MASTER ECONOMIA AGRARIA

GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

Profa. Dra. Nuria Ceular y Villamandos

rea de Organizacin de Empresas

GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

1.- LA COMPLEJIDAD DEL MUNDO DEL TRABAJO
1.1. La dimensin humana del trabajador
1.2. La dimensin organizacional del individuo
2.- CAMBIOS DETERMINANTES DEL ENTORNO ACTUAL
2.1. Cambios en los mercados y sistemas productivos
2.2. La nueva clase trabajadora
2.3. Marco poltico-legal
3.- LA FLEXIBILIDAD COMO CLAVE COMPETITIVA
3.1. La flexibilidad en la estructura
3.2. La empresa del Siglo XXI

GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS

4.- LA EVOLUCION DE LA FUNCION DE PERSONAL
4.1. Concepciones sobre el hombre en el trabajo
4.2. Fases o etapas evolutivas
5.- ADMINISTRACION DE PERSONAL VS. RECURSOS
HUMANOS
5.1. Diferentes perspectivas
5.2 Diferentes enfoques y nivel de integra
2.3. Marco poltico-legal
6.- AREA DEL MODERNO DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS

1. La complejidad del mundo del trabajo

DOBLE PERSPECTIVA
PERSONAS:
Dotadas de su
s propia individualidad,
indi id alidad
valores concretos y una vida fuera del trabajo.
FUENTE DE RECURSOS:
Con las capacidades y conocimientos
necesarios para desarrollar la actividad
empresarial
4

1.1. La dimensin humana del trabajador

Diferentes roles (estudiante, padre, trabajador, etc.)
Adaptacin a las condiciones de trabajo:
Entorno fsico (temperatura, ruido, humedad, etc.)
Entorno humano (compaeros, jefes, subordinados, etc.)
Integracin
I t
i en un grupo de
d trabajo
t b j estructurado.
t t d
Actuaciones y aspiraciones limitadas por los dems.
Participacin en la toma de decisiones.
Expectativas de retribuciones extrasalariales.

1.2. La dimensin organizacional del individuo

La interdependencia entre el trabajador y la empresa es vital. Se
necesitan mutuamente...
Sin embargo, la relacin entre los individuos y la organizacin no
siempre es satisfactoria.
El individuo necesita ser eficaz y eficiente para sobrevivir dentro
g
de la organizacin.
Todo sistema social puede ser entendido como un continuo
intercambio de recursos.
Para aprovechar los recursos humanos es necesario el
equilibrio entre ambas partes.
Contrato psicolgico.

2. Cambios determinantes del entorno actual

El entorno influye de forma decisiva en las relaciones laborales.
El CAMBIO es la norma actual:
Cambio reactivo
Cambio proactivo
Cambio gestionado
Cambios o tendencias principales:
Cambios en los mercados y sistemas productivos
La nueva clase trabajadora
Marco poltico-legal

MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (1A)

SITUACIN PASADA
Mercados locales y muy estables.
Puestos de trabajo sin cambios durante largos periodos de
tiempo.
Lenta evolucin
e ol cin tecnolgica / adelantos en manos
privilegiadas.
Organizacin del trabajo:
Produccin en grandes lotes
Estructuras burocrticas piramidales
Resistencia al cambio

MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (1B)

CONSECUENCIAS
Procesos de seleccin simples y rpidos.
Formacin casi inexistente.
Polticas de promocin basadas en la antigedad.
Fcil intercambio entre personas y puestos.

MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (2A)

SITUACIN ACTUAL
Aumento de la competencia / apertura de las fronteras
internacionales.
Cambios continuos en el contenido de los puestos de trabajo.
Mayores exigencias
M
i
i d
de calidad
lid d y productos
d t exclusivos
l i
/
segmentacin de mercados.
Evolucin vertiginosa de la tecnologa / utilizacin en todos
los niveles organizativos.

10

MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (2B)

CONSECUENCIAS (I)
El cliente se ha convertido en el centro de atencin. La
produccin se realiza en series ms cortas y
diversificadas.
Los trabajadores deben estar preparados, dispuestos y
autorizados
t i d a ttomar d
decisiones.
i i
El potencial de las personas es un aspecto clave para su
incorporacin a la empresa.
La formacin debe plantearse de manera ms profunda a
corto, medio y largo plazo.

11

MERCADOS Y SISTEMAS PRODUCTIVOS (2B)

CONSECUENCIAS (II)
Las personas cambian de funciones y actividades de manera
planificada, buscando la polivalencia en el trabajo.
Las empresas adoptan estructuras organizativas ms planas,
con menos niveles de jerarqua.
Pirmide organizacional invertida, dirigida hacia el cliente.
El xito empresarial radica en las PERSONAS.

12

Peters (1995, 30-31): Proceso de toma de decisiones en una estructura burocrtica

En el ao 1986, un inspector de vas de la Unin Pacific

descubre un problema e un apartadero propiedad de un cliente Qu
hace? Transmite la noticia a su jefe, el capataz del parque, quien le
transmite al subencargado de trenes, quien la pasa a su superior, el
encargado de trenes, quien la cursa al superintendente de transporte
de la divisin, quien la hace seguir el superintendente de la divisin.
ste pasa la patata caliente al superintendente regional de
transporte, quien la hace subir un peldao ms hasta el director
general adjunto, el cual le atiza la patada final para hacerle llegar a
manos del director general. El problema del apartadero ha llegado
finalmente a la cspide de la descomunal jerarqua de explotacin de
Unin Pacific.

13

Luego, por encima del gran abismo, pasa a ventas y marketing,

donde probablemente ir a parar a la mesa del vicepresidente adjunto
de ventas. ste la pasa al director regional de ventas, quien,
hacindola bajar un poco ms, la pone en manos del jefe de ventas
de distrito, el cual informa del problema al vendedor. Y si el cliente
todava se mantiene vivo actuarialmente hablando- acabar por
enterarse del problema del apartadero.
Esta compaa
p
de ferrocarriles nombr un nuevo agente,
g
, Mike
Walsh, y en 1987 emprendi una reorganizacin meterica. Hoy en
da, si un inspector de vas descubre algn problema en un
apartadero de un cliente, informa directamente al cliente. Si el cliente
no est desacuerdo (lo que rara vez sucede), el cliente puede llamar
al jefe del inspector de vas, e4l superintendente de servicios de
transporte. Pero ste dir : Mire, yo o entiendo nada de vas. No soy
ms que un jefe. Siga hablando con el inspector de vas

14

Ventas y marketing

Explotacin

V.P. adj. ventas

D.G.

Director regional de ventas

D.G. adjunto

Jefe ventas distrito

Sup. Reg. transporte

Vendedor

Sup. Div.
S
Sup.
Transp.
T
Div.
Di
Enc. trenes
Subenc. trenes
Cap parque

Clientes

Inspector de vas

16

LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (I)

a) Un mayor nivel de formacin

Cambio hacia la sociedad del conocimiento.

El ordeno y mando del pasado ya no convence.
El liderazgo y la motivacin se convierten en herramientas
fundamentales de direccin.
b) Los nuevos valores

Las personas se centran en el xito personal, acompaado por el

dinero.

Aparece una mayor preocupacin por la calidad de vida, la salud y

el ocio.

Los yuppys de los 90 sustituyen a los hippys de los 60.

17

LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (II)

c) Los nuevos estilos de vida

Con la paulatina incorporacin de la mujer al trabajo, el empleado

varn ha dejado de ser la norma.

Al haber 2 sustentadores, cambian los hbitos de consumo y el

reparto de las obligaciones familiares (?).

Hayy ms diversidad de estilos de vida yy/o familiares.

d) Las relaciones laborales

El papel de los sindicatos se reduce a la negociacin y control de

los convenios colectivos. Apenas queda margen para nuevas
reivindicaciones (35 horas, etc.).

De la colectivizacin en las relaciones se ha pasado a la

individualizacin en el trato.

18

LA NUEVA CLASE TRABAJADORA (III)

e) El estancamiento de la poblacin

El descenso de la natalidad provocar escasez de personal joven

con formacin de alto nivel (! pleno empleo en 2010 ).

La mayor esperanza de vida convierte la jubilacin en una nueva

poca de ocio.

La conjuncin de estos dos factores pone en peligro el Estado del

Bi
Bienestar
t y ell Sistema
Si t
Pblico
Pbli d
de P
Pensiones.
i
f) El fenmeno de la inmigracin
Espaa ha pasado de ser un pas de emigrantes a ser un destino
deseado por extranjeros.

Los inmigrantes ocupan los puestos que no quieren los espaoles

al menos por ahora-, contribuyen a la Seguridad Social y ayudan
a equilibrar la pirmide poblacional.

19

MARCO POLTICO-LEGAL
Legislaciones local, autonmica, nacional y comunitaria.
Prevencin de riesgos laborales (no-conformidades) y normativas
medioambientales (desarrollo sostenible).

Las reglas del juego deben generarse en el interior de la empresa

y estar poco influenciadas por imposiciones externas (pareja de
hecho).

Deben permitirse mayores zonas de negociacin y libre disposicin

directiva.

El poder pblico debe reducirse en beneficio de la actuacin

autnoma de los interesados.

20

3. LA FLEXIBILIDAD COMO CLAVE COMPETITIVA

La flexibilidad empresarial hace referencia a la
capacidad de adaptacin a los cambios para mantener
o mejorar la capacidad competitiva de la empresa

FLEXIBILIDAD
ECONMICA

FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVA

FLEXIBILIDAD
LABORAL
Numrica
Funcional
Financiera
21

FLEXIBILIDAD LABORAL NUMRICA

Capacidad de ajustar el nmero de trabajadores
en funcin de la demanda del mercado

Poltica a corto plazo (empleo cambiante e inestable): ajuste

mediante diversos mecanismos de contratacin (contratos
t
temporales,
l
ttrabajadores
b j d
en fformacin,
i subcontratas,
b
t t
ETT
ETTs, etc.).
t )

Poltica a largo plazo (compromiso de estabilidad a cambio de

flexibilidad): ajuste mediante horarios variables, semana reducida,
horas extraordinarias, gestin de licencias y descansos, etc.

FLEXIBILIDAD LABORAL FUNCIONAL

Capacidad de adaptar las competencias de los
trabajadores a las exigencias impuestas por los nuevos procesos
productivos, las innovaciones tecnolgicas y las demandas de
clientes y consumidores

FLEXIBILIDAD LABORAL FINANCIERA

Variacin de los costes laborales por el ajuste realizado sobre los

contratos y las horas de trabajo.

Establecimiento de una estructura salarial relacionada con el

desempeo y los resultados obtenidos.

3.1. La flexibilidad en la estructura

a) Visin nica de negocio.
b) El cliente y el mercado son el centro de todas las actividades.
c) Organigramas ms planos.
d) Sistemas de trabajo en equipo.
e) Informacin abierta y accesible a todos.
f) Utilizacin de las nuevas tecnologas de la informacin.
g) Aprendizaje continuo como sistema.

CENTRALIZACIN DE LA ESTRATEGIA
DESCENTRALIZACIN DE LA GESTIN
24

EXTERNALIZACIN DE SERVICIOS
Por qu entretenerse en las
tareas del da a da que no aportan
valor aadido a la empresa?
El Outsourcing puede considerarse como el proceso
planificado de transferencia de actividades a terceros

VENTAJAS ...
a) Ampliacin de conocimientos en reas concretas.
b) Mejora de los procesos debido a la experiencia.
c) Mayor atencin al negocio principal.
d) Uso de recursos sin inversiones propias.
e) Reduccin de costes fijos.

25

3.2. La empresa del siglo XXI

EL NCLEO DURO
EL MARGEN CONTRACTUAL
LA MANO DE OBRA FLEXIBLE
ASPECTOS A DESTACAR ...
a) No hay lugar para la incompetencia.
b) La jerarqua alcanza cuatro niveles como mximo.
c) La informacin fluye rpida y eficazmente.
d) El liderazgo es la clave del xito.
26

4. LA EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL

La funcin de personal es inseparable de la historia de la
humanidad.
Su evolucin ha sido gradual -no revolucionaria-,
adaptndose a los cambios de la sociedad.
No obstante, el arte y la ciencia de su gestin en
organizaciones complejas es relativamente reciente.
Entre las principales causas que han influido en su estado
actual, podemos considerar:
La evolucin de las diferentes concepciones sobre las
personas en el trabajo.
Los cambios del entorno estudiados en el tema anterior.
El desarrollo de la Teora de la Organizacin.
El incremento de funciones del rgano especializado en
la direccin de recursos humanos (el Dpto. de RR.HH.)
27

4.1. Concepciones sobre el hombre en el trabajo

Hombre racional-econmico (TAYLOR).

Teora X de McGregor
Hombre social (E. MAYO).
Hombre que se autorrealiza (MASLOW).
Teora Y de McGregor
Hombre complejo (SCHEIN).

28

MSOFFICE2

4.2. Fases o etapas evolutivas

1985

1970

Fase de Desarrollo

Fase de Gestin

1930

1900

Fase de Direccin
Estratgica de RR.HH.

Fase Administrativa

29

Fase Administrativa:
Focalizada en la produccin, se apoya en las
remuneraciones y en las acciones disciplinarias.

A las personas se las considera como un coste que

hay que minimizar. Su orientacin es reactiva.

ESTMULOS AL
RENDIMIENTO

REMUNERACIONES

Personal
Coste

CONTROL

PRODUCCIN

ACCIONES
DISCIPLINARIAS

SER RACIONAL-ECONMICO

Reactiva
30

Diapositiva 29
MSOFFICE2 Ver tb. ltima transparencia (BONACHE)
; 13/11/2004

Fase de Gestin:
Se adquiere conciencia de que los comportamientos de
los empleados estn condicionados por sentimientos
colectivos y por los grupos a los que pertenecen.
Sigue prevaleciendo la consideracin del recurso humano
como un coste que hay que minimizar, aunque ahora la
orientacin es proactiva.

SENTIMIENTOS
COLECTIVOS

Personal
Coste

NECESIDADES
DE TIPO SOCIAL
Y PSICOLGICAS

HOMBRE SOCIAL

GRUPOS DE
CONTROL

Proactiva
31

Fase de Desarrollo:
Se apoya en la conciliacin entre los objetivos
empresariales y las necesidades de los trabajadores.
Las personas son consideradas como un recurso que se
debe optimizar.

OBJETIVOS
EMPRESARIALES

Personal
Recurso

CONCILIACIN
DE NECESIDADES

AUTORREALIZACIN

OBJETIVOS
PERSONALES

Proactiva
32

Fase de Direccin Estratgica de RR.HH.:

Diagnstico de las amenazas y potencialidades del
ambiente externo, as como de las fortalezas y
debilidades de la organizacin (Anlisis DAFO).

Formulacin de objetivos y estrategias sociales.

Los recursos humanos son determinantes para la mejora

competitiva de la empresa.

ANLISIS
DEL ENTORNO

Personal
Ventaja

OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS

HOMBRE COMPLEJO

ANLISIS
INTERNO

Proactiva
33

5. ADMINISTRACION DE PERSONAL VS. RECURSOS HUMANOS

5.1. Diferentes perspectivas

Personal
coste

Capital
Conflicto
Trabajo

Perspectiva
de personal

Filosofa
Conceptual

Perspectiva de
recursos humanos

Personal
recurso

Actuacin

Social
Colaboracin
Econmico
34

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Algo administrativo, microorganizacional y esttico.
Comprometida con el mantenimiento y los sistemas de
control interno de los puestos de trabajo.
Orientacin de carcter tctico (a corto plazo).
Los resultados tienden a ser tangibles y claramente
medibles.

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Funcin eminentemente directiva, macroorganizacional,
dinmica y en constante transformacin.
Identificada con el desarrollo y la flexibilizacin de los
sistemas de trabajo.
Los resultados tienden a ser intangibles (difcilmente
medibles) y con carcter estratgico (a largo plazo).
35

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

- Funcin de personal centralizada en un

departamento staff.

- Funcin descentralizada en los directivos de lnea.

- Los especialistas ejecutan funciones

operativas tales como la planificacin,
evaluacin y compensacin.

- Los especialistas dan soporte a la direccin de lnea para conseguir las metas
estratgicas.

- La planificacin de personal deriva de la

general, pero como una tarea reactiva.

- La planificacin de RR.HH. est completamente integrada en la planificacin

corporativa.

- Se forma para el desempeo de un

puesto de trabajo.

- Se desarrolla a la persona ntegramente.

ntegramente

- Su propsito es asegurar que la gente

est en el lugar y momento adecuados.

- Su propsito es compatibilizar las capacidades y potenciales de los empleados

con la misin y las metas corporativas.

- Los empleados son factores de produccin y factores de coste.

- Los recursos humanos son considerados como una inversin que aporta
ventajas competitivas a la organizacin.

- Las polticas de recursos humanos tienden a centrarse en los resultados econmicos y en el corto plazo.

- Las polticas de recursos humanos tienden a desarrollar una cultura fuerte, con
visin estratgica.
36

5.2. Diferentes enfoques y nivel de integracin

Administracin
de Personal

Direccin de
Recursos Humanos

Enfoque reactivo

Enfoque proactivo

Funciones aisladas

Gestin integrada

Nivel funcional

Nivel estratgico

Enfoque de rasgos

Enfoque de competencias

37

MSOFFICE3

Integracin de la estrategia de RR.HH.

en la estrategia corporativa

1.- Objetivos estratgicos

de la empresa

2.- Planificacin estratgica

de la empresa

4.- Planificacin estratgica

de RR.HH.

3.- Objetivos de RR.HH.

5.- Objetivos unidades

funcionales

6.- Planes funcionales

8.- Evaluacin

7.- Implantacin
38

Puestos
de trabajo

Anlisis
de puestos

Estrategia
organizacional

Perfil exigencias

Personas

Perfil competencias

Reclutamiento

Evaluacin
de personal

Seleccin
Formacin
Planes de carrera

Valoracin
de puestos
Rediseo

Compensacin
Puestos

Ergonoma

Organizacin

Salud laboral

Clima laboral
39

Diapositiva 38
MSOFFICE3 Hasta aqu llegu el ao pasado...
REFORMAR !!!, sta y las siguientes.
; 03/11/2004

De nivel funcional a nivel estratgico

PRESIDENCIA

DIRECCIONES
GENERALES

DIRECCIN DE
PERSONAL
BAJO ESTATUS
ESPECIALISTAS

PROFESIONALES

BAJO PODER
DECISORIO
40

De nivel funcional a nivel estratgico

PRESIDENCIA

DIRECCIN
PRODUCCION

DIRECCIN
FINANCIERA

DIRECCIN
COMERCIAL

DIRECCIN
DE RRHH

GESTOR

PROFESIONALES

TCNICOS DE RECURSOS HUMANOS

41

Del enfoque de rasgos al

enfoque de competencias

RASGOS

COMPETENCIAS

Definicin del contenido PT

Estudio de comportamientos que

conducen
d
all
xito en ell trabajo
b

Perfil de exigencias

Seleccin de comportamientos

Perfil de exigencias

42

Concepto de competencia
Segn Boyatzis (1982) una competencia es una caracterstica
subyacente en una persona, que est causalmente
relacionada con un desempeo bueno o excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta.

Dando un paso ms
ms, podramos definir las competencias como
un conjunto de comportamientos observables que estn
causalmente relacionados con un desempeo bueno o
excelente en un trabajo concreto y en una organizacin
concreta.

43

Rendimiento
Potencial
(Y = AX+B)

Aptitudes y habilidades
Rasgos de personalidad
Actitudes y valores
Conocimientos

Aspectos
personales
subyacentes
(X)

Motivos

ENFOQUE
DE RASGOS
44

Aspectos personales subyacentes

APTITUDES Y HABILIDADES: Capacidad para
realizar cierto tipo de actividades.
RASGOS DE PERSONALIDAD: Predisposicin a
comportarse de un modo determinado.
ACTITUDES Y VALORES: Planteamientos morales
y ticos que orientan la conducta.
CONOCIMIENTOS: Tanto tcnicos como de
relacin interpersonal.
MOTIVOS: Necesidades insatisfechas o deseos
que mueven a las personas hacia la consecucin de
objetivos alcanzables.
45

Problemas del enfoque de rasgos

ESTIMACIN INDIRECTA DEL RENDIMIENTO
Se evala una variable subyacente X (aptitudes,
conocimientos, etc.) para hacer predicciones sobre el
rendimiento de los sujetos en otra variable Y (por ej.:
atencin al cliente)
cliente).
ESCASA VALIDEZ APARENTE
Muchas personas no aprecian relacin alguna entre
los tests y las tareas que debern realizar en su futuro
puesto de trabajo.
46

COMPETENCIAS
Comportamientos
observables

Aptitudes y habilidades
Rasgos de personalidad
Actitudes y valores
Conocimientos
Motivos

ENFOQUE DE
COMPETENCIAS
47

Ejemplo de competencia
ORIENTACIN A LA PRODUCTIVIDAD
Hacer las cosas y conseguir que se hagan, de modo eficiente, estableciendo sistemas y
procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
Hacer el trabajo
j con los niveles de calidad exigidos
g
Calcular rpidamente la relacin coste/beneficio
Encontrar habitualmente, formas ms eficientes de hacer las cosas
Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones
Mejorar, habitualmente, el procedimiento habitual de realizar una tarea
Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o
aumenten los ingresos
. Planificar su tiempo de manera eficaz
. Formar a sus colaboradores en la gestin ms eficaz del tiempo
.
.
.
.
.
.

48

Ejemplo de competencia
INFLUENCIA
Deseo de causar impacto en los dems y capacidad de afectar a otras personas
mediante estrategias de persuasin.
ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
0. No existe

Mostrar poca o ninguna intencin de influir o persuadir a los dems

1. Intencin

Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia

que sus declaraciones,
d l
i
acciones
i
o aspectos
t ejercern
j
sobre
b los
l dems
d

2. Persuasin
Directa

Realizar una nica accin para persuadir a los dems a lo largo de una
conversacin, reunin o exposicin.

3. Persuasin
Adaptativa

Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo

cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa.
Adaptar la exposicin a los intereses y el nivel de audiencia

4. Influencia
Indirecta

Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo

planificado

5. Estrategias
de
Influencia

Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situacin, y creando,

frecuentemente, cadenas de influencia indirecta
49

D
C
B
A
50

Componentes de las competencias

Saber: Conjunto de conocimientos generales o especializados
sobre una materia que permiten a las personas desarrollar las
competencias exigidas por el puesto de trabajo.
Saber hacer: Aplicacin de los conocimientos (manejo de
herramientas, mtodos, etc.) para la resolucin de los problemas
que plantea el trabajo.
Saber estar: Desarrollo de comportamientos ajustados a las
normas y reglas de la organizacin.
Querer hacer: Aspectos motivacionales relacionados con el
desempeo en el trabajo.
Poder hacer: Disposicin de los medios y recursos necesarios
para desarrollar las competencias.

51

HACER
(Competencia)

52

SABER ESTAR

Habilidades de comunicacin
Capacidad de trabajo en equipo
Orientacin hacia los otros
Control de reacciones precipitadas en situaciones que producen
emociones fuertes
Tolerancia al estrs
Capacidad para adaptar el lenguaje, comportamiento, etc. a distintas
situaciones

53

QUERER HACER

Capacidad para mantener un nivel de actividad elevado

Espritu emprendedor. Bsqueda activa de nuevas oportunidades
Creatividad
Iniciativa para poner en marcha nuevos planes
Positividad

54

PODER HACER

Disposicin de medios adecuados para realizar las tareas

Autoconfianza
Perseverancia para superar las dificultades y resolver conflictos
Capacidad de adaptacin a los cambios

55

56

Ventajas del enfoque de competencias

Uso de un lenguaje comn en la organizacin

Focalizar los esfuerzos hacia los resultados

Actuacin integrada de
la Gestin de RRHH
Predictor de comportamientos futuros

Facilita la comparacin entre perfiles

57

El enfoque de rasgos centraba su lenguaje en el trabajo.

El de competencias se centra en las personas y en los programas, procedimientos e instrumentos
que pueden ayudar a mejorar su rendimiento. Permite relacionar rpidamente los requisitos de
personal con las necesidades de la empresa.
La gestin de recursos humanos basada en competen-cias se apoya en la transparencia
(comportamientos) mientras que el enfoque de rasgos emplea tecnicismos de difcil comprensin e
interpretacin.
El anlisis de competencias se ha convertido en un proceso de planificacin estratgica.
El nuevo enfoque puede considerarse como la respuesta a la exigencia de competitividad de las
empresas.

58

6. AREA DEL MODERNO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Administracin
de Personal
Relaciones
Laborales

Empleo

Seguridad
y Salud

DIRECCIN

rea

ESTRATGICA

Econmica

Gestin
de RRHH

Desarrollo
de RR.HH.

59

AREA DE DIRECCIN ESTRATGICA

- Corresponsable del anlisis y la toma de decisiones estratgicas
- Orientar la implantacin estratgica a nivel funcional de RR.HH.
- Colaborar con el resto de las reas funcionales
- Participar activamente en la configuracin de una cultura
corporativa apropiada

60

AREA DE ADMINISTRACIN PERSONAL

- Aplicacin de los procedimientos y normas laborales establecidas
- Canalizar las relaciones y tramitar la documentacin exigida
- Recoger
Recoger, conservar,
conservar actualizar y tratar la informacin referente
al personal
- Preparacin tcnica y administrativa de los diversos procesos de
gestin de RH
- Llevar el control de las incidencias laborales en el centro de
trabajo

61

AREA DE RELACIONES
LABORALES
- Negociar y establecer acuerdos
colectivos
- Gestionar las situaciones de
conflicto,, las quejas
q j y las
reclamaciones
- Administrar los beneficios
colectivos
- Representar a la empresa en
actos de la jurisdiccin laboral

AREA DE EMPLEO
- Planificacin de plantillas
- Anlisis, descripcin y valoracin
de puestos de trabajo
- Diseo y desarrollo de la
estructura
- Desarrollo de procesos aditivos,
del reclutamiento y la seleccin
- Establecimiento de la necesidad
de iniciar procesos sustractivos

62

AREA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

- Organizar las tareas
- Establecer y desarrollar los mecanismos de coordinacin de
trabajadores
- Impulsar y canalizar la participacin de las personas
- Acoger y adiestrar a los trabajadores recin incorporados
- Facilitar la comunicacin interna en todos los sentidos
- Establecer un adecuado clima laboral
- Detectar las necesidades de formacin
- Valorar el desempeo en el trabajo
- Dar soporte sobre decisiones de retribucin, promocin
- Valorar los contenidos de los puestos de trabajo
- Promover la seguridad y salud laboral
63

AREA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

- Formacin y adecuacin de competencias
- Diseo e impulsin de planes de carrera
- Promociones y rotaciones
- Valoracin del rendimiento
- Valoracin del potencial
- Gestin de personal

64

AREA ECONMICA
- Conocer el nivel de retribuciones
del mercado
- Establecer
E
bl
lla poltica
l i retributiva
ib i
- Definir sistemas de incentivos
- Controlar los costes laborales

AREA DE SEGURIDAD Y
SALUD LABORAL
- Prevencin
- Seguridad laboral
- Medicina de empresa
- Diagnstico y mejora de las
condiciones de trabajo

65