L ANALYSE STRATEGIQUE

LES MATRICES
Elabor par : Latifa Siffou
Achraf Habachi
Zineb Hensali
Encadr par :
Mme Khadija Zidane
03.03.2016

TSGE : 21

Gestion Des Entreprises

Marketing

Introduction
La Matrice BCG
La Matrice Mc Kinsey
La Matrice ADL
Lanalyse SWOT
Lanalyse des Forces de PORTER
Lanalyse PESTEL
Conclusion
Etudes de cas

INTRODUCTION :

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Lanalyse Stratgique est un processus qui intgre les diverses

caractristiques de lentreprise et de son environnement, du champ
de bataille sur lequel elle compte se rendre, afin de dgager un
ensemble de stratgies souhaitables dune part, et de stratgies
ralisables dautre part, et finalement des stratgies mettre en
uvre.

I.

La Matrice du Boston Consulting Group (matrice

BCG)

A. Historique:
La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille
dactivits, la Matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le
Boston Consulting Group, la fin des annes 60.
B. Le principe de fonctionnement :
Cest un outil qui permet d'effectuer une "photographie" du positionnement
d'une entreprise sur un secteur d'activit donn. On positionne chaque
secteur d'activit d'une entreprise sur une matrice caractrise par 2
coordonnes, chacune de ces coordonnes correspondant un indicateur :

La part de March : Le rapport entre la part de lentreprise et celle du

leader (ou du suiveur si l'entreprise est elle-mme leader) en abscisses.

Le taux de croissance : relative obtenue en faisant le rapport des ventes

de lentreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de
celles de lensemble des concurrents) donne une ide de la position
concurrentielle de lentreprise.
Donc
C. Reprsentation graphique et explication de la matrice BCG :

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Les activits dilemme :

Les activits dilemmes sont caractrises par une faible part de march
relative et une croissance leve. court terme, elles absorbent des
ressources et des liquidits sans contribuer la rentabilit immdiate de
lentreprise. Mais, elles lui permettent daccrotre son potentiel de
dveloppement long terme car elles offrent des perspectives de croissance.
Les jeux ntant pas dfinitivement faits dans cette phase de croissance, il
est possible pour lentreprise de construire une position dominante en
investissant massivement en production, ventes, recherche et dveloppement,
etc. afin de dpasser ses concurrents.
Les probabilits dchec tant significatives, les dilemmes constituent des
activits risque.
Les activits vedettes ou toiles :
Sont la base de la croissance de lentreprise. Globalement, elles
sautofinancent. Elles crent, en effet beaucoup de liquidits mais exigent de
gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire face
laugmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader.

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Les activits Vache lait :

Contribuent aux bnfices de lentreprise. Du fait de la croissance faible du
march, les investissements ncessaires au maintien de la position de leader
ne sont pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui
peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et principalement les
investissements de croissance et de diversification au profit des activits
dilemmes et
ventuellement des activits stars (si lautofinancement de ces activits
nest pas suffisant).
Les activits poids morts :
Ne contribuent ni la croissance, ni au bnfice. Il faut, toute chose gale
par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement et sinterroger sur
les raisons du dclin
5) Les limites de la matrice BCG :
Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :
Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut
rechercher une entreprise
La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit
dun march
La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc
peut camoufler les vritables menaces et opportunits de
lenvironnement concurrentiel
Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsupposs
thoriques (cycle de vie du produit, courbe dexprience, relation part
de march-rentabilit) qui ont fait lobjet de nombreuses critiques
Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut
donc abandonne par le BCG ; ds la fin des annes 70.
La prudence voudrait toutefois quon utilise conjointement avec dautres outils
Danalyses.

II.

La Matrice Mac Kinsey:

A. Historique:
La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes 70, de la collaboration entre la
socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche

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Boston Consulting Group son simplisme dans l'valuation des positions

concurrentielles.
B. Principe de fonctionnement :
Cet outil danalyse multicritres repose sur des valuations la fois qualitatives
et plus fines de la position concurrentielle et de lattrait des activits.
Elle est construite autour de critres qui peuvent tre modifis en fonction
de lvolution des facteurs cls de succs sur un march.
La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales :
Lattrait pour le march : refltera le degr de capacit de lentreprise
matriser son activit et la valoriser sur le march. Cette valeur
rsulte de plusieurs critres combins entre eux :
Accessibilit du march
Rentabilit du march
Tendance des prix
Intensit/ rivalit concurrentielle
Barrires lentre
Structure de distribution
Dveloppement de la technologie
Cet attrait fera lobjet dune notation suivant lchelle suivante :
Note Apprciation
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non-attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
Ds lors il est possible de calculer pour chaque activit examine une note
dattrait.
Critres
Poids
Taille du march 0.05
Taux de croissance 0.2

Note/5
3
4

Note pondre
0.15
0.8

Niveau de prix
Concurrence
Rentabilit

0.1
0.3
0.1

1
2
3

0.1
0.6
0.3

Technologie
Brevets

0.05
0.05

5
2

0.25
0.1

Tendances sociales 0.05

0.15

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Contraintes

0.1

juridiques
Total

Marketing

0.2
2.65

La position concurrentielle de lentreprise, qui est dtermine au regard de

la matrise des facteurs cls de succs et comptences de lentreprise
sur le march. Parmi les critres dterminants, on retrouve :
Force des actifs et des comptences
Force relative de marque
Evolution de part de march
Archive dinnovation technologique ou autre
Qualit
Accs aux ressources financires et autres investissement
Force de management
Cette position concurrentielle fera lobjet dune notation pondre laide de
lchelle suivante :

Note Apprciation
1 Dsavantage concurrentiel fort
2 Dsavantage concurrentiel moyen
3 Situation quivalente
4 Avantage concurrentiel moyen
5 Avantage concurrentiel fort
Ceci permettra destimer la position concurrentielle de lentreprise dans le
secteur
Critres
Poids
Part de march
Eventail de la ligne

Note/5
3
2

de produit
Efficacit de la

force de vente
Efficacit de la

publicit
Comptitivit des

Note pondre

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prix
Distribution
Capacit de
production
Cots des matires
Qualit des produits
Personnel
Recherche R&D
Situation financire
Total

Marketing

4
3
2
3
3
3
4

C. Reprsentation graphique :

Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel
la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie
hachure elle correspond la part de march dtenue par lentreprise.
Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf
situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure suivante :

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Renforcement dveloppement : Le DAS est en position intressante sur des

marchs porteurs. Investir pour dfendre ou renforcer sa position.
Maintien et rentabilisation : quand la march nest que peu ou pas porteur, il
faut dvelopper la rentabilit en se focalisant sur des segments. Ou quand la
position concurrentielle de lentreprise est faible sur un march attractif : soit
sengager par des investissements importants soit se dsengager.
Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient que faiblement
attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement les activits.
Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne dispose que dune
position concurrentielle faible sur ce march.
D. Limites et avantages :
Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse
dlaboration autant que dans sa prsentation graphique finale.
Elle est plus riche et plus raliste que la matrice BCG. Ceci la rend
thoriquement plus utilisable.
Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil
nexiste pas de mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle.

III.
A.

La matrice Arthur D. Little :

Historique :
Arthur D.Litttle est un cabinet international de consultants qui a connu un
grand succs. Il occupe une place de premier ordre parmi les cabinets
internationaux de conseil en management. Fond en 1886, il fut le premier
cabinet de conseil cre au monde.
Cette entreprise a t fonde en vue de venir en aide aux diffrentes
organisations afin que ces dernires puissent crer des innovations
concernant leurs activits.
Le modle ADL sert dfinir le portefeuille dactivits de lentreprise.

B.

Prsentation de la matrice :
Le modle ADL (ou modle maturit) consiste situer lentreprise par
rapport la concurrence. On procde gnralement en rpertoriant les forces

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et les faiblesses de lentreprise (analyse interne). La matrice est un outil qui a

t cre pour aider les dirigeants dentreprise et les consultants effectuer
ces analyses.
ADL structure son tableau danalyse stratgique partir des deux variables
suivantes :
- le degr de maturit de lactivit ;
- la position concurrentielle de lentreprise sur le domaine
dactivit.
1. La maturit du mtier :
La maturit du mtier est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun
secteur, son potentiel. Il correspond aux quatre phases du cycle de vie du
segment considr et dtermine lattrait de lactivit :
La maturit du mtier
I
Dmarrage

III

III

IV

Croissance Maturit Dclin

En abscisse apparat le degr de maturit de lactivit :

IDmarrage
II- Croissance
III- Maturit
IV- Dclin
Intgrant le taux de croissance de lactivit, il mesure les besoins financiers
des activits, qui sont importants dans les deux premires phases du cycle et
dclinent fortement par la suite. Mais il permet de donner galement une
indication sur le niveau de risque sectoriel. Une activit en dmarrage est
videmment davantage sujette ce type de mutations quune activit mre et
stable.
En phase de dmarrage, la concurrence sexerce principalement en terme
Dinnovation de produit ou de technologie.

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En phase de croissance, le secteur se structure, e march se dveloppe

rapidement. Les atouts sont la capacit financer la croissance et le rseau
de distribution.
En priode de maturit, le secteur est dj fig, on ne voit plus apparatre de
concurrents.
En dernier lieu, en priode de vieillissement, le march reste occup par
quelques gros concurrents.

2.

La position concurrentielle :
La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport ces
concurrents) de lentreprise sur les principaux facteurs cls de succs de
lactivit analyse. Elle est apprcie qualitativement en fonction des atouts
de lentreprise (et non de la seule part de march), ce qui fournit une analyse
plus complte que celle du BCG. Pour un segment stratgique, lentreprise se
situe lun des cinq niveaux suivants de la position concurrentielle :
Les niveaux de la position concurrentielle
I

II

III

IV

Marginal Dfavorab Favorabl Fort Dominant

e

le

La position concurrentielle de lentreprise est reprsente sur laxe des

ordonnes. La position dans laquelle se trouve une entreprise reflte son tat
savoir si elle est comptitive ou pas.
En position marginale lentreprise a des performances peu satisfaisantes
et prsentent une faiblesse majeure. A court terme lentreprise a des
chances de survivre mais elle doit amliorer sa position pour avoir une chance
de survivre long terme.

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En position Dfavorable lentreprise a des performances suffisamment

satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activits grce la
concurrence des concurrents plus importants. Lentreprise a des chances
moyennes (ou infrieures la moyenne) de pouvoir maintenir sa position

Concurrentielle long terme.

En position Favorable lentreprise dispose datouts exploitables pour la
conduite de certaines stratgies et a de trs bonnes chances de pouvoir
maintenir sa position long terme.
En position Forte lentreprise est capable de mener la politique de son
choix sans mettre en danger sa position long terme.
En position Dominante lentreprise est capable de contrler le
comportement de ces concurrents (en matire de performance ou de
stratgie). De plus, elle dispose du plus vaste choix doptions stratgiques.

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Le dveloppement naturel : lentreprise dispose dune bonne position

concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les investissements pour
maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un
cycle de croissance (Activit B) ;
Le dveloppement slectif : position concurrentielle plus dfavorable
(Activit D) ou une activit vieillissante (Activit C). Lentreprise doit
chercher une meilleure rentabilit en amliorant sa position
concurrentielle ;
Labandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf,
ventuellement si lactivit se situe en phase de dmarrage (Activit A))

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car la rentabilit est trop faible et le risque concurrentiel est trop

important.
C. Limites et avantages
La matrice A.D.L met plus en avant la qualit mais il est plus dur de quantifier
le rsultat. Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait
quil nexiste pas de mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle
Ceci amne aussi un avantage celui du ralisme face au concurrent et permet
donc de mieux prendre en compte la dynamique concurrentielle.
Le cycle de vie comme mesure de la valeur dun secteur est un avantage car il
permet de prvoir lavenir. De plus cette matrice offre un grand choix de
stratgies compars lautre.
Cette matrice, du fait de sa souplesse et de son adaptabilit, est trs
diversifie, et en particulier par les conglomrats grent des intrts
repartis dans des socits et des secteurs diversifis.

IV.

La matrice SWOT:

A. Historique :
La matrice SWOT est une matrice danalyse stratgique, cest--dire un
outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultane de lensemble
des activits dune entreprise, le crateur du modle est Albert Humphrey
alors quil travaillait un projet de recherche de lUniversit de Stanford au
dbut des annes 1960. Lobjectif de son travail tait alors de comprendre
Pourquoi les planifications dentreprise chouent souvent. Le premier modle
labor sappelle SOFT (What is good in the present is Satisfactory, good in
the future is an Opportunity; bad in the present is a Fault and bad in the
future is a Threat.). Ce nest quen 1964 que le terme SWOT apparat.
B. Reprsentation graphique :

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SWOT est un acronyme des termes Strengths (forces), Weaknesses

(faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats (menaces). Il existe
galement une expression quivalente en franais, mais qui est moins utilis :
AFOM (Atouts Faiblesses Opportunits Menaces), ou FFOM (Forces
Faiblesses )
C. Le principe de fonctionnement :
Une analyse SWOT consiste effectuer deux diagnostics :
1. un diagnostic externe : qui identifie les opportunits et les menaces
prsentes dans l'environnement. Celles ci peuvent tre dtermines l'aide
d'une srie de modles d'analyse stratgique, tels que le modle PESTEL, le
modle des 5 forces de porter ou encore une analyse de scnarios. Il peut
s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition
d'une nouvelle technologie, de l'mergence d'une nouvelle rglementation, de
Louverture de nouveaux marchs, etc.
2. Un diagnostic interne : qui identifie les forces et les faiblesses du
domaine d'activit stratgique. Celles-ci peuvent tre dtermines l'aide
d'une srie de modles d'analyse stratgique, tels que la chane de valeur, le
benchmarking ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du

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portefeuille technologique, du niveau de notorit, de la prsence

gographique, du rseau de partenaires, de la structure de gouvernement
d'entreprise etc.
Les 4 facteurs du SWOT :
1. Etude des forces :
Les forces sont les aspects positifs internes que contrle l'organisation ou le
pays, et sur lesquels on peut btir dans le futur.
2. Etude des faiblesses :
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects ngatifs internes
mais qui sont galement contrls par l'organisation, et pour lesquels des
marges d'amlioration importantes existent.
L'analyse SWOT tant base sur le jugement des participants, elle est par
nature subjective et qualitative.
Si ltude des forces et celle des faiblesses ncessitent dtre approfondies,
deux outils peuvent tre utiliss pour fournir des pistes dinvestigation :
laudit des ressources et lanalyse des meilleures pratiques (comparaison
lintrieur dun pays entre ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins
bien suivant certains indicateurs)
3. Etude des opportunits
Se sont les possibilits extrieures positives, dont on peut ventuellement
tirer parti, C'est le domaine d'action dans lequel l'entreprise peut esprer
jouir d'un avantage diffrenciant. Cet avantage est possible lorsque
l'entreprise peut exploiter avec ses propres comptences une opportunit
plus facilement que ses concurrents.

4. Etude des menaces

Les menaces sont les perturbations et les obstacles extrieurs de
l'environnement qui peuvent empcher ou limiter le dveloppement du pays ou
d'un secteur. Une menace peut devenir grave et gner le dveloppement d'une

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entreprise lorsqu'elle a des chances de se raliser. Par exemple, l'arrive de

nouveaux concurrents.
D. LES AVANTAGES ET LES LIMITES DE SWOT :
Bien qutant facile raliser, cette analyse doit tre men
mticuleusement. Sans cela, certaines limites peuvent vite apparaitre.
Avantages
Facile apprhender

Limites
Se perdre dans une liste

Simple utiliser

exhaustive des forces, des

Met laccent sur les facteurs

faiblesses, des opportunits

internes et externes qui

affectent lorganisation
Aide identifier les objectifs

et des menaces
Ne pas prioriser les facteurs
identifis
Dcrire les facteurs de faon

futurs
Permet dinitier des analyses
plus approfondies

V.

trop large
Etre trop subjectif

Lanalyse concurrentielle de porter :

A. Historique :
Le modle des lanalyse concurrentielle de Porter a t labor
en 1979 par le professeur de stratgie Michael Porter. Il considre que la
notion de concurrence doit tre largie. Au sein d'une industrie, un
concurrent dsigne tout intervenant conomique susceptible de rduire la
capacit des firmes en prsence gnrer du profit.
B. Schma :

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C. Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles :

1- Concurrence :
Elle est susceptible dtre plus importante si lentre est facilite. Il y a la
menace de substitution de produits et, celle de fournisseurs et clients qui
essayent de contrler le march. Cest pourquoi on le voit toujours au centre
du diagramme.

2- Nouveaux entrants :
Est dtermine par la taille des barrires lentre dans lindustrie. En effet,
les marchs prsentent un certain nombre dobstacles qui ne facilitent pas
lentre dune nouvelle entreprise. Voici une liste des principaux types de
barrire lentrer qui peuvent exister :
les conomies dchelle qui obligent soit agir demble sur une
large chelle, soit supporter un dsavantage de cot
la diffrentiation des produits et donc les lourds investissements
en marketing quil faudra raliser pour branler la fidlisation des
clients

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les besoins de capitaux surtout si ils sont consacrs des

dpenses non rcuprables (ex: publicit de lancement et R&D)
laccs aux canaux de distribution
les dsavantages de cot indpendant de la taille qui peuvent
rsulter de leffet dexprience, de technologies exclusives, daccs
des ressources rares ou limites, demplacements favorables, etc.

3- Pouvoir de ngociation des clients :

Reprsente leur capacit ngocier le prix, le niveau de qualit, les services
associs, etc. Cette force a un impact direct sur la rentabilit moyenne dune
industrie puisquelle influe sur les revenues ou les cots du produit. Un groupe
de clients est dautant plus puissant que :
ils sont concentr ou achte des quantits importantes
le produit ninflue pas beaucoup sur la qualit de son propre produit
ou service
les produits quils achtent sont standardiss
ses profits sont peu levs, ce qui lincite rduire ses cots
dachat
il est susceptible de sintgrer vers lamont pour fabriquer lui-mme
le produit

5- Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Correspond leur capacit influencer lindustrie, en termes de prix et de
qualit des produits ou services quils fournissent. En effet, un fournisseur
trs puissant pourra imposer des prix plus levs si la demande nest que
faiblement lastique au prix. Leur pouvoir de ngociation est dautant plus
grand que :
les cots de changement de fournisseur sont lev ou prohibitif
il nexiste pas de produit de substitution
lindustrie des fournisseurs est concentre
ils reprsentent une part importante des achats de lentreprise

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4- Produits de substitution :
La prsence dun produit pouvant remplacer le vtre offre une alternative
vos clients. On ne parle pas ici dun concurrent mais dun produit pouvant tre
utilis la place du vtre.
Par exemple, leau dEvian est considre comme un produit de substitution du
Coca Cola. On peut boire lun ou lautre. Le Pepsi Cola est lui directement
concurrente du Coca Cola. De la publicit sur les bienfaits de leau ferait
perdre autant de parts de march Coca qu Pepsi. Une pub pour Coca ferait
perdre plus de parts Pepsi qu Evian.
Il y a substitution dun produit par un autre (ex. : lemail remplace le
fax). Il y a substitution du besoin (ex. : un meilleur dentifrice rduit
le besoin de dentiste)
Nous pourrions toujours faire sans certains produits (ex. :
cigarette)

5. ETAT :
Dans sa premire analyse Porter a oublier lEtat (do vient le titre de
lapproche : les 5+1 forces)
LEtat participe au paysage concurrentiel de lentreprise :
Les rglementations (impts et taxes, normes..), sa participation au
financement dun projet (les subventions), les accords quil signe avec des
partenaires internationauxetc. .
D. Les apports rcents de PORTER :
Centr autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifi un
principe de base : " L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la
valeur qu'une firme est capable de crer pour ses clients."
Il a cr pour cela un vritable outil d'analyse de l'avantage concurrentiel qui
s'appelle la chane de valeur

1- Dfinition de la chane de valeur

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Cette chane de valeur rsulte de la combinaison plus ou moins efficace des

activits cratrices de l'entreprise.
Porter a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et
l'activit de soutien :
Activits principales
1. La logistique interne (c'est la gestion des approvisionnements en amont de
la production).
2. La production (activits lies la transformation de facteurs de production
en produits finis).
3. La logistique externe (activits lies la distribution physique des produits
finis).
4. La commercialisation et la vente (activits de marketing ).
5. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs
vente).
Activits de soutien
1. L'approvisionnement (relatif la fonction d'achat).
2. Le dveloppement technologique (ensemble des activits qui visent
amliorer le produit et le processus de production).
3. La gestion des ressources humaines (activits lies la gestion du
personnel).
4. L'infrastructure de la firme (recouvre la direction gnrale, le service
comptable, le service financier, le service juridique, les relations avec
l'environnement extrieur, la gestion de la qualit, la gestion des systmes
d'information).
La mise en vidence des activits cratrices de valeur pour les clients et
l'amlioration des liaisons internes entre ces activits cratrices de valeur
gnrent l'avantage concurrentiel de l'entreprise.
Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chane de valeur de
l'entreprise et celle de ses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise
peut amliorer son avantage concurrentiel en optimisant ses liaisons ( :
approche systmique).
2. Lavantage concurrentiel par les cots et la chane de valeur
Principe : L'ide de PORTER est qu'une entreprise obtienne un avantage par
les cots si elle ralise ses activits cratrices de valeur un cot cumul
infrieur celui de ses concurrents.
Porter a identifi 5 phases d'analyse des cots :

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1. Il faut dterminer la chane de valeur de l'entreprise ;

2. Il faut affecter les actifs de l'entreprise et les cots de fonctionnement
aux diffrentes activits cratrice de valeur ;
3. Il faut dterminer les facteurs d'volution des cots. Porter a rpertori
10 grands types de facteurs qui ont une incidence sur les cots :
- les conomies d'chelles,
- les effets d'apprentissage ou effets de diffusion,
- le taux d'activit ou taux d'utilisation du potentiel de production,
- la fluidit des liaisons l'intrieur de l'entreprise,
- les interconnections dans l'entreprise : partage d'un mme savoir faire,
- l'intgration : plus une entreprise est intgre, plus ses cots sont faibles,
- le calendrier : avantage sur les cots soit en tant le premier sur le march,
soit en tant le dernier,
- les mesures discrtionnaires d'actions sur les cots (ex. : les relations
privilgies),
- les facteurs institutionnels : le taux de syndicalisation, la rglementation
des pouvoirs publics,
- la localisation.
4. valuer les cots des concurrents. Certaines entreprises ont recours au
Benchmarking (observer ce que font dautres entreprises non concurrentes en
gnral, avoir identifi leur propre chane de valeur, avoir dtermin les cots
de leurs concurrents).
Il est difficile davoir des informations sur ses concurrents. Il existe
plusieurs mthodes pour obtenir des informations :
- au travers des discussions avec des clients et fournisseurs,
- dans des interviews, sur des documents crits (mmes comptables),
- travers la mise en place d'un systme de veille (l'information peut tre
dforme)
5. laborer une stratgie permettant d'acqurir un avantage par les cots :
- contrler les facteurs d'volution des cots afin dviter une augmentation
de ces cots, voire, dobtenir une rduction des cots. On parle de " lean
management ",
Cest dire de management au plus juste, et de " lean company ", c'est dire
d'entreprise au plus juste.
- remodeler la chane de valeur en modifiant certains lments de l'entreprise
(ex. : mise en place dun nouveau processus de production, adoption d'un
nouveau circuit de distribution).
- il faut accompagner ce changement par diffrentes actions : formation du

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Personnel, motivation du personnel, diffusion d'une culture d'entreprise,

adoption de programmes formels de rduction de cot, recherche
systmatique de l'automatisation

VI.

Lanalyse PESTEL :

A. Historique :
Cette tude permet une entreprise danalyser les stratgies
utiliser afin de dfinir son positionnement sur un march. A travers
cette analyse vous examinerez tous les lments susceptibles
daffecter lactivit de votre entreprise, et vous pourrez mesurer le
potentiel et lattractivit de votre socit sur le march.
Elle se divise en six modules et vous permettra de dgager les
tendances actuelles ou futures mais aussi les possibilits
dvolution de votre activit.
B. Schma :

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C. Principe de fonctionnement :
POLITIQUE : toutes les lgislations, normes et autres facteurs politiques
aussi bien au niveau national, quinternational, et qui peuvent influer sur le
dveloppement de votre activit et votre place sur le march.
ECONOMIQUE : il correspond la concurrence qui existe entre vous et vos
principaux concurrents, mais aussi la conjoncture conomique actuelle qui
peut entraner des changements au sein de votre entreprise (fiscalit, prix
des matires premires, emploi, pouvoir et comportement dachat, crise, etc.
)
SOCIOCULTUREL : dmographie, style de vie, habitude de consommation,
revenu des mnages, niveau dducation, etc.
TECHNOLOGIQUE : afin dtre le plus comptitif et de pouvoir se
dmarquer des concurrents, vous devez vous assurer dtre prsent sur un

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march dans lequel linnovation est une source de dveloppement. Au sein de

votre entreprise vous devez imaginer comment financer la recherche et le
dveloppement, pour permettre votre entreprise dtre actrice du march
et pourquoi pas prcurseur.
ENVIRONNEMENT : il prend en compte lensemble des ressources naturelles
qui sont susceptibles davoir une influence positive ou ngative sur votre
activit (pnurie des matires premires, cot de lnergie, pollution, etc.).
LEGISLATIF : il doit tre pris en compte dans le droulement et lvolution
de lentreprise, puisquil a un impact direct sur lorganisation et les individus
qui en font partie (droit du travail, proprit industrielle, rglementation sur
lemploi, etc.).

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PConclusion :
our conclure cette partie, on ne peut malheureusement pas tablir de
standard pour lanalyse stratgique. Cette dernire est trop riche et
complexe pour que lon ait la capacit de dfinir une mthode
applicable nimporte quelle situation, nimporte quelle entreprise. On
peut donc affirmer que les diffrents modles danalyse ne sont pas
concurrents mais elles quils doivent tre utiliss en fonction de
lanalyse demande et de la prescription stratgique dsire.
En fait, il faut considrer que lanalyse de portefeuille est plutt un
outil pour trouver les problmes quun outil pour la rsolution de
problmes. Le diagnostic de portefeuille nest quun lment parmi
dautres pour guider la rflexion stratgique

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