que existen personas, por lo menos en estas empresas con potencial
creativo y entusiasmo por participar, lo cual es un rea de oportunidad
para este tipo de negocios.
4. Sera muy interesante construir un perfil de fomento de la participacin
creativa e innovacin para muestras similares en otras regiones del pas o
de otros pases latinoamericanos, y poder establecer relaciones,
semejanzas o diferencias. Lo anterior ser materia de otros proyectos de
investigacin.
5. Resultara
de
inters
administrativo
realizar
otros
proyectos
de
465
12. Bibliografa.
1. Aaker, D.; Kumar,V.; Day, G. (1999). Investigacin de Mercados. 4
Edicin. Mxico: Limusa Wiley.
2. Aaker, D.; Kumar,V.; Day, G. (2001). Investigacin de Mercados. 5
Edicin. Mxico: Limusa Wiley.
3. Amabile, Terea. (2003). Motivation in Software Communities: Work
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466
467
468
469
Introduccin
ciudades
donde
se
encuentran
ubicadas
las
microempresas
470
informacin que se tiene por regiones a nivel mundial, se puede observar que
desde 1999 la introduccin de calzado asitico en el territorio mexicano se ha
elevado, de tal manera que para los aos 2000 y 2001 las importaciones
originarias de Asia ascendieron a un 40.5 por ciento en promedio, en cuanto a las
importaciones totales de calzado de 1999 a 2004 pas del 32 por ciento, y
provienen principalmente de pases como Vietnam, Indonesia, Taiwn, Corea del
Sur, China y Tailandia (Programa para la competitividad de la Industria del Cuero
y Calzado 2000-2006 de la Secretara de Economa).
El calzado asitico representa una seria amenaza a la industria nacional,
por lo que es importante que los actores que intervienen en este proceso tomen
cartas en el asunto para fortalecer la competitividad de las empresas mexicanas
para hacer frente a la globalizacin. De acuerdo a los datos de la Cmara de la
Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG), la industria del calzado
a nivel nacional se ha visto afectada por las importaciones documentadas y no
documentadas, lo que se ha traducido en cierre de empresas y la prdida de
empleos.
Produccin mundial
471
14, esto indica que otros pases han avanzado con mayor velocidad en lo
concerniente a la competitividad en este sector.
De acuerdo a las estadsticas elaboradas por el Centro de Capital
Intelectual y Competitividad (CECIC) sealan que a finales de 1999, la produccin
mundial de calzado fue de 11,316 millones de pares, para 2001 se increment a
11,895 millones de pares. La participacin por regiones en el mundo, es la
siguiente: Asia produjo el 73%, Europa y Amrica el 11% cada uno y el resto del
mundo participa con el 5%.
Tabla 1
Comercio exterior del calzado
No.
Pas
1999
2003
2004
China
5520
Sd
6900
6000
India
685
Sd
690
800
Brasil
510
Sd
642
650
Indonesia 316
Sd
509
600
Vietnam
Sd
Sd
360
Sd
Italia
425
Sd
335
450
Espaa
Sd
Sd
300
300
Tailandia
Sd
Sd
270
Sd
Pakistan
Sd
Sd
270
Sd
10
Mxico
270
Sd
240
241
11
Turqua
Sd
Sd
215
Sd
472
Produccin Nacional
473
Tabla 2
Produccin Nacional de Calzado
Estado
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Guanajuato
110
110
105
99
94
146
145
Jalisco
46
46
43
41
39
43.5
43
Valle de Mxico
36
34
28
27
25
29
29
Otros estados
18
20
14
13
12
24.5
24
Chihuahua
Nuevo Len
Hidalgo
Puebla
Veracruz
Michoacn
Yucatn
Fuente: INEGI. Estimacin en base a los censos econmicos, 2005.
474
475
476
478
480
Falta
de
incentivos
fiscales
y financieros
para
promover
las
482
en el 2002,
483
484
485
Tabla 3
Problemas que enfrenta la empresa del calzado en el estado de Guanajuato
No.
Problema
Total
Empresas
Falta de financiamiento
725
34
Cada de la demanda
699
33
Cartera vencida
126
Competencia y piratera
78
Calidad de mi producto
59
Impuesto y Seguro
39
Personal
38
Capacitacin
16
La economa
33
10
Proveedores
13
11
12
Falta de apoyo
13
Quiebra
14
Distribucin
15
N.D.
272
13
Total
2116
100
486
487
tenemos potencial para fabricar productos de calidad, San Mateo Atenco que es
nuestro competidor ms cercano empez despus de nosotros hace 17 o 20
aos, ellos han encontrado apoyo gubernamental para agruparse y ser
competitivos, nosotros tenemos ms de 30 aos haciendo zapato, la diferencia es
que nosotros no tenemos apoyos de ninguna ndole, si tuviramos los apoyos
que ellos cuentan otra cosa sera para nosotros.
A travs de esta entrevista surge la inquietud de realizar el presente
trabajo de investigacin, para contribuir en el desarrollo de la regin.
De manera general, se comenta que hay una competencia desleal, debido
a que la mayora fabrica el mismo modelo; la gente que le vende a estos
productores ya les tomaron la medida para no pagarles al contado, se trabaja a
crdito y no respetan los plazos que muchas veces se estipulan, los crditos
otorgados para quince das, se alargan de 20 a 30 das, esto les genera
problemas, financieros y les reduce la posibilidad de hacer frente a sus
compromisos.
En Huetamo, se producen de 150-200 pares de huarache a la semana,
con tres trabajadores, mientras que en la ciudad de Len, Guanajuato, con todos
los adelantos tecnolgicos que poseen se producen 3000 pares de huaraches en
el mismo tiempo y sus costos de produccin son ms bajos, por lo tanto es difcil
competir con ellos. La mayora de los fabricantes de calzado han sido como
obreros de uno de los zapateros ms veteranos de la localidad.
488
Conclusiones
489
Bibliografa
490
491
492
493
RESUMEN
INTRODUCCIN
494
PROCESO DE INVESTIGACIN.
495
VARIABLES CONSIDERADAS
Ser necesario, contemplar otro aspecto como parte del desarrollo del individuo y
que es el tener la oportunidad de mejorar y crecer, considerando aqu las
promociones u opciones a tener mejores niveles dentro de la institucin, ya que al
contratar desconocidos en vez de apoyar a los actuales docentes en su
superacin, conduce en general a un deterioro del clima organizacional.
El trabajo en equipo y sobre todo cuando una persona se incorpora a ste, puede
ser objeto de rechazo o bien todo lo contrario.
496
ENUNCIADO DE LA INVESTIGACIN.
PREGUNTAS ESPECFICAS.
497
OBJETIVO GENERAL
Percepciones que tienen los individuos de sus organizaciones influidas por las
caractersticas de la organizacin y el individuo (Schneider y Hall, 1972.
HIPOTESIS DE INVESTIGACIN.
498
funcin
y de varias
funciones garantizar
un
mejor
clima
organizacional de la Facultad.
FIGURA
DIAGRAMA DE VARIABLES
499
Variables
independientes
Dimensin
Salario
Cargo
Persona que desempea el cargo
Empresa
Factores externos
Promocin
de personal
Decisin gerencial
Publicidad interna
Equipos
de Trabajo
Formales
Informales
Tradicionales
Autodirigidos
Permanentes
Temporales
Una funcin
Varias funciones
Crculos de calidad
Horario
de Trabajo
Jornada Total
Jornada Parcial
Semana Laboral Comprimida
Trabajo flexible
Trabajo compartido
Equidad
de Gnero
Masculino
Femenino
Variable
Dependiente
Clima
Organizacional
DIAGRAMA DE VARIABLES.
500
TABLA
ITEM-TOTAL STATISTICS
Scale mean if item
deleted
P42
Scale variance if
item deleted
113.7949
387.8015
Alpha if
item
deleted
.8746
Reliability Coefficients
N of Cases =
Alpha =
78.0
N of Items = 42
.8712
TABLA
STATISTICS
N
Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Variance
Skewness
Std. Error of Skewness
Valid
Missing
501
Kurtosis
Std. Error of Kurtosis
Range
Minimum
Maximum
Sum
-.324
.457
26.00
8.00
34.00
2399.00
6.438
.457
53.00
2.00
55.00
2170.00
1.078
.457
37.00
.00
37.00
2260.00
2.115
.457
36.00
8.00
44.00
2829.00
.059
.757
.457
.457
15.00
116.00
.00
32.00
15.00
148.00
912.00 10570.00
TABLA
Correlacin de ndice de Pearson
VARIABLES
INDICE
1
2
3
Pearson
1. SALARIOS
Correlation
Pearson
.403
2. PROMOCIO
Correlation
Pearson
.359
.536
3.EQUIPOS
Correlation
Pearson
.379
.412
.527
4.HORARIO
Correlation
Pearson
.279
.382
.425
5.EQUIDAD
Correlation
Pearson
.672
.790
.803
6.CLIMA
Correlation
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
.390
.744
.598
PRUEBA DE HIPTESIS.
502
La segunda hiptesis que expresa A mayor promocin del personal con base en
la decisin gerencial y a la publicidad interna, se mejorar el clima organizacional
de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas fue probada ya que
present un ndice de correlacin positiva de 0.790 ; en tanto su coeficiente de
determinacin fue de 0.624, lo que significa que existe vinculacin entre las dos
variables.
503
de correlacin
determinacin fue de 0.357, lo que significa que existe vinculacin entre las dos
variables.
Institucin de
Asimismo por competitividad debe entenderse una actitud para competir, actitud
que en primer lugar lleva implcito querer competir y en segundo lugar tener la
capacidad para hacerlo. Si realmente se quiere competir es decir buscar una
recompensa con exclusin de otros que tambin desean el mismo premio.
CONCLUSIONES
504
RECOMENDACIONES
1.- Que exista un mayor acercamiento por parte de la Direccin hacia los
docentes de la Facultad para conocer sus inconformidades y dar solucin a
estas, as como establecer canales de comunicacin efectivos que permitan
obtener informacin oportuna.
3.- Se debe dialogar con los grupos existentes para evitar la generacin de
conflictos que deterioran la buena imagen y funcionamiento de la dependencia,
para aclarar malos entendidos y sobre todo solucionar quejas de tipo personal y
grupal lo que conducir a una mejora en el clima organizacional.
505
BIBLIOGRAFA
506
Sociedad Cooperativa de
507
Instituciones.
INSTITUTO
TECNOLGICO
DE
MORELIA.
Departamento
de
Ciencias
Econmico Administrativas.
PARTIDO
REVOLUCIONARIO
INSTITUCIONAL.
Participacin de la Mujer.
508
Coordinacin
para
la
DEL
Jos Luis Gil Vzquez, Profesor investigador del Instituto Tecnolgico de Morelia
Claudia Hernndez Coss. Profesora investigadora del Instituto Tecnolgico de Morelia
Jlgv68@hotmail.com,
Resumen.
Este enfoque es una nueva forma de anlisis del sistema de transporte pblico de
la ciudad de Morelia Michoacn, siendo esta un enfoque administrativo, y no de
ndole tcnico o ingenieril, como es frecuente al tratar este tipo de problemas del
mbito urbano.
Introduccin.
509
I. Marco terico.
El servicio pblico debe ser accesible a todos los ciudadanos sin importar edad,
sexo, ideologa, preferencias individuales o grupales. Para efectos del presente
510
511
512
513
PERCEPCIONES
(EXPERIMENTADA)
(que
considera
las
anteriores
dimensiones
de
Accesibilidad,
Figura 2. El modelo
Parasuraman.
TANGIBILIDAD
FIABILIDAD
Servicio
percibido
Calidad de
Servicio
percibida.
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
SEGURIDAD
Servicio
Esperado
EMPATA.
Comunicacin
boca a odo.
Necesidades
Personales.
Experiencia
Basada.
Comunicacin
Externa.
514
usuaria
empresa proveedora o
auxiliar
(subcontratista).
El trmino subcontratacin, en el mbito pblico se opera mediante una entidad
pblica (contratista, demandante o principal), con la a otra de carcter privado
(subcontratista o empresa auxiliar), quien es la encargada de ejecutar algn
proceso, servicio o tarea con
1.5. Organizacin.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. La humanidad se ha
visto obligada a cooperar para obtener sus fines personales o de grupo, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayor parte
de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organizacin.
De acuerdo Chase (2000), competitividad es: La posicin relativa superior de una organizacin,
en comparacin con otras firmas en el mercado local o global.
515
los integrantes, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona
la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
propia organizacin, como son la eficiencia, eficacia y calidad.
Koontz, Harold y
517
R E T R O A L IME N T A C I N
N O R MA T IV ID A D D E L
MO D E L O D E
C O N C E S IO N A MIE N T O
D IS P O S IC IO N E S
P AR A E L
ME J O R A MIE N T O
LE Y E S
DE C R E T OS
R E G L A ME N T O
AC UE R D O S
O P E R A T IV ID A D D E
T R A N S P O R T E P B L IC O
N E C E S ID A D E S
D E U S U A R IO
E V A L U A C I N
P R E S T A C I N D E L
S E R V IC IO
Fu
ente: Elaboracin propia.
518
R E T R O A L IME N T A C I N
IN E F IC IE N C IA
D E L S E R V IC IO
T R AD IC IO N AL
N E C E S ID A D
D E L U S UA R IO
S E C TO R
TR ANS P O R TE
P O L T IC A S
P B L IC A S
G L OB A L E S
P O L T IC A S
P B L IC A S
L OC AL E S
MO D E L O D E
C O NC E S IO N A MIE N T O
D E L TR ANS P O R TE
S IS T E MA D E
TR A N S P O R T E
P B L IC O D E
P A S AJ E R O S
1. G E S T I N P B L IC A
P O S B U R O C R T IC A
2.C A L ID A D D E L N IV E L
D E S E R V IC IO
3. R E G L A ME N T A C I N
P O R O U T S O U R C IN G
4. O R G AN IZ AC I N
E MP R E S AR IA L
E V AL U A C I N
E F IC IE N C IA D E L
S E R V IC IO
R E T R O A L IME N T A C I N
519
y Berry, L. L.
520
SERVICIO
PERCIBIDO
FIABILIDAD
CAPACIDAD
RESPUESTAS
CALIDAD DE
SERVICIO
PERCIBIDA
SEGURIDAD
EMPATA
SERVICIO
ESPERADO
MARKETING
COMUNICACIN
BOCA-ODO
NECESIDADES
PERSONALES
EXPERIENCIA
PASADA
COMUNICACIN
EXTERNA
Fuente: Elaboracin propia basado en ZEITHAML, V.A., PARASURAMAN, A. AND BERRY, L.L.
(1990).
2.3. El outsourcing.
El outsourcing consiste en la fuente externa que ofrece un servicio o la ejecucin
de una actividad,
entre la
organizacin usuaria o cliente (contratista), para este caso el Estado quien esta
obligado a proporcionarlo de forma directa o indirecta como lo menciona Sierra
Rojas, A. (1977), por ser de ndole colectivo de inters general para todo
ciudadano;
por
la
otra
parte,
una
empresa
proveedora
auxiliar
de contrato en la
522
Entre otras
Analizando
y comparando
este
modelo
propuesto
con
el modelo
de
T r a n s p a r e n c ia
S e r v ic io .
V ia b ilid a d
fin a n c ie r a
p ro v e e d o r.
E la b o ra r c o n tr a
D u r a c i n
e ra r e n
a r
d e l
to .
e l o u ts o u r c in g
T e r m in o lo g a
D e s e r v ic io .
N iv e le s d e c a lid a d .
T e c n o lo g a .
D e s c u e n to s
C a r a c te r s tic a s
e n
b o l e t a je
( ta rifa ,
r u ta , e tc .)
P e rs o n a l
In s t a la c io n e s
In d e m n iz a c io n e s
C o n d ic io n e s
P r e s t a c io n e s
P e r fil.
S a n c io n e s y
re c o n o c im ie n to s
P o r s e r v ic io
N o r e s p e t a r ta r ifa .
H ig ie n e
y
s e g u rid a d
E fic ie n c ia
y
c a lid a d
o m ic ilio
o r a rio s .
e r v ic io s
fic in a s
R e s p o n s a b ilid a d e s
c o n c e s io n a rio
F u e n te : E la b o r a c i n
D
H
S
o
C o o p e ra r
( e v a lu a c i n )
N o m b ra r
r e p r e s e n ta n te
P a r t ic ip a c i n
la a u to rid a d
C o o p e r a c i n
a u d ito r ia s
C o o p e r a c i n
e v a lu a c io n e s
p ro p ia .
523
E s tru c tu ra d e c o n tra
D e c la r a to ria
n e c e s id a d .
T ip o d e lic ita c i
E s tu d io s
T r a n s fe r e n c ia
b e n e fic io .
to
d e
n
d e
E q u ip o
d e
d e l
N iv e l d e c a lid a d
s e rv ic io
c o n
p a ra
d e l
D e fin ir
lo s
fa c to r e s a e v a lu a r
e n
m o d e lo
d e
c a lid a d
d e
s e is
d im e n s io n e s .
R e g la m e n ta c i n
p a ra
d e H a rd w a re
s o ftw a re
E q u ip o
R e n o v a c i n
S o ftw a re
L ic e n c ia s
P r o c e d im ie n to
p a ra c a s o s n o
e s tip u la d o s
2.4. La organizacin.
Variadas son las opciones que tienen los concesionarios del transporte para organizarse como se
analiz en el marco terico, aunque en la practica en Michoacn incluyendo Morelia, la entrega de
concesiones siempre ha privilegiado la conformacin de sindicatos, tomando como base el
espritu de la Ley de comunicaciones y transportes del estado de Michoacn (1982), que es de
ndole individualista (filosofa del ejido). As mismo los acuerdos tradicionales de los lderes
transportistas que ofrecen apoyo poltico y votos a favor de los candidatos a la gubernatura y una
vez en el poder exigen se cumplan esos pactos.
Esta filosofa ha trado beneficios a la clase trabajadora, pero al paso del tiempo se aleja ms de
las nuevas tendencias de la nueva administracin pblico, en busca de su eficiencia y calidad en
los servicios pblicos, como lo marca Barzalay, M. (1992:118), las tendencias posburocrticas,
buscan la eficiencia de los servicios con una calidad de acuerdo a las necesidades de los clientes
o consumidores como apoya Guerrero Orozco, O. (1999:213).
Actualmente ante el esquema sindicalista que aglutina a mas del 90% de los concesionarios del
transporte de acuerdo a Direccin del transporte (1999), tendencia que aun continua, lo que abre
la brecha en materia de satisfacer las necesidades de los clientes, por las situaciones limitadas
que presenta el sector totalmente individualizado en especial en el aspecto econmico, y al no
estar organizado de manera empresarial no podr acceder a los beneficios de este esquema.
Es necesario cambiar la tendencia, que los nuevos concesionarios emanen de los sindicatos,
para lograr la profesionalice el servicio de transporte no solo en cuanto a su operacin, sino
tambin en su administracin, debiendo buscar nuevas formas empresariales que favorezcan el
cumplir con funcin de prestar un servicio eficiente y de calidad, porque hasta ahora la
organizacin sindicalista que prevalece, solo ha trado la ineficiencia y la corrupcin del sector,
amparados en ideales sindicalistas, en sus diferentes formas de organizacin ya sean uniones,
federaciones, confederaciones, comisiones e institutos.
El crear organizaciones empresariales por parte de los concesionarios, darn acceso a crditos
blandos y as poder cerrar la brecha antes citada, buscando llevar a los servicios pblicos de
transporte a las tendencias innovacin, eficiencia y calidad como lo propone Uvalle Berrones, R.
(1997) y Guerrero Orozco, O. (1999:213), para que cumplan con las necesidades del cliente
como lo menciona Osborne, D.y Gaebler, T. (1992). Por lo anterior la hiptesis propuesta tambin
queda comprobada.
Estas premisas solo podrn cumplirse, si el Estado marca la pauta y ayuda a profesionalizar a los
concesionarios por rutas, organizaciones de radio taxis, taxistas independientes sindicalizados, y
dems.
III.
525
IN
CR NO
EA VA
TI CI
VI N
DA
D Y
PO
LI
TI
C
GESTIN
PBLICA
AS
PU
BL
IC
AS
EFICIENCIA Y CALIDAD
DEL TRANSPORTE
PBLICO
E
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O
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LO
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CALIDAD
EN
SERVICIO
ORGANIZACIN
DEL SECTOR
MODELO DE
CONCESIONAMIENTO
SE
CT
O
R
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NP
O
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OUTSOURCING
OS
RI
A
U
US
TO
BI
AM
AL
CI
SO
O
LL E
O BL
R
A
R T
SA EN
DE UST
S
526
valoran si es factible cumplir con estos requisitos de eficiencia y calidad en el servicio, y deciden
su participacin en una licitacin pblica que se realizar para tal fin.
Las polticas pblicas globales deben ser tomadas en cuenta al reconocer que estamos
inmersos en un mundo global como lo menciona Pollitt, C. (2000), mismas que frecuentemente
representan oportunidades de mejorar los sistemas productivos en busca de la eficiencia y calidad
de los mismos. Estas polticas internacionales afectan la operacin de los sistemas locales,
debiendo estos valorar su adopcin y adaptacin, en medida que estas se evalen y logren
convencer que con su aplicacin se logre el mejoramiento de los sistemas en el mbito de
administracin, tecnologa, entre otros, aprovechando en su caso las ventajas comparativas y
competitivas que ofrecen otros pases para el desarrollo y concepcin de modernos sistemas de
transporte pblico en el mundo.
Las polticas locales deben considerarse por ser estas las que rodean el sistema de transporte
de cualquier Ciudad, siendo comn que estas correspondan a las polticas globales neoliberales
aplicadas hoy en el mundo, y tampoco a los modernos sistemas posburocrticos en el mbito del
transporte. Siendo necesario conocer el enfoque local para buscar adaptar las tendencias
globales con el objetivo de mejora de sector transporte, en especial para el modelo de
concesionamiento, el cual deber responder tanto a una visn global como local para su fcil y
exitosa implementacin en el medio de la ciudad de Morelia.
Las tendencias globales afectan a las locales y viceversa, debidas a los medios de comunicacin
con los que hoy contamos, donde el cliente o usuario del servicio, tiene acceso a los modernos
sistemas de transporte del mundo de manera virtual por lo menos, y demanda poder acceder a
ellos en su mbito local.
El desarrollo tecnolgico y de investigacin lleva inmerso el poder acceder a las nuevas
tendencias en el mundo de las ciencias, y la preocupacin de su aplicacin, en las tareas del ser
humano convirtindola as en tecnologa. Hoy en da los cambios tecnolgicos son acelerados y
buscan eficientizar los sistemas, de aqu la importancia que la gestin del transporte debe estar
analizando estos cambios en busca del mejoramiento continuo del sector transporte. Este campo
se desarrolla todos los das, siendo necesario acceder a las nuevas tendencias del mundo en el
mbito del transporte pblico, buscando un mejor calidad de vida para todos lo ciudadanos
incluyendo a los usuarios.
La innovacin y creatividad va de la mano, con la tecnologa e investigacin, aunque, este
apartado se refiere ms a saber escuchar las propuestas de mejora que realizan los actores del
servicio de transporte, siendo esta una de las maneras como se ha avanzado el sector, en materia
de acondicionamiento y operacin del mismo, buscando eficientizar el uso de los recurso y ofertar
un servicio de calidad al cliente.
527
97
Sostenible: Dicho de un proceso: Que puede mantenerse por s mismo, ejemplo, la explotacin
de un bosque de manera tal que no acabe con el recurso. Un tipo de explotacin sostenida o
sostenible, explota el recurso sin abusar y permitiendo su recuperacin para continuar la
extraccin de madera.
Sustentable: Que se puede sustentar o defender con razones, es decir, se trata de una actividad
que sea factible de mantenerse; por ejemplo, un programa para generar energa solar, puede no
ser sustentable a causa del alto costo de los materiales
528
4.1. Misin.
Gestionar la prestacin del servicio pblico de transporte para pasajeros en la
ciudad de Morelia, con eficiencia y calidad para beneficio de los ciudadanos y
usuarios, mediante la aplicacin de un modelo de concesionamiento eficaz,
eficiente y de calidad, con la aplicacin de la nuevas tendencias de la gestin
pblica, modelos outsourcing, calidad del servicio, y formas empresariales en su
organizacin.
4.2. Visin.
529
servicios pblicos,
que contribuya al
4.3. Valores.
El sistema de transporte debe contar con los siguientes principios
ticos y valores como fundamento de su poltica de eficiencia y calidad:
Mejora Continua
Autorresponsabilidad
Respeto
Honestidad y tica
Transparencia
Planeacin y Prevencin
Profesionalizacin
4.4. Estrategias.
530
+
J
U
R
I
D
I
C
O
-
REFORMAS A LEY
O REGLAMENTO
DE TRANSPORTE
EFICIENCIA Y CALIDAD
MEDIANTE
EL MODELO DE
CONCESIONAMIENTO
DEL TRANSPORTE
PUBLICO DE MORELIA
MEJORAS A LA
COMISION
COORDINADORA
DEL TRANSPORTE
-
OPERATIVO
MEJORAS AL
SISTEMA DE
TRANSPORTE
PUBLICO DE
PASAJEROS
+
V: Conclusiones y recomendaciones.
5.1. Conclusiones.
1.- La solucin al problema de transporte pblico de Morelia, se ha buscado en
rea tcnica y poltica, siendo necesaria buscarla en la normatividad del
transporte pblico.
531
5.2. Recomendaciones.
2.- Buscar una estrategia para debilitar el poder actual del que gozan, los lderes
transportistas.
532
VII. Bibliografa.
BARZELAY, MICHAEL. (1992). Breaking throught bureaucracy: a rew vision for
managing in govemment. Los Angeles, University of California Press, p. 5.
BRUNET ICART, IGNASI Y ALARCON, J.L. (2004). Outsourcing y sistemas
productivos locales. Revista del Trabajo y Seguridad Social, Centro de Estudios
Financieros, pp. 5-8.
COMUNIDAD ECONMICA EUROPEA (CEE) (1969). Reglamento (CEE) No.
1191/69 del consejo de 26 de Junio de 1969. Luxembourg, Oficina de
Publicaciones Oficiales de la Comunidad Europea, ltima reforma 20 de Junio de
1991.
CHASE, RICHARD Y AQUILANO, NICHOLAS (1995). Direccin y Admn. de la
Produccin y las Operaciones. Mxico, Mc graw Hill.
CHECKLAND, PETER, SHOLES, JIM. (1990). Soft systems methodology en
action. John Wiley and Sons, United Kindom, p. 7.
COOPER, PHILLIPS. (1997). Ejecucin de la poltica social en tiempos de crisis
de coordinacin. En Reforma y Democracia, nm. 7, enero, pp. 101-107.
533
534
535
RESUMEN
INTRODUCCIN
536
Existe una amplia gama de mtodos para la estimacin de la eficiencia, entre los
cuales destacan los modelos DEA, mtodo de frontera no paramtrico
determinstico, cuyas siglas provienen del ingls Data Envelopment Analysis o
Anlisis de la Frontera de Datos. Estos modelos implican el uso de algoritmos de
programacin lineal, estableciendo la formulacin del modelo y su resolucin
calcula la frontera como un envolvente a los datos, determinndose para cada
uno de ellos si pertenece o no a la frontera.
537
El objetivo bsico para el cual fue creada CFE es organizar y dirigir el desarrollo
nacional de los sistemas de generacin, transmisin y distribucin de energa
elctrica, con base en principios tcnicos y econmicos orientados a servir los
intereses pblicos como una organizacin no lucrativa, pero s autofinanciable.
538
FIGURA 1
Divisiones de Distribucin de la Electricidad en Mxico
NMERO
DIVISIN
ESTADOS
Baja California
Noroeste
Sonora y Sinaloa.
Norte
Durango y Chihuahua.
Golfo Norte
Jalisco
Jalisco y Nayarit.
Bajo
Centro Occidente
Centro Sur
Centro Oriente
Puebla y Tlaxcala.
10
Oriente
Veracruz.
11
Sureste
12
Peninsular
13
Golfo Centro
539
RELATIVOS
Un monopolio natural es aquel donde una sola empresa puede producir un bien o servicio a un
costo total menor que dos o ms empresas. Por su parte, una economa externa es el efecto que
tienen el consumo o la actividad de un agente econmico sobre el resto de los consumidores o las
empresas.
540
A partir del trabajo inicial de Farrell, otros autores han propuesto conceptos
alternativos. Banker, Charnes y Cooper (1984) dividieron la eficiencia tcnica (o
eficiencia tcnica global) en eficiencia tcnica pura y eficiencia de escala. Esta
clasificacin tiene su base en la incorporacin de un modelo con rendimientos
variables para la medicin de la eficiencia por parte de estos autores. Cabe
aclarar que en el modelo propuesto por Farrell se trabaja bajo el supuesto de
rendimientos constantes.
Rendimientos
decrecientes
escala.
Se
presentan
cuando
al
541
En este sentido, Bosch et al. (1999) seala que existe eficiencia asignativa
cuando el administrador de una unidad productiva ha alcanzado el conjunto
frontera de produccin,102 eligiendo aquella combinacin de factores que le
permite minimizar los costos para un nivel de produccin dado.
An cuando las ideas pioneras del modelo DEA (Data Envelopment Analysis o
Anlisis de la Frontera de Datos) fueron establecidas por Farrell (1957), tratando
de dar solucin a un problema agrcola, no fue sino hasta que Charnes, Cooper y
Rhodes (1978), plantearon los fundamentos matemticos de la teora moderna
101
Segn este principio un sistema es eficiente cuando no existe otro que pueda proveer
ganancia en produccin o satisfaccin en el consumo para algunas firmas o individuos sin
simultneamente imponer prdida a los otros.
102
El conjunto frontera de produccin est constituido por todas aquellas combinaciones de
recursos y actividades que no pueden ser mejoradas con el objeto de ahorrar recursos para un
nivel de produccin dado, o mejorar el nivel de produccin sin consumir una mayor cantidad de
insumos.
542
Adems se requiere un
103
543
formada por la unidad o unidades ineficientes que sirven como referente para el
resto de las unidades ineficientes.
Otra ventaja importante de la tcnica DEA consiste en que tanto los inputs como
los outputs pueden estar expresados indistintamente en trminos monetarios y/o
unidades fsicas.
544
min
(1)
Sujeto
a:
yj Y
X xj
Z = zj
R+
Donde Y es una matriz N r de los productos de las empresas en la muestra (N
denota el nmero de empresas y r el nmero de productos); X es una matriz N
m de insumos (m indexa los insumos considerados); Z es una matriz N s que
contiene toda la informacin sobre las S variables ambientales de las N firmas; yj,
xj y zj son los vectores observados de productos, insumos y variables
ambientales, respectivamente, de la empresa bajo anlisis; y, finalmente, es un
vector de parmetros de intensidad (1, 2, ..., N) que permite la combinacin
convexa de los insumos y productos observados (a manera de construir la
superficie envolvente). El problema anterior debe resolverse N veces, una vez
para cada una de las empresas en la muestra.
545
radiales de inputs. Para que una unidad sea considerada eficiente en el sentido
de Farrell, ser igual a 1 y las holguras sern igual a 0.
max
(2)
Sujeto a:
yj Y
X xj
Z = zj
R
jj = 1
j = 1,..., N .
(3)
Esta restriccin asegura que una unidad ineficiente slo sea comparada con
unidades productivas de similar tamao. Sin esta restriccin, la unidad bajo
anlisis puede ser comparada con otras sustancialmente mayores o menores.
Asimismo, esta modificacin permiti descomponer a la eficiencia tcnica, o
eficiencia tcnica global, en dos: eficiencia tcnica pura y eficiencia de escala.
Para ello deben calcularse los dos modelos, CRS y VRS, con los mismos datos:
si existe una diferencia entre las dos mediciones para una DMU en particular,
546
entonces significa que dicha DMU posee ineficiencia de escala, y que el valor de
ineficiencia es la diferencia entre la medicin CRS y VRS.
106
547
E=
Salidas ponderadas
Salidas
=
Entradas Entradas ponderadas
o formalmente:
N
v y
E=
i =0
N
(4)
u x
i =0
Seleccin de Variables
De acuerdo al programa utilizado para el clculo de la eficiencia,107 el nmero de
DMUs debe ser al menos dos veces el nmero total de inputs y outputs
considerados. En este caso, el nmero de divisiones de distribucin de CFE (13)
debe representar al menos el doble de los inputs y outputs contemplados de
manera conjunta. Adems, debe considerarse que slo se obtienen valores entre
cero y uno para evaluar la eficiencia. 108
Inputs
Lneas de distribucin. Longitud de las lneas de distribucin de alta, media
y baja tensin, expresadas en kilmetros.
548
Outputs
Usuarios. Nmero de usuarios atendidos durante el ao.
Ventas. Las ventas de energa elctrica expresadas en Gigawatts - hora
(GWh).
Cabe aclarar que las gerencias divisionales que conforman la fase de distribucin
de CFE tienen como funciones prioritarias la distribucin y comercializacin de
109
549
550
CUADRO 1
Eficiencia Econmica Promedio y sus Componentes
(por divisiones), 1997 -2003
Divisin
Baja California
Noroeste
Norte
Golfo Norte
Golfo Centro
Bajo
Jalisco
Centro
Occidente
Centro Sur
Centro Oriente
Oriente
Sureste
Peninsular
Promedio
Eficiencia
Tcnica
Pura
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
0.987
1.0
Eficiencia
de Escala
0.9906
0.9376
0.9998
1.0
0.9113
0.9984
0.9934
1.0
Eficiencia
Tcnica
Global
0.9906
0.9376
0.9998
1.0
0.9113
0.9984
0.9805
1.0
0.8504
1.0
0.9823
0.9776
1.0
0.9844
0.8966
0.9908
0.9913
0.9576
0.753
0.9554
0.7625
0.9908
0.9738
0.9361
0.753
0.9411
Eficiencia Eficiencia
Asignativa Econmica
0.7389
0.7691
0.6759
0.9909
0.6817
0.8376
0.5255
06338
0.732
0.7211
0.6758
0.9909
0.6212
0.8363
0.5153
0.6338
0.43
0.6667
0.4755
0.3216
0.6292
0.6443
0.3279
0.6606
0.463
0.301
0.4738
0.6117
Fuente: Elaboracin propia con base en clculos realizados con la metodologa DEA.
GRFICO 1
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
552
obstante la divisin referida an cuenta con aspectos en los cuales debe trabajar
para ser eficiente, siendo el panorama menos claro para el resto de las
divisiones.
CONCLUSIONES
La situacin del sector elctrico en nuestro pas ha sido tema de discusin en los
ltimos aos, principalmente en lo relacionado a la apertura del mismo a la
inversin privada. No obstante, debido a su naturaleza de empresa pblica y a la
importancia estratgica que tiene en la economa nacional, an no existe un
consenso en torno al futuro de esta industria.
Para la medicin de la eficiencia se opt por la metodologa DEA, por las diversas
ventajas que presenta ya que es la tcnica que proporciona mayor informacin a
partir de datos mnimos, adems de no requerir la especificacin de una forma
funcional, constituyndose en una herramienta eficaz para el control y evaluacin
de las unidades productivas, as como para la fijacin de objetivos que conduzcan
a una mayor eficiencia.
553
554
BIBLIOGRAFA
the Royal Statistical Society, Vol. 120, Part III, pp. 253-290.
LO, F., CHIEN, Ch. y LIN, J.T. (2001), A DEA Study to Evaluate the Relative
Efficiency and Investigate the District Reorganization of the Taiwan Power
Company, IEEE Transactions on Power Systems, Vol. 16, No. 1,
February, pp. 170-178.
MERCADO Ramrez, E., DAZ, E.A. y FLORES, M.D. (1997), Productividad Base
Analysis
(DEA),
Colombia,
en:
www.dnp.gov.co/03_PROD/PUBLIC/2P_EE.ASP.
556
557
Objetivo General:
Determinar el grado de influencia de la mezcla de mercadotecnia en el manejo
financiero de las PyMEs.
Objetivos Particulares:
1. Identificar la mezcla de mercadotecnia que utilizan las PyMEs en
Michoacn.
2. Identificar los mtodos de evaluacin financiera que utilizan las PyMEs en
Michoacn.
Variables a Investigar:
Variable independiente: Mercadotecnia; variable dependiente: Finanzas.
1.
Tipo de producto.
2.
3.
4.
Comportamiento de la Competencia.
5.
Estrategias de Comercializacin.
558
6.
Estrategias de Publicidad.
7.
Polticas de venta.
Determinacin de Costos.
9.
Determinacin de la Utilidad.
10.
11.
12.
Capital de Trabajo.
13.
Utilidades Suficientes.
Asesora Profesional.
a). CANACO-SERVITUR
5
7
8
9
10
13
14
15
16
17
18
20
21
b). SERVICIOS
b). GERENTE
b). CONTADURIA
b).PROVEEDOR
22
b). COPARMEX
c). SIEM
d). OTRA
___________
c). INDUSTRIAL
d). TURISMO
e). OTRA
___________
d). DE 11 A 15 AOS
e) MAS DE 16 AOS
d). DE 11 A 15 AOS
e) MAS DE 16 AOS
d). ADMINISTRADOR
EXTERNO
e) OTRO ___________
c). ENCARGADO
19
d). OTRO
_______________
12
Antigedad de la Empresa?
a) DE 1 A 2 AOS
b) DE 3 A 5 AOS
c). DE 6 A 10 AOS
Antigedad en el Giro?
a) DE 1 A 2 AOS
b) DE 3 A 5 AOS
c). DE 6 A 10 AOS
Quin es el responsable del control contable de la empresa?
b). CONTADOR
a). CONTADOR INTERNO
c). ADMINISTRADOR INTERNO
EXTERNO
Requiere de Consultor Administrativo para el proceso de toma de decisiones de su empresa?
a). SI
b). NO
c). OCASIONALMENTE
Quin toma las decisiones en la Empresa?
a). DUEO
11
b). MUJERES
b).RADIO
d). OTRA
_______________
e). NINGUNA
d). ASESORES
PROFESIONALES
e). NINGUNO
d).HOGAR
e).OTRO
____________
d).MAS DE 9 A 13
PRODUCTOS
d).MAS NACIONALES
QUE IMPORTADOS
d).NUNCA
d).EMPRESA Y
FABRICANTE
e).EMPRESA Y PROVEEDOR
c).MEDIOS IMPRESOS
d).RADIO
e).TELEVISION
c).TELEVISION
d).VOLANTES
e).OTRO
_____________
c).EMPRESA
c).GOBIERNO
559
23
24
a).SI
b).NO
c).EVENTUALMENTE
Preguntas solo para industrias y turismo
De dnde provienen los productos que maneja su empresa?
a). IDEAS NUEVAS
b). PRODUCTOS
c). MAQUILA
PROPIAS
GENRICOS
Su empresa desarrolla nuevos productos?
a). SI
25
27
28
29
30
d). FALTA DE
CRDITOS
COMERCIALES
e). FALTA DE
CONOCIMIENTO DE LAS
NECESIDADES DEL
MERCADO
26
b). NO
d). FRANQUICIA
Fomenta usted la creatividad en sus empleados para la generacin de nuevos productos y/o servicios?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
Considera usted que la capacitacin tcnico-cientfica esta relacionada con la creatividad de sus empleados?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
Cundo su empresa requiere de asesora, A quien recurre?
a). ASESORES
c). UNIVERSIDADES E
b). OFICINAS DE
d). ORGANISMOS
PROFESIONALES
INSTITUCIONES DE EDUCACION
GOBIERNO
EMPRESARIALES
EXTERNOS
TECNOLGICA
Conoce usted profesionistas especializados en Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs)?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
Para hacer crecer su empresa, requiere usted de asesores especialistas en PyMEs?
c). PORQUE
a). SI
b). NO
___________________________________________________
e). A NADIE
Marco Metodolgico:
Para efectos de la determinacin de la muestra, se tomo como referencia el
registro del SIEM, de la micro, pequea y mediana empresa legalmente
establecidas en los 113 municipios que conforman el Estado de Michoacn de
Ocampo, Mxico.
ESTADO
EMPRESAS
MICHOACAN INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS TOTAL
TOTAL
1,039
5,786
2,028
8,853
560
Hiptesis:
1. Aspectos Generales (pregunta 1-12 del cuestionario)
1.1 Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara
empresarial.
1.2 Todas las PyMEs en Michoacn llevan un registro contable con un
profesional.
1.3 Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en
Michoacn tienen perfil profesional administrativo.
1.4 Todas PyMEs en Michoacn capacitan a sus empleados.
561
MASCULINO
37%
15%
FEMENINO
33%
12%
TOTAL
70%
27%
3%
55%
45%
3%
100%
562
MASCULINO
13%
5%
5%
32%
55%
FEMENINO
16%
2%
5%
22%
45%
TOTAL
29%
7%
10%
54%
100%
Referencia hipottica:
1.1 Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara empresarial.
Por lo que se puede concluir para esta hiptesis la pertenencia del empresario
michoacano en las asociaciones nacionales no es de su inters ya que no
alcanza el 50% de afiliacin.
563
COMERCIAL
SERVICIOS
INDUSTRIAL
9%
3%
3%
18%
33%
MASC
12%
1%
4%
14%
31%
FEM
4%
2%
1%
10%
17%
MASC
3%
1%
7%
11%
FEM
1%
2%
MASC
0%
FEM
0%
MASC
1%
2%
FEM
2%
3%
MASC
1%
1%
FEM
1%
TURISMO
1%
1%
OTROS
TOTAL POR
SEXO
GRAN
TOTAL
14%
5%
5%
31%
55%
MASC
16%
2%
4%
23%
45%
FEM
30%
7%
9%
54%
100%
64%
28%
2%
2%
4%
100%
Referencia hipottica:
1.1 Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara empresarial.
564
COMERCIA
L
SERVICIOS
INDUSTRIA
L
SEXO
MAS
C
FEM
MAS
C
FEM
MAS
C
0-2
AOS
3-5
AOS
6-10
AOS
11-15
AOS
16ADELANTE
TOTA
L
GRAN
TOTAL
3%
7%
7%
5%
11%
33%
64%
7%
7%
8%
4%
5%
31%
5%
1%
6%
3%
2%
17%
3%
3%
2%
2%
10%
1%
1%
2%
TURISMO
FEM
MAS
C
1%
1%
OTROS
FEM
MAS
C
1%
1%
FEM
MAS
C
2%
10%
8%
15%
8%
14%
55%
FEM
10%
10%
12%
6%
7%
45%
20%
18%
27%
14%
21%
100%
TOTAL POR
SEXO
GRAN
TOTAL
27%
2%
0%
0%
2%
2%
1%
3%
5%
2%
100%
Referencia hipottica:
1.1 Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara empresarial.
565
C.P. INTERNO
SEX
O
MAS
C
1%
1%
1%
1%
C.P. EXTERNO
FEM
MAS
C
3%
6%
9%
6%
7%
31%
FEM
MAS
C
3%
6%
8%
6%
4%
27%
2%
1%
2%
1%
2%
8%
FEM
MAS
C
1%
1%
1%
1%
1%
5%
ADMINISTRAD
OR INTERNO
ADMINISTRAD
OR EXTERNO
DUEO
TOTAL POR
SEXO
FEM
MAS
C
3-5
AOS
6-10
AOS
11-15
AOS
16ADELANTE
TOTA
L
GRAN
TOTAL
3%
6%
11%
17%
1%
3%
6%
0%
13%
0%
0%
3%
2%
FEM
MAS
C
5%
1%
1%
9%
8%
16%
7%
15%
55%
FEM
10%
8%
11%
8%
8%
45%
19%
16%
27%
15%
23%
100%
GRAN TOTAL
58%
5%
12%
7%
100%
Referencia hipottica:
1.2. Todas las PyMEs en Michoacn llevan un registro contable con un profesional.
Referencia hipottica:
1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en
Michoacn tienen perfil profesional administrativo.
566
Solamente el 13% cumple con el perfil, siendo desplazado por las funciones del
Contador Pblico.
NO
TOTAL POR
SEXO
MASC
3%
FEM
3%
3%
1%
6%
1%
12%
MASC
6%
8%
11%
8%
10%
43%
FEM
7%
8%
11%
6%
8%
40%
MASC
9%
8%
14%
8%
16%
55%
FEM
10%
9%
12%
6%
8%
45%
19%
17%
26%
14%
24%
100%
GRAN
TOTAL
17%
5%
83%
100%
Referencia hipottica:
1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en
Michoacn tienen perfil profesional administrativo.
567
0-2
AOS
3-5
AOS
6-10
AOS
11-15
AOS
16ADELANTE
TOTA
L
GRAN
TOTAL
3%
2%
2%
2%
3%
12%
19%
FEM
MAS
C
1%
2%
3%
1%
7%
1%
1%
2%
FEM
MAS
C
2%
1%
5%
1%
OTRO
FEM
MAS
C
5%
2%
7%
1%
4%
19%
3%
4%
3%
3%
2%
15%
NINGUNO
FEM
MAS
C
2%
4%
5%
4%
6%
21%
FEM
MAS
C
3%
2%
5%
2%
3%
15%
10%
8%
15%
8%
14%
55%
FEM
10%
9%
13%
6%
7%
45%
20%
17%
28%
14%
21%
100%
ADMINISTRAD
OR
CONTADOR
PUBLICO
INGENIERO
INDUSTRIAL
TOTAL POR
SEXO
GRAN TOTAL
1%
1%
1%
1%
1%
1%
7%
4%
3%
34%
36%
100%
Referencia hipottica:
1.3. Todos los Gerentes, Directores y/o responsables de las PyMEs en
Michoacn tienen perfil profesional administrativo.
568
DEPENDENCIA
GOBIERNO
CAMARAS
EMPRESARIAL
ES
CAPACITACIO
N INTERNA
ASESORES
PROFESIONAL
ES
NINGUNO
TOTAL POR
SEXO
SEX
O
MAS
C
FEM
MAS
C
FEM
MAS
C
FEM
MAS
C
FEM
MAS
C
0-2
AOS
3-5
AOS
6-10
AOS
16ADELANTE
TOTA
L
GRAN
TOTAL
1%
1%
1%
0%
1%
1%
1%
4%
2%
5%
1%
5%
17%
2%
4%
2%
1%
13%
1%
3%
1%
3%
7%
1%
2%
6%
6%
10%
3%
6%
31%
6%
6%
7%
4%
4%
27%
16%
8%
14%
57%
12%
6%
7%
43%
14%
21%
100%
11%
8%
FEM
10%
8%
21%
16%
28%
2%
1%
4%
FEM
MAS
C
GRAN TOTAL
11-15
AOS
30%
9%
58%
100%
Referencia hipottica:
1.4 Todas PyMEs en Michoacn capacitan a sus empleados.
569
FABRICANTE
SEXO
MAS
C
INTERMEDIARI
O
VENTA AL
CONS. FINAL
TOTAL POR
SEXO
FEM
MAS
C
0-2
AOS
3-5
AOS
6-10
AOS
2%
1%
3%
11-15
AOS
16ADELANTE
2%
TOTA
L
GRAN
TOTAL
6%
12%
1%
3%
1%
1%
2%
3%
3%
10%
FEM
MAS
C
1%
2%
3%
2%
2%
10%
7%
6%
10%
5%
10%
38%
FEM
MAS
C
9%
5%
8%
5%
6%
33%
10%
8%
15%
8%
13%
54%
FEM
10%
9%
11%
7%
9%
46%
20%
17%
26%
15%
22%
100%
GRAN TOTAL
19%
69%
100%
100%
Referencia hipottica:
3.2. Todas las PyMEs en Michoacn venden productos al consumidor final.
IMPORTAD
OS
NACIONAL
ES
MAS
IMPORTAD
OS QUE
NACIONAL
ES
MAS
NACIONAL
ES QUE
IMPORTAD
OS
TOTAL POR
SEXO
GRAN
TOTAL
SEX
O
MAS
C
0-2
AOS
3-5
AOS
6-10
AOS
FEM
MAS
C
1%
1%
3%
4%
8%
3%
4%
22%
FEM
MAS
C
6%
4%
3%
3%
3%
19%
3%
1%
3%
1%
7%
15%
1%
11-15
AOS
16ADELANTE
TOTA
L
GRAN
TOTAL
1%
2%
5%
1%
3%
41%
22%
FEM
MAS
C
1%
4%
4%
2%
1%
3%
7%
2%
4%
2%
16%
32%
FEM
MAS
C
2%
4%
6%
2%
2%
11%
9%
FEM
10%
9%
21%
18%
26%
14%
8%
13%
55%
12%
6%
8%
45%
14%
21%
100%
570
16%
100%
Referencia hipottica:
3.3. La tendencia de los productos que comercializan las PyMEs en Michoacn
va en forma ascendente para los importados.
MASC
4%
FEM
TEMPORADA
OCASIONAL
NUNCA
TOTAL POR
SEXO
GRAN
TOTAL
2%
MASC
3%
FEM
1%
2%
4%
8%
1%
2%
2%
7%
3%
2%
4%
12%
4%
1%
2%
10%
MASC
2%
4%
4%
2%
4%
16%
FEM
4%
4%
4%
2%
3%
17%
MASC
4%
3%
4%
3%
4%
18%
FEM
4%
1%
4%
1%
2%
12%
MASC
9%
7%
15%
7%
16%
54%
FEM
9%
9%
13%
6%
9%
46%
18%
16%
28%
13%
25%
100%
15%
22%
33%
30%
100%
Referencia hipottica
3.4. Los mtodos de comercializacin afectan las finanzas en las PyMEs en
Michoacn.
571
PROVEEDOR
MASC
1%
FEM
2%
MASC
1%
FEM
EMPRESA
1%
1%
1%
1%
1%
5%
4%
7%
5%
9%
30%
FEM
5%
6%
7%
5%
6%
29%
3%
1%
4%
1%
4%
1%
1%
0%
MASC
5%
5%
11%
6%
10%
37%
FEM
5%
8%
9%
5%
7%
34%
10%
13%
20%
11%
17%
71%
GRAN
TOTAL
59%
0%
EMPRESA Y MASC
PROVEEDOR
FEM
TOTAL POR
SEXO
2%
1%
MASC
EMPRESA Y MASC
FABRICANTE
FEM
5%
4%
71%
Referencia hipottica
3.4. Los mtodos de comercializacin afectan las finanzas en las PyMEs en
Michoacn.
Conclusiones Generales:
1. Todas las PyMEs en Michoacn estn registradas a una cmara empresarial.
Se comprueba la hiptesis.
572
Las PyMEs carecen de recursos para hacer promocin por lo que el ciclo de
producto se vuelve lento y por lo tanto no existen las ventas suficientes para
contar con los recursos financieros que se requieren para crecimiento y
573
Glosario:
CANACO
COPARMEX
SIEM
PyME
SERVITUR
Servicios Tursticos
574
INTRODUCCION
Ao de 1964. Phil Knight, un recin graduado de la Escuela de
Graduados de Administracin de Stanford, que fuera corredor de la
Universidad de Oregon, EU, con 4:10 como su mejor tiempo en la carrera de
milla, y el legendario Bill Bowerman, ex entrenador de Knight en la Universidad
de Oregon, eran apasionados de las carreras de fondo. Pensaban que los
zapatos deportivos hechos en Alemania que usaban casi todos los mejores
corredores de ese tiempo eran demasiados costosos y que no estaban
diseados pensando en las necesidades de los corredores de fondo. Vieron
una oportunidad de disear en su pas, mejores zapatos para correr, fabricarlos
en Asia y venderlos en Estados Unidos a precios menores que los alemanes
575
suficiente condicin fsica para correr una maratn de 26 millas, o incluso una
carrera de una milla o dos en una competencia intercolegial, los corredores de
fondo corran varias millas por da y en ocasiones ms de 100 millas por
semana. A veces entrenaban en veredas de terreno accidentado, donde las
piedras y otros obstculos naturales les ocasionaban luxaciones en los tobillos
u otras lesiones, o entrenaban en caminos vecinales, donde el continuo
impacto lastimaba sus piernas y hasta fracturas en piernas y tobillos.
Bowerman, innovador que hacia zapatos en su garage para corredores , pens
que los corredores de fondo necesitaban zapatos ms ligeros y flexibles, sin
suelas pesadas o rgidas; necesitaban zapatos con mejor estabilidad lateral y
ms acojinados, para protegerlos contra luxaciones en los tobillos y ayudar al
cuerpo del corredor a resistir grandes distancias de impactos repetitivos.
576
y NIKE se haba
577
A esto, hay que sumarle que las marcas de los supermercados se han
multiplicado por catorce en los ltimos veinte aos y por supuesto, ya no solo
tenemos unas cuantas cadenas de televisin, lo que puede garantizar
audiencias espectaculares y de seleccionar solo lo que el consumidor aclama.
578
El
abanico
de
opciones
es
cada
vez
ms
amplio,
la
AO
ACONTECIMIENTO
1878
1897
1900
Los ingleses Michael y Kenion ruedan la primera pelcula de ftbol con fines
comerciales en Liverpool
1903
1911
1912
1923
1928
1934
1950
1966
1974
1978
pas sede: Argentina. Gran espectculo fomentado por los medios de comunicacin e
imgenes a color con patrocinadores de la FIFA
1986
Se transmite desde Mxico, la fijacin del horario de los partidos para que sean
vistos en todo el mundo, aun con condiciones no propias de juego
1992
1996
Inicios del
siglo XXI Se estiman US$1500 millones de dlares para la WORLD CUP en Alemania
Fuente: documental DVD historia del ftbol vol 8. Quality Films 2006
579
en
nuestro
lenguaje
cotidiano
que
muchas
veces
pareciera
intrascendente.
El DEPORTE es un PRODUCTO1 MS EN EL MERCADO. Y adquiere
un significado profundo cuando irrumpe en nuestra vida como smbolo de
unidad cultural y medio de exaltacin de los nuevos modelos de consumo que
'saltan' del estadio a las grandes plataformas de persuasin colectiva.
El 'Producto Deporte' es actor protagnico de la diversidad cultural
como el nuevo motor de la creacin de mltiples mercados. Cada una
profundiza acerca de las nuevas OPORTUNIDADES de un mercado que
convertir al individuo en la unidad econmica ms importante. El objetivo de la
580
COLA,
APPLE
NIKE?,
Son
581
La mercadotecnia deportiva es
ahora
un
fenmeno
mundial.
En
es
el
de
la
CERVEZA
582
estn dispuestos a pagar por ello, pasando por calcetas, lo mas econmico ($3
millones y medio) hasta la playera en la parte frontal como lo ms costoso,
estimado en $30 millones de pesos.
As que con estos datos, podemos decir que el deporte es relevante
para hacer negocio y ello depender de los canales de comunicacin masiva
que representan en conjunto ms del 15% de la inversin meditica de una
marca. Pero
segmentados,
exclusivos,
independientes,
integrados
SELECCIN DE ESTRATEGIAS
HOY
MAANA
583
(CRM).-
es
una
filosofa
los
potenciales,
que
584
nos
los
en diferentes
585
acciones
CONSUMIDOR
NECESIDADES
SATISFACTORES
MERCADOTECNIA DEPORTIVA
586
www.fuerzamonarca.com
Es por ello que los objetivos del marketing deportivo sern la captacin
de ingresos y buscar la rentabilidad de los clubes, evitando estar al pendiente
siempre de los resultados deportivos, por lo que deber desarrollarse una
adecuada estrategia a travs de la elaboracin de un plan de negocios que nos
permita alcanzar los objetivos propuestos por el deporte que lo ejerza.
587
ORIENTACION
lnea de producto
Amplia
Asignacin de precios
Basada
en
los
beneficios
percibidos
proporcionados
Investigacin
de
de
nuevas
nueva
oportunidades
tecnologa
para
Crdito
Promocin
588
Los Juegos Olmpicos de Pekn 2008 incluirn 28 deportes (37 disciplinas). En total se disputarn 302 eventos, nueve
ms que en los Juegos Olmpicos de Atenas 2004.
Las competencias que tomarn parte por primera vez en el programa olmpico sern las siguientes:
0.
0.
0.
0.
Natacin: 10 km M y 10 km F.
Ciclismo: BMX (bycicle motocross) M y F.
Atletismo: 3000 m steeplechase F.
Tenis de mesa: equipos M y F, sustituyendo a la competicin doble mixto.
Esgrima: sable por equipos F y florete por equipos F, en detrimento de espada por equipos F y florete por equipos M.
589
Otro ms en el caso de
Mxico es la difusin del
Mountain Bike o Xtreme Sports,
que con menos de 10 aos de
estar
practicndose
estos
deportes, van adquiriendo una
fuerza impresionante a travs de
los patrocinios y los medios de
comunicacin que los apoyan.
As que, sin temor a equivocarnos, a medida que se ofrezca un deporte
nuevo, una especialidad nueva, una manera de ver la vida de diferente manera
en el deporte, sin duda habr una oportunidad de mercado que no habr que
desaprovechar.
BIBLIOGRAFIA.
590
Paginas WEB
www.merca20.com
www.wikimedia.com
www.gettyimages.com
www.fuerzamonarca.com
www.nike.com.mx
www.gatorade.com
www.gestiopolis.com
www.adidas.com
www.a.com.mx
contacto:
noralexmx@yahoo.com
591
A. Desercin
B. Irregularidad
C. Pobreza
D. Problemas familiares
En Mxico las variables antes mencionadas inciden manera tal que preocupa el
efecto de las mismas pero no tenemos conocimiento de la medicin del mismo, se
mide la educacin bsica a travs de un mecanismo denominado pruebas de
enlace, para la medicin por estado del nivel de aprendizaje de los nios,
recordando que el problema de Mxico es la desigualdad, tenemos los estados del
norte que son los estados ricos y los estados del sur que son los pobres.
Las dimensiones de la inasistencia escolar son las siguientes:
1. Condiciones higinico-sanitarias
2. Tradicin
3. Ignorancia de la ley
4. Desnutricin infantil
5. Subestimacin de los sistemas nacionales
6. Movimiento demogrfico migratorio
7. Falta de infraestructura (edificios y profesores)
8. Organizacin escolar deficiente
9. Calendarios escolares rgidos
10. Irresponsabilidad y falta de preparacin de los profesores
11. Dispersin de los hogares
12. El clima extremoso
594
Pregunta de investigacin:
Cmo se relaciona la inasistencia con la capacidad de aprendizaje de los nios,
con las actividades laborales de los padres y la actitud de sus hijos?
Hiptesis de la investigacin
H1. S, los nios tienen un grado de inasistencia baja y la actitud de sus padres
hacia ellos es de aceptacin, y son adems profesionistas, tendrn una capacidad
de aprendizaje alta.
H2. Si las actitudes de los padres hacia sus hijos son de rechazo y sus actividades
laborales son las de comerciantes o empleado, la capacidad de aprendizaje de los
nios.
Aportaciones:
A. Con el desarrollo de esta estudio se detect y se conoci los problemas que
padecen las diferentes comunidades, tomando como antecedente los
objetivos planteados.
B. El objetivo principal es conocer si incida en la capacidad de aprendizaje las
actividades laborales, la actitud de los padres y la inasistencia.
C. De los treinta y un padres que representan el 100% de actividades laborales
bajas, 12 hijos representan el 39% tienen una inasistencia alta, 11 hijos
representan el 35% tienen una inasistencia media y 8 hijos que representan
el 26% tienen una baja inasistencia
595
Bibliografa:
596
61. DEWEY John, Freedom and Culture, Londres, Allen &Unwin, 1940
62. DAZ Martnez Silvia, Sastre Lrraga Isabel, Martnez Solorio David; La
calidad de la educacin en Mxico, Monografas. Com. Trabajo N 1
63. DOMINGUEZ Quijano Marcela, Evaluacin de la calidad en el cumplimiento
de las funciones del departamento de sistemas y computacin del Instituto
Tecnolgico de Tlalnepantla.
64. FROMM Erich, El miedo a la libertad, Pg.17
65. GUEVARA Gilberto. De Leonardo Patricia. Introduccin a la teora de la
educacin Pg. 9
66. HERNNDEZ
Sampieri
Roberto,
Metodologa
de
la
Investigacin;
McGrawHill
67. HESSEN Johan, Teora del Conocimiento; Editores Mexicanos Unidos S.A.
597
1.
COMPRA (C)
INVENTARIO (I)
ESTADO
E2
I
C
C
I
E1
E3
En
2.
PUENTE TEORICO.
2.1 LA
600
BODEGA DE FABRICA
(Banco Central)
CENTRO DE DISTRIBUCION
REGIONAL (Banco Regional)
CENTRO DE SERVICIO
LOCAL (Banco Local)
CLIENTE
(Usuario)
6
2
10
11
3
1
a. Sistema de distribucin
arborescente
b. Sistema de ensamble
coalescente
2
1
c. Sistema en serie
602
4.
5.
6.
7.
Los costos de agotar existencias son los costos de las ventas perdidas o
pedidos pendientes.
8.
Los costos de estabilidad del sistema son aquellos que se relacionan con las
reacciones exageradas ante los cambios en cantidades de demanda.
603
2.2 MODELO
t 1
j =1
j =1
Para el
I = I0 + x j d j 0
Se puede escribir la ecuacin funcional que represente la poltica del costo mnimo
para los perodo de t a N, dado el inventario de entrada I, como:
f t ( I ) = min [i t 1 I + ( x t ) S t + f t +1 ( I + x t d t )]
x 0
t
I + xt d t
donde:
0 si x t = 0
1 si x t > 0
( xt ) =
En el periodo N se tiene:
604
f N ( I ) = min i N 1 I + ( x N ) s N
x N 0
I + x N =d N
j,
pa r a a lgu n k , t k N
j= t
Teorema 3: Existe un programa ptimo tal que si dt* es satisfecha por algn xt**,
t**<t*, entonces dt, t=t**+1, , t*-1, es tambin satisfecha por xt**.
Teorema4: Dado que I=0 para el periodo t, es ptimo considerar los periodos 1 al
t-1, de forma independiente.
En este trabajo son omitidas las demostraciones, de los mismos; stas son
encontradas en (Wagner y Whitin 1958)
605
3.
CASO DE APLICACIN.
Son conocidos los cajeros automticos en nmero y ubicacin que tiene el Banco
w de Tarragona; a partir de sto, a travs de un estudio de Marketing, se
determina la demanda histrica a partir de los registros de cada cajero, la actual y
futura, que bien puede ser calculada a travs del mtodo ms eficiente de
pronstico de acuerdo a la funcin representativa de la informacin usada en el
problema. Se calculan los costos it,. St de acuerdo a la forma utilizada por el
banco para realizar las operaciones en la prctica.
Para el caso se tomar la informacin del cajero ubicado en la Rambla Nova #
48 y realizando la estimacin previa de demanda y costo, se tiene la informacin
mostrada en la tabla 1.
PERIODO
(MES)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
DEMANDA
COSTO
COSTO
ESPERADA DE LLEVAR FINANCIERO
(Ptas *
INVENTARIO
DEL
10,000)
INVENTARIO
140
90
1
90
105
1
95
105
1
85
100
1
120
106
1
110
107
1
170
108
1
85
88
1
95
90
1
115
95
1
118
115
1
190
115
1
TABLA 1: INFORMACIN BASE
606
PERIODO
(MES)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
DEMANDA
ESPERADA
(Ptas *
10,000)
140
90
95
85
120
110
170
85
95
115
118
190
DOTACION
OPTIMA
INVENTARIO
OPTIMO
230
0
180
0
120
110
170
85
95
115
118
190
0
90
0
85
0
0
0
0
0
0
0
0
CONCLUSIONES.
Como se muestra en el presente trabajo, el modelo de Wagner y Whitin, apoyado
en el uso de la programacin dinmica, permite resolver eficientemente el
problema de dotacin de cajeros automticos del Banco w de Tarragona,
aplicndolo a cada cajero de la entidad, lo que permite resolver eficientemente el
problema de administracin de los inventarios de distribucin.
607
BIBLIOGRAFIA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
608
Resumen
El objetivo de esta comunicacin es exponer los resultados de una investigacin sobre la creacin de
alojamientos de turismo rural. Este tipo de turismo pone de manifiesto un problema: el de las mujeres en el
medio rural. Mujeres que se convierten en un problema, en la medida en que no estn, o quieren estar de
una manera diferente a la tradicional. Este problema ha motivado la incorporacin de la variable gnero en la
creacin de bienes y servicios de turismo rural, ya que pretendemos captar los factores sociales que se
vinculan con la temtica de creacin de alojamientos rurales y si pone en crisis los modelos tradicionales de
vinculacin femenina a las explotaciones agrarias, es decir, el esquema del varn proveedor y de la mujer
centrada en el mbito domstico.
Abstract
The objective of this communication is to expose the results of an investigation on the creation of lodgings of
rural tourism. This type of tourism shows a problem: that of the women in the rural means. Women that
become a problem, in the measure in that they are not, or they want to be in a way different to the traditional
one. This problem it has motivated the incorporation of the variable gender in the creation of goods and
services of rural tourism, since we seek to grasp the social factors that it is linked with the thematic of creation
of rural lodgings and if it puts in crisis the traditional models of feminine linking to the agrarian exploitations,
that is to say, the scheme of the man supplier and of the woman centered in the domestic environment.
1.- Introduccin
Aguilar et al. (2004: 2) afirman que los cambios globales han terminado por desdibujar las
fronteras entre el campo y la ciudad, y si stas fueron siempre poco precisas y bastante
permeables, hoy constituyen un marco de anlisis poco adecuado para abordar una realidad social
en la que ciudad y campo son slo piezas dentro de un mismo escenario global. Pero, lo que s
parece claro es que la definitiva integracin econmica de ambos mundos no significa la
desaparicin inmediata del imaginario largamente construido sobre los mismos. Desde este punto
de vista estamos hablando de lo rural y lo urbano como realidades percibidas, como
construcciones sociales por tanto sujetas a continua reelaboracin. Es desde esta perspectiva
como podemos explicar el fenmeno de reinvencin y de idealizacin de lo rural frente al que nos
hallamos en la actualidad. Un proceso, no lo olvidemos, que no deja de resultar paradjico por
cuanto ha ido consolidndose al mismo tiempo que las diferencias rural-urbano han ido
609
Modelo que establece que el medio rural debe abrirse a nuevas oportunidades de negocio, lejos
del paternalismo protector de las polticas agrarias, y en el que el desarrollo debe tener un firme
anclaje en los recursos y las capacidades locales. En este nuevo modelo, la relacin del medio
rural con el resto de la sociedad, leda en trminos de funcionalidad, pasa a definirse no tanto por
su papel en el abastecimiento alimentario como en cuestiones tan postmateriales como el equilibrio
territorial, la conservacin del patrimonio medioambiental y cultural o la produccin de alimentos de
calidad (y ms recientemente, seguros). Es un modelo que se corresponde con una ruralidad
crecientemente desagrarizada, que soporta nuevos usos y nuevos significados propios de una
sociedad mvil, terciarizada y postmoderna (Sampedro, 2004: 5).
Un referente fundamental de este nuevo modelo son los Programas de Turismo en Alojamientos
Rurales. Turismo que surge debido a la crisis del mundo rural que lleva a numerosas familias
agrarias a tratar de conseguir un suplemento econmico a sus rentas, para paliar las perdidas
derivadas de la agricultura, ganadera y otras actividades tradicionales. Un turismo que se ve,
tambin, como una frmula para revitalizar las poblaciones rurales, evitar el xodo del campo a la
ciudad, por lo que la Unin Europea, a travs de los programas LEADER, NOW, EQUAL, est
financiando con subvenciones a fondo perdido- el establecimiento de infraestructuras tursticas,
apoyando la rehabilitacin de casas para el establecimiento de alojamientos tursticos o creacin
de nuevos negocios artesanales y tradicionales.
El turismo rural es una actividad econmica, caracterizada por desarrollarse fuera de los ncleos
urbanos, dirigirse fundamentalmente a los habitantes de la ciudad, producirse de forma reducida, a
travs de espacios generalmente amplios, utilizar de manera diversa recursos naturales, culturales,
patrimoniales, de alojamiento y servicios, propios del medio rural, y contribuir al desarrollo local y a
la diversificacin y competitividad turstica. Contribucin que ha de estar marcada por el principio
de sostenibilidad, es decir, por la capacidad de satisfacer la demanda asegurando un
mantenimiento en el tiempo de la oferta. Se trata de integrar en el tiempo los aspectos tcnicos
(naturaleza) con los econmicos (turismo), de establecer un circuito cerrado y bidireccional entre
naturaleza y recursos econmicos. La naturaleza debe crear recursos econmicos (a travs del
610
turismo), al mismo tiempo que esta actividad ha de ser capaz de contribuir, mantener y mejorar la
cantidad y calidad de los recursos naturales existentes.
La Comisin Europea (1988) define turismo rural en base a los siguientes tres aspectos: 1)
comprende no slo las vacaciones en granjas sino cualquier otra actividad turstica de campo; 2)
toda actividad turstica en el interior; 3) toda actividad turstica endgena soportada por el medio
ambiente humano y natural. Como actividad turstica endgena ha de impulsar el desarrollo rural.
As, el Libro Verde sobre El futuro del mundo rural de la Comisin Europea (1988) establece que
el objetivo de la nueva poltica de desarrollo rural pretende impulsar el desarrollo de las zonas
rurales favoreciendo: 1) el mantenimiento de la poblacin local y la mejora de su bienestar a travs
de la revalorizacin de sus recursos endgenos (humanos, naturales, culturales, socioeconmicos,
etc.); 2) la diversificacin de sus economas (servicios de proximidad, turismo rural, actividades
forestales, agricultura extensiva de calidad, artesana, etc.); 3) una estrecha cooperacin de las
distintas administraciones pblicas, y 4) una participacin activa de los agentes locales en cada
una de estas zonas.
A lo largo de la dcada de los 90 del siglo XX la considerable expansin de este modelo de turismo
est en la fuerte inyeccin econmica en la creacin de alojamientos y actividades paralelas a
estas inversiones (promocin de rutas tursticas, gastronmicas, culturales...). As, en las comarcas
de Tarragona el crecimiento de la oferta ha sido casi exponencial, ya que entre 1995 y 2003 el
nmero de establecimientos dedicados al turismo rural como la oferta de plazas se ha multiplicado
por cuatro, pasando de las 34 casas de 1995 a 156 en 2003. Igualmente, el nmero de plazas
disponibles ha alcanzado la cifra de 1299, cuando en 1995 era de 312. El aumento de esta oferta
se observa claramente a partir de 1999, pues desde este ao se han creado cerca de doscientas
nuevas plazas de alojamiento. Estos datos de oferta turstica a nivel rural constituyen un indicador
de la diversificacin tanto de la actividad econmica en el espacio rural como de la propia actividad
turstica.
611
Las casas rurales constituyen un producto turstico que ejemplifica la unidad de los espacios de
produccin y reproduccin, la identidad entre roles y jerarqua familiares y estructura de la
organizacin del trabajo. Y es que las mujeres rurales acceden al empresariado en funcin de la
posicin que se ocupa dentro de la familia, ms que desde proyectos individuales, ms acordes
con el modelo terico de emprendedora (Sampedro, 2004: 17). As, en la actividad de las
empresarias se entremezcla constantemente el trabajo productivo y reproductivo, de forma tal que
cumplir con el deber femenino de atencin y cuidado de la familia, es la condicin sine qua non
para asumir la gestin del negocio, e incluso en ocasiones, la razn oculta para hacerlo. A pesar
de que en ocasiones omos hablar de las naturales habilidades empresariales femeninas,
adquiridas en la gestin domstica, lo cierto es que existe una profunda inadecuacin entre los
roles femeninos y los roles empresariales, que convierte a las empresarias, en la medida en que lo
sean realmente, en mujeres marginales dentro de la propia comunidad rural. Esta condicin de
marginalidad, se asume en muchas ocasiones mediante la autoafirmacin del proyecto y la
experiencia empresarial vinculando las propias decisiones a los proyectos colectivos de la casa, los
hijos o la familia (Sampedro, 2004: 19).
Por otro lado, el turismo rural responde, si nos atenemos al discurso oficial, a la necesidad de crear
actividades econmicas para el mundo rural que posibilite a sus habitantes vivir en su territorio de
origen y en donde la agricultura no constituya la nica renta. El crecimiento y sostenimiento de este
sector de actividad se justifica, pues, en base a que contribuye al rejuvenecimiento de la poblacin
rural por lo que es una alternativa al abandono de reas rurales. Durn (2000: 28) seala que
frente a la antigua imagen del campo como vivero o suministrador de poblacin a las zonas
612
urbanas, y la idea, todava muy extendida, de que las familias rurales son ms extensas que en las
zonas urbanas, la realidad es bastante diferentes debido sobre todo al proceso de envejecimiento.
As, segn el Censo de 1991, el tamao medio de las familias de los municipios menores de dos
mil habitantes es de 315 personas; en los municipios de dos a diez mil habitantes es de 330 y en
los de ms de diez mil habitantes es de 329 personas. Estas dos condiciones demogrficas
(envejecimiento y menor tamao de los hogares) son importantes en la determinacin del estilo de
vida y en el tipo de demandas de trabajo (por ejemplo, en la necesidad de cuidar a nios o cuidar
enfermos) que se producen dentro de los hogares).
Sampedro (2004: 12-16) indica, segn datos del Censo de Poblacin de 2001, que el 48% de la
poblacin ocupada en municipios rurales espaoles trabaja fuera de su localidad. La movilidad
segmenta claramente a hombres rurales en sus oportunidades laborales y provoca, al mismo
tiempo, una mayor disposicin a emigrar por parte de las mujeres ms orientadas al empleo. Esta
orientacin al empleo asalariado se caracteriza por su gran irregularidad, irregularidad legal las
mujeres tienen muchas ms probabilidades de trabajar sin contrato o derechos sociales
reconocidos-, e irregularidad temporal: los sectores en los que se emplean las mujeres (textil,
agroalimentacin, hostelera, ) estn sometidos a una fuerte estacionalidad e irregularidad
horaria, que hace que las mujeres rurales desarrollen complejas estrategias diseadas a
compatibilizar distintos tipos de ocupaciones, con el objetivo ltimo de minimizar los tiempos
empleados en desplazamientos. Una estrategia extrema en este sentido es el trabajo a domicilio
en el que los espacios productivos y reproductivos vuelven a confundirse. La experiencia femenina
en el trabajo asalariado, tampoco favorece la emergencia de una identidad y autoconocimiento
como trabajadoras. La investigacin emprica realizada hasta el momento sugiere que la
participacin de las mujeres rurales en el trabajo remunerado est muy mediatizada por las
representaciones asociadas a la ruralidad y su conexin con las identidades de gnero. Todo
parece indicar que existe una fuerte presin social hacia la reproduccin de los modelos
tradicionales de domesticidad femenina, alimentada tanto por la centralidad econmica y social que
la institucin familiar conserva en el medio rural (), como, paradjicamente, por las nuevas
identidades asociadas al idilio rural en la postmodernidad.
A partir de la argumentacin de Sampedro, cabe preguntarse si las emprendedoras han roto con
los modelos tradicionales de vinculacin femenina a las explotaciones agrarias. Se trata de
plantear si este viejo modelo sigue articulando tanto la organizacin del trabajo en los alojamientos
de turismo rural como su puesta en marcha. Una actividad llevada a cabo por mujeres de zonas
rurales, cuya actividad anterior estaba alejada de la actividad turstica, de ah que sea necesario
tener informacin respecto a si la incorporacin de mujeres a esta actividad reproduce o modifica
las habituales divisiones de gnero. Aparte de que desde los aos 80 se ha establecido un
profundo debate a nivel internacional sobre la posicin de la familia en la produccin agraria. Se
han introducido mecanismos de valoracin del trabajo familiar en la explotacin agraria, debido
613
sobre todo a la transformacin del papel de las mujeres rurales, que no slo se incorporan al
trabajo agrario, sino que tambin pasan a desempear labores de
direccin de empresas
agrcolas. Esto produce una valoracin individualizada del trabajo de cada componente de la
empresa agraria familiar. Pero coincidiendo con las transformaciones del trabajo agrario familiar,
algo se mueve en el conjunto de las actividades laborales del medio rural (Duran, 2000: 22).
Ese algo se mueve tiene que ver con el hecho de que ya no se pueden confundir agricultura y
ruralidad, pues en los ltimos aos se ha dado un fuerte proceso de desagrarizacin, que por
supuesto ha afectado al mundo rural y que dicho proceso ha dado lugar a otro complementario de
diversificacin de la actividad. Si en la actualidad solamente uno de cada cinco rurales activos
trabaja de forma directa en la agricultura, no se puede seguir defendiendo que este sector es
exclusivo o mayoritario. Tan importante como el sector agrario, al menos en trminos cuantitativos,
estn los servicios, que absorben nada menos que al 42 por ciento de los activos, o la industria
rural, que se acerca en trminos absolutos y en porcentajes a los activos de la agricultura (21%)
(Garca Sanz. 2000: 42).
Adems, a partir del Consejo Europeo de msterdam de 1997, promover el espritu empresarial
constituye uno de los objetivos principales de la estrategia europea para el empleo, tanto a escala
nacional como de la Unin Europea en su conjunto. De esta manera se pone en el centro del
debate econmico y poltico el concepto de espritu empresarial. Acadmicamente, se asocia el
espritu empresarial con el concepto de aprovechamiento de oportunidades econmicas y
movilizacin de recursos. La existencia de oportunidades se considera como la demanda de
empresarios que existe en una economa y la respuesta que los potenciales empresarios dan a las
oportunidades que se perciben en la economa se considera como la oferta de empresarios. La
OCDE (1998) define a los empresarios como agentes de cambio y de crecimiento. No solamente
seleccionan y detectan oportunidades econmicas de beneficios potenciales, sino que estn
dispuestos a correr riesgos. Las actividades empresariales no se limitan a las nuevas industrias de
alta tecnologa, sino que se difunden por toda una gama de actividades e implican mtodos
innovadores para todas las funciones principales econmicas.
Desde una orientacin individual, aprovechar una oportunidad econmica implica estar dotado de
una serie de actitudes y competencias psicolgicas, como orientacin al logro, independencia,
autorrealizacin, creatividad. Estas actitudes vinculadas al desarrollo empresarial perfila, para
Romero (1990: 27), la situacin actual de nuestro empresario femenino. Nos encontramos con un
colectivo, dentro de un universo ms amplio, el de la mujer, que se abre camino hacia la actividad
productiva impulsado por un fuerte deseo de logro personal, con mayor perentoriedad que
cualquier otro motivo que podramos clasificar como empresarial o econmico, como es el de la
obtencin de beneficios o riqueza; aunque, no hay que olvidarlo, la obtencin de beneficios o
614
riqueza es un ndice cuantitativo importante de la realizacin de sus tareas, una medida del valor
de sus acciones. Ahora bien, concluye Romero (1990: 167), la ganancia por s misma no
constituye la causa y fundamento de la accin emprendedora. Lo que verdaderamente se arriesga
en este experimento es la propia identidad personal, es decir, nuestras propias posibilidades de
desarrollo. En este sentido, la actividad empresarial representa una va excelente de desarrollo
personal, al experimentarnos en una serie de tareas y lneas de accin diversificadas e intensivas,
respondiendo a finalidades concretas. Representa un proceso de transformacin del propio capital
humano, acrecentando recursos de baja productividad y cualificando nuestras propias
potencialidades.
La situacin del empresario femenino que describe Romero (1990: 167), y que para este autor
constituye la va excelente, privilegiada, para acoplarse al sistema activo, productivo y pblico de
las sociedades desarrolladas, no toma en cuenta las complejas redes sociales que inicialmente se
han formado entre las familias y las empresas
110
de bienes y servicios. La imagen del empresario femenino como la imagen gerencial femenina que
plantea Romero no se diferencia de la imagen habitual de empresario como individuo neutro
111
Una imagen idntica para ambos gneros, obviando que la vida cotidiana se estructura desde una
matriz de relaciones interpersonales que configuran la personalidad de los sujetos. En esta matriz,
se encierra el ncleo reproductor de estructuras sociales, la raz de los referentes socializadores
del sujeto y de su identidad como persona. En esta matriz las relaciones polticas, por las que se
definen los valores y normas legitimadoras de la autoridad, poseen una fuerza estructurante mayor
como referente simblico de las formas de dominacin establecidas y aceptadas por la cultura
poltica de un pas. Ah parece encontrarse una de las razones de la permanencia de actitudes y
comportamientos patriarcales en hombres y mujeres (Alberdi, 1996: 66).
Si, como indica Alberdi (1996), la familia es la principal socializadora de valores y normas sociales,
y si el anlisis de las relaciones hombre/mujer implican la comprensin de los fenmenos de
dominacin, dependencia y autonoma que se producen en el mbito familiar con sus dimensiones
polticas y econmicas, adquiere plenamente sentido que haya que analizarse, para explicar bien
la naturaleza de la explotacin de oportunidades que se dan en la economa rural, las relaciones
que se dan entre las familias rurales y las empresas tursticas rurales.
110
Glvez (2004).
La clave principal para abordar la cuestin de las mujeres rurales emprendedoras es que las polticas de desarrollo rural
definen a las emprendedoras como sujetos individuales, sujetos que en realidad no existen como tales. La mujer rural
emprendedora existe pero inserta en una unidad familiar y fuertemente condicionada por tal insercin (Sampedro, 2004:
21).
111
615
112
y el autoempleo ya que
113
y que son explotaciones en las que la presencia de ambos cnyuges lleva a mantener la
titularidad masculina
114
En el estudio de las casas rurales se ha utilizado una estrategia cualitativa mediante entrevistas en
profundidad que nos ha permitido acceder a las estrategias de creacin de casas rurales. En el
112
El turismo es una actividad que requiere mucho empleo debido a que es una actividad de prestacin de servicio, y como
tal tiende a crear ms empleos por unidad de inversin que otras actividades ms basadas en el capital. La creacin de
empleo es una de las necesidades ms importantes desde el punto de vista econmico y poltico del mundo desarrollado y
en desarrollo, y muchos gobiernos apoyan el turismo con el fin de crear oportunidades de empleo. Vanse Lickorish y
Jenkins (2000); Brunet y Alarcn (2005).
113
Cnoves (1994); Cnoves et al. (1995); Garca Ramn (1994); Gara Ramn y Baylina (2000); Villarino y Cnoves
(2000); Bryan (1991).
114
Cnoves y Villarino (2000).
616
diseo de la investigacin sobre turismo rural se ha adoptado como poblacin objeto de estudio el
conjunto de alojamientos rurales de la marca turstica Costa Dorada. Adems, se obtuvo
informacin procedente de las 14 casas rurales certificadas con el sello de calidad Q de ICTE
existentes en Catalua. stas se distribuyen de la siguiente forma: 6 en Barcelona, 5 en Girona, 2
en Lleida y 1 en Tarragona. Las 14 casas pertenecen a un total de 7 propietarios (vase la
siguiente tabla) que en un mismo municipio poseen hasta 3 casas rurales. Como se puede
observar, por tanto, entre los propietarios de casas rurales encontramos una mayor propensin a
poseer un mayor nmero de establecimientos y que como se observar en el anlisis de la
informacin obedece a criterios de racionalizacin de la actividad.
115
En 28 de las 48 entrevistas, la persona entrevistada fue una mujer, frente a 20 hombres. Es una
diferencia significativa que no se produce en el resto del sector turstico. Por lo tanto, el 58,33% de
las personas entrevistadas fueron mujeres. Si lo comparamos con los datos de la gua de la
Generalitat, vemos que los porcentajes son muy diferentes. Esta diferencia se debe a que en
muchos casos el propietario de la casa es un hombre, pero la persona que se ocupa de la gerencia
en el da a da era su mujer. As el porcentaje de mujeres entrevistadas fue del 58,33%, mientras
que segn el Departamento responsable de la Generalitat ese porcentaje es del 35,9%.
115
El trabajo de campo ha consistido, pues, en: 1. Identificacin de las casas de turismo rural del Campo de Tarragona (a
travs de la Gua de la Generalitat). 2 . Contactacin con todas las casas. 3 . Desplazamiento y realizacin de la entrevista
a la misma casa rural en todas las casas con las que se haba podido acordar una cita. 4 . Trascripcin literal de la
entrevista y realizacin de la base de datos cuantitativa. Aproximadamente, se han calculado unos 1.400 km. en
desplazamientos, cifra que, todo y haber intentado y conseguido, en parte- agrupar las casas ms prximas, es muy
elevada. El tiempo utilizado es imposible de calcular. An as, teniendo en cuenta que la media de las entrevistas ha sido de
unos 40-50 minutos, y que la trascripcin requiere aproximadamente cuatro veces ese tiempos, podamos decir que, sin
tener en cuenta los desplazamientos, se han invertido ms de 200 horas.
617
M: Claro, de acuerdo. No tenis ms trabajadores, slo sois vosotros dos y nadie os ayuda o CB : No, bueno esta
chica vive en casa y trabaja en casa de su madre y ha venido hoy, pero no. [CERT3].
P.- Los trabajos de la casa recaen en la mujer? R.- S.. En un 90%. P.- Y de la casa rural tambin se ocupa usted? R.S, tengo un poco de ayuda, pero s. P.- Y cmo se compatibiliza? R.- No es compatible. No debera serlo pero lo es
[E57].
En nuestro trabajo de campo hemos podido comprobar cmo el autoempleo y el trabajo familiar al
que ste se encuentra habitualmente asociado constituyen casi en exclusiva el tipo de relacin con
sta actividad econmica. Las mujeres, familiares del titular, constituyen la principal fuerza de
trabajo del sector, una veces bajo rgimen de cotitularidad formal. Otras, computadas como trabajo
familiar y, en otras ocasiones, simplemente, como trabajadoras informales. Estas regularidades se
explican en tanto que los costes derivados de los servicios que comportara un establecimiento de
las caractersticas que analizamos slo se compensan gracias al
familiares. De este modo, la mujer y la familia hacen prescindibles a los asalariados e incluso la
externalizacin de servicios bajo el axioma que el cuidado diario de la casa es perfectamente
asumible por una mujer.
Y EL NMERO DE TRABAJADORES TOTALES Y SEGN EL TIPO DE CONTRATACIN, TIENE TRABAJADORES
O SOLO...? R.- SOMOS EL MATRIMONIO, YO Y MI MUJER [E15].
Esto que supongo que muchas empresas de stas son empresas familiares, y quiero decir, quiero decir, no creo que
muchas empresas alguien gente para esto, y esto supone haber de hacerte todo el mantenimiento t, des del
mantenimiento de la casa, lo has de hacer todo t, es una manera de encontrar trabajo, te haces el trabajo t, quiero decir
[E16].
P.- Vale, y el nmero de trabajadores? R.- Lo llevamos entre mi hijo y yo. l est como autnomo, yo sera la trabajadora,
pero no tengo contrato [E10].
R.- Todo es trabajo, porque s que comporta muchas cosas el turismo rural pero de momento, como que soy la nica
trabajadora, al final me toca hacer todas las cosas. Pero vaya, se ha de hacer. P. Y se puede compatibilizar esto de ser
madre y tener el establecimiento? R.- S, porque lo hago con esta modalidad de alojamiento rural independiente, sino me
costara mucho, porque aqu en Farena no hay casi nadie para cuidar la nia cuando tengo trabajo. Y la payesa este ao
casi no he hecho nada porque me he dedicado a ser madre [E05-06].
618
La actividad laboral queda subsumida, por tanto, por el trabajo familiar autnomo de las mujeres.
Slo se recurre excepcionalmente a la subcontratacin de servicios dado que el negocio perdera
su rentabilidad y son, nuevamente, las mujeres las que se encargan de gestionar y desarrollar los
servicios que de otra manera deberan ser contratados en el exterior. Las excepciones se producen
en aquellos casos que la mujer tiene un empleo estable y bien remunerado o cuando los
propietarios no tienen referencias femeninas prximas en la familia se procede a la externalizacin
de servicios. Por ejemplo, se externaliza el servicio de limpieza, en tanto que resta tiempo de la
actividad principal (artstica) que el propietario desarrolla en la casa. Dada la elevada posicin
social de este informante, no cuenta con mujeres en la familia que estn dispuestas a asumir este
tipo de tareas. Del mismo modo, reflejndose nuevamente la posicin laboral y de clase, slo es
posible encontrar la figura del empleado en los casos donde tanto el hombre como la mujer poseen
un trabajo remunerado y socialmente reconocido.
P.- Tienen trabajadores? R.- Bien, yo tengo una chica siempre, decimos a casa siempre, y en las tareas del campo, que es
la que nos ayuda en casa, y si es un cambio, sta es fija digamos no? P.- Vale, por tanto, nmero total de trabajadores?
R.- Hay esta persona fija. P.- Una persona. R.- Y si necesitamos ms ayuda vienen espordicamente unas horas. P.- Claro,
a tanto la hora R.- S, a tanto la hora, porque entonces claro, si hay un cambio que se van por la maana, y los otros
vienen a la tarde, y claro has de ir como una loca, no?, y claro, entonces con una persona sola no hay bastante, porque la
casa es muy grande. P.- Entonces dice: cuntos trabajadores proceden de una empresa temporal? R.- No, no es el caso.
P.- Claro, supongo que las personas que vienen son conocidos, y les dices: Ven, ayudame. R.- S, y ya est. P.- Bien, la
trabajadora que tiene es autnoma? R.- Nosotros le pagamos me parece la seguridad social, pero claro, como esto no lo
llevo yo que lo lleva mi hija [E02].
Y AQU, SE SUBCONTRATA ALGN TIPO DE ACTIVIDAD? LIMPIEZA, COCINA O LO HACE TODO USTED? R.BIEN, ME AYUDAN OFICIALMENTE NO. HAY UNA CHICA QUE ME AYUDA A ORDENAR TODO. LAS SBANAS Y
TODO LO HACEMOS NOSOTROS, PERO ESTO ME QUITA TIEMPO DE MI ACTIVIDAD. Y LO QUE HAGO ES
LLEVAR TODA LA ROPA A LA LAVANDERA DE VALLS EL LUNES O MARTES Y EL VIERNES O JUEVES LO
TENGO TODO LIMPIO Y PLANCHADO [E07].
Hemos comprobado cmo la posicin de las mujeres respecto al mercado de trabajo constituye
una variable que explica su grado de implicacin en el trabajo que comporta la gestin de las casas
rurales. Al respecto, se alude a la precariedad en las condiciones de empleo de las mujeres como
factor desencadenante de su situacin al frente de la gestin de los establecimientos estudiados:
si yo hubiese tenido un buen empleo, no habra creado el establecimiento. Por el contrario, en el
caso de las mujeres con una trayectoria laboral estable y socialmente reconocida, en especial
funcionarias o profesionales liberales que constan como titulares de los establecimientos, no se
producen abandonos de dicha relacin laboral, sino que trasladan las cargas laborales de los
establecimientos sobre otras mujeres. En ocasiones se ha indicado que alquilan una chica, no la
contratan, hecho que alude a la ausencia de una relacin laboral y, en su caso, externalizacin va
mercado. As, la externalizacin de servicios slo se lleva a cabo en aquellas casas rurales en las
619
que no existe una mujer con una relacin de empleo precaria en la familia sobre la que hacer
descansar el trabajo que esta actividad comporta. Hay que indicar que cuando se contrata trabajo
externo, este viene determinado bsicamente por razones de gnero, aunque se encubre
afirmando que la mano de obra masculina es difcil de encontrar.
Son trabajadores a tiempo parcial el jardinero no tiene contrato porque l no quiere y la seora de la limpieza s es a
tiempo parcial porque si hay pocas que tenemos cerrado, la limpieza como que tenemos casas tan grandes y es que
tampoco tenemos una temporalidad clsica de la playa o tpica del esqu, normalmente ella viene dos veces a la semana
aqu, entonces en temporadas ms altas pues sube ms o sube menos, pero normalmente dos veces a la semana esta
casa la tiene que hacer es complicado tambin el mundo de la limpieza porque nunca nadie te lo hace bastante bien, t
mismo tienes tus propias manas y es ir adaptndose hasta que encuentras alguien que te va bien () Habamos intentado,
pero desistimos. Habamos intentado contratar chicos para el mantenimiento externo, pero result ser un desastre y al final
hemos optado por un seor de aqu del pueblo, de toda la vida, con el corazn en un puo que un da se nos haga mal,
pero es l quien de ninguna manera quiere que le hagas un seguro ni nada pero es que las ETT son un desastre porque
los chicos que te sirven pues en teora est muy mal, pero no encuentras nadie para trabajar, nadie que te cumpla
claro, t quieres coger una persona y quizs es que somos muy exigentes, pero aqu yo cuando entr en el mercado
laboral me lo tuve que trabajar, pues t no puedes ofrecer un super-sueldo por un trabajo que no es cualificado y menos
si no sabes cmo te saldr la persona, entonces empiezas ofreciendo un sueldo bajo, probando a la persona, con
predisposicin a aumentar horas y sueldo si esta persona te gusta ahora ya hace el verano pasado fue cuando
estuvimos probando y nos duraron tres o cuatro das en teora es una comarca que falta trabajo, pero claro falta que se
vea. Tampoco no puedes ofrecer sueldos de licenciado porque no son trabajos () Subcontratamos los mantenimientos
tpicos de la calefaccin, los extintores todas estas cosas [CERT1].
En el mundo rural encontramos problemas relacionados con las dificultades de reclutar mano de
obra en unas condiciones que los empleadores consideren adecuadas. Una expresin extendida
es que nadie quiere trabajar. Al respecto, se indica que aquellos que buscan una relacin
asalariada se desplazan a las ciudades prximas. Los informantes indican que son pocos los
jvenes en los municipios donde se desarrollan las actividades de turismo rural, lo que condiciona
el reclutamiento. Por otra parte, la capacidad de ofrecer empleo estable no existe y, por tanto,
resulta imposible retener a estos jvenes trabajadores debido a que los grandes centros urbanos
de la provincia, la costa, y las capitales comarcales estn prximos y pueden ofrecen empleo
desestacionalizado.
En las casas rurales las mujeres ofrecen, pues, ventajas comparativas en el momento de minimizar
los costes de produccin, de ah que quede reforzado nuestro argumento de que slo a travs del
anlisis conjunto del mercado y la familia se puede analizar la posicin de las mujeres respecto a
las dos variables bsicas que articulan esta parte de nuestra investigacin: la empresarialidad y la
ruralidad. El poder de decisin y gestin del trabajo domstico que las mujeres mantienen desde la
sumisin patriarcal queda patente en que nuestros informantes coinciden en sealar que su
posicin en la empresa se ve influida por la condicin de gnero. As, en el esquema de empresa
familiar que estamos presentando, la mujer (madre/esposa/hija/nuera/abuela) es la que trabaja-
620
Destaca, al respecto, la percepcin respecto a los condiciones laborales del sector. En particular
cuando se combina la actividad turstica con la agrcola. Se trata de un trabajo en el que el varn
est Brut de fems (sucio de estircol), particularmente en casas rurales compartidas. Pero sobre
todo estar sucio de estircol constituye una liberacin de las servidumbres y largas jornadas que
podra suponer el trabajo turstico. Por el contrario, la mujer si estara en disposicin de ofrecer la
actitud servil que se espera de la calidad en buena parte del sector servicios. La centralidad de la
vida de campesino, conduce a percibir con desprecio las nuevas actividades de turismo rural, por
lo que se delegan las tareas de gestin a las mujeres. Sin embargo, siguen siendo los hombres los
que ejercen la vida pblica y el control de los alojamientos, siendo ellos los que asisten a reuniones
y ejercen las relaciones con las entidades financieras.
Adems, se observa que tanto hombres como mujeres interiorizan los roles de gnero de modo
que, por ejemplo, se advierte cierta satisfaccin en tanto que la mujer puede dedicarse a su casa
mercantilizada mientras obtiene cierto reconocimiento social, aunque no exento de un gran
esfuerzo puesto que en el negocio rural debe estar todo impecable pudindosele exigir niveles de
limpieza y orden que ya no son exigibles, por las nuevas posiciones respecto a lo polticamente
correcto en el hogar. Al respecto, tal y como relatan las informantes, su relacin con la casa rural
las ubica ante un modo de vida indisociable a la doble jornada. Este modo de vida les permite
permanecer en el mundo rural, obtener reconocimiento econmico y social de las actividades
domsticas que siempre haban realizado y combinar, aunque sea a costa de mayor carga de
tiempo, la vida laboral y las responsabilidades que se esperan de una buena madre. Esta
interiorizacin y aparente satisfaccin con la doble jornada no es bice para que las mujeres
entrevistadas reiteren la dureza y sobreesfuerzo que esta nueva situacin familiar y laboral les
comporta. Es por ello que, cuanta mejor situacin profesional, mayor preferencia tengan las
entrevistadas por el modelo de alojamiento rural independiente del modelo llaves en mano.
Modelo que les permite una mejor separacin entre familia y mbito productivo.
La sumisin patriarcal resulta encubierta por la ventaja relativa que poseen las mujeres para la
produccin domstica, lo que comporta una especializacin en la misma. Pero en ningn caso se
observa lo que una literatura denomina emprender femenino o despertar femenino. Expresiones
que remiten al descubrimiento del talento femenino considerado como un activo especfico tanto
de las economas domsticas como de las economas extradomsticas y que constituye una
estrategia de aprovechamiento o explotacin de rasgos de gnero, basndose en su
naturalizacin econmica y social. Naturalizacin que permite eludir el anlisis de la organizacin
interna de las empresas familiares, y bajo el supuesto de utilidad conjunta dentro de la familia. En
los establecimientos de turismo rural la relacin con la actividad se adopta de acuerdo con una
marcada divisin sexual del trabajo, de acuerdo a los requerimientos de la economa domstica y a
la contingencia del riesgo. Contingencia que constituye la esencia de la empresa familiar y que
justifica tanto el beneficio empresarial, por el riesgo asumido, como la especializacin de gnero y
que es la razn que condiciona que las mujeres se concentren en la esfera domstica o
actividades laborales feminizadas.
Respecto a la posicin de hombres y mujeres en el contexto rural cataln destaca el arraigo
institucional de la figura del varn primognito y heredero nico de las propiedades, lhereu (el
heredero). Esta extendida tradicin respecto a los derechos de sucesin contribuye a
la
622
Frente al modelo de varn breadwinner, a las mujeres se le adjudica el papel de gestora cotidiana
de los establecimientos, independientemente de su situacin de titularidad formal, como si del
hogar se tratara, y siempre de acuerdo con los intereses del varn. En este sentido, el varn sita
a la mujer como cotitular o titular principal del establecimiento cuando esta figura jurdica reporta
incentivos fiscales. La mujer, si bien se producen excepciones, en especial cuando acaba
ejerciendo las funciones de cabeza de familia tras el fallecimiento del marido, ve mermado su
poder de decisin. En cambio, nuestras informantes indican mayoritariamente que su actividad
constituye el desarrollo de las funciones de recepcin, administracin y limpieza de los
establecimientos rurales.
La informacin recogida ha mostrado que mientras que la actividad principal de los varones
raramente se ve afectada por la creacin de un establecimiento de turismo rural, las mujeres
observan cambios drsticos en su ocupacin. As, la divisin sexual del trabajo en el mundo rural
incluye que no se produzca ningn abandono de los cabeza de familia respecto a su actividad
profesional principal. En el caso de los varones, su participacin en los establecimientos se cie a
las decisiones relativas a la adquisicin y creacin del establecimiento, una vez creado el
establecimiento su tiempo de dedicacin se orienta a la toma de decisiones respecto a las
inversiones en dotaciones de los establecimientos. En cambio la trayectoria profesional y laboral de
una parte significativa de las mujeres entrevistadas cambia radicalmente. Cuando los haban
tenido, abandonan sus empleos para dedicarse a la familia y al mantenimiento o gestin cotidiana
del establecimiento (limpieza, atencin a los clientes, preparar desayunos...). De este modo, la
mercantilizacin de las actividades domsticas en el mundo rural da lugar a la generacin de
nuevas amas de casa, neomestressas, con una actividad mercantilizada, la gestin del
establecimiento turstico, pese a que, como hemos indicado los ingresos generados por el
establecimiento pueden ser gestionados ntegramente por el varn cabeza de familia.
5.- Conclusin
Tal y como se deriva de la informacin recogida, la titularidad formal por parte de las mujeres en
estos establecimientos no evita que el poder de decisin sobre su creacin y las principales lneas
estratgicas de su gestin resida en los varones. Hemos verificado que las relaciones sociales
patriarcales son las que hacen posible la viabilidad de los establecimientos rurales, y es que la
reproduccin de las relaciones de gnero se produce en el mundo rural en la actualidad en el
marco de la incorporacin de la mujer al trabajo y de la mercantilizacin de las actividades
623
domsticas. La doble jornada hace preferible un negocio con la menor carga de trabajo posible,
como los apartamentos llaves en mano o bed & breakfast, con horarios de atencin al pblico
muy reducidos y que puedan abrir o cerrar sus puertas al pblico durante meses o incluso aos de
acuerdo con las responsabilidades familiares que se siguen atribuyendo a la mujer. La situacin de
las mujeres respecto al mercado de trabajo constituye, pues, un elemento clave. Slo su relacin
discontinua o precaria respecto al empleo conduce a rupturas laborales con la creacin de los
establecimientos rurales estudiados. Adems, el trabajo femenino constituye una mano de obra
que no llega a ser retribuida directamente, sino que las plusvalas pasan a ser propiedad de la
familia y administradas, mayoritariamente, por el varn.
6.- Bibliografa
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SAMPEDRO, R. (2004). Emprendedores rurales: el sujeto pendiente, Comunicacin presentada al VIII
625
Resumen
El objetivo de este artculo es exponer los resultados obtenidos en una
investigacin sobre la relacin entre calidad y recursos humanos en el sector
hotelero de Catalua. La perspectiva de la Gestin de la Calidad Total apunta a la
necesidad de una transformacin de la propia idea de negocio e indica cual es la
orientacin estratgica que deben tomar hoy las empresas para su modernizacin.
Esta modernizacin supone repensar las empresas desde la perspectiva de los
clientes y facilitar que el cambio se de en el conjunto de ella. En el estudio se ha
comprobado como las condiciones de trabajo y empleo que afectan al sector
turstico condicionan notablemente los modelos de gestin de la calidad adoptados
por las empresas. Adems, hemos constatado que las dificultades de gestin de la
calidad en este sector especfico se derivan y se resolveran en base a una forma
ms eficiente de gestionar los problemas de temporalidad y cualificacin.
Abstract
The objective of this article is to expose the results obtained in an
investigation on the relationship between quality and human resources in
the hotel sector of Catalonia. The perspective of the Total Quality
Management points to the necessity of a transformation of the own business
idea and it indicates which is the strategic orientation that the companies
should take today for its modernization. This modernization supposes to
organized the companies again the companies from the perspective of the
clients and to facilitate that the change performs in the group of her. In the
626
study it has been proven as the work conditions and employment that affect
to the tourist sector they condition the models of administration of the
quality adopted by the companies notably. Also, we have verified that the
difficulties of administration of the quality in this specific sector are derived
and they would be solved based on a more efficient form of managing the
temporary and qualification problems.
brasileizacin
del
empleo,
constituan
parmetros
que
Deming (1989); Feingenbaum (1994); Ishikawa (1990); Jurn (1990); Taguchi (1986).
630
a la calidad del
631
implicados
los
empleados,
su
compromiso
asuncin
de
En cuanto a la poblacin de hoteles no certificados se opt por la encuesta por correo como medio
de acceso al conjunto de la poblacin. De este modo, se enviaron los cuestionarios
adecuadamente adaptados a esta tcnica de obtencin de informacin a los 580 establecimientos
no certificados alcanzndose, en total, una muestra que incorpora al 13,6% de la poblacin total
(79 establecimientos) de establecimientos no certificados. As, a fin de comprobar el estado actual
de los sistemas de gestin de la calidad en los establecimientos hoteleros, contamos con una
muestra estratificada de 46 establecimientos certificados y 79 no certificados. En segundo lugar, en
cuanto a las tcnicas cualitativas, la recogida de informacin por medio de entrevistas en
637
profundidad han tenido por funcin identificar las estrategias colectivas de mejora
de la calidad. Para ello, se realizaron 10 entrevistas en profundidad con
responsables de las instituciones certificadoras, las asociaciones y gremios del
sector turstico y otros agentes sociales involucrados, particularmente, sindicatos.
Por medio de est tcnica se obtuvo el relato de las experiencias del proceso de
creacin asumiendo la naturaleza simblica e ideolgica del lenguaje, y teniendo
en cuenta las trayectorias y el contexto social y cultural de los entrevistados. El
tamao de la muestra se ha establecido en base al criterio de saturacin, esto
es, el momento en que la informacin comienza a ser redundante, no aportando
ningn nuevo punto de vista analtico, por lo que se decide la conclusin de la
recogida de informacin.
temporalidad.
Respecto a aquellos aspectos que la gestin de la calidad permite reducir,
observamos que los establecimientos no certificados presentan valores mayores
que los establecimientos certificados. De esta forma, se observa que los errores y
las necesidades de supervisin directa disminuyen de forma mucho ms
considerable en los modelos de gestin de la calidad de los establecimientos
certificados que en los no certificados. Por otra parte, el modelo de gestin de la
calidad de los establecimientos certificados tiende con mayor frecuencia a generar
empleo que en los establecimientos no certificados. Finalmente, un aspecto crtico
es el del nmero de mandos intermedios. A este respecto, hemos de considerar
que la incorporacin de responsables especficos de la calidad ha conducido a
responder desfavorablemente a esta pregunta en el caso de los establecimientos
certificados. Hemos de recordar que estas empresas han tenido que incorporar a personal para la
implementacin de sus planes de calidad en mayor medida que los establecimientos no certificados. La
secuencia que privilegia la gestin de la calidad por medio de la certificacin respecto a los establecimientos
no certificados es, por tanto, la siguiente: Compromiso y Autoplanificacin Disminucin de errores y
Disminucin de la supervisin directa Aumento de beneficios Satisfaccin de la direccin.
No
Certificad
Procedimiento
certificados os
Premios s propios
Consultora
Medi
Medi
Medi
Media d.t
a
d.t
a d.t. Media d.t.
a
d.t.
Con la gestin de la
calidad los clientes han
aumentado
Con la gestin de la
calidad los beneficios
han aumentado
Con la gestin de la
calidad el compromiso
de los trabajadores han
aumentado
639
Con la gestin de la
calidad el nmero. de
trabajadores que
intervienen en la
planificacin de su
trabajo ha aumentado
Con la gestin de la
calidad la satisfaccin de
los clientes finales ha
aumentado
Con la gestin de la
calidad la satisfaccin de
los proveedores ha
aumentado
Con la gestin de la
calidad la satisfaccin de
los empleados ha
aumentado
Con la gestin de la calidad la
satisfaccin de la direccin ha
aumentado
640
El compromiso de los
trabajadores ha aumentado
5.00
La satisfaccin de los
proveedores ha aumentado
Certificadas
No certificadas
Nota: La escala de los indicadores oscila entre 0 i 10. En esta representacin slo
se muestra el intervalo entre 5 y 8 para una mejor representacin grfica de las
diferencias entre los dos modelos
3.00
Certificadas
No certificadas
641
Nota: La escala de los indicadores oscila entre 0 i 10. En esta representacin slo
se muestra el intervalo entre 3 y 8 para una mejor representacin grfica de las
diferencias entre los dos modelos
En cuanto a la sntesis de indicadores, ponderados de forma igualitaria, en cada
una de las dimensiones de la calidad presentes a lo largo de este estudio, la
principal observacin es que, tal y como queda claramente reflejado en el grfico
siguiente, los establecimientos certificados muestran valores superiores a los
establecimientos no certificados, siendo la formacin el aspecto ms destacable y
los resultados el que menos.
No
Procedimi
certificadoCertificad
entos
os
Premios propios
Consultora
Medi
Medi
Medi
Medi
D.T. a
D.T. a
Medi
D.T. a
D.T. a
D.T.
Reclutamiento
6.49 2.37 7.18 2.34 7.15 2.40 6.70 2.45 7.33 2.29
Trabajo en equipo
6.83 3.18 7.93 2.61 7.81 2.76 7.20 3.03 7.62 2.61
Autonoma y participacin
5.18 2.86 5.75 2.71 5.84 2.85 5.38 2.87 5.34 2.90
4.83 3.35 5.83 3.24 6.07 3.46 5.08 3.30 5.97 2.71
Formacin
4.73 4.21 7.26 3.87 6.45 4.24 5.30 4.23 8.02 3.50
Mejora continua
4.63 2.81 5.30 2.82 4.93 2.92 4.96 2.77 5.17 2.64
642
Conflicto
5.49 3.20 6.30 2.84 5.91 2.84 5.61 3.07 7.07 3.44
Resultados de la calidad
6.15 1.41 6.26 1.46 6.33 1.56 6.20 1.39 6.23 1.41
Reclutamiento
10,00
8,00
Resultados de la calidad
Trabajo en equipo
6,00
4,00
Conflicto
2,00
Autonoma y participacin
Mejora continua
Formacin
Certificadas
No certificadas
Nota: La escala de los indicadores oscila entre 0 y 10. En esta representacin slo
se muestra el intervalo entre 3 y 8 para una mejor representacin grfica de las
diferencias entre los dos modelos
Un breve resumen a las dimensiones analizadas nos reportar, tras haber sido estudiadas
con ms detalle en los apartados anteriores, un mapa global de la Gestin de la
Calidad en los dos modelos principales analizados en este estudio. En primer lugar, no
encontramos diferencias notables en cuanto al reclutamiento en los establecimientos
certificados y no certificados. A partir de los datos disponibles, los establecimientos se
encuentran afectados por una variable externa y no controlable: las caractersticas del
mercado de trabajo en el sector turstico. Pese a ello, no podemos obviar que los
establecimientos certificados se caracterizan por elevadas tasas de temporalidad y de
ah que se establezcan mecanismos ms formales de reclutamiento y de primera
formacin orientada a los nuevos empleados. No podemos olvidar, al respecto, la
asociacin existente entre certificacin y establecimientos de temporada turstica. En
segundo lugar, el trabajo en equipo constituye un rasgo caracterstico de los
establecimientos certificados. Ahora bien, el papel de los jefes de departamento
643
escasa atencin a las consecuencias del sistema de relaciones laborales sobre las
empresas y una tendencia a adoptar soluciones de carcter empresarizado.
Destaca en los establecimientos certificados la tendencia a situar el conflicto en
las relaciones entre miembros de los equipos de trabajo, a incorporar nuevos
agentes de control, como los clientes, a travs de las encuestas de satisfaccin y
reduccin de la supervisin directa por medio de la autoevaluacin del desempeo
(check-list).
645
1)
hacer las empresas hoteleras para la implantacin del sistema. Sin embargo, esto
no se ha traducido en un aumento de clientes y beneficios.
La implantacin del sistema ha supuesto un gasto importante que luego no ha sido recompensado. Los auditores que
vienen no tienen ni idea de cmo se lleva un hotel. Se dan muchas contradicciones. Las normas no estn adaptadas al
tipo de hotel. Es para todo el mundo igual [Entrevista 18, certificacin Q de ICTE, 4 estrellas, litoral, independiente]
2) Se quejan de la excesiva burocracia que conlleva la certificacin. La siguiente cita ilustra esta impresin.
La Q es excesivamente burocrtica. Para hacer un papel necesitas otro papel. Hay cierto desajuste entre las
administraciones. Las normas son a menudo contradictorias y a veces absurdas: la Generalitat no obliga a un
hotel de estas caractersticas a tener restaurante y en cambio la ICTE si. Para ellos no resulta rentable porque no
se puede competir con la gran oferta gastronmica de los alrededores y con sus precios (men 6 euros), es una
prdida de dinero. El ICTE no tiene en cuenta la gestin econmica y el hecho de que el hotel quiere hacer
beneficio. Es absurdo hacer un sistema igual para todos; cada hotel se gestiona su calidad a su manera y esto no
quiere decir que seamos el mejor hotel del mundo. Al estar todo tan definido desde fuera te quita toda la ilusin.
He decidido no volver a certificarme y he cerrado el restaurante obligatorio segn la Q. [...] Las certificaciones son
un gran negocio, una forma de sacar dinero a los hoteleros y una moda absurda... es una rueda de beneficios hay
ciertas acusaciones de corrupcin las auditorias son a menudo una farsa ya que slo les interesa cobrar, de forma
que puedes pasarlas sin tener todos los requisitos. Yo les puedo presentar los nmeros del ao pasado o me los
invento y no importa [Entrevista 25, Certificacin Q de ICTE, 4 estrellas, urbano, cadena hotelera]
3)
646
4)
puestos de trabajo muy definidos. Esto supone un problema importante para estos
establecimientos que se encuentran con muchos problemas para encontrar
personal de todo tipo, por lo que encontrar personal tan especializado es
prcticamente imposible. Por otro lado, la excesiva rotacin del personal hace
muy difcil la adecuada formacin del mismo. Es necesario que una persona est
constantemente controlando que los procedimientos se siguen correctamente.
Durante las pocas de mucho trabajo esta tarea se hace muy difcil sino imposible.
Por otra parte, se hace referencia a que implantar el sistema de calidad ha
supuesto un esfuerzo econmico importante (que si los platos tienen que tener
una medida determinada, que si las copas deben ser de tal forma pijadas de
esas, te pasas el da pagando). Pero este esfuerzo no se ve realmente
recompensado porque luego no hay un verdadero esfuerzo de promocin. Alguno
de los entrevistados comentaba que lo lgico sera que al menos anunciarte en
algunas guas fuera gratuito, sin embargo, esto no es as. Esta era una de las
quejas que ms exaltaba a los encuestados. Se ha hecho un esfuerzo importante
para la implantacin del sistema pero que no se ve recompensado debido a los
escasos esfuerzos de difusin por parte de la ICTE. Los clientes no asisten ms
por el hecho de tener la certificacin ya que no se ha hecho la promocin
suficiente para convertirla en una referencia de calidad del servicio.
La queja principal es que se ha hecho un esfuerzo importante para la implantacin del sistema pero que no se ve
recompensado debido a los escasos esfuerzos de difusin por parte de la Generalitat. Los clientes no asisten ms por
el hecho de tener la certificacin ya que no se ha hecho la promocin suficiente para convertirla en una referencia de
calidad del servicio. [Entrevista 3, Certificacin Q de ICTE, 3 estrellas, establecimiento litoral, independiente]
5. Conclusin
A lo largo del anlisis de la informacin recogida, se constata que las hiptesis que
han guiado la investigacin se han ido confirmando. Por tanto, la teora de la
transformacin que considera que hay que poner a trabajar a los recursos
humanos de una organizacin para mejorar su cambio o mejora continua,
647
648
6. Bibliografa
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650
Resumen
El sector de las PyMes es uno de los sectores de crecimiento econmico ms
importante para Latinoamrica, y la tendencia mundial hacia la globalizacin y la
erradicacin de las fronteras geogrficas, ha empezado a obligar a este sector a
crear nuevas estrategias de competencia en un entorno cada vez ms cambiante,
competitivo y exigente. En este orden, los gobiernos vienen implementado una
serie de estrategias, orientadas a la apertura de nuevas PyMes en el mercado
internacional, obligando con esto a desarrollar y/o actualizar las Tecnologas de
Informacin que existen y que se utilizan al interior de estas organizaciones
[EBE05], [MET02], [STA05], [WYS03].
651
Mtodos usados
La investigacin realizada en el rea de gestin de proyectos en medicin de las
actividades de la gestin de proyectos de software se basa en el mtodo de
anlisis y sntesis. Por medio de la observacin del desarrollo de ste proceso en
las pequeas y medianas empresas mexicanas.
2. Caracterizacin de las pequeas y medianas empresas de software
Las organizaciones de software se caracterizan por ser proveedores externos ya
sea de software en paquete o de servicios de desarrollo. Por otro lado, existen
organizaciones usuarias que tienen departamentos internos de software que
producen software para estas entidades y que no se dedican a comercializarlo.
653
En la tabla No. 1 podemos identificar que los datos estadsticos reportados por
INEGI [INE03] muestran la cantidad de personal dedicado al desarrollo de software.
Este personal se encuentra tanto en departamentos internos como en empresas
desarrolladoras de software clasificadas en pequeas y medianas organizaciones
y grandes organizaciones cuyos datos aparecen a continuacin.
Empresas con departamentos de software:
Empresas
software:
dedicadas
al
desarrollo
de
Marco teorico:
Medicin: El proceso por el cual se asignan nmeros o smbolos a atributos
(dimensiones) de entidades del mundo real de tal manera que describa dichos
atributos de una forma significativa de acuerdo a las reglas claramente definidas
[FEN02], [PUT03], [MCG01], [STA03], [DUM03], [MET02].
Entidad: puede ser una persona, un programa o el proceso de desarrollo.
Atributo (dimensin) de una entidad: puede ser el peso de una persona o la
longitud de desarrollo.
Medida: proporciona una indicacin cuantitativa de la extensin, cantidad,
dimensiones, capacidad o tamao de algunos atributos de un proceso o producto.
Mtrica: es una medida cuantitativa del grado en que un sistema, componente o
proceso posee un atributo dado.
Indicador: es una mtrica o combinacin de mtricas que proporcionan una visin
ms profunda del proceso, del proyecto o del producto en s.
656
Decisiones,
nuevas Prioridades,
Planes actualizados
PROCESOS
DEL NEGOCIO
Estatus,
Ambiente
Extraer
Evaluar
Decidir
Este proceso es un ciclo de control cerrado, cerrado porque el tercer paso consiste
en ejecutar decisiones basadas en la informacin recolectada. Nos sirve para
corregir el rumbo del proyecto de acuerdo a las lneas base. Los datos deben ser
recolectados con mucho cuidado y el equipo de trabajo debe comprender el
esfuerzo de la medicin, as como los objetivos particulares de la empresa.
657
Dado que las mtricas conducen al anlisis para la toma de decisiones, estas
deben ser directamente ligadas a los objetivos especficos de la empresa. En la
figura 2 se muestra esta relacin con necesidades de diferentes colaboradores y
los cuales se benefician por aplicar mtricas. Cada grupo naturalmente tiene sus
propios objetivos, los que son necesariamente alineados con cada grupo, y ellos
necesitan la visibilidad de lo que estn haciendo con respecto a sus propias
metas. Sobre el nivel de la alta direccin, ciertamente las mtricas se relacionan
con el desempeo de la organizacin.
Alta Direccin:
Fcil y confiable visibilidad sobre el
desempeo de la organizacin
Previsin e indicadores de en
donde las acciones son necesarias
Explorar dentro de la informacin
desplegada y los compromisos
METRICAS
Flexibilidad de los recursos para
re-enfocarlos
Los Profesionales:
Gestor de Proyectos:
Revisin de proyectos inmediatos.
Estatus y previsin para la calidad,
calendarizacin y presupuesto
Perseguir infatigablemente los
puntos de accin
Reportar basado en datos
consistentemente puros
Extraccin
Primer paso de cualquier proceso de medicin es recolectar la informacin
correcta. La medicin no es solamente la recoleccin de nmeros sino que
adems hay que entender que informacin es necesaria para dirigir las acciones y
alcanzar las metas marcadas. Por lo tanto, extraccin significa derivar las
necesidades de medicin de los objetivos de una entidad respectiva, para
especificar cmo las mtricas son recolectadas y entonces se extrae esta
informacin de las actividades operacionales; lo que incluye las necesidades de
los recursos, habilidades, tecnologas, esfuerzos, objetivos, beneficios esperados
y mercado compartido o crecimiento del mercado de la empresa.
Un buen punto de inicio es identificar cmo los proyectos y las actividades son
vistas desde afuera, como es el hacernos preguntas de impacto a la organizacin
y su futuro, por ejemplo: Los proyectos continuamente son sobrepresupuestados?, El nivel de calidad es tan pobre que los clientes buscan otro
proveedor?, Cul es la direccin que debera tomar el portafolio de proyectos?,
Qu es un proyecto, un producto o un portafolio?
658
Objetivos Concretos
Mtricas
Reducir los costos de ingeniera sobre las Esfuerzo gastado, tamao del proyecto
ventas por un X % dentro de 3 aos
Productividad
X meses para plataforma genrica
Tiempo transcurrido
Y meses para aplicacin de proyectos
Prediccin / Real de la entrega
Z semanas para nuevos servicios
Caractersticas completas
< X % de retraso en la calendarizacin
Adherencia al presupuesto
Mejorar el campo de fallo por un X %
Nmero de Fallas
Reducir el costo de la no calidad por un Y Costo de la no calidad
%
Eficiencia durante las validaciones
Procesos, tecnologa y
Nueva Tecnologa: tbd
Uso de nueva tecnologa
personas
Innovacin: tbd
Edad promedio de los productos
Personas: tbd
Ingreso de patentes y licencias
Figura 3. Mtricas derivadas de las metas de la organizacin
Evaluar
Despus de recolectada la informacin, se inicia con la evaluacin de esta;
comparando costos contra beneficios, beneficio de los resultados del proyecto,
disponibilidad del mercado, el escenario futuro en trminos de oportunidades y
riesgos. La evaluacin debe realizarse continuamente y para todos los proyectos,
an, si las lneas de produccin no estn relacionadas tcnicamente o si stas son
direccionadas por completo a mercados diferentes, esto crea el sentido de evaluar
dependencias mutuas o sinergias tales como consumo de recursos o generacin
de partidas.
659
alto
Estrellas
Mercado Compartido
Perros
Problemas Infantiles
1
bajo
3
bajo
alto
Decidir
Despus de haber extrado la informacin necesaria y habiendo evaluado los
proyectos objetivamente, es el momento de tomar decisiones y aplicarlas. Para
efectos del presente artculo entenderemos por gestin el tomar decisiones e
implementar cambios, as como de aquellas implicaciones sobre los diferentes
niveles directivos, sobre el proyecto o el nivel de portafolio, si los riesgos van en
crecimiento sin llegar a no poderse manejar, es el momento adecuado de
reconsiderar las caractersticas y el alcance del proyecto; tomando en cuenta las
entregas parciales nos pueden ayudar a copiar un enorme alcance y una duracin
o tamao no manejable.
660
Si el valor y los beneficios de un producto liberado son arrojados por debajo del
estndar esperado del retorno de inversin, entonces el proyecto debe ser
cancelado. Solamente los proyectos y productos que deben permanecer en el
portafolio son los que representen el valor ms grande y el tiempo ms corto de su
retorno.
4. Conclusiones
Se requiere de un punto de referencia (objetivo), determinado por la alta Direccin
de la Empresa, que sirve como una referencia para evaluar si el negocio va
cumpliendo con las expectativas definidas previamente o poder identificar las
posibles desviaciones en el curso normal de las acciones efectuadas.
Para medir si tenemos una adecuada gestin de proyectos cuando lanzamos un
producto al mercado es necesario analizar el grado de incertidumbre y riesgo,
mismas que sern sensiblemente disminuidas con una medicin efectiva de los
resultados obtenidos.
Aunque en la actualidad es una prctica cotidiana aplicar la medicin en las
grandes empresas, debemos reconocer y tomar en cuenta que tambin en las
empresas pequeas se puede y debe llevarse a cabo incluso resulta ms sencillo
de realizar por su propia naturaleza, pero para esto debemos vencer el paradigma
que existe entorno a este tema.
La eficiencia en el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa por la alta
gerencia, se debe basar en la informacin til y oportuna, por lo cual es
imprescindible actualmente el uso adecuado y profesional de las tecnologas de
informacin.
Una de las causas para que se d el frecuente Fracaso Empresarial, se origina por
la falta uso, desconocimiento y la no aplicacin de las tecnologas de la
informacin.
5. Bibliografa
[CMMI-SW02]
[DUM03]
[EBE05]
[END03]
[FEN02]
[GAR00]
661
[INE03]
[HUR05]
[MCG01]
[MET02]
[PUT03]
[REP04]
[ROJ05]
[STA05]
[SWE04]
[TOB03]
[WYS03]
662
LA COMPETITIVIDAD Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
663
INTRODUCCION
Los procesos de cambio tecnolgicos, econmicos y sociales han marcado el siglo
XX y todo indica que lo seguirn haciendo en el futuro pero de manera
radicalmente diferente dentro de la denominada globalizacin, crisol utilizado para
imprimir en una enorme diversidad de mbitos incluso ideolgicamente
confrontados, pautas recurrentes de desarrollo, de estilos de vida, de usos y de
consumos.
117
664
Termina con 4 conclusiones principales de las que se deriva el hecho que esa
situacin impedir que se alcancen los Objetivos del Desarrollo del Milenio, que
los lderes del mundo establecieron en las Naciones Unidas en el ao 2000. Pero
la conclusin primordial de este estudio es que las sociedades humanas pueden
reducir las presiones que ejercen sobre los recursos naturales del planeta, al
mismo tiempo que se pueden mejorar los medios de vida de todos. Para lograrlo,
se requieren cambios radicales en nuestra manera de tratar la naturaleza, en
todos los niveles de toma de decisiones, al mismo tiempo que se necesitan
nuevas formas de cooperacin entre los gobiernos, las empresas y la sociedad
civil.
As pensar sobre los problemas del cambio hacia una sociedad viable y de sus
bienes comunes120 en escenarios de mediano y largo plazo no solo atae su
119
www.maweb.org Esta organizacin fue creada en el 2001 por el secretario general de la ONU,
Kofi Annan, con el apoyo de importantes instituciones especializadas internacionales, para analizar
entre diversos pases las consecuencias de la actuacin del hombre sobre el planeta.
120
Se refiere a los recursos naturales e intelectuales de los que las naciones, las comunidades,
las organizaciones y las personas hacen uso. Ostrom Elinor. El gobierno de los bienes comunes.
665
sustentadas
en
la
racionalidad
limitada
de
nuestros
Nuestra reflexin disciplinaria a partir del Mxico de este primer lustro de siglo, la
establecemos en la vertiente de la sustentabilidad, este escenario la contextualiza
directa e indirectamente, aunque con esto no asumimos una reduccin del todo a
una de sus partes.
COMPETITIVIDAD
En la perspectiva de la Administracin, en principio la entendemos cuando
hacemos referencia a nuestros competidores directos e indirectos, a sus
posiciones competitivas respecto a los atributos de sus ofertas, precios, imagen,
calidad, en su desempeo en el mercado, estrategias de marcas y(o) productos,
canales de distribucin y otros aspectos que permitan determinar sus reas de
ventaja y desventaja. Enseguida consideramos la posicin que guardan en el
666
121
667
TECNOLOGA
Es una nocin sistmica y compleja, con ella se discierne y escoge que recursos
explotar, como hacerlo y cuando hacerlo en funcin de propsitos determinados,
esta primera idea es aplicable desde la idea de inicio de cualquier objeto u actividad,
hasta su destruccin o transformacin, implicando en ese proceso una diversidad de
participaciones y aportaciones directas e indirectas e implicando causas y
consecuencias de todas ellas, significando por consecuencia una complejidad
dinmica acumulativa, innovadora y creativa resultado de los fundamentos,
paradigmas, avances y resultados de una o diversas civilizaciones.
123
668
125
Regularidades heredadas del desarrollo mental, los sesgos genticos de la forma en que
percibimos el entorno y lo codificamos simblicamente, permiten evaluar, responder y determinar
su complejidad.
126
Es una forma ambientalmente amigable de generar ganancias, optimizando costes y mejorando
la competitividad de los productos. www.produccionlimpia.com/
669
Esto implica identificar los procesos clave e introducir mejoras a los mismos. Los
procesos sustantivos, clave o crticos (son aquellos que son percibidos como
indispensables en la satisfaccin de los clientes). Muchas veces no es suficiente el
mejorar los procesos existentes sino que hace falta de la innovacin y de la
creatividad sustentada por ejemplo en el paradigma de la responsabilidad social
para crear nuevos.
670
Por lo que esta ventaja integral se deriva en una lealtad por parte del cliente a los
productos y marcas elaborados con procesos de calidad normalizada, que se
manifiesta en una mayor competitividad integral de la alianza a nivel de clase
mundial.
En este punto se debe considerar que los Keiretzus Japoneses desde hace
dcadas trabajan de manera armnica sus sistemas de valor generando
competencias centrales que han complementado con su evolucin en el camino
de la calidad, en el que consideran el conocimiento como un valor en el cual se
131
671
REDES DE CONOCIMIENTO
Una alternativa flexible y dinmica para establecer un proceso de actualizacin,
comparacin y monitoreo respecto, por una parte, a la imagen y posicionamiento
de la organizacin y, por otra parte, en cuanto al aprendizaje, la actualizacin, el
acceso a recursos y la solucin de problemas internos y externos (humanos y
tecnolgicos), es el fomentar la creacin de redes tcnicas de especialistas, de
expertos o de conocimiento.
Para precisar esta idea debemos hacer alusin a la denominada Gestin del
conocimiento, cuya funcin es la de planificar, coordinar y controlar los flujos de
conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y
con su entorno, con el fin de crear competencias sustantivas de los procesos
crticos del negocio y desarrollar tableros de control de su sustentabilidad.
Las redes de conocimiento formales e informales133, son un el instrumento
privilegiado de la gestin del conocimiento y deben ser consistentes con los
dispositivos tecnolgicos, organizacionales y profesionales de la empresa en su
contexto, para generar el saber adecuado que contribuya a la creacin de valor
para los grupos de inters de la empresa y de la sociedad y haga mes efectivo al
aprovechamiento de los bienes comunes134.
Por lo que las redes se conforman como un nuevo bien comn, que significa inmensas
fuentes de informacin, potentes instrumentos para el aprovechamiento del conocimiento y
132
672
COMPETENCIAS LABORALES
Surgen en Mxico referida a sistemas de Certificacin Laboral implementados en
economas desarrolladas principalmente europeas, que requieren normativamente
garantas de origen para la comercializacin de bienes provenientes de pases
extranjeros como el nuestro, que requieren permanecer en el comercio mundial.
135
673
PROFESIONALIZACIN
En un horizonte de mediano plazo, las organizaciones pblicas y privadas sern
condicionadas para cumplir con la normatividad de la calidad (series ISO), por lo
que su personal interno y de apoyo en todos los niveles jerrquicos del sector
privado y pblico, debern contar con la certificacin de sus competencias
laborales para que su ejercicio profesional sea reconocido como de clase mundial.
Por lo que el papel que desempean los directivos y los lderes tomadores de
decisiones profesionales cuya labor se caracteriza por sus capacidades de
autogestin y de autoformacin (nuevas competencias laborales), en las
organizaciones que se redisean y aprenden, es la de ser los que manejan la
informacin y el conocimiento convertidos en una nueva herramienta tecnolgica
que debe ser movilizada y controlada por el trabajador mismo136 en iterativos
procesos de aprendizaje que inciden
circunstancia
Esta lgica tambin nos permite considerar que la idea de competencia entendida
como estrategia, se manifiesta en la convergencia de las variables tecnologa
profesionalizacin, ya que por una parte el manejo asertivo137 de la variable
tecnolgica repercute profunda e inmediatamente en la competitividad, por el
abaratamiento y la mejora de la efectividad de los procesos y las competencias
centrales de las cadenas y los sistemas de valor. Y por otra parte la
profesionalizacin, incide desde la concepcin estratgica de la empresa, hasta el
desempeo cotidiano de los individuos y de la organizacin en su entorno en el
muy largo plazo, pues asegura al individuo la adquisicin de los conocimientos,
capacidades, destrezas y actitudes necesarias para maximizar sus capacidades,
136
Jordy Micheli. Digitofactura: trabajadores del conocimiento con nuevas tecnologas. Venezuela,
Revista Espacios. Vol. 24 (1) 2003, www.revistaespacios.com
137
Entendida como productividad y logro, Rodrguez E. Mauro, Serralde Martha, Asertividad para
negociar. McGraw Hill, Mxico, 1999.
674
675
138
676
CONCLUSIONES
Como consecuencia de estos y otros factores de cambio, las organizaciones
entendidas como nodos se redisean como sistemas complejos cognitivos e
inteligentes, flexibles y semi-autnomos, a partir de procesos crticos simultneos
e integrados con sus aliados estratgicos, para lograr un tiempo de respuesta ms
rpido a las demandas del entorno cada vez ms dinmico y complejo, resultando
empresas distintas que se constituyen como sistemas de valor pensantes
(simblicos - cognitivos) capaces de confrontar una competencia mundializada
intensiva en tecnologa, informacin, investigacin, creatividad y cultural.
de
los
inmuebles,
instalaciones,
equipos,
tesorera,
678
BIBLIOGRAFIA
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