LDERES FORMANDO LDERES

EL CONTROL DE GESTIN EN EL SIGLO XXI:

LA INCORPORACIN DE ENFOQUES
CUALITATIVOS Y A LARGO PLAZO
Dr. Joan M. AMAT
Instituto de Empresa

La contabilidad y el control de gestin han tenido una notable relevancia a lo largo de la

historia. De los incipientes sistemas contables desarrollados por Fra Lucca Pacioli a
principios del siglo XVI se pas a los incipientes sistemas de costes de la revolucin
industrial del textil y del hierro.
Posteriormente, la aplicacin de las revolucionarias tcnicas de mtodos y tiempos de
denominado mtodo cientfico de principios del siglo XX de Frederick W. Taylor (18561915), Frank Gilbreth (1868-1924), y Henry Fayol (1841-1925) permitieron logros como la
construccin del legendario Ford T o de los grandes trasatlnticos.
Para conseguirlo fue necesario desarrollar un conjunto de prcticas estandarizadas que
incluan el estudio de tiempos y movimientos, la estandarizacin de las herramientas,
planificacin del trabajo, mtodos de determinacin de costos, seleccin de empleados
en funcin de las tareas a realizar, e incentivos si se terminaba el trabajo a tiempo.
Tras la superacin de la crisis del 1929 y el fin de la segunda guerra mundial se inicia un
extraordinario proceso de desarrollo econmico favorecido por el cambio tecnolgico y la
internacionalizacin de la economa, especialmente en EEUU y, tras ellos, Europa y Japn.
En aquel momento, las incipientes compaas multinacionales norteamericanas, cuya
industria apenas haba sido afectada durante la II Guerra Mundial, consiguen un claro
liderazgo tecnolgico internacional gracias a la dbil situacin de la economa europea tras
la finalizacin de la guerra y, adems, aprovechan el Plan Marshall de apoyo a la
recuperacin europea para lograr la supremaca comercial mundial a travs del
establecimiento de filiales en pases como Gran Bretaa, Alemania, Holanda o Francia.
Tras la aparicin del control financiero entre la dcada de los aos 1950 y 1960, varias
dcadas despus, en los aos 1980 y 1990 hay un extraordinario avance gracias a los
extraordinarios avances logrados con los nuevos sistemas de informacin que permiten la
emergencia del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, instrumento de
extraordinario xito que ha contribuido a una extraordinaria sofisticacin de los sistemas de
control.
A continuacin se presentan los dos enfoques del control que ha habido los aos 1950: el
control financiero y el control a travs del Balanced Scorecard. Igualmente, durante las tres
ltimas dcadas de dominio avasallador del control de gestin basado inicialmente en los
sistemas ABC y, posteriormente, el Balanced Scorecard.
No obstante, a la sombra de una perspectiva cuantitativa, durante estas ltimas dcadas
ha ido surgiendo una nueva perspectiva claramente cualitativa gracias a los continuos
desarrollos de los sistemas de informacin, la creciente importancia de las empresas de
servicios, y, especialmente, una mayor relevancia de las personas y las emociones y una
menor relevancia de la rentabilidad y de lo financiero.

Desde hace algunos aos se han iniciado desde diferentes mbitos investigaciones de
carcter cualitativo. Por ejemplo, recientemente se ha iniciado un estudio internacional sobre
la felicidad.
Por otro lado, en este momento, tras la crisis del 11 de septiembre del 2001 y la crisis de las
empresas punto.com as como la silenciosa pero brusca aparicin de nuevas tecnologas
disruptivas, la incertidumbre poltica y social respecto al futuro, el inicio del relevo de la
generacin del baby-boom por la generacin X, y, entre otras, la crisis de Lehman Brothers
se ha creado una sensacin de incertidumbre sobre cules pueden ser las nuevas
tendencias que surgirn en la prximas dcadas.
Es por ello que ha ido surgiendo progresivamente la necesidad de tener instrumentos que
permitan el control estratgico a medio y largo plazo que permitan a travs de las
conocidas tcnicas de construccin de escenarios y de gestin del riesgo tanto a nivel
empresarial como socio-poltico o tecnolgico.
Aunque muchos de estos instrumentos se han ido desarrollando desde 1980 pocas son las
empresas que lo han utilizado hasta ese momento. Sin embargo, empresas como Shell y
General Electric han apostado claramente por la utilizacin de estos instrumentos que
permiten hacer un control estratgico a medio y largo plazo.

La etapa del control financiero: 1950-1980

Hasta aquel momento el control que se realizaba en las empresas desde el principio del
siglo XX era de carcter operativo y basado en sistemas de costes. Sin embargo, tras la
finalizacin de la segunda guerra mundial, el control de gestin se convierte en uno de los
principales instrumentos con los que las empresas multinacionales se profesionalizan en
la dcada de 1950 y 1960. Posteriormente, con dos dcadas de retraso ya son las
empresas medianas y pequeas las que tambin irn profesionalizando progresivamente
su gestin.
El rpido desarrollo del control financiero viene facilitado por el papel jugado por dos
personas que tienen un papel muy importante: Robert N. Anthony (1916-2006) y Alfred
Sloan (1875-1960). Lo que hace Robert N. Anthony, catedrtico de Harvard y gran
impulsor del control de gestin moderno, junto con Alfred Sloan, presidente de General
Motors y la mayor empresa del mundo en aquel momento, fue aportar un marco
conceptual que vinculara e integrara el control de las operaciones, el control
presupuestario y la estrategia a travs de indicadores de control que en aquel momento
eran fundamentalmente financieros.
Ante la complejidad que supona la internacionalizacin de las compaas aparece la
solucin de desarrollar la compaa multinacional y estructurarla en base a divisiones por
pases y regiones a travs del establecimiento de los llamados precios de transferencia.
Al mismo tiempo, se desarrolla un proceso presupuestario anual y mensual que permite
introducir un proceso sistemtico de seguimiento de los objetivos, de clculos de las
desviaciones presupuestarias y de los resultados de la gestin. El nuevo modelo resolvi
de esta manera una gran parte de los problemas de control.
La mayor complejidad de la gestin que requera una empresa multinacional implic un
importante cambio entre los aos 1950 y 1970 en las prcticas de contabilidad. Por un lado,
a medida que las multinacionales creaban filiales era necesario un sistema de control ms
descentralizado y se pas del tradicional contable con manguitos a la incorporacin de la

figura del controller, con un perfil muy profesional y con una formacin prxima a un MBA.
Por otro lado, en pases ms avanzados como Gran Bretaa, Alemania, Blgica, Holanda, o
Francia, se produjo una profunda transformacin e institucionalizacin de los sistemas de
control.
Durante esta poca, desde 1950 a 1980, ha dominado una visin del control claramente
financiera y cuantitativa, muy centrada en el corto plazo y la maximizacin del beneficio,
con un enfoque racional y poco amigable y no ser hasta la superacin de la recesin de
1973-1984 (la llamada crisis del petrleo) cuando emerger un nuevo modelo econmico
y social de marcado carcter neoliberal que contribuye a la transformacin de las grandes
y burocrticas multinacionales americanas, europeas y japonesas.

TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO Y DE GESTIN

CONTROL
FINANCIERO
1950-1980
PERSPECTIVA CUANTITATIVA
CORTO PLAZO
ENFOQUE RACIONAL
ESTILO HARD

PERSPECTIVA CUALITATIVA
LARGO PLAZO
ENFOQUE RELACIONAL
ESTILO SOFT

Cuadro 1- La etapa del control financiero

La etapa del Balanced Scorecard: 1980-2010

Tras la rpida implantacin del control de gestin en los pases ms avanzados no sera
hasta a partir de la dcada de 1980 y 1990 cuando los pases del sur de Europa y
Latinoamrica empezaran a realizar igualmente una progresiva pero intensa
profesionalizacin de la gestin empresarial y de los sistemas de control.
El nuevo marco poltico y social neoliberal supone un profundo cambio a favor del desarrollo
econmico. Desde la desregulacin de la administracin pblica a las nuevas tecnologas de
la informacin se produce un espectacular cambio tecnolgico y social. A partir de este
momento el nuevo contexto competitivo, favorecido por la creciente presencia de
multinacionales europeas, japonesas y, especialmente, norteamericanas, ayud al rpido
desarrollo y aplicacin de las nuevas prcticas de gestin.

Este cambio, es liderado en especial por dos extraordinarios lderes visionarios. En

primer lugar, Jack Welch, presidente de General Electric y posteriormente reconocido
como el mejor presidente del siglo XX. Igualmente, en segundo lugar, hay que mencionar
la extraordinaria aportacin de un catedrtico de Carnegie Mellon y, posteriormente de
Harvard, Robert Kaplan, que contribuir a un nuevo y extraordinario avance en el
desarrollo del control de gestin.
No cabe duda que los sistemas de control han estado fundamentalmente orientados a la
rentabilidad. Sin embargo, a partir de la dcada de 1980 surgen desde diferentes mbitos
acadmicos el inters por la confeccin de instrumentos de control que permitieran
incorporar indicadores no financieros. Por ejemplo, hasta ese momento la investigacin y las
publicaciones como Fortune, Business Week o Forbes solan realizar su ranking anual
exclusivamente en base a indicadores como ventas o rentabilidad.
Pero poco despus, en 1982, los sistemas de control viven un momento de especial
renovacin creativa. Por un lado, dos consultores de McKinsey, Tom Peters y Bob
Waterman, en su libro En busca de la excelencia, estudiaron a las empresas americanas
excelentes y para ello utilizaron varios indicadores financieros para correlacionarlos con
variables no financieras. As, se utilizaban indicadores financieros tradicionales como el
crecimiento del activo, el crecimiento del capital propio, la rentabilidad sobre ventas, la
rentabilidad sobre capital propio, la rentabilidad sobre el activo, y el valor de mercado
respecto al valor contable para reforzar una estrecha relacin entre prcticas empresariales
e indicadores financieros.
Un ao despus, en 1983, la revista Fortune ya elaboraba su ranking anual en base a
indicadores fundamentalmente no financieros que se obtenan a partir de entrevistas con los
principales directivos y empresarios de las primeras 500 empresas norteamericanas. Entre
ellos destacaban aspectos como la calidad de la direccin, la calidad de los productos y
servicios, la innovacin, la rentabilidad como inversin a largo plazo, la solvencia financiera,
la capacidad para atraer, formar y retener a los recursos humanos, responsabilidad social, y
la eficacia en la utilizacin de recursos. En este caso, aunque an se utilizaban algunos
indicadores financieros, la mayora ya eran indicadores no financieros y, adems, muy
subjetivos pues se calculaban a partir de las entrevistas que realizaban con una muestra de
5.000 directivos, consultores y acadmicos.
En estas ltimas dos dcadas se han presentado varios modelos alternativos de control,
por ejemplo, los de Linch y Cross, Kaplan y Norton, o Sveiby, pero el que ha tenido un
mayor xito ha sido el de Kaplan y Norton. Su mrito es que han logrado concretar un
modelo de estructura y de proceso de control estratgico que permite simplificar la
dificultad de hacer un seguimiento peridico del logro de los objetivos, vinculando el corto
plazo y los factores operativos con el largo plazo y los factores estratgicos.
Por otra parte, desde principios de los aos 80, Robert Kaplan, titular de la ctedra Arthur L.
Dickinson de la Harvard Business School, ha logrado un slido prestigio tanto en el mundo
acadmico como, especialmente, en el mundo empresarial.
Tras una fecunda labor acadmica en el campo ms terico de la contabilidad de gestin de
la que su excelente "Advanced Management Accounting" (Prentice Hall, 1982, 1 edicin) es
seguramente uno de sus mejores exponentes, en 1983 y 1984 el profesor Kaplan
presentara dos artculos que tendran un profundo impacto en el mbito acadmico y
contribuiran al cuestionamiento de la perspectiva tradicional de la contabilidad de gestin:
"La medida del rendimiento de la produccin: un nuevo reto para la investigacin en
contabilidad de gestin" y "La evolucin de la contabilidad de gestin". En ellos no slo

abogaba por incorporar una perspectiva menos contable y ms estratgica sino tambin por
prestar ms atencin a las prcticas de las empresas ms innovadoras.
Fruto de esta inquietud a partir de mediados de los aos 80 aparecern un notable nmero
de artculos y libros suyos entre los destacamos, entre otros, aquellos que han resaltado la
importancia de realizar investigacin emprica que sea aplicable para la empresa, la
necesidad de revisin de la historia de la contabilidad de gestin (en colaboracin con el
profesor H.T. Johnson), y la necesidad de cambiar los sistemas de costes y evolucionar
hacia los llamados costes por actividades o "Activity based costing" (en colaboracin con R.
Cooper).
Pero es a principios de los 90 cuando Kaplan inicia un nuevo proyecto de investigacin en
cooperacin con el Nolan Norton Institute: "La medicin del resultado en la organizacin del
futuro" que dar lugar a uno de los instrumentos que ha suscitado un mayor inters en los
ltimos aos: el "balanced scorecard" o cuadro de mando integral.
A partir del momento en que Kaplan empieza a investigar a lo largo de la dcada de 1980
acerca de la interrelacin de la estrategia, los sistemas de costes ABC y los sistemas de
control de gestin, empieza a desarrollar lo que sera un incipiente cuadro de mando
integral (o Balanced Scorecard). Y, en particular, en el momento en que David Norton y
Robert Kaplan introdujeron en 1992 su famoso artculo Balanced Scorecard - Measures
that Drive Performance, desarrollando el modelo como una forma de traducir la
estrategia de la compaa y su misin en indicadores y metas especficas, mucho se ha
escrito tanto sobre estrategia, como sobre el modelo mismo. De hecho, el propio
concepto del cuadro de mando integral ha evolucionado hasta situarse como uno de los
paradigmas del control estratgico de las compaas ms modernas.
No cabe duda de que la utilizacin del BSC (Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral) ha supuesto un extraordinario avance en la integracin de la estrategia y los
sistemas de control. Por un lado ha permitido poder tener una visin global del proceso al
tener que redefinirse aspectos imprescindibles como son la misin, visin, valores, objetivos
a largo plazo, lneas estratgicas, visin de negocio, CMI (incluyendo objetivos, indicadores
y metas), iniciativas estratgicas o los recursos. Igualmente ha permitido integrar tambin
aspectos vinculados a los recursos humanos como la promocin, retribucin y evaluacin.
Durante esta poca, desde 1980 a 2010, con una cultura econmica neoliberal, no nos debe
sorprender que haya continuado dominando una visin del control claramente financiera y
cuantitativa, muy centrada en el corto plazo y en la maximizacin del beneficio y la
cotizacin de las compaas, con un enfoque racional pero a diferencia de etapa anterior
el BSC es mucho ms intuitivo y amigable. Sin embargo, tal como se presenta en el
siguiente apartado muestra algunas luces pero notables sombras ante los limitados xitos
de su implantacin, en especial en entornos latinos.

Hacia dnde se dirigir el control de gestin del siglo XXI?

Tras haber sealado dos momentos cruciales en la renovacin del control de gestin,
primero con Alfred Sloan y Robert N. Anthony en la dcada de 1950, y, en segundo lugar,
con Jack Welch y Robert Kaplan en la del 1990, el interrogante es saber cules son los
cambios que se desarrollarn en estas prximas dcadas y, en especial cules pueden
ser las posibles prximas tendencias en control de gestin?

Tras ms de un siglo en el que ha primado una perspectiva del control de gestin racional
y mecanicista, en la sociedad postindustrial en la que priman el conocimiento, las
emociones y los intangibles es necesario transformar los mecanismos de control
existentes y basados en la desconfianza para dejar paso a instrumentos que promuevan
la confianza y el compromiso.

TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO Y DE GESTIN

BALANCED
SCORECARD
1980-2010

CONTROL
FINANCIERO
1950-1980
PERSPECTIVA CUANTITATIVA
CORTO PLAZO
ENFOQUE RACIONAL
ESTILO HARD

PERSPECTIVA CUALITATIVA
LARGO PLAZO
ENFOQUE RELACIONAL
ESTILO SOFT

Cuadro 2- La etapa del Balanced Scorecard

Con la emergencia de la sociedad del conocimiento hay una creciente necesidad de

incorporar nuevos modelos que permitan operar en contextos complejos, confusos e
inciertos como los actuales, que estn ms all de los aspectos financieros. Por ello, no
nos debe sorprender que la intuicin y la creatividad ocupen un lugar cada vez ms
relevante en las organizaciones y se de una creciente importancia a aspectos ligados a lo
emocional, lo subjetivo, lo intuitivo, lo femenino.
Pero este nuevo enfoque, que coincide con el desarrollo de la psicologa y la fsica
cuntica, es totalmente diferente al enfoque newtoniano que ha dominado desde el siglo
XVI hasta la actualidad. Pero en la sociedad del conocimiento es necesario centrarse en
las personas, en sus sentimientos y emociones, asumiendo una perspectiva ms
subjetiva y menos racional. As, en la actualidad, cmo podemos hacer previsiones a
medio y largo plazo en entornos de alta incertidumbre e imprevisibilidad como los que
debemos afrontar? Cmo podemos medir los resultados cuando los intangibles suponen
en muchas empresas ms del 90 % de sus activos? Cmo podemos influir en el
comportamiento de las personas para lograr la lealtad y el compromiso? Cmo sern los
sistemas de informacin y control en la dcada de la explosin de las redes sociales?

Un enfoque cualitativo: la importancia de las personas para conseguir excelentes

resultados
Aproximadamente, cada veinte o treinta aos vivimos un relevo generacional y cada
nueva generacin contribuye a una profunda renovacin tanto tecnolgica como social,
econmica y poltica. Y as, como la generacin de la etapa 1950-1980, la llamada
generacin silenciosa desarroll, a partir de los avances del mtodo cientfico lo que sera
el control financiero, y la generacin del baby-boom, la de la etapa 1980-2010, con el
cuadro de mando integral.
Adems de los dos tipos de control que ha habido hasta ahora, el control financiero y el
control a travs del Balanced Scorecard creemos que en esta prxima dcada
predominar una perspectiva del control de gestin ms cualitativa y ms centrada en las
personas respecto a dcadas anteriores.
En primer lugar, la creciente relevancia de la importancia de las personas y su
compromiso con la empresa, la emergencia de los intangibles y la responsabilidad social
corporativa y sus extraordinarios resultados obliga a replantearnos que la variable clave
no es la rentabilidad financiera sino que la clave est en las personas.
En segundo lugar, el disruptivo y espectacular fenmeno de las redes sociales y el
tratamiento de la informacin transformarn radicalmente los sistemas de informacin
actuales.
En tercer lugar, ante la incertidumbre existente es inevitable un enfoque ms psicolgico
relacionado con la toma de decisiones y la incertidumbre. Sin embargo, ante esta
situacin de incertidumbre, es necesario utilizar la intuicin y reforzar la fortaleza mental
para mantener un alto rendimiento en este tipo de condiciones.
En cuarto lugar, con los continuos avances en la informacin probablemente se dar una
mayor importancia al enfoque cualitativo, ligado a la utilizacin de mtodos de
investigacin cualitativa como son el Focus Group, el mtodo Delphi, las encuestas y
entrevistas en profundidad que a travs de tcnicas como la escala de Likert o el anlisis
semntico pueden enriquecer notablemente la informacin cualitativa para el control.
La dcada de 1980 fue muy creativa en el esfuerzo de buscar nuevos modelos de
indicadores y de instrumentos para el control. A ttulo de ejemplo, es muy interesante el
modelo de Hickman y Silva, publicado como Creating Excellence. Managing corporate
culture, Strategy and Change in the New Age, modelo que ya ilustra un enfoque totalmente
contrario al predominante hasta aquel momento. Ellos proponen que los factores a controlar
en una empresa no son slo los financieros sino, especialmente, los de carcter ms
cualitativo. En particular, Hickman y Silva destacaban como relevantes los siguientes seis
atributos o indicadores cualitativos:

TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO Y DE GESTIN

BALANCED
SCORECARD
1980-2010

CONTROL
FINANCIERO
1950-1980

CONTROL
CUALITATIVO
2010-2040

PERSPECTIVA CUANTITATIVA
CORTO PLAZO
ENFOQUE RACIONAL
ESTILO HARD

PERSPECTIVA CUALITATIVA
LARGO PLAZO
ENFOQUE RELACIONAL
ESTILO SOFT

Cuadro 3- La etapa del control cualitativo

profundidad creativa,
sensibilidad hacia las personas,
orientacin hacia el futuro, flexibilidad,
concentracin en lo relevante, y
perseverancia en el largo plazo.

Esta aportacin de Hickman y Silva ha tenido una amplia aplicacin posterior aunque la
dificultad de cuantificar los indicadores ha limitado su utilizacin. Sin embargo, en la
actualidad se est cada vez ms cerca de medir los aspectos cualitativos. Desde la
medicin de la felicidad de los pases, a la creciente utilizacin de la investigacin cualitativa,
por ejemplo, el anlisis semntico, o el reconocimiento del papel de los intangibles.
A continuacin se presentan varios ejemplos de la combinacin de la investigacin
cualitativa realizados en la dcada de 1990 y de 2000, tales como el estudio de Berger y
Rosen, el de Kotter y Heskett, el de Wolf, Sisodia y Seth, el de Pfeffer, y el de Dobbs y Koller,
En el ao 1991, Berger y Rosen destacaban sorprendentemente en aquel momento que en
su investigacin las organizaciones que tienen una cultura orientada a las personas logran
unos resultados ms buenos que los que estaban orientados a la rentabilidad.
En 1992, los profesores Kotter y Heskett de Harvard Business School publicaron Corporate
Culture and Performance. En su investigacin Kotter y Heskett estudiaron la rentabilidad de
207 grandes compaas de 22 sectores diferentes a lo largo de 11 aos y encontraron que
las empresas con una cultura organizativa de elevado compromiso y con una estrecha
relacin con sus stakeholders superaban de forma extraordinaria al resto de empresas
estudiadas en tres indicadores clave.

Por su parte, Jeffrey Pfeffer, ha destacado trece prcticas que permiten un mayor
rendimiento y compromiso.
Por otro lado, una investigacin publicada en 2007 ha comprobado en una muestra de
compaas altamente comprometidas con la responsabilidad social corporativa consiguen
una muy elevada rentabilidad empresarial. Esta investigacin realizada por tres profesores
norteamericanos y publicada con el ttulo de Firms of Endearment: How World-Class
Companies Profit from Passion and Purpose (Wharton School Publishing, 2007) y
cuyos autores son Wolf, Sisodia y Seth. Estos tres investigadores han analizado un muestra
de las 27 empresas de mayor y ms notable conciencia en responsabilidad social y lo que
se han encontrado es que son 7 veces ms rentables en el largo plazo que las compaas
orientadas al puro inters financiero!!
Estas compaas, a las que denominamos como empresas comprometidas y sensibles
con la sociedad, se caracterizan por:
-

una visin ms amplia que la mera rentabilidad financiera,

un liderazgo al servicio de la compaa y de la sociedad,
liderazgo con inteligencia emocional,
compromiso de tener una actitud personal ejemplar,
reconocimiento de la interdependencia de la economa con la sociedad

Los resultados de la investigacin han mostrado que en un horizonte de diez aos estas
empresas han obtenido un retorno de la inversin del 1.026 %. Al hacer una comparacin
con el estudio de la reconocida investigacin de Jim Collins en Good to great, as como
con las compaas del Standard & Poors la diferencia es notable pues su rentabilidad es
muy inferior. En el caso de la muestra de Collins el retorno de la inversin era del 331 %,
mientras que el retorno de la media de S&P era del 122 %.
Por su parte, un interesante estudio que realiza Watson Wyatt desde 1999 sobre la relacin
entre la poltica de RRHH y el valor para los accionistas (el ndice de Capital Humano o ICH),
demuestra que el compromiso en las empresas que aplican mejores prcticas de gestin de
personas generan, por trmino medio, tres veces ms valor para los accionistas que las
empresas que no lo aplican.
El estudio de Frank Rusell Company subraya que las firmas incluidas dentro del estudio de
Great Place to Work rinden mejor en bolsa. El informe analiza a todas las clasificadas entre
1998 y 2004 y compara la evolucin de las acciones de las que han estado siempre en la
lista con las de aquellas firmas que slo han aparecido de forma espordica.
La otra referencia de la investigacin son dos ndices burstiles de Estados Unidos: el que
hace referencia a las 500 empresas estadounidenses de mayor capitalizacin burstil (S&P
500) y el Rusell 3000. Durante los seis aos en los que se ha publicado esta lista, estos
ndices del mercado crecieron un promedio anual del 4%. Las empresas que destacaron
slo en el ranking de 1998 aumentaron su valor en bolsa un 10% y las compaas que
siempre han aparecido en la lista de Great Place to Work, que publica cada ao la revista
Fortune, crecieron hasta un 15%.
La investigacin no se basa en criterios econmicos para identificar los mejores entornos de
trabajo, sino que la evaluacin tiene su origen en una encuesta sobre el clima laboral que se
distribuye a los empleados y que no pasa por el departamento de recursos humanos. As, a
los trabajadores se les garantiza confidencialidad.

A los resultados de esa encuesta hay que aadirle la otra parte de la evaluacin: un anlisis
de la filosofa, las polticas y las prcticas de la empresa. Los empleados tienen que guiarse
por las cinco cuestiones a valorar que se han indicado anteriormente: el orgullo de
pertenecer a esa empresa, la credibilidad que tiene para ellos esa organizacin, el respeto
que les merece, si considera que le tratan justamente y el compaerismo. Este estudio se
realiza en 27 pases y a 4.000 empresas de todo el mundo.
Por su parte, la consultora Hewitt ha identificado los cinco siguientes factores claves:
-

liderazgo inspirador
cultura compartida y bien valorada
enfoque en desarrollar el talento de cada empleado
fuerte sentido de cada empleado de la importancia su contribucin
individual
prcticas de Recursos Humanos alineadas con la estrategia y que se
ejecutan excelentemente

Las mejores compaas que usan estas prcticas obtienen mejores resultados en los
siguientes ratios clave:
rea de gestin
Crecimiento de ventas anual
Crecimiento de beneficios
Crecimiento de la rentabilidad para
el accionista
Credibilidad de la direccin

Las mejores
14,9 %
21 %
4,6 %

El resto
10,1 %
-12 %
1,5 %

72 %

55 %

10

Empleados que dan lo mejor de s

mismos en el trabajo
Empleados altamente
comprometidos
Ratio de rotacin

79 %

55 %

64 %

39 %

7%

16 %

Control de gestin y redes sociales: De la pirmide burocrtica y centralizada a la

cultura wikinomics
El fenmeno de las redes sociales ha aparecido casi sin hacer ruido y parece dispuesta a
tener un extraordinario protagonismo. Las redes sociales, que utilizan tecnologas
disruptivas, descentralizadas, con bajos costes y mayor rapidez y eficacia estn obligando a
las compaas a cambiar el modelo centralizado, unidireccional, masivo y homogneo a un
modelo descentralizado, multidireccional, personalizado, heterogneo y, especialmente,
interconectado.
Las nuevas formas de colaboracin en la red social estn transformando las formas de
producir y distribuir bienes y servicios. Adems la crisis actual favorece que haya un modus
operandi diferente, basado en principios como la transparencia, integridad, colaboracin,
El mundo del siglo XX ha quedado atrs y la generacin X, que en una dcada acabar
sustituyendo a la generacin de lo baby-boomers. En gran parte porque nuestras
instituciones tanto polticas, como sociales y econmicas estn carentes de vitalidad y
liderazgo. Igualmente, por ejemplo, Internet ha destruido una gran parte del negocio
audiovisual y, en especial el de la prensa, el cine, los libros. Lo mismo sucede con la
sanidad o con la educacin y con los modelos convencionales existentes hasta este
momento.
Es necesario aceptar que estamos en un marco claramente complejo e interdependiente. Lo
antiguo se resquebraja antes de que se instaure lo nuevo mientras que la red social, ya sea
Facebook o Linkdin, supone una extraordinaria plataforma para interconectar personas e
ideas entre s. La rentabilidad ya no es la principal variable pues tambin son fundamentales
los valores.
En contra de los modelos convencionales centralizados, las redes sociales promueven unos
nuevos valores:
-

colaboracin: innovacin, resolucin de conflictos,

apertura: franqueza, transparencias, flexibilidad, participacin, acceso
uso compartido de los recursos
integridad
actuacin global

Esta preocupacin no es nada nueva, cada generacin reinventa sus valores. En el caso de
la generacin de los baby-boomers, en especial en EEUU y Latinoamrica, y en pleno
dominio de una cultura neoliberal no debe sorprendernos que predomine el mercado libre, el
individualismo, el horizonte a corto plazo, el enriquecimiento econmico, la desregulacin y
privatizacin de los servicios pblicos como mantras. Sin embargo, con el neoliberalismo
tambin se pueden las consecuencias de una cultura orientada a la rentabilidad a largo
plazo.

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Jack Welch y General Electric es un ejemplo de compaa neoliberal, siendo capaz de

promover cientos de miles de puestos de trabajo destruido a favor de la rentabilidad.
El concepto de la Wikinoma, es entendido como la creciente accesibilidad de las
tecnologas de la informacin que permiten a cualquiera colaborar, crear valor y competir
en la innovacin y la creacin de riqueza en todo sector de la economa.
El trmino prosumidor resulta de la mezcla de productor y consumidor, y viene a designar
cmo los clientes participan en la creacin de productos de un modo activo y continuado.
Los usuarios se organizan para crear sus propios artculos, formando comunidades de
prosumidores en las que comparten informacin, intercambian y desarrollan herramientas y
mtodos y nuevas versiones del producto. Varios ejemplos de este sistema de trabajo
seran el proyecto Genoma, Flickr, Myspace, YouTube, Second Life e incluso la propia
Wikipedia.
En el libro "Wikinomics", los autores presentan una visin de conjunto de cmo se ha ido
desarrollando la wikinoma, as como de los diversos fenmenos de diverso orden que la
rodean. Entre los temas tratados estn: los principios de la wikinoma y los siete modelos de
colaboracin masiva.
La Web 2.0 convierte a la web tradicional en una plataforma colaborativa que desmonta
algunas lgicas capitalistas como la propiedad intelectual, las patentes, el secreto y la
circulacin con cuentagotas de la informacin. Los autores resumen los principios de la
wikinomics en cuatro puntos: apertura (being open), colaboracin horizontal (no encuentro
mejor traduccin para peering), compartir (sharing) y actuar globalmente (acting globally).
El caso de Innocentive, un foro que atrae a especialistas de diferentes temas para promover
la innovacin colaborativa, o el de youtube o myspace.com
Las redes sociales tienen el extraordinario potencial de cambiar la forma en que pensamos
e interactuamos. En especial, la organizacin informal adquiere una creciente relevancia
ante las mayores posibilidades tecnolgicas de tener un mayor nmero de conversaciones a
travs del e-mail. Sin embargo, poca de la informacin relevante de las empresas es
compartida con los empleados ni el conocimiento que crean los empleados es conocido por
la empresa.
Las redes sociales hacen lo que no pueden los informes de direccin: hacen fcil codificar y
compartir la informacin y todo ello lleva a la incorporacin de nuevas aplicaciones que
puedan ser rpidamente utilizadas por los usuarios
El trmino Web 2.0 fue acuado por Tim OReilly en 2004 para referirse a una segunda
generacin basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios como las
redes sociales, los wikis o los blogs que fomentan la colaboracin y el intercambio gil de
informacin entre usuarios. Y una de las claves en esta nueva web es la de crear
aplicaciones que aprovechen el efecto de la red para desarrollar y mejorar cada sitio gracias
a la visita de cada usuario. Poco despus, tras la aparicin del Enterprise 2.0 en el ao 2006
gracias al trabajo de Andrew McAffe se puede disponer de herramientas que facilitan la
comunicacin de many-to many, disear filosofas centradas en la colaboracin, lograr una
mayor eficiencia en las interacciones as como tambin mayor eficiencia para conectar ideas,
personas y conocimiento.

12

Una de las claves del nuevo paradigma es la transicin de la pirmide jerrquica y

burocrtica a la red colaborativa y comunitaria. Tal como muestran Tapscott y Williams en su
libro Wikinomics, las implicaciones del cambio son significativas: eliminan burocracia,
promueven la innovacin colaborativa, permiten una mayor agilidad y rapidez.
Las empresas que quieran conseguir ventajas competitivas debern incorporar a estos
nuevos usuarios dentro de la dinmica de las redes sociales de la compaa. Y lo que es
sorprendente es como han aparecido en tan poco tiempo fenmenos tan disruptivos como
Youtube, MySpace, Facebook o Wikipedia. O que la Blogosphera siga creciendo gracias a
la creacin de 120k blogs cada da. Y que espectacular impacto de la red social est
haciendo obsoleto MTV y CNN tras la aparicin de MySpace y The Blogger
respectivamente!!
Nos estamos orientando cada vez ms a una economa basada en interacciones tcitas:
Nuestro principal activo, el empleado, es la persona ms importante y la investigacin nos
est mostrando que los sectores que muestran mayores ventajas competitivas son aquellos
que son ms dependientes de las interacciones tcitas. Igualmente las actividades que se
subcontratan o se automatizan son susceptibles de incrementar sensiblemente las
interacciones tcitas actuales. As, las interacciones tcitas son cada vez ms relevantes y
fuente de ventajas competitivas.
Entre el 25-50 % del personal est implicado en tareas colaborativas tcitas de conocimiento.
La pregunta es cmo capturar este conocimiento? La respuesta est en la eliminacin de
las barreras que resultan de una pirmide centralizada.

Los aspectos psicolgicos del control de gestin en condiciones de incertidumbre

La psicologa social ha destacado la ineficiencia de los grupos para manejar decisiones
en condiciones de crisis e incertidumbre. As, se ha destacado la aparicin de la figura del
groupthink (o pensamiento grupal ineficiente) en casos de grupos muy cohesionados que
se caracterizan por la ilusin de invulnerabilidad, el aislamiento rgido del exterior, y la
uniformidad de pensamiento. El caso de Pearl Harbor o del Titanic ha sido unos de los
ejemplos ms citados. Tambin se ha destacado que cuanto mayor es el riesgo al que se
enfrenta el grupo mayor es el potencial de ruptura de su solidaridad.
La psicologa de las situaciones de incertidumbre es una de las reas de mayor
desarrollo en estos ltimos aos. Cada persona tiene diferentes niveles de resistencia al
estrs, de tolerancia a la inseguridad, y de audacia y desafo ante los problemas. Las
reacciones cognitivas y emocionales ante una determinada situacin de crisis agravan el
impacto de la propia crisis. Y una crisis transforma los valores y los objetivos
existenciales de cada persona. Durante una crisis stos son puestos en cuestionamiento,
hay una crisis de identidad, una prdida de solidaridad, de confianza en la empresa y en
sus dirigentes. Una crisis desestabiliza por la inquietud que se vive ante lo desconocido,
por el esfuerzo necesario para adaptarse, por el estrs que provoca.
El estrs se produce por la gestin de la urgencia, el impacto de la incertidumbre en el
futuro, la insuficiencia de informacin, la falta de medios, la existencia de un tiempo
limitado. Igualmente, el estrs se sufre al tener que afrontar tensiones y conflictos con
superiores, pares y subordinados dentro de la organizacin y personas de fuera de la
organizacin. Y, tambin, el estrs se produce al ser evaluado, criticado o estar en
posicin de inferioridad

13

Las reacciones personales ante una situacin de crisis son diversas: reacciones al estrs:
ansiedad, fatiga; reacciones a la inseguridad: ante la distorsin de la percepcin se
producen acciones inadaptadas (regresin defensiva en la que nos refugiamos en lo
conocido), interpretaciones individualizadas, desajuste del sistema de comunicacin,
reacciones a la desvalorizacin y amenazas: defensa (huida, inhibicin, agresin),
reacciones de defensa social: ataques defensivos (todos se vuelven muy sensibles a las
crticas: ataque a los dems, cinismo, pesimismo), huida colectiva (apata, desapego),
bloqueos (parlisis en las decisiones, miedo a delegar, mudez en pblico), justificaciones
(mitos de la crisis econmica, mitos del consultor que se contratar)
La creciente incertidumbre en el entorno y la prdida de control que sentimos generan un
temor inconsciente a sufrir cualquier desgracia y paralizamos las decisiones o bien, todo
lo contrario, nos precipitamos en la toma de decisiones para reducir la angustia que
sentimos aunque podamos agravar ms la situacin
Bauman, en La sociedad lquida, afirma que la vieja sociedad slida, construida sobre
bases estables como la familia, el empleo para toda la vida, la democracia, la amistad, la
iglesia, se ha desvanecido con la posmodernidad y la globalizacin y como consecuencia
de ello vamos a la deriva. Los valores y la espiritualidad han perdido su significado y han
pasado a ser dominio de los financieros, las relaciones son cada vez ms frgiles, se
teme a los extraos, hay adiccin a la seguridad y pavor a la incertidumbre.
La sociedad actual est marcada por la inseguridad y la fragilidad, nada se puede
mantener seguro durante mucho tiempo. Todo es frgil e impredecible pero el colapso
financiero est relacionado con la adiccin al endeudamiento y a la tarjeta de crdito, con
la necesidad de consumir cuanto antes
Los valores y la espiritualidad han perdido su significado y han pasado a ser dominio de
los financieros. Las relaciones son cada vez ms frgiles, se teme a los extraos, hay
adiccin a la seguridad.
Hay igualmente seales de agotamiento a nivel empresarial, poltico y social tanto con la
democracia parlamentaria, el modelo de gestin empresarial y con las personas que han
estado al frente
La prdida del sentimiento de control y la creciente incertidumbre acerca del futuro
genera un temor inconsciente a sufrir cualquier tipo de desgracia y paraliza nuestra toma
de decisiones o provoca una precipitacin que agrava la situacin.
El psiquiatra Luis Rojas Marcos ha sealado la paradoja de que se est instalando en
nuestra sociedad una sensacin creciente de inseguridad, miedo e incertidumbre.
Aunque hay importantes amenazas reales o imaginarias (conflictos blicos, terrorismo,
accidentes nucleares, accidentes naturales, desconfianza en las instituciones polticas y
financieras ), la realidad es que como seala Rojas Marcos la ansiedad se ha instalado
en nuestro nimo.
Sin embargo, esto no nos debera extraar demasiado. En la dcada de 1950, tras la
crisis de 1929 y la segunda guerra mundial, se produjo un espectacular desarrollo
econmico e industrial que dur casi hasta 1973. Tras la superacin de la llamada crisis
del petrleo a mediados de la dcada de los 1980 la economa volvi a tener un nuevo y
espectacular desarrollo econmico que ha durado hasta 2008.

14

Cada cambio de ciclo o de modelo social suele producirse aproximadamente cada 30

aos, coincidiendo con el relevo generacional que en este momento est afectando a la
generacin del baby boom. Igualmente, hay un segundo cambio que se produce
aproximadamente cada 50-60 aos y que va acompaado de un cambio tecnolgico ms
avanzado.

Hacia un enfoque a largo plazo: El control estratgico

Adems de estas posibles tendencias del carcter cualitativo del control de gestin
tambin creemos en otro enfoque que se centrar en los aspectos prospectivos y ms a
largo plazo y al que denominamos control estratgico dado que integra tanto el corto
como el largo plazo y lo cualitativo con lo cuantitativo.
TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO Y DE GESTIN

BALANCED
SCORECARD

CONTROL
ESTRATGICO

1980-2010

2010-2040

CONTROL
FINANCIERO
1950-1980
PERSPECTIVA CUANTITATIVA
CORTO PLAZO
ENFOQUE RACIONAL
ESTILO HARD

CONTROL
CUALITATIVO
2010-2040
PERSPECTIVA CUALITATIVA
LARGO PLAZO
ENFOQUE RELACIONAL
ESTILO SOFT

Cuadro 4- La etapa del control estratgico que integra tanto el carcter cuantitativo como
cualitativo como la perspectiva a corto plazo y a medio y largo plazo

Cules son los escenarios ms probables a corto, medio y largo plazo y a nivel empresarial,
socio-poltico y tecnolgico? En el ao 2007 McKinsey elabor un excelente informe sobre
el futuro. Su ttulo era muy concreto: Tendencias globales para el siglo XXI: El Informe
McKinsey.
De acuerdo a este informe que es de carcter cualitativo la sociedad actual est
viviendo en estas ltimas dcadas una profunda transformacin que barrer de forma
progresiva pero imparable una parte importante del modelo tecnolgico, social y
empresarial del siglo XX. En especial, la incorporacin de nuevas tecnologas como la
informtica y las telecomunicaciones promovern una extraordinaria transformacin en
los valores y hbitos sociales as como en el mundo empresarial. Y, en definitiva, como

15

consecuencia de la globalizacin va a haber una mayor incertidumbre y va a ser ms

difcil hacer previsiones.
En cuanto a las tendencias de las prximas dcadas destacan los siguientes aspectos:
1. La incorporacin de la tecnologa ha transformado nuestra manera de vivir y de
interactuar.
- No es posible an imaginar los cambios que nos esperan como consecuencia del
avance de la nanotecnologa y la biotecnologa pero quizs es an ms
importante su impacto en la transformacin de los hbitos sociales: hace quince
aos apenas se conocan los telfonos mviles ni hace veinte los ordenadores
porttiles.
- Y este impacto se extiende rpidamente a las relaciones comerciales. El 5% del
comercio minorista mundial ya emplea Internet. Y el 70% de los consumidores
europeos consulta Internet para realizar sus compras.
- La forma de trabajar de las empresas tambin est cambiando: se puede estar
conectado siete das a la semana y 24 horas al da. Hoy, a travs del teletrabajo,
es posible para muchas personas trabajar a miles de kilmetros de sus empresas.
En especial, las tecnologas de las comunicaciones estn suponiendo un motor de
cambio extraordinario. Por ejemplo, las transformaciones que se estn produciendo en la
red de internet, la telefona mvil, las redes inalmbricas, los satlites y el incremento del
ancho de banda de la telefona fija y el cable. En el campo de las tecnologas de la
informacin hay que destacar el incremento de prestaciones, portabilidad y accesibilidad
de precios del hardware. O los grandes avances que se estn consiguiendo en el
desarrollo de redes corporativas o intrranet.
Por ejemplo, Fred Vogelstein detallaba en Fortune (Febrero 23, 2004) varias de las
principales tendencias tecnolgicas a ser tomadas en cuenta en la dcada de 2005-2015:
la introduccin de las redes de sensores computarizados, econmicos y de pequeo
tamao, que pueden permitir el control remoto de la temperatura, la luz o la radiacin de
qumicos txicos; una concepcin ms amplia de la computadora personal que permita
ver televisin y escuchar msica, acompaada del descenso de los costes de las
pantallas planas y discos duros; el cdigo abierto; el boom de eBay; la tecnologa Wi-Fi
con el roaming inalmbrico; la explosin de las suscripciones en los servicios de TV de
pago; el uso del VOIP, o el resurgimiento de la publicidad en Internet.
2. La actividad econmica se desplaza de manera dramtica hacia Asia. Y en los
prximos treinta aos, hay un desplazamiento de la riqueza hacia Estados
Unidos y Asia que concentrarn ms del 50% del crecimiento del PIB mundial.
- Estados Unidos seguir siendo la economa con mayor crecimiento absoluto en
los prximos veinte aos, al suponer un 24% del total de crecimiento mundial.
Paradjicamente, la inversin en EEUU representa un mero 5% del total de la
inversin directa en el extranjero espaola frente a un 13% de la media del resto
de los pases.
- La importancia de Asia va a aumentar a pasos agigantados en los prximos
treinta aos debido a la globalizacin de los flujos de capital y a su creciente
peso demogrfico. Hoy da, Asia (sin incluir Japn) ya concentra el 12% del
Producto Interior Bruto mundial mientras que Europa occidental representa el
30%. Sin embargo, dentro de veinte aos, estarn a la misma altura. El

16

crecimiento estimado para Asia en el periodo 2005-2025 (se excluye Japn) ser
de un 6% anual. China en concreto est registrando crecimientos anuales de su
PIB del orden del 10% al ao. Pero el crecimiento asitico no es slo una historia
de bajos costes. China ya es el segundo inversor mundial en investigacin y
desarrollo, slo por detrs de EEUU. Este crecimiento ser el artfice de un salto
cualitativo en el nmero de consumidores de estos pases: 670 millones de
personas superarn en Asia un umbral de renta de 5.000 dlares anuales por
familia a lo largo de la prxima dcada, con lo que entran en el mercado global
de consumo. Pero adems habr un gran salto en la cantidad de personas que
se pueden considerar de clase media en pases como China. De suponer un
mero 21% de la poblacin pasarn en 2025 a constituir un 79% de la poblacin
total.
3. El crecimiento de la poblacin y el desarrollo de las naciones emergentes
aumentan la presin sobre los recursos naturales. Este crecimiento de la
poblacin y el mayor crecimiento econmico se traducen en un mayor consumo
de energa y materias primas, especialmente, petrleo, y un encarecimiento de
los recursos.
4. Nuevas oportunidades y un nuevo tipo de consumidor.
- El nmero de consumidores activos en el mercado global aumentar de 1.000 a
2.000 millones, y el 67% de estos 1.000 millones de nuevos consumidores
proceder de China, India y Brasil.
- Se complica la tipologa del consumidor por la proliferacin de nuevos segmentos
y la polarizacin en sus preferencias.
- Los mercados desarrollados se volvern cada vez ms complejos y polarizados.
Las diferencias entre grupos de consumidores se acentan. Por ejemplo:
mientras que la demanda de hoteles de cinco estrellas y la de hostales baratos
est creciendo rpidamente, la demanda de hoteles medios de tres estrellas
crece a un ritmo mucho menor.
Este nuevo entorno presenta numerosas oportunidades sectoriales, geogrficas y
demogrficas. En primer lugar, la oportunidad geogrfica. Tal como se ha sealado,
Estados Unidos y Asia son las dos reas con mayor potencial de crecimiento. En
segundo lugar, ms all de las oportunidades geogrficas, las empresas tienen la
oportunidad de ir modelando su portafolio de negocios incrementando el peso de
sectores ganadores y desinvirtiendo o reinventando sus actividades en otros sectores
ms tradicionales. As, surgen oportunidades en el mbito de la sostenibilidad y la
proteccin del medio ambiente, y en la colaboracin con el sector pblico, para aliviar la
presin creciente derivada de los cambios socio-demogrficos y lograr una mayor
eficiencia en los costes. En tercer lugar, los cambios sociodemogrficos van a dar lugar a
importantes oportunidades de crecimiento y van a provocar la aparicin de segmentos
con necesidades muy diferentes:
- El concepto de mercado masivo ha comenzado a desaparecer. Cada vez hay
ms segmentos y ms diversos, y proliferan segmentos antes inconcebibles.
- Los consumidores incorporan nuevos valores en sus decisiones de compra,
como el impacto social y medioambiental de la actividad de cada empresa, y
toman decisiones apoyados en una catarata de datos sobre productos y servicios,
datos que les ayudan a sopesar toda clase de argumentos.
- Crece el segmento de las personas mayores de 50 aos, consumidores con alto
poder adquisitivo y capacidad de consumo. Dentro de veinte aos, ms de un

17

tercio de la poblacin espaola tendr ms de 50 aos, y en determinados

segmentos como la restauracin, podran llegar a constituir hasta tres cuartas
partes del mercado.
- La formacin de hogares unipersonales est modificando la forma de consumir
de la sociedad (uno de cada cuatro hogares ser unipersonal en 2016). Y esta
tendencia se acentuar en los prximos aos.
- El aumento del peso de los inmigrantes en la sociedad espaola tambin est
creando una nueva gama de productos y de servicios ligados a la procedencia, la
religin y los gustos.
- Tradicionalmente, el mercado de menor crecimiento estaba representado por los
artculos de lujo y por los artculos ms econmicos. Sin embargo, hoy son estos
dos extremos los que presentan mayor crecimiento. De hecho, los segmentos de
lujo y econmico crecieron a nivel global un nueve por ciento y un cuatro por
ciento anual respectivamente entre 1999 y 2004, mientras que el segmento
intermedio experiment un decrecimiento del 6% anual en el mismo periodo. Y lo
llamativo es que el consumidor de productos de lujo tambin es comprador
habitual de productos econmicos o low-cost. Dependiendo del contexto, este
consumidor est dispuesto a escoger productos de naturaleza muy diferentes. En
sus vacaciones, puede hospedarse en un hotel de lujo y a la hora de seleccionar
una aerolnea, no le importa escoger la ms barata, puesto que con libertad y de
una manera ms sofisticada que el consumidor antiguo decide el valor que
quiere atribuir a cada parte de su viaje.
5. El conocimiento es un factor cada vez ms importante para la diferenciacin de
las empresas.
- El conocimiento se acelera y la innovacin se convierte en piedra angular del
xito corporativo.
- El almacenamiento de informacin crece sin lmite y la cantidad de conocimiento
que se crea cada segundo ha roto todos los techos y se vuelve universal.
- Se necesitarn ideas nuevas, pero ya no nacern de las cabezas de genios
solitarios, sino de la colaboracin de comunidades de personas, conectadas por
las nuevas tecnologas
6. La evolucin de los sectores y las industrias en un mercado cada vez ms global
se manifiesta en varias dimensiones:
- El primer gran cambio es que la frontera de la empresa individual pierde
relevancia. Cada vez es ms necesario involucrar a otras organizaciones en el
proceso de creacin de los bienes y servicios, y las empresas deben lanzarse a
buscar oportunidades de colaboracin con lderes sectoriales para asegurarse
una posicin de primera lnea en el suyo.
- En segundo lugar, el consumidor se est incorporando al proceso de generacin
del producto.
- Una tercera tendencia es la cada de las barreras entre sectores e industrias,
especialmente visible en las industrias asociadas al mundo digital. Las empresas
con las que antes se colaboraba estn convirtindose en competidores. Y en
paralelo, junto a industrias que se abren surgen nuevos modelos de empresa que
se cierran basadas en una especializacin muy notable. Aparecen empresas

18

capaces de realizar tareas muy especficas y mejor que nadie, gracias a lo cual
se convierten en autnticos lderes globales. Los servicios que ofrecen pueden
variar desde aquellos asociados a las tecnologas de la informacin hasta el
soporte en tareas administrativas o legales. La empresa china Li & Fung ha
conseguido convertirse en un lder mundial indiscutible en la gestin de la
cadena de suministro para la industria textil.

7. La batalla global por el talento:

- Hasta ahora las canteras domsticas de talento de los pases desarrollados
haban bastado para satisfacer esta demanda creciente. Sin embargo, la
disminucin de poblacin en edad de trabajar en los pases desarrollados har
que estas canteras ya no sean suficientes. Durante los prximos quince aos se
incorporarn tres millones de espaoles menos al mercado laboral que en los
ltimos quince aos pero habr una mayor disponibilidad de talento en los pases
en vas en desarrollo.
- Dnde se encuentran estos nuevos talentos? China e India se han consolidado
como polos de talento indiscutible que concentran actualmente el 50% de los
jvenes profesionales universitarios de los pases en desarrollo. En India, se
gradan 300.000 ingenieros al ao, cuatro veces ms que todas las
universidades norteamericanas. Y Latinoamrica presenta una oportunidad
especialmente atractiva para las empresas espaolas por su mayor proximidad
cultural. En Mxico, por ejemplo, el nmero de graduados universitarios se ha
multiplicado por cuatro desde 1990, alcanzando cifras de 140.000 graduados en
el ao 2005.
- Esta globalizacin tambin est teniendo efectos culturales en las corporaciones:
Toyota y Nissan han asumido que el ingls sea el idioma oficial de la empresa.
- El 31% de los ejecutivos manifiesta que su mayor reto en los prximos aos ser
encontrar y retener al talento, superando la preocupacin por la competencia o la
renovada complejidad de los consumidores. Y la baja tasa de natalidad de las
naciones desarrolladas va a intensificar an ms esta batalla. La poblacin entre
28 y 49 aos va a disminuir en unos 18 millones de personas entre 2007 y 2020.
En Espaa se prev una reduccin de aproximadamente 2,6 millones de
personas en este mismo segmento de edad. Para resolver estas tensiones, las
empresas espaolas habrn de encontrar una solucin de dimensin global. En
Estados Unidos, por ejemplo, se grada un 85% menos de ingenieros petroleros
que en 1982, ante lo cual las compaas petroleras se han lanzado
decididamente a la bsqueda de graduados en regiones emergentes, que
disponen ya del doble de profesionales universitarios que la Unin Europea.
- Un segundo reto, quizs tan importante como la captacin, lo va a representar la
retencin del talento. Su solucin va a requerir una propuesta de valor atractiva
para unos empleados crecientemente insatisfechos: el 75% manifiesta que sus
empleos actuales no cumplen las expectativas laborales que tenan cuando
aceptaron la oferta de su compaa. Obviamente, el primer elemento que se ver
bajo una gran tensin sern las retribuciones salariales. En un pas como
Estados Unidos el talento de primer nivel ya se ve retribuido de una manera muy
diferenciada: el 1% de la poblacin ya absorbe el 17% del total de salarios, el

19

doble que al principio de los aos 80. Adicionalmente, otros elementos de la

propuesta de valor, como el entorno laboral, la perspectiva de carrera profesional,
los valores de la compaa y el atractivo del proyecto empresarial jugarn
tambin un papel clave para asegurar la retencin del mejor talento. En el nuevo
escenario global, no ser capaces de responder a estas cuestiones supone para
Espaa afrontar el riesgo de una fuga de cerebros similar a la que se comienza a
vislumbrar en otros pases de nuestro entorno. En Francia, por ejemplo, un 4%
de la poblacin ya vive en el extranjero, lo que representa un 40% ms que en
1995. La mitad de esta nueva poblacin de emigrantes tiene menos de 35 aos y
son jvenes profesionales con estudios superiores.
- Finalmente, ser necesaria una mejora sustancial de la calidad de un sistema
educativo que actualmente est en entredicho. Hay un patente desequilibrio
entre la oferta y la demanda. Y los planes de estudio siguen alejados de la
realidad empresaria.
8. Necesidad de sofisticar la gestin para afrontar el nuevo milenio:
- La creciente complejidad del entorno requiere una sofisticacin de los mtodos
de gestin.
- Los expertos en anlisis sern imprescindibles, aunque no se debe obviar la
importancia de las relaciones humanas y la dependencia de la organizacin de
los juicios de valor de sus integrantes.
9. Responsabilidad de la empresa con sus stakeholders:
- la responsabilidad de las empresas con respecto a accionistas, clientes,
proveedores y personal que trabaja en la empresa, y
- la responsabilidad de las empresas con respecto a la sociedad en su conjunto.

En segundo lugar, otro enfoque ms analtico es el de los posibles escenarios que pueden
predominar en la dcada de 2010-2040. Entre ellos puede haber cuatro posibles escenarios
de futuro alternativos. As, se ha definido una matriz en la que se ha diferenciado entre dos
variables: relacin sociedad-tecnologa (con dos mrgenes posibles: supeditacin de la
sociedad al desarrollo tecnolgico o viceversa) y percepcin sobre la evolucin futura
(distinguiendo entre perspectiva optimista versus perspectiva pesimista). Cada uno de estos
escenarios tiene una serie de hiptesis bsicas:
:
- Escenario 1- Actitud optimista respecto al futuro y confianza en la tecnologa,
- Escenario 2- Actitud optimista respecto al futuro y desconfianza en la tecnologa,
- Escenario 3- Actitud pesimista respecto al futuro y creencia en un escenario
apocalptico
- Escenario 4- Decadencia progresiva

20

CUADRO - ESCENARIOS DEL FUTURO

RELACION ENTRE
SOCIEDAD Y
TECNOLOGIA

VISION DEL FUTURO

OPTIMISTA

PESIMISTA

SUPEDITACION
DE LA SOCIEDAD
A LA
TECNOLOGIA

ESCENARIO 1
OPTIMISMO TECNOLOGICO
SOCIEDAD POST-INDUSTRIAL
(BELL, NAISBITT, KAHN)

SUPEDITACION
DE LA
TECNOLOGIA AL
HOMBRE

ESCENARIO 2
PERCEPCION ROMANTICA
NEW AGE Y RENACIMIENTO
HUMANISTA
(FERGUSON, CHOPRA, HAY)

ESCENARIO 3
PERCEPCION APOCALIPTICA
(DESASTRE NUCLEAR, CRISIS
ALIMENTARIA O DE AGUA):
MAD MAX
ESCENARIO 4
PERCEPCION CRITICA
DECADENCIA PROGRESIVA DE LA
SOCIEDAD TECNOLOGICA: BLADE
RUNNER. (ECO, VACCA)

ESCENARIOS DEL FUTURO

OPTIMISMO
RADICALES-HUMANISTAS
ESTAMOS ENTRANDO EN UNA
NUEVA ERA EN LA QUE
PREDOMINARA LA SOLIDARIDAD
Y EL HUMANISMO

NEOLIBERALES
EL DESARROLLO TECNOLOGICO
PERMITE SUPERAR TODOS LOS
PROBLEMAS
KAHN, TOFFLER, BELL, NAISBITT
UN MUNDO FELIZ

NEW AGE
CRECIENTE ASIMETRIA
Y ANOMIA SOCIAL

OCTAVIO PAZ
BLADE RUNNER
1984

PERSONAS

AGOTAMIENTO
DE RECURSOS
Y CONFLICTOS
GENERALIZADOS

TECNOLOGIA

CATASTROFISTAS
INCREMENTO DE CATASTROFES Y EXTINCION
DE LA HUMANIDAD

LA NUEVA EDAD MEDIA

MAD MAX
PROGRESIVO DETERIORO DE LAS
INFRAESTRUCTURAS
CRECIENTE ANALFABETIZACION TECNOLOGICA
PESIMISMO

Otro tipo de escenarios son los que elabor la OCDE para el perodo 1990-2015. Cada
uno de estos escenarios tiene una serie hiptesis acerca del aumento del PIB, la
participacin en la produccin mundial, el grado de proteccionismo vs cooperacin,
cambio tecnolgico, utilizacin de los recursos, declive econmico versus innovaciones
disruptivas,

21

ESCENARIOS OCDE 1990-2015: IMPACTO PARA EUROPA

ESCENARIO 1: DESPLAZAMIENTO AL PACIFICO
AUMENTO DEL PIB: 1'9 %; % EN LA PRODUCCION MUNDIAL: 20 %
EUROESCLEROSIS, DEGRADACION DEL TERCER MUNDO
CONTINUIDAD EN LAS TENDENCIAS ACTUALES: GLOBALIZACION, CAMBIO TECNOLOGICO,
TRANSICION A UNA ECONOMIA DE MERCADO

ESCENARIO 2: RENACIMIENTO EUROPEO

AUMENTO DEL PIB: 2'8 %; % EN LA PRODUCCION MUNDIAL: 27 %
AUMENTO DEL PROTECCIONISMO Y FORMACION DE TRES BLOQUES
DESARROLLO Y POTENCIACION DEL MERCADO UNICO
INCAPACIDAD USA PARA RESOLVER SUS PROBLEMAS

ESCENARIO 3: CRISIS MUNDIAL

AUMENTO DEL PIB: 1'8 %; % EN LA PRODUCCION MUNDIAL: 26 %
CONTINUACION DEL DECLIVE ECONOMICO; AGRAVAMIENTO DE LAS TENSIONES ENTRE
BLOQUES
FUERTE CRISIS ALIMENTICIA EN 2005-2010

ESCENARIO 4: CRECIMIENTO EQUILIBRADO

AUMENTO DEL PIB: 3'2 %; % EN LA PRODUCCION MUNDIAL: 26 %
AUMENTO DE LA COOPERACION INTERNACIONAL; TRANSICION AL NUEVO ORDEN
INTERNACIONAL
AMPLIA UTILIZACION DE ENERGIAS RENOVABLES

ESCENARIOS RESPECTO A LA EVOLUCION DE EUROPA: 1990-2015

PERSPECTIVA
ANTE LA
EVOLUCION
FUTURA

ORIENTACION
ORIENTACION LIBERAL

ORIENTACION PROTECCIONISTA

OPTIMISTA

ESCENARIO 4: CRECIMIENTO
EQUILIBRADO
AUMENTO DEL PIB: 3'2 %; % EN LA
PRODUCCION MUNDIAL: 26 %
AUMENTO DE LA COOPERACION
INTERNACIONAL; TRANSICION AL
NUEVO ORDEN INTERNACIONAL
AMPLIA UTILIZACION DE ENERGIAS
RENOVABLES

ESCENARIO 2: RENACIMIENTO
EUROPEO
AUMENTO DEL PIB: 2'8 %; % EN LA
PRODUCCION MUNDIAL: 27 %
AUMENTO DEL PROTECCIONISMO Y
FORMACION DE TRES BLOQUES
POTENCIACION DEL MERCADO UNICO
INCAPACIDAD DE LOS EEUU PARA
RESOLVER SUS PROBLEMAS

PESIMISTA

ESCENARIO 1: DESPLAZAMIENTO AL
PACIFICO
AUMENTO DEL PIB: 1'9 %; % EN LA
PRODUCCION MUNDIAL: 20 %
CONTINUIDAD EN LAS TENDENCIAS
ACTUALES: GLOBALIZACION, CAMBIO
TECNOLOGICO, TRANSICION A UNA
ECONOMIA DE MERCADO
EUROESCLEROSIS, DEGRADACION
DEL TERCER MUNDO
IMPACTO NEGATIVO DEL CAMBIO
CLIMTICO

ESCENARIO 2: CRISIS MUNDIAL

AUMENTO DEL PIB: 1'8 %; % EN LA
PRODUCCION MUNDIAL: 26 %
CONTINUACION DEL DECLIVE
ECONOMICO; AGRAVAMIENTO DE LAS
TENSIONES ENTRE BLOQUES
AGRAVAMIENTO DEL CAMBIO
CLIMTICO Y FUERTE CRISIS
ALIMENTICIA EN 2008-2012

22

Igualmente, en el caso de la evolucin de Europa 1990-2015 se pueden ver los cuatro

escenarios diferentes.
Un anlisis similar es el de otro ejemplo de escenarios alternativos elaborado por el reciente
trabajo de McKinsey: Shaping the futures.

Conclusiones
El dominio de los aspectos financieros ha sido notable en la trayectoria y evolucin de los
sistemas de control de gestin desde 1950. Sin embargo, los cambios tecnolgicos y
sociales actuales estn contribuyendo a dar cada vez ms relevancia a los sistemas de
control cualitativo y estratgico.
A la sombra de una perspectiva cuantitativa, durante estas ltimas dcadas ha ido
surgiendo una nueva perspectiva claramente cualitativa gracias a los continuos
desarrollos de los sistemas de informacin, la creciente importancia de las empresas de
servicios, y, especialmente, una mayor relevancia de las personas y las emociones y una
menor relevancia de la rentabilidad y de lo financiero.
Desde hace algunos aos se han iniciado desde diferentes mbitos investigaciones de
carcter cualitativo. Por ejemplo, recientemente se ha iniciado un estudio internacional sobre
la felicidad.

23

Por otro lado, en este momento, tras la crisis del 11 de septiembre del 2001 y la crisis de las
empresas punto.com as como la silenciosa pero brusca aparicin de nuevas tecnologas
disruptivas, la incertidumbre poltica y social respecto al futuro, el inicio del relevo de la
generacin del baby-boom por la generacin X, y, entre otras, la crisis de Lehman Brothers
se ha creado una sensacin de incertidumbre sobre cules pueden ser las nuevas
tendencias que surgirn en la prximas dcadas.
Es por ello que ha ido surgiendo progresivamente la necesidad de tener instrumentos que
permitan el control estratgico a medio y largo plazo que permitan a travs de las
conocidas tcnicas de construccin de escenarios y de gestin del riesgo tanto a nivel
empresarial como socio-poltico o tecnolgico.
Aunque muchos de estos instrumentos se han ido desarrollando desde 1980 pocas son las
empresas que lo han utilizado hasta ese momento. Sin embargo, empresas como Shell y
General Electric han apostado claramente por la utilizacin de estos instrumentos que
permiten hacer un control estratgico a medio y largo plazo.

24