El autocontrol en la inteligencia emocional

EL AUTOCONTROL EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a
dominarlas
Scrates.
Quien se controla a s mismo, no tendr dificultad alguna para gobernar con eficacia.
Al que no sabe gobernarse a s mismo, le resultar imposible ordenar la conducta de
los dems
Confucio.
Despus del autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la
Inteligencia Emocional (IE) es el autocontrol, autodominio, autorregulacin, como
tambin les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no significa negar o reprimir los
sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las
emociones nos dan muchas pistas acerca de por qu hacemos lo que hacemos. Su
supresin nos priva de esta informacin. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace
que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento.
El control de las emociones es algo muy distinto de su supresin. Significa
comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensin para transformar las situaciones en
nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de la autorregulacin
(manejar impulsos y vrselas con las inquietudes) estn en el corazn de cinco
aptitudes emocionales que son:
1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.
2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.
3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.
4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafos.
5- Innovacin. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva informacin.
Plantea que las personas que demuestran autodominio:
- Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.
- Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, an en momentos difciles.
- Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin.
Una paradoja de la vida laboral es que la misma situacin puede ser una amenaza
devastadora para una persona, mientras que para otra puede ser un desafo
vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece amenazador se
puede tomar como un desafo y enfrentar con energa, hasta con entusiasmo. Existe
una crucial diferencia de funcin cerebral entre estrs bueno (los desafos que nos
movilizan y motivan) y el estrs malo, las amenazas que nos abruman, nos paralizan

o desmoralizan, destaca Goleman.

Las personas que muestran confiabilidad:
-Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.
- Inspiran confianza por ser autnticas.
- Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica.
- Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.
Los que muestran escrupulosidad:
- Cumplen con los compromisos y promesas.
- Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
- Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empata ni habilidades sociales, puede
conducir a problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de s mismos, pueden
medir a otras personas segn sus propias normas y, por ende, mostrarse demasiado
crticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar.
Los que muestran adaptabilidad:
- Manejan con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes.
- Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias cambiantes.
- Son flexibles en su visin de los hechos.
En cuanto a la innovacin:
- Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.
- Hallan soluciones originales para los problemas.
- Generan ideas nuevas.
- Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye
que, para que una organizacin se reinvente a s misma, es preciso que ponga en tela
de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades bsicas. Pero, la gente se
apega emocionalmente a todos los elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los
cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que, al cambiar
su entorno, con la introduccin de otras tcnicas, no supo adaptarse a los cambios y

fue despedido.
Componentes de nuestro sistema emocional. Cmo manejarlos
Wesinger, antes de proponer herramientas de control emocional en el trabajo,
retoma ideas que plante en la habilidad de autoconocimiento recordando que, los
componentes de nuestro sistema emocional, son:
a- Nuestros pensamientos o valoraciones.
b- Nuestros cambios fisiolgicos o respuestas emocionales.
c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.
Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos,
cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas
emocionales, y no los actos de otra persona o los acontecimientos exteriores. El poder
de controlar nuestra clera y, de echo, todas las dems emociones, est en nuestras
manos, y no en las de nuestro antiptico jefe o en las de otra persona, y que el
dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro
sistema emocional.
a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.
Una crtica de nuestro jefe en una reunin puede generarnos diferentes pensamientos.
Por ejemplo: Lo matara, S que la idea es buena. Escuchamos nuestros
pensamientos al establecer dilogos interiores (como se plante en el
autoconocimiento). Estas conversaciones interiores desempean un papel
importante en la formacin de nuestras experiencias emocionales. Le matara, slo
consigue mantener la ira. S que la idea es buena, puede conducirnos a decidir que
maana hablar con mi jefe sobre esto, que puede reducirnos el enfado.
A los pensamientos que surgen espontneamente (le matara) los denominan
pensamientos automticos que tienen ciertas caractersticas. Son distintos a los
dilogos interiores que, por lo general, suponen cierta deliberacin (dispongo de
todos los datos, los puntos son correctos). El control de ambos tipos de pensamientos
es un paso muy importante en el dominio de las emociones.
Weisinger recomienda detectar nuestros pensamientos automticos que
generalmente tienen las siguientes caractersticas:
- Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jams la haramos). Puesto que
son espontneos, no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no
tenemos tiempo de valorar su lgica, su racionalidad. La intensidad del pensamiento es
un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no
necesariamente son vlidas.
- Tendemos a darles crdito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.
- A menudo son crpticos. Se expresan como una especie de taquigrafa. (imbcil,
mentiroso).

- Suelen desencadenar otros pensamientos automticos. (Es tan egosta, nunca me

escucha. Ojal lo despidan).
- Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.
El jefe nos cita para decirnos que est decepcionado con la relacin poco satisfactoria
que tenemos con un cliente. Pensamientos automticos que podra generarnos: Estoy
metido en un lio, Me va a despedir, Lo perder todo.
En este caso, la emocin que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos
enteramos que nuestro predecesor tambin tuvo problemas con ese cliente.
Consejos para evitar pensamientos distorsionados
- No generalizar.
Afirmaciones como: Siempre me critica, o Nunca me escucha, se producen en
situaciones especficas. Al generalizar, asumimos errneamente que estas percepciones
siempre son atinadas. Es ms aconsejable decir a veces, que nunca o siempre.
- Evitar las calificaciones negativas.
Es un imbcil, es tan desconsiderado. Nuevamente se basan en situaciones
especficas. Al encasillar a la gente de este modo, nos inducimos a creer que la
situacin no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay nada que hacer al respecto.
- Evitar leerles el pensamiento a los dems.
No siempre acertamos en la interpretacin del pensamiento, o sentimientos, de los
dems. Lo mas conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es
preguntar: Parece que no ests complacido con mi trabajo en que entiendes que
debe mejorarse?.
- No pretender reglas sobre cmo deben actuar los dems.
Lo que Plutn llamaba el factor debera. Si establecemos reglas sobre la forma en
que debe actuar la gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que,
por lo general, la gente no se comporta como esperamos. Estos pensamientos
distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los dems. Si reconocemos
que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos
flexibles ante la manera de hacer las cosas de los dems, nos alejamos
automticamente de la palabra debe.
- No exagerar el significado de los acontecimientos.
Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envi a
nuestro jefe. Es posible que nos digamos Esto es una catstrofe. Perderemos el caso.
Probablemente, nada de esto es verdad. Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar,
aunque esto nos haga sentir incmodos. Transformar las consecuencias de un hecho en
una catstrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente
preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar trminos como catstrofe, o
desastre.

Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:

a- Pensamientos automticos (espontneos y negativos, generadores de ira).
Ejemplos: Fulano nunca me escucha. No me devuelve los documentos cuando se lo
pido.
Tomar conciencia de la emocin que nos genera, por ejemplo:Estoy furioso con
Fulano.
b- Dilogos interiores (deliberados y productivos).
No podemos decir que nunca nos escucha, es posible que en algunas ocasiones lo
haga. Si no devuelve los documentos quizs es porque esta ocupado en otros asuntos.
Transformar la calificacin negativa, plantendonos, por ejemplo: Fulano acta de
forma desconsiderada pero a menudo se porta bien, quizs no estoy manejando bien
mis relaciones con el).
Nuestro dilogo interior podra ser: Por qu me irrito con Fulano y no con Jos que a
menudo hace lo mismo?. Tanto me afecta no tener los documentos?. No ser que
estoy enfadado con Fulano porque le han dado un cubculo mejor?.
Otro tipo de dilogo interior es la afirmacin positiva, que nos gua a travs de
situaciones estresantes. (En el ejercicio que se presenta a continuacin hay algunos
ejemplos).
Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.
1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los prximos
meses: evaluacin laboral, presentacin de un informe, respuesta a un cliente o jefe
enfadado.
2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos
(temor, ansiedad, vergenza, enojo).
3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de
forma eficaz las emociones en estos casos.
Algunos ejemplos, en una evaluacin laboral:
-He hecho un buen trabajo.
-No hay por qu ponerse a la defensiva.
-No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba
bajo mi control.
-En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados.
-Prestar atencin a las cosas positivas que dice, y no slo a las negativas.
Ejemplos referidos a la presentacin:
-Me he preparado muy bien para esto.
-Tengo todas mis notas a mano.

-Estoy seguro de que mis ideas estn bien fundamentadas.

-Hablar lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos.
Ejemplos, para enfrentar una airada confrontacin.
-Escuchar atentamente lo que tenga que decirme.
-No interrumpir.
-Hablar lenta y serenamente.
-Tomar en cuenta las preocupaciones de la otra persona.
-Har preguntas cuando no entienda algo.
-Preguntar qu podemos hacer para resolver la situacin.
b- Nuestros cambios fisiolgicos o respuestas emocionales
El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios
fisiolgicos, plantea Weisinger. Lo inicia con el tema: Cmo detectar e identificar los
cambios de ansiedad. Entre las seales de cambios psicolgicos estn: incrementos
del ritmo cardaco, presin arterial, ritmo de la respiracin e intensidad de la
sudoracin. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es
identificarlas, sino tomar conciencia de que se est produciendo un cambio en nuestro
nivel de ansiedad.
Percibir a tiempo los cambios psicolgicos nos permite utilizarlos como indicador de
que es hora de modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de
ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Adems, tener
consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensin hasta el paro
cardaco, seala Weisinger.
Por qu tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para
enfrentarnos a situaciones estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar
nuestra supervivencia. Tanto si nos enfrentamos a la situacin como si huimos, nuestro
corazn se acelera y bombea ms sangre al cerebro y a los msculos de forma que
tengan ms nutrientes y puedan responder mejor.
Estas respuestas son muy tiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son
los tipos de situaciones que enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes
del ritmo cardiaco y respiratorio pueden tener consecuencias negativas para nuestro
cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es una
buena prctica para proteger nuestra salud, adems de nuestras relaciones con los
dems.
Ejercicio para apercibirse de los cambios en nuestro nivel de ansiedad
1- Durante dos semanas, elijamos cada maana dos situaciones que solemos enfrentar
durante la jornada: una, con poca capacidad para afectarnos; la otra, potencialmente
capaz de aumentar sensiblemente nuestra ansiedad. Asegurmonos de que, antes y
durante estas situaciones, no consumamos nada que pudiese afectar nuestro sistema
cardaco (caf, gaseosa, cigarrillos u otros estimulantes). Debemos seleccionar
situaciones que, con gran probabilidad, deriven en distintas respuestas emocionales,
con el objetivo de familiarizarnos con los cambios fisiolgicos a ellas asociados.
2- Mientras dure la situacin prestemos atencin a nuestra respiracin, ritmo cardaco

y sudoracin. Esto es especialmente difcil en situaciones estresantes, ya que nuestra

atencin est centrada en la situacin, pero debemos hacer un esfuerzo.
3- Inmediatamente despus anotemos los datos recogidos.
Ejemplos:

Situacin

Ritmo cardaco

Ritmo respiratorio

Sudoracin

Redactar facturas

Lento

Lento y regular

Ninguna

Hablar en reunin

Rpido

Rpido e irregular

Gotas en la frente

Puesto que el nivel de ansiedad puede variar sensiblemente, al final de la primera

semana habremos adquirido cierta habilidad para detectar al instante los cambios en
nuestro nivel de ansiedad. Una vez que podamos hacerlo, estaremos listos para
aprender a rebajar nuestra ansiedad.
El uso de la relajacin para disminuir la ansiedad
Identificados los cambios, el siguiente paso es hacer que la ansiedad disminuya. tan
pronto la detectemos. La manera ms eficaz es mediante la relajacin, con lo cual
moderamos nuestra respiracin y el bombeo de sangre devolviendo a nuestro cuerpo
su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta emocional, ganando
tiempo para optar por la accin ms aconsejable.
Existen muchas maneras de aprender tcnicas de relajacin: la meditacin, el yoga, la
autohipnosis, y la retroalimentacin son algunas y no funcionan igual en todas las
personas.
La que propone Weinsinger es lo que denomina relajacin condicionada que consiste
esencialmente en asociar la relajacin con imgenes y pensamientos especficos.
Luego, cuando nos enfrentemos a una situacin estresante, convocamos esas
imgenes y pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo, empezamos a
asociar las situaciones estresantes con tales imgenes y pensamientos. Finalmente, los
primeros signos de una situacin estresante convocan esas imgenes y pensamientos,
y nos relajamos automticamente. Para esto, propone el siguiente:
Ejercicio para desarrollar una respuesta de relajacin condicionada
1- Elijamos un sitio adecuado para practicar: un lugar tranquilo y silencioso donde no
podamos ser molestados o distrados.
2- Busquemos una posicin cmoda, podra ser recostados en la cama o sentados. El
objetivo es reducir al mximo la tensin muscular.
3- Adoptemos una actitud pasiva. Para alcanzar ese estado de pasividad podramos
sostener un dilogo interior de este tipo: Si algo me distrae, no importa, solo quiere
decir que tengo que aprender a hacer caso omiso de las distracciones.

4- Elijamos un concepto tranquilizador que sirva a nuestro propsito y repitmoslo una

y otra vez. Puede ser una imagen (un lago pacifico), una palabra (paz), una afirmacin
(me siento tranquilo), o cualquier otra que nos haga sentir cmodos. Luego,
imaginmoslo, digmoslo o pronuncimoslo repetidas veces. Esto nos ayudar a
trasladar nuestra atencin del exterior al interior, de modo que los factores externos no
nos distraigan. Dediquemos al ejercicio unos veinte minutos al da, concentrndonos
profundamente en la imagen o sonido que hayamos elegido. Con el tiempo, cuando
alguien grite en la calle no le oiremos porque estaremos concentrados en la imagen del
lago sereno o el sonido elegido. Weisinger plantea que ha podido comprobar que, si se
practica veinte minutos al da, la mayora de la gente consigue desarrollar la respuesta
de relajacin condicionada.
Una vez que hayamos conseguido relajarnos a voluntad, podemos utilizar la respuesta
de la relajacin para interrumpir cualquier cambio en nuestro nivel de ansiedad. Para
esto, propone lo siguiente.
Ejercicio para aprender a utilizar la respuesta de relajacin condicionada
1- Elijamos una situacin estresante que se repita a diario y que produce una emocin
especfica: ansiedad, ira, depresin.
2- Imaginmonos en esa situacin. Utilicemos todos nuestros sentidos. Repasemos
mentalmente los pasos que daramos en esa situacin e intentemos evocar las
sensaciones que experimentamos o las acciones con que responderamos (pulso
acelerado, respiracin entrecortada, discurso vacilante).
3- Introduzcamos el concepto en la situacin imaginada. Mientras repasamos
mentalmente cada uno de los pasos del proceso y anticipamos la respuesta fsica o
sensorial correspondiente, activemos nuestra imagen, o sonido, o afirmacin relajante.
4- Repitamos todo el proceso una vez al da durante varios das. Empleemos cada vez
la misma situacin y la misma emocin (trabajaremos en otras tan pronto hayamos
dominado sta). Cuando seamos capaces de pasar, casi instantneamente, de las
primeras seales del cambio en el nivel de ansiedad al concepto (situacin) relajante,
habremos aprendido a asociar el concepto relajante, con la situacin estresante.
5- Introduzcamos el concepto relajante en la situacin real. Demos todos los pasos
necesarios para reproducir en fro las situaciones estresantes. A la primera seal de un
cambio en el nivel de ansiedad, evoquemos al instante la imagen, el sonido o la
afirmacin relajante. El objetivo final es hacer que estos ltimos acudan a nosotros
antes de que se produzca algn cambio en nuestro nivel de ansiedad.
Lo que estamos haciendo aqu es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que
descienda hasta un nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia. Veamos ahora
cmo podemos hacernos con el control de nuestro comportamiento para alcanzar el
mismo objetivo.
Tomar el control de las pautas de nuestro comportamiento
Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en

respuesta a una situacin concreta. Por ejemplo, tal vez gritamos cuando nos
enfadamos; damos golpecitos con el lpiz sobre la mesa, cuando estamos ansiosos; o
sonremos, cuando estamos satisfechos. El comportamiento est tan ligado a las
emociones como los cambios fisiolgicos. De modo que, para manejar nuestras
emociones, es preciso tomar el control de nuestros comportamientos; para hacerlo,
primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Por tanto, debemos aprender a
reconocer nuestros comportamientos.
Algunos comportamientos estn asociados a emociones especficas. Por ejemplo, nos
pasamos horas sin hacer nada cuando estamos deprimidos; nos acercamos a la gente
cuando estamos entusiasmados y; nos agitamos cuando estamos nerviosos. Como
sucede con los cambios fisiolgicos, si no les ponemos freno perpetan las emociones.
Si no utilizamos la relajacin para moderar el ritmo cardaco o respiratorio,
prolongamos nuestra ira. Si no ponemos freno a la agitacin, no podemos reducir la
ansiedad.
Ejercicio para reconocer nuestros comportamientos
1- Hacer una lista de las emociones que experimentamos en nuestro trabajo. Por
ejemplo; ira, alegra, ansiedad, depresin, entusiasmo, miedo, seguridad, tristeza,
frustracin.
2- Hacer un seguimiento de las emociones para averiguar qu pautas de
comportamiento las acompaan. Durante un perodo de 2-3 semanas hagamos un
seguimiento de cada una de las emociones de la lista y los comportamientos
correspondientes.
3- Buscar pautas. Tomemos el ejemplo de un posible traslado. Tememos que nos
trasladen a otra planta, pero tambin tenemos miedo de que un compaero de trabajo
le haya contado al jefe, que en lugar de ir al dentista como le dije fuimos a ver un
partido de ftbol. Al considerar nuestros comportamientos de respuesta a estas
situaciones, probablemente deduciremos que, cuando tenemos miedo, evitamos a la
gente que est relacionada con nuestro miedo.
4- Pedir su opinin a los dems. Si tenemos confianza, tal vez nos interese preguntar a
un compaero que nos conoce bien y respeta, o a un asistente- probablemente no a
nuestro jefe- cmo reaccionamos cuando estamos enfadados, ansiosos o deprimidos.
Al cabo de dos semanas, deberamos empezar a tener una idea razonable de cmo
actuamos ante determinadas emociones. Ahora veremos cmo podemos emplear esta
informacin en nuestro beneficio.
Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos
1- Respiremos profundamente unas cuantas veces.
Este acto cumple varias funciones. En primer lugar, nos mantiene alejados de otras
actividades (si estamos concentrados en respirar profundamente no podemos gritar o
fanfarronear). En segundo lugar, es una seal que nos enviamos a nosotros mismos:
presta atencin, contrlate, deja de hacer lo que ests haciendo. Por ltimo, nos
desacelera.

2- Iniciemos un dilogo interior constructivo.

Cuando analizamos el control de nuestros pensamientos vimos cun tiles pueden ser
para ayudarnos a aclarar, enfocar y modificar nuestro curso de accin. Supongamos
que hemos reconocido que tenemos miedo a un traslado y que identificamos el
comportamiento que lo acompaa como acobardamiento. Preguntas que podemos
hacernos Gano algo con este comportamiento?, Qu es lo que me convendra hacer?.
Adquirir la capacidad de resolver problemas
La base de una buena labor gerencial es la capacidad de resolver problemas. Lo mismo
puede decirse del dominio de las emociones. Por lo general, las emociones estresantes
son causadas por situaciones problemticas se trata, por tanto, de determinar el mejor
curso de accin para superar un escollo. Pero, antes de abordar algunas tcnicas de
resolucin de problemas, debemos comprender la naturaleza de los propios problemas,
plantea Weisinger.
Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algn tipo de
respuesta, entonces, ninguna situacin en si misma es un problema. Lo que las
convierte en problema es la ineficacia de nuestra respuesta. Si se nos pierde un
documento, el problema no es la prdida del documento, sino nuestra incapacidad para
encontrarlo.
Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de
pensar que algo anda mal en nosotros, por el hecho de tenerlos. Y as somos menos
proclives a negar su existencia. Tendemos a negar los problemas porque, por lo
general, nos perturban, pero el hecho de negarlos no hace que desaparezcan. La mejor
forma es encontrando la mejor manera de resolver la situacin que gener el
problema, eso es lo que se entiende por resolucin de problemas.
El proceso y las tcnicas que propone Weisinger transitan por los siguientes
momentos:
a- Identificar y definir la situacin problemtica.
b- Generar soluciones alternativas.
c- Definir las mejores estrategias.
d- Evaluar los resultados.
Las tcnicas que propone son las mismas que pueden encontrarse en cualquier
material sobre anlisis y solucin de problemas. De todas formas, veamos un
resumen de lo que plantea.
a- Identificar y definir la situacin problemtica
Cuando planteamos un problema de forma especfica y concreta, lo convertimos en
centro de nuestra atencin y nos obligamos a determinar qu es y qu no es relevante.
Supongamos que nos planteamos la situacin problemtica de la siguiente manera: Mi
trabajo me est sacando de quicio.

Esta informacin abstracta no nos proporciona ninguna pista acerca del origen de la
situacin. En estos trminos es difcil de abordar el problema. La manera,
emocionalmente inteligente, de identificar la situacin problemtica es definir el
elemento irritante, lo lgico es preguntarnos quin, qu, por qu, cundo, cmo. As
podramos encontrar algunas de las respuestas al por qu nuestro trabajo nos est
sacando de quicio, por ejemplo: me han dado demasiadas responsabilidades; mi jefe
est saturado de trabajo y no tiene tiempo para atenderme; mis compaeros de
trabajo no parecen conscientes de sus obligaciones, de modo que no mueven un dedo;
siempre estoy frustrado y agotado. Una vez definida la situacin problemtica,
podemos considerarla desde otra perspectiva, cambiar nuestra percepcin de la
situacin.
Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemticas es que solemos
contemplarlas con estrechez de miras. Nos estancamos en nuestro modo habitual de
manejar las cosas y nos cuesta mucho trabajo encontrar una solucin. (Einstein dijo
no podemos resolver los problemas, con el mismo pensamiento con que se crearon).
La reaccin ms habitual que tenemos ante los problemas que nos afectan es buscar
sus causas fuera de nosotros, tratar de identificar un culpable, para centrar en l
(ella) todas nuestras crticas y de ser posible, nuestra lucha.
Esta forma de reaccionar lo nico que hace es aumentar nuestro nivel de tensin, pero
no resuelve el problema. En ltima instancia, los factores externos estn fuera de lo
que los especialistas llaman nuestra rea de influencia.
Solo cuando somos capaces de identificar la parte de responsabilidad (insuficiencias y
limitaciones) que tenemos en el problema es que podemos empezar a actuar en
nuestra rea de influencia.
Algunos ejemplos de replanteamientos de los pensamientos sobre los problemas,
pueden ser:
- El verdadero problema no es quin est implicado en esto, sino la manera en que yo
respondo a la situacin.
- El verdadero problema no es en qu trminos se plantea, sino cmo lo abordo yo.
- El verdadero problema no es por qu sucede, sino por qu respondo de la manera
que lo hago.
- El verdadero problema no son el jefe y mis compaeros de trabajo, sino el hecho de
que nunca les hablo de las dificultades con que me encuentro.
- El verdadero problema no es que un jefe me d ms y ms trabajo, sino que no he
encontrado la manera de conseguir que me ayuden a hacerlo.
- El verdadero problema no es que mi trabajo sea desagradable, sino que me hace
sentir frustrado, cansado, enfadado y deprimido.
- El verdadero problema no es que mi trabajo me saque de quicio, sino que hasta
ahora no he encontrado una manera eficaz de enfrentar la situacin.

El replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situacin problemtica,

nos permite contemplar la situacin desde una nueva perspectiva. Entonces podemos
advertir que no estamos estancados en un bache, nos hemos situado en nuestra rea
de influencia y la solucin del problema es un desafo al que podemos encontrarle una
respuesta eficaz. La mejor manera es considerar diferente opciones.
b- Generar soluciones alternativa
El mtodo que Weisinger considera ms til para esto es el brainstorming (tormenta de
ideas), creado, como sabemos, hace unas dcadas por un publicista, Alex Osborne,
para estimular la generacin de ideas creativas. Sobre esto, no plantea nada nuevo. Un
resumen de sus Consejos para realizar un brainstorming eficaz son:
1- Postergar la emisin de juicios de valor.
2- Fomentar el pensamiento espontneo.
3- Buscar la cantidad.
4- Dejar los detalles para ms tarde.
5- Utilizar ideas como catalizadoras de otras ideas. (Fertilizar las ideas de otros,
como le llamamos cuando utilizamos esta tcnica).
Algunas de las ideas que pueden surgir quizs sean impracticables, pero pueden
conducirnos a otras ms razonables.
c- Definir las mejores estrategias. Evaluacin y seleccin de ideas
Agotadas las posibilidades de generar ideas debemos seguir los siguientes pasos:
1- Precisin de las ideas y reduccin del listado.
Consiste en esclarecer la formulacin de cada idea, integrar y reformular las que
resulten similares.
2- Determinacin de los criterios que debemos aplicar en la evaluacin y seleccin de
las ideas.
Por ejemplo: impacto en lo que queremos lograr, costo (en dinero, tiempo, energas,
etc.) de ponerla en prctica, efectos colaterales que pueden generarse.
Algunas preguntas que podramos hacernos para evaluar las ideas:
- Cmo afectara esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento?.
-Cmo afectara a la gente con la que trabajo?.
-Cmo afectar a las personas importantes en mi vida?.

-Cules seran las consecuencias a corto y largo plazo?.

d- Evaluar los resultados
La ltima etapa consiste en evaluar lo resultados, para ver si necesitamos afinar o
modificar nuestras estrategias. Algunas preguntas que podemos formularnos para
esto:
- Estn saliendo las cosas como esperaba?.
- Se ajustan los resultados a mis objetivos?.
- Es esta solucin mejor que la primera?.
Tcnicas adicionales para controlar nuestras emociones
Otras tcnicas que propone Weisinger, que considera de gran utilidad para el control de
las emociones son:
a- Uso del sentido del humor.
b- Reorientacin de la energa emocional.
c- Tomarse un tiempo libre.
a- Uso del sentido del humor
El humor es el mejor remedio para enfrentar emociones negativas como: la ira, la
depresin, la tristeza y la ansiedad. Existe una explicacin cientfica a este fenmeno.
La risa, un derivado del humor, estimula la liberacin de unas sustancias protenicas
llamadas endorfinas. A medida que se incrementa el nivel de endorfinas en el cerebro,
se reduce la percepcin del dolor, tanto fsico como emocional. Un humorista cubano
dice: Cuando usted se re, su alma est de vacaciones, cuando no se re, est de
licencia sin sueldo. Weisinger dice: la risa hace que el cuerpo produzca su propio
analgsico.
No es el nico beneficio de la risa: tambin sirve de distraccin, alejndonos al menos
por unos instantes de las emociones estresantes que pudiramos estar
experimentando. Es difcil sentirnos deprimidos o con ira en el mismo momento en que
nos remos. Tal momento puede sernos muy til, nos proporciona una pausa en la
espiral de la tensin y nos posibilita revaluar la situacin y recuperar la capacidad de
razonar. Weisinger propone los siguientes Consejos para generar humor.
1- Pongmonos unas imaginarias gafas de cmara oculta, tommonos 5-10 minutos
e intentemos observar a nuestros compaeros de trabajo y a nuestro jefe. Observemos
desde un ngulo absurdo, caprichoso o tonto, en lugar de la perspectiva seria y
sombra con que solemos contemplarlos. Seguro encontraremos situaciones
contradictorias, irrisorias. No se trata de rernos de los dems, sino de tomar
conciencia de que, a menudo, nos tomamos demasiado en serio, a nosotros mismos y

a los acontecimientos.
2- Tommonos un descanso de meditacin humorstico. Cuando las cosas alcanzan un
nivel demasiado estresante, intentemos tomarnos una pausa de 5-10 minutos para
hacer algo que nos haga rer, aunque sea brevemente. Aislemos nuestra mente de los
estmulos exteriores y leamos pasajes graciosos de un libro de chiste, un comic, o
pensemos en una ancdota graciosa del pasado.
3- Creemos un ambiente con sentido del humor. Colguemos un tabln de anuncios en
nuestro despacho para colocar tiras cmicas, chistes, fotos tontas. Mirmoslas cuando
necesitemos desconectar. Cambiemos el contenido con frecuencia, para que no
pierdan su gracia.
b- Reorientar nuestra energa emocional
Cada vez que experimentemos una emocin intensa, estamos empleando energa.
Supongamos que estamos sumamente ansiosos por una evaluacin que nos van a
hacer. Nos descubrimos inquietos y caminando de un lado a otro pensando me van a
despedir, no voy a pasar la prueba. En estas situaciones es recomendable redirigir la
energa hacia alguna actividad que no est relacionada con lo que est ocurriendo.
En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas
que slo incrementan nuestra ansiedad, es decir rumiando, emprendamos alguna
tarea sencilla, que nos entretenga y nos resulte agradable, leer algo interesante,
ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos distrae de nuestra ansiedad.
c- Tmese un tiempo de descanso
Tomarse un respiro en medio de una situacin emocionalmente agotadora puede
ayudarnos a controlar nuestras respuestas emocionales. Puede ser muy breve:
respiremos profundamente tres veces antes de responder a nuestro jefe, un receso
en una discusin, o posponerla para otro momento.
Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la nica manera de conservar
nuestra dignidad es una franca retirada. La clera suele ser la emocin ms inestable
de todas, ya que por lo general es otra persona la que la provoca y hacia la que va
dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos.
1- Hagamos saber que estamos enfadados.
2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situacin. Me gustara
dejar de discutir durante un rato para meditar al respecto.
3- Desconectemos de inmediato. A continuacin respiremos profundamente o
hagmonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.
4- Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupmonos
con alguna actividad, tal como se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra
respuesta de relajacin para calmarnos.
Incluso con las emociones positivas es necesario el control, plantea Weisinger. El

entusiasmo excesivo puede conducirnos a un comportamiento impulsivo. Imaginemos

que en una reunin se presenta un proyecto que nos entusiasma tanto que nos
proponemos para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados de trabajo. Podemos
respirar profundo un par de veces y entablar un dilogo interno No te precipites, es
una gran idea y me gustara llevarla a cabo, pero ya tengo muchas cosas que hacer.
Tranquilzate, no pierdas la cordura.
Tambin podramos aplicar la tcnica de solucin de problemas: Este nuevo proyecto
me podra dar prestigio y satisfaccin, pero me quitara mucho tiempo e interferira
con mis otras responsabilidades. No me ofrecer para hacerlo; pero, si an no lo han
empezado cuando termine con otras cosa,s intentar hacerlo.
Sobre este tema, un especialista presenta un cuadro interesante sobre la influencia
que pueden tener los niveles de intensidad de tres emociones tpicas, en la toma de
decisiones.

Emocin Nivel aceptable

En exceso

Consecuencias

Alegra

Genera entusiasmo para la

Euforia
accin

Imprudencia

Miedo

Genera energa para

protegerse

Incapacidad para
actuar

Parlisis

Ira

Genera energa para

responder

Descontrol

Reacciones
irreflexivas,conflictos

Otros enfoques
El control de las emociones, o el control del estrs, tambin se aborda por
especialistas de otros temas gerenciales, desde diferentes ngulos. Entre ellos se
destacan los siguientes:
- El control de las emociones en los procesos de negociacin.
En S de acuerdo. Cmo negociar sin ceder de R. Fisher, W. Ury.
- El control de las emociones cuando escuchamos.
En Saber escuchar. Gua para tener xito en los Negocios de A. Robertson.
- El control del estrs como una habilidad gerencial.
En: Developing Management Skills de D. Whetten, K. Cameron.
A continuacin, una sntesis de algunas de las propuestas que me han parecido ms
interesantes en estos trabajos.
El control de las emociones en los procesos de negociacin
En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden

ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas para la
batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn. Las emociones
pueden conducir a que la negociacin se estanque o se rompa, plantean Fisher y Ury.
Para enfrentar estas situaciones proponen los siguientes comportamientos:
- Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y las de ellos.
Analice, durante la negociacin, Se siente nervioso? Siente ira hacia la otra parte?.
Escchelos y trate de percibir cules son sus emociones. Puede ser til escribir cmo
usted se siente. Haga lo mismo respecto a la otra parte. Indague acerca de lo que est
produciendo las emociones: Por qu est usted enojado?. Por qu lo estn ellos?.
Estn reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza?. Se estn
transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los dems?.
- Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas.
Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas.
Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn molestos. Tememos que,
aunque se logre un acuerdo, despus no se respetar?. Su propia gente tambin se
siente as?. Al liberarse del peso de las emociones inexpresadas, las personas estarn
mejor dispuestas a trabajar en la solucin del problema, plantean.
- Permita que la otra parte se desahogue.
Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira, la frustracin y otros
sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que desahoguen sus
sentimientos. En lugar de interrumpir discursos polmicos o de abandonar la reunin,
tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que expresen sus
quejas. La mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio,
sin responder a sus ataques.
- No reaccione ante un estallido emocional.
El desahogo de las emociones puede ser peligroso, si conduce a una reaccin
desmedida, es decir, a una perturbacin del nimo. Esto puede generar la espiral del
conflicto. Fisher-Ury informan de una tcnica que se aplic en un proceso de
negociacin importante, en el que adoptaron la regla de que solamente una persona
poda enojarse cada vez. Esto garantizaba que otros no respondieran en forma airada.
Tambin se lograba que fuera ms fcil desahogarse, justificando el estallido: Est
bien, es su turno.
- Use gestos simblicos.
Responder a un ataque de ira con un comportamiento suavizador puede restarle
impacto a las emociones. Entiendo que tiene derecho a enojarse, puede explicarme
que podemos hacer ambos para superarlo?. En muchas ocasiones, presentar una
excusa puede ser efectivo para suavizar los nimos, an cuando usted no quiera
reconocer su responsabilidad personal.
El control de las emociones cuando escuchamos
La causa principal de los conflictos son las malas comunicaciones, consideran muchos

especialistas. La expresin del filsofo y matemtico italiano Rene Descartes Definan

bien las palabras y ahorrarn a la humanidad la mitad de los sinsabores, constituye
una enseanza para todos.
El primer momento que genera este proceso es cuando escuchamos. Es precisamente
el momento en el que debemos empezar a controlar nuestras emociones. Si no
podemos garantizar esto, en cuanto escuchamos algo que nos provoca una emocin
intensa, desconectamos de lo que nos estn diciendo y empezamos a preparar
nuestra rplica. Con esto, adems de perdernos una parte de lo que nos estn
diciendo, se reducen nuestras capacidades para razonar y nuestra reaccin se limita a
ripostar, o a defendernos, con lo cual lo nico que hacemos es estimular la espiral del
conflicto, es decir el crculo: ataque-defensa-contraataque-contradefensa, que slo
conduce a incrementar la intensidad del conflicto.
Por esto, desarrollar la capacidad de controlar nuestras emociones en el momento que
escuchamos es muy til, para aumentar la efectividad de nuestro comportamiento en
las relaciones interpersonales, adems de ayudarnos a mantener nuestra estabilidad
emocional.
Robertson, un estudioso de los problemas de las comunicaciones, le dedica un captulo
a El control de las emociones, en su interesante libro Saber Escuchar. Plantea que,
los interlocutores eficaces saben controlar las emociones por lo menos en tres reas:
1-Con los hablantes, sin importar su identidad: 2-Con el tema en cuestin, sea cual
fuera y; 3-Con el lenguaje o las expresiones que se utilicen.
Para lograr esto, propone que tengamos claro los prejuicios que pueden generarnos
emociones negativas en estos tres niveles: Qu pensamos de nuestro interlocutor?,
Qu temas nos alteran? y Qu tipos de comportamientos nos generan emociones
fuertes?. Al igual que Weisinger y otros especialistas, Robertson plantea la
conveniencia de que tengamos una especie de registro de los comportamientos que
pueden alterarnos, para estar preparados para enfrentarlos. En fin, que nos
conozcamos mejor a nosotros mismos.
Plantea que nunca se necesita mayor control emocional que cuando se recibe una
crtica. Por qu la respuesta a una crtica negativa suele ser la ira, la frustracin o la
depresin?. Una crtica, positiva o negativa, se puede manejar mejor mediante el uso
de filtros, sugiere. Propone que utilicemos los siguientes filtros:
- El filtro del estilo de comunicacin.
Segn investigaciones, la gente puede utilizar cinco estilos, o modelos diferentes de
comportamientos, cuando estn bajo presin. Entienda e identifique estos estilos y
dispondr del primer filtro para tamizar tanto la crtica positiva como negativa,
recomienda. Un resumen de estos estilos:
- El aplacador. Son gente temible, siempre preocupados de que los dems en enfaden.
- El acusador. Se sienten impotentes. Les parece que nadie les hace caso. Para
compensarlo, tienden a exagerar sus afirmaciones.
- El calculador. Le asusta exteriorizar sus sentimientos. No utilizarn expresiones de
emocin cuando hacen una crtica. Sin duda, se puede hacer mejor este trabajo.

- El distractor. Pasa del comportamiento del calculador, al de acusador, o aplacador.

Cuando siente impulso de decir algo, lo hace.
- El nivelador. Dice las cosas como son. Cuando es sincero, utiliza el estilo ms til
para aceptar una crtica.
Robertson propone que, cuando no est seguro de qu estilo debera usar para
responder a una crtica, utilice el modo calculador. Controle sus emociones y sea lo
ms objetivo posible. Despus, a medida que mantenga el equilibrio, sintonice con el
parlante. El reconocimiento de los distintos estilos le proporcionar una mayor
objetividad a la hora de evaluar una crtica y le situar en mejor posicin para juzgar si
necesita o no buscar ms informacin:
- El filtro de la verdad.
Si la respuesta que le dan tiene alguna validez, averigue cul es su elemento central.
Tal vez el meollo de la cuestin est oculto entre un montn de paja. Bsquelo,
despus admita el elemento de razn en la crtica y agradzcala sinceramente, por la
informacin que le transmite.
- El filtro emocional.
Separe la crtica del crtico. La crtica emocional puede tener sus races en las
necesidades de quien critica. Al utilizar este filtro, usted reflexionar sobre la fuente y
determinar hasta qu punto la crtica es apropiada.
- El filtro de la perspectiva.
Distinga las suposiciones falsas. Si cree que en la crtica existe una suposicin no
vlida, identifquela y rechcela como falsa.
Robertson propone cuatro respuestas inmediatas a una crtica negativa.
1- Cortocircuitar el mensaje.
Crtico: (El jefe malhumorado): Todava no has terminado los informes?.
Respuesta: (Sonriendo): Buenos das, Pedro, cmo estas?.
2- Comunicar sus sentimientos.
Respuesta: (Con calma): Pedro, no me ests ayudando. Me pones nervioso, por favor,
djame solo y lo terminar.
3- Ponerse en el lugar del crtico.
Respuesta: Pedro, s que es importante. Puedes ayudarme asegurndote de que
nadie me moleste.
4- Pedir ms informacin.

Crtico: Tu informe no cumple los requisitos.

Respuesta: Pedro, a qu requisitos te refieres?.
Para aprovechar al mximo una crtica, al tiempo que se protege de ella, precisar
disponer de una estrategia de respuesta a largo plazo. Reflexione para determinar la
importancia de la crtica. Merece su atencin?. Sopese los pro y los contras del
cambio. Para ello, propone que apliquemos las siguientes estrategias:
1- Hacer un contrato consigo mismo. Declare por escrito lo que realmente va a hacer y
cundo empezar. Asegrese de que puede, y debe, hacer el comportamiento que
describe.
2- Decida qu cambios debe hacer y cules son los elementos o factores implicados en
el cambio. Descompngalos en tareas realizables.
3- Introduzca estrategias de castigo en sus prcticas o procedimientos, que le obliguen
a enfrentar las situaciones que le impidan mejorar la conducta que desea superar. Por
ejemplo, que la gente ms cercana a usted le critique el mantenimiento de
comportamientos que desea mejorar.
4- Piense en la recompensa que obtendr al modificar su comportamiento. Puede
convertirse en un modelo de madurez, para otros componentes de su grupo e influir de
manera positiva sobre los dems. Ser ms probable que sus compaeros confen en
usted y le cuenten lo que piensan de verdad sobre otras cuestiones.
Usted recibir crticas a lo largo de toda su vida. A nadie le gustan, pero resultan
herramientas tiles para el desarrollo personal. Lo importante no son las crticas que
reciba sino cmo usted reaccione. Las emociones, como el fuego, pueden quemar o
calentar. Usted decidir si desea calentarse o arder, al elegir cmo responde. Cuando
se controla, el fuego es un amigo muy valioso. Adems, aunque lo intente, no podr
vivir sin las emociones que pueden darle calor, o consumirle en las llamas, concluye
Robertson.
El control del estrs como una habilidad gerencial
Whetten y Cameron incluyen el Control del Estrs entre las principales habilidades
gerenciales. Lo relacionan, principalmente, con los factores situacionales que generan
fuertes tensiones en el trabajo de los ejecutivos y con la eficiencia de su actividad.
Informan que es una de las principales causas de enfermedades en los que realizan
trabajos de direccin.
Plantean que las cuatro fuentes principales de estrs en el trabajo de direccin son:
1- Presiones de tiempo.
Por falta de anticipacin, insuficiente planificacin, o deficiente control.
2- Factores situacionales.
Condiciones de trabajo desfavorables, rapidez de cambios en el entorno.

3- Relaciones interpersonales.
Surgimiento de conflictos que se manejan adecuadamente.
4- Factores anticipadores.
Expectativas insatisfechas, temores, riesgos.
Proponen un conjunto de procesos y tcnicas relacionadas con una administracin
efectiva del tiempo y un manejo apropiado de la delegacin de tareas. Adems, para el
mejoramiento de la planificacin personal del trabajo del dirigente, as como la
eliminacin de factores estresores, mediante la restructuracin del trabajo,
establecimiento de prioridades, mejoramiento del entorno laboral (condiciones ms
agradables), tcnicas de relajacin (como las que propone Weisinger que se
comentaron), entre otras.
Las estrategias y tcnicas que proponen, estn dirigidas principalmente al
mejoramiento de los procesos de planificacin, organizacin y control, en el trabajo de
direccin. No plantean nada nuevo de lo que est ampliamente explicitado en los
textos de administracin o de organizacin del trabajo de direccin y, por tanto, no
resulta necesario incluirlas en este material.
Lo ms importante de conocer este enfoque es dejar claro la importancia que tiene,
para un autocontrol efectivo de las emociones y situaciones que pueden alternarnos, el
establecimiento de objetivos precisos de lo que queremos obtener y, en funcin de
esto, disear las estrategias y crear las condiciones organizativas que posibiliten su
cumplimiento.
La ausencia de estos comportamientos puede conducirnos a una improvisacin en la
cual, los acontecimientos sean los que dirijan nuestros actos y, con esto, nos generen
situaciones de estrs que limiten nuestras capacidades de razonamiento y la obtencin
de mejores resultados, tanto en nuestras actividades como en las relaciones con los
dems.
Resumen y conclusiones
1- El autocontrol es una aptitud y habilidad esencial de la inteligencia emocional.
Entre otras cosas, implica identificar cmo influyen en nuestras reacciones factores
como: nuestros pensamientos y valoraciones; los cambios fisiolgicos que
experimentamos ante determinadas situaciones; y los comportamientos y acciones a
las que tendemos.
2- Para hacernos cargo de nuestros pensamientos y valoraciones se recomienda:
determinar nuestros pensamientos automticos, as como nuestros pensamientos
distorsionados. Para enfrentarlos se puede acudir a tcnicas como: los dilogos
interiores, y la preparacin de afirmaciones positivas.
3- Para identificar los cambios fisiolgicos o respuestas emocionales que
experimentamos debemos prestar atencin a indicadores como: alteraciones en el
ritmo cardaco, presin arterial, ritmo de la respiracin, e intensidad de la sudoracin
que, generalmente, nos informan sobre un cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Percibir a tiempo estas seales corporales, nos permite actuar y controlar nuestras
emociones. Para esto, se proponen ejercicios y consejos que nos ayuden a identificar
nuestras respuestas emocionales ante determinadas situaciones. Entre las tcnicas que
se proponen est la llamada relajacin condicionada.
4- Para tomar el control de nuestros comportamientos y acciones, primero tenemos
que ser capaces de reconocerlos. Para esto se recomienda que hagamos un
seguimiento de estos comportamientos, buscar pautas y, de ser necesario, pedir
opiniones a otros. Todo esto nos permitir desactivar los comportamientos y acciones
que nos perjudiquen. Entre las tcnicas que se recomiendan para esto estn: la
respiracin profunda reiterada y el inicio de un dilogo interno constructivo.
5- La solucin de problemas es una de las actividades ms importantes, y estresantes,
que tienen que enfrentar los que dirigen. Para reducir su impacto en nuestras
emociones y reacciones se recomienda seguir un proceso que transite por los
siguientes momentos: identificar y definir la situacin problemtica, generar
alternativas de solucin, definir las mejores estrategias, y evaluar los resultados.
Adems, debemos desechar la reaccin habitual de buscar sus causas fuera de
nosotros, centrndonos en lo que debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra
rea de influencia.
6- Otras tcnicas que se recomiendan para controlar las emociones son: usar el
sentido del humor; reorientar nuestra energa emocional hacia la realizacin de tareas
ms sencillas y agradables y; tomar un tiempo de descanso.
7- El control de las emociones tambin es abordado por otros especialistas del
management. Entre los enfoques y propuestas ms interesantes estn: como
manejar las emociones en los procesos de negociacin; el desarrollo de habilidades
para saber escuchar; y el control del estrs, como una habilidad gerencial, que
aborda los problemas de la organizacin personal del trabajo del que dirige, el
establecimiento de prioridades, una delegacin efectiva, entre otros temas, includos
en la denominada administracin efectiva del tiempo.

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