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Erfolgseinfluss in der

Projektarbeit

Vgl.: Gemnden 1992 und Selin/Selin 1994

Unternehmens- und Projektorganisation


Aufbauorganisation :

DIN
PMK
ICB 38

Projekt-Leiter
Vgl.: Dr. Gerhard Wohland

Hierarchie entsteht durch


Wissens- und Know H ow
Vorsprung ?

Komplexittsmanagement
Welt 3

DIN
PMK 1.3 / 1.4
ICB 4 / 5 / 39

Welt 4

Game Player
Krftefeldanalyse

v erwalten

Methode /Regeln
Flei / Verhalten

f hren

komplex
berraschend

Stakeholder

Projekt- / Produktprozess

Idee

Systemische Umfeldanalyse
Zusammenhangs Hypothese

intern

Verhalten / Projektkultur

DIN 15
PMK 4.8
ICB 21

Individualziele der
Projektbeteiligten

1x1

Performance Measurement Board


03/2005

2x2
3x3

Entscheidungsmanagement :

empfohlene
Seitenzahl

5x5

Kennzahlen

Entscheidungsmatrix
Eskalationsszenarien
....

Man kann nicht Nichtentsc hei den.


- bei einer Entscheidung entscheide
ich auc h immer gegen ei ne Alternati ve
- fr jede Entscheidung ist ei n Preis
zu z ahl en: der Entscheidende mac ht
sich schuldig.

Kostentrendanalyse

Strukturierte bersicht aller Arbeitspakete welc he z ur


Erreichung der Pr ojektziel e abzuarbeiten sind.

Bauherr

Proj ektmanagement
2.1

2.7
Risikomanagement

3.1.1

3.2.1

4.1.

Vertragsmanagement

Grundlagenermittlung

Statik zur
Entw.Planung

Tiefbau.

1..2.

2.2

2.8

3.1.2

3.2.2

4.2.

Finanzierung

Claimmanagement

Informations- &
Berichtswesen

AusfhrungsStatik

Zimmererarbeiten

1.3.

2.3.

2.9

3.1.3

3.2.3

4.3.

Einholen beh.
Genehmigungen

Konfigurationsmanagement

Controlling

Entwurfsplanung

Objektberwachung

Dachdecker
Sprengler

1.4.

2.4

2.10

3.1.4

Vertrge mit
Baufirmen

nderungsmanagement

Qualittsmanagement

Ausfhrungsplanung

2.5

2.11

3.1.5

KostenManagement

Dokumentation

Vorbereitung
der Vergabe

was

Beschaffun g

Person al
Finanz en

Marketin g

betriebswirtschaftlicher Lotse
Inf ormationsbeschaffer f r Management
Soll Ist Vergleiche
Signalsy stem der Abweichungen, die das
Management zur Korrektur (Steuerung)
v eranlassen sollen (Korrekturzndungen)

Vertragsmanagement
Claimmanagement

t en
rk os d
Meh a uf wa n eru g
Z eit v e r n d
lit t s
Q ua

DIN
PMK
ICB 41

Lastenheft

DIN 69 904 Projektm anagement Elemente

Krank
heit

100%

Do.

DIN 699 05 / 3.53

Projektm anagement
Kanon der GPM

GPM = Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement

IPMA World Congress


June 19. - 20.6. 2007
Cracow - Poland
www.ipma2007.com

DIN 9
PMK
ICB

Mitlaufende
Kalkulation ber
Projektlaufzeit

Sa.

- wird von PL beauftragt


- in sich gesc hloss ene
Teilaufgabe
- prfbares Ergebnis
- wird von einer Pers on
koordiniert & ver antwortet
- definierte Sc hnitts tellen
zu anderen APs

So.

80%

110%

2. Ar bei ts paketv er ant wor tl c


i he / wor k package re sponsi bil ti y

3. W ei e
t r e Bet ei li gte / u
f r ther pers ons i nvolv ed

4. Vor aussetz ungen / r equir ement s

5. Er gebni s e / e
r sul ts

6. Akt iv i t t en/ act iv i ti es

Ko s te n / c so t s :

Da u
er

e sr te tl / c re a te d b y :

/d u ra t o
i n:

Ak t.

Vorgang
Vorgang
Vorgang
...
Vorgang

In f o

1
2
3

Ver ant wor tl c


ih

Ter mi n/ t i me li mi t

Ver ant wor tl c


ih

Ter mi n/ t i me li mi t

St ar t

Ver ant wor tl c


ih

Auf wan
d /expe
n ses :

gep
r ft / h
c e c ke d :

Ende

Leis tu ng / e
p r fo rmance :

Dokumentationsmanagement

Sig n
u m /s g
i n a tu re : Da tu m/ d a te :

Vorgang = einzelne Aktivitt


zur Abarbeitung des
Arbeitspaketes

DIN
PMK 3.2
ICB 14

Sig n u m/ is g
n a tu r e :

3
e
rg
1 Ver t
m it g
ftr a
Au b e r
ge

Logistik

St a
ke h
old
er
Um
f el d

JIT / JIS

Sig n u
m / is g
n a tu r e :

Konfigurations- und

DIN 8
PMK 4.4
ICB 17

nderungsmanagement

Konfiguration der
bisher vertraglich
geschuldeten
Leistung

bisherige
Anforderungen

verndertes
Umfeld

2 MT

bisherige
vertraglich
geschuldete
Leistung

?
?
?
?
?

Produktportfolio aller Produktprogramme


die mit einem Produktentstehungsprozess
projektorientiert entwickelt werden um mit
Wettbewerbern zu konkurrieren.

Variante 2

Zeit

Vorgangs Nr.

Codierung

V3

FAZ
1 MT

Projekt
Portfolio
Management
e rs te
Ge n e ra ti o n

GP
FEZ frhester
Gesamtpuffer
Endze itpunkt
FP
SEZ sptester
freier Puffer
Endze itpunkt

frheste
Anfangszeit

SAZ sptester
Anfangsz eit

MT = kal kulierter Ressourcenbedarf


i n MannTagen
Zeit

Dauer

Bez eichnung :

k tteam
Pro je

1,5 MT

Programmmanagement

raimo.huebner@projekt-atlas.de

Proj ektprogramm
einer Produktfamilie
hier: Khlschrnke

Pro j ekt

Zukunft

Ergebniserwartung

Proje kt

Projektmanagement

Zeitstrahl
DIN 12
PMK 3.2
ICB 14

Terminplan

PEP

Leichenbeschau

Funktionales
Management
in den Linienorganisationen

Prognose

hinterher sieht alles ganz einfach aus wir suchen Leute fr vorher

Meilenstein

......

Zeit

GANT

Finanzierung

heute
DIN 10
PMK 3.4
ICB 16

Reaktion auf :
- das sich verndernde Umfeld
- neue Kenntnisstnde
- ...

woher ?

IPMA = International Project Management Association

22th

IPMA World Congress


November 09. - 11. 2008
Rome, Italy

www.animp.it

Kostenplanung
heute

lernende
Organisation
DIN
PMK 2.5
ICB 36

IPMA Com petence Baseline


1.
Projekte und Projektmanagement
2.
Projektmanagement-Einfhrung ICB
3.
Management by Pr ojects
4.
Sys temansatz und Integration
5.
Projektumfeld
6.
Projektphasen und Lebensz yklus
7.
Projektentwic klung und -bewertung
8.
Projektziel e und -strategien
9.
Projekterfolgs- und -mierfolgskriterien
10.
Projektstart
11.
Projektabsc hluss
12.
Projektstrukturen
13.
Projektinhalt, Leistungsbesc hreibung
14.
Projektablauf und Ter mine
15.
Einsatz mittel
16.
Projektkosten und Finanz mittel
17.
Konfiguration und nder ungen
18.
Projektrisiken
19.
Leistungsfortsc hritt
20.
Integrierte Projektsteuerung
21.
Information, Dokumentation, Berichts w.
22.
Projektorganisation
23.
Teamarbeit
24.
Fhrung
25.
Kommuni kation
26.
Konflikte und Krisen
27.
Beschaffung, Vertrge
28.
Projektqualitt
zustzliche Elem ente
29.
Informatik in Pr ojekten
30.
Normen und Richtlinien
31.
Problemls ung
32.
Verhandlungen, Bes prechungen
33.
Stammorganisation
34.
Geschfts prozess e
35.
Personalentwic klung
36.
Organisationales Lernen
37.
Vernderungsmanagement
38.
Marketing, Produktmanagement
39.
Sys temmanagement
40.
Sicherheit, Ges undheit, Umwelt
41.
Rechtliche As pekte
42.
Finanz und Rec hnungs wes en

Projektstrukt urpla n
Ei n ka u f
L o g si tik

Vgl.: H.-G. Gemnden /H. Dammer

Arbeitspaket e des
Projektstrukt urpla nes

Fa b rik p a
l nu n g
.

(Wer; Dauer; Inf./Disk./Entsch.)


Organisation / Einladung
Dokumentation ( Protokoll)
Moderation
Meetingfrequenz
optionale Termine

Projektbudget

fehlende
Liquiditt

Mi.

Do.

Fr.

Sa.

So.

Mo.

Di.

Mi.

Do.

Fr.

90% von 80%

80%

80%

100%

Entscheidungen selbst treffen


sicheres Behe rrschen des T hema

Kompetenz
die bearbeitet werden soll

Auf gabe
Angst

80% - fertig

So.

100%

DIN 13
PMK 3.8
ICB

110%

90% von 100%

100%

80%

70%

70%

Summenlinie Ressourcen IST Projektportfolio ( Menpower ) Zeit


60% effekti ve Arbeit
20 % Administr ati v
20 % Strungen

hier Ann ahm e :


90% Effekt ivit t

2.000 MT
500 MT

Zeit

2.000 MT
P1

1.500 MT

1.100 MT

P2

1.000 MT

P3
500 MT

P4

Verantwortung

Sa.

100%

Ressourcenbedarf der Projekte

Kommunikationsbedarfsoptimierung

Mo. Di.

ist
Budget
berschreitung

Liquiditt

Meetings :

Agenda +Ziele der TOPs

Projektende Projektende

soll

Evolution des
Projektes

oftmals u nter neh mensweit


vereinb arte r Prod uktent stehungs proz ess (PEP)
(Projektph asenpl an)

PEP

Ressourcenkalender des Projektportfolio


DIN
PMK
ICB 32

V2

PEP

Pro j ek tma n ag em e nt

V1

PEP

Fi n an z

Zeit

DIN
PMK
ICB 37

Proj ekte eines


Projektprogrammes
hier: Khlschrnke

z we i te Ge n e ra tio n

z we i te
Ge n e ra ti o n

Pr ojektpr o gr am m

PERT

Summenlinie des Ressourcenbedarf dieses Projekt

et

gendertes
genderte
Pflichtenvertraglich
heft
geschuldete
Leistung
genderte
Anforderungen

Mehrkosten
Projektlaufzeit
Ressourcen
Qualitt / Leistung
....

Mehrprojektmanagement

Logistikkompetenz

0,5 MT

Ressourcen-Ist Ressourcenbedarf dieses Projekt

genderter
Vertrag

zustzliche
Leistung

bisheriger
Vertrag

Ablaufplan

Konfiguration der
genderten
vertraglich
geschuldeten
Leistung

genderte
Leistung

bisheriges
Pflichtenheft

2 MT

Bu
dg

Einquellenprinzip

Datenbanklsung
nderungen werden in allen
betroff enen Dokumenten sichtbar!
DIN 7
PMK 4.4
ICB 17

Da tu m /d a te :

finden von verschiedenen Vorgehensszenarien


mit hoher Erfolgsw ahrscheinlichkeit Variante1
Bew ertung + Entscheidung

Priorisierung der Vorgnge


Zukauf von Ressourcen

rf e g
i e
g e b e n /a p p ro v e d :

Da tu m/ d a te :

DIN 19
PMK 4.5
ICB 21

Wissen & Gewissen

1. 10 .

DIN 17
PMK
ICB

Zeit

A n
s t adt / Hbne
r

hier Ann ahm e :


90% Effekt ivit t

DIN
PMK 3.5
ICB 16 / 42

Ideen Qualitt

Phase 5

Urkalkulation

Arb e tis p a ke t /wo r k a


pc k a
ge:

Ar beit spaketbeschr eibung / descri pti onof w ork package :

1. Beschre i bung / descri pt o


in :

60% effekti ve Arbeit


20 % Administr ati v
20 % Strungen

0,5 MT

point of
no return

Kalkulation der
Herstellkosten zu
Projektbeginn

[ 1] - Tei e
l s teu erung

Un te r a
l g
e :

Zeit

V2

Phase 4

Aufwandsermittlung

Th e ma / s b
ue
j ct :

Pro e
j k tM a
n a g e me
nt

50%

1 MT

Phase 3

Zukunft

nAu egen
ste r
Fe n
a n la
Schlosser

Estr
ic h

Dauer
Anordnungsbeziehungen
Aktivitten

Tag Wartung

V4

Prsentation

Hardware
Software
Vernetzung
Vereinbarung
Regeln
...
Achtung : EDV hat nur
5 % Erf olgseinf luss.

Klempner

Fliesenleger

Rohbau

3.1.7
Objektberwachung

Fr.

50%

Mitwelt

2002.08.04.xx.xx.xx.doc

4.4.
Elektriker

MT = kal kulierter Ressourcenbedarf


in MannT agen j e Proj ekt
Zeit

Summenlinie des Ressourcenbedarf aller Projekte


2

x 1.000 MT

Ressourcen-Ist Ressourcenbedarf der Projekte

Zeit

x 1.000 MT

2
1

Priorisierung der Projekte


temporrer Zukauf von Ressourcen

60% - fertig

DIN 14
PMK 4.7
ICB 18

Risikomanagement
DIN
PMK
ICB 40

Z.B. Delphi
o1
R i si k 2
o
R i si k 3
o
k
R i si

Mittelabfluss

geplant

Mittel zufluss ( Erlse )

Sicherheit,
Gesundheit, Umwelt

Eintrittszeitpunkt
zeitnah
1 Monat ~3 Monate

keine

-ist

Zeit

DIN
PMK 4.10
ICB 11

Hoch

DIN 18
PMK 4.2
ICB 28

Entlastung des
Projekttea m

Stakeholderzufriedenheit

Kosten
Mitarbeiterzufriedenheit

Zeit
T

DIN
PMK 1.7
ICB 9

Leistung / Qualitt

heute
Zeit

Project Excellence Modell


80 Punkte

A P

en
le r n

lit ts
Q ua

us st
bew

s ein

.
hen s er n.
c
C D
a
rw
es
.
ollte bst be ig ver b
t.
w
s
l
i
d
n
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t, se
t n
n tu
A P
ach as ma man tu n und s
m
te
u
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s am .
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e
le r n
g
C D
w
n
,
ie
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d
g
n
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standardisieren
ege / das m c hen / / in Fr a
m
l
r
a
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n
d
a
n
b
n
ler
n,
en / s f hr e ber w r besser
ier e is ation
t
n
n
la
e
u
=
= p o = a hec k
en
u m Organ
= ve
le r n
D
Dok
Plan
C
Ac t

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) / Deming - Zyklus

Danke an Herrn Pannenbc ker und s einen Kollegen, dessen Idee des Projektatlas wir hier weiterfhren konnten.
Dank auc h an die viel en Kollegen, die mich bei der Erstellung dieser bersicht der weichen F aktor en
untersttz t haben. Weiter hin auc h Ihnen vi el Erfolg in der Projektarbeit. Happy Projec ts !

Zielorientierung
140 Punkte

Zeit

Mitarbeiter

180 Punkte

Prozesse

70 Punkte

Ressourcen

140 Punkte

70 Punkte

Projektmanagement
= 500 Punkte

www.projec tprofit.de

Kundenzufriedenheit

Fhrung

Excellence

en
a hm
n

Ma
standardisieren

ad
e gr
f
i
e

Ist
Plan zum Stichtag
Ziel zu Projektende

Projektabschluss

l es
l ea sons
rne
d

Grad der Zielerreichung/Reifegrad


Projektziel

Qualitt / Leistung

hohe

Auswirkung

Feedback

DIN
PMK 3.6
ICB 19

Kundenzufriedenheit

Hoch

ist

Qualittsmanagement
Auswirkung auf
...............

Stand : 20.01.2007
harte Faktoren: Version 31
weiche Faktoren:Version 06

90% von 100%

100%

Erschpfende Beschreibung
der vertraglich geschuldeten Leistung

21th

Mi.

Pflichtenheft

1. Grundlagen kompetenz :
1.1 Management
DIN
PMK
1
Zieldefiniti on
1.2 Pr ojekte und Projektmanagement
2
Strukturierung
1.3 Pr ojektumfeld und Stakeholder
3
Organisation
1.4 Sys temdenken und Projektmanagement
4
Personalmanagement
1.5 Pr ojektmanagement Ei nfhrung
5
Vertragsmanagement
1.6 Pr ojektziel e
6
Nachforderungs-/Claim-Management
1.7 Pr ojekterfolgs- und misserfolgskriterien
7
Konfigurationsmanagement
1.8 Pr ojektphasen und lebensz yklus
8
nderungsmanagement
1.9 Nor men und Richtlinien
9
Aufwands ermittl ung
2. Soz iale Kompetenz
10 Kostenmanagement
2.1 Soziale Wahrnehmung
11 Einsatz mittelmanagement
2.2 Kommuni kation
12 Ablauf- und Terminmanagement
2.3 Moti vation
13 Multiprojektkoordination
2.4 Soziale Strukturen, Gruppen & Teams
14 Risikomanagement
2.5 Lernende Organisati on
15 Informations-/Berichts wes en
2.6 Selbstmanagement
16 Controlling
2.7 Fhrung
17 Logistik
2.8 Konfliktmanagement
18 Qualittsmanagement
2.9 Spezi elle Kommuni kationssituationen
19 Dokumentati on
3. Methoden Kompetenz
3.1 Pr ojektstrukturierung
DIN
Normen und Richtlinien 3.2 Ablauf- und Terminmanagement
PMK 1.9
3.3 Ei nsatz mittelmanagement
1
ICB 30
2
19
3.4 Kostenmanagement
3
3.5 Finanz mittelmanagement
18
3.6 Leistungsbewertung & Pr ojektfortschritt
4
3.7 Integrierte Projektsteuerung
17
3.8 Mehrprojektmanagement
3.9 Kr eati vittstechniken
16
5
3.10 Methoden z ur Probleml sung
4. Org anisations Kompetenz
%
5
6
2
15
4.1 Unternehmens- und Projektorganisation
4.2 Qualittsmanagement
%
50
7
4.3 Vertragsinhalte und management
14
%
75
4.4 Konfigurations- und nderungsmanagement
13
0% 8
4.5 Dokumentati ons management
10
4.6 Pr ojektstart
12
9
4.7 Risikomanagement
11
10
4.8 Informations- und Berichts wes en
Radardiagramm :
4.9 ED V Untersttz ung im Projekt
Benchmar k
4.10 Pr ojektabsc hluss und auswertung
Status der Unternehmung / d es Projektes 4.11 Personal wirtschaft und Projektmanagement
DIN = Deutsches Institut fr Normung

Di.

SchuSchulunhg
lunhg

80%

DIN 699 05 / 3.44

Beschaffung

Mo.

Phase 2

Prozessphasenplne z.B. Produktentstehungsprozess

Meth oden
koffer

Arbeitspaket

Nachtrag

Vertrag

So.

Methode

3. AR

Vgl.: Dr. Albrecht Deyhle

Industrialisi
lisierun
erungg
Industria

Ressourcen

trifft auf Grundlage


der Inf ormationen
aus dem Controlling
zielorientierte steuernde
Entscheidungen

100%

V1

Verkauf

Controller

Sa.

90% von 80%

80%

Schulunhg

Ressource

Ressourcen IST

Integrierte Projektsteuerung
to control = regeln / steuern

Entwickl ung

DIN 6
PMK
ICB

Vorgnge

Controlling
Log istik

Controlling

Fr.

Eintrittswahrscheinlichkeit

Manager

Do.

Ressourcenbedarf aus Projektplanung

Ressourcen Bedarf

Statusgesprch

Statusgesprch

Projektstart

Ist Prognose
heute

DIN 16
PMK 3.7
ICB 20

Mi.

Ort, Zeit,
Organigramm

Mitwirkung bei
der Vergabe

Summenlinie Ressourcen IST dieses Projekt ( Menpower )

( t-Berichte )

Produkti on

DIN 5
PMK 4.3
ICB 27

Maschine

t
Term inplan
zu Projektstart

Zeit

Di.

Messung
Material Material

go / no go

EDV Untersttzung
im Projekt

3.1.6

Einsatzmittelplanung

100%

Problem

Phase1

DIN
PMK 4.9
ICB 29

PM
Handbuch

Vorplanung

AP

Meilensteintrendanalyse

Mo.

Berufsanfnger

heute
Projekt
Start

DIN 1
PMK 1.6
ICB 8

Arbeitsmittel fr
Projektarbeit :
- Formulare
- Checklisten
- ....

Bauausfhrung

3.2

Statiker

1.1.

Ressourcenkalender ( z.B. des Projektteam )

Ergebnisgewissen

Gefrderter
Profi

Kostenplan
zu Projektstart

DIN 16
PMK 3.3 / 4.11
ICB 15

Ist Prognose

3.1

Architekt

Vollstndigkeit
Richtigkeit
Aktualitt

( -Berichte )

technische Lsung
soziale Lsung

PM-Handbuch

3
Planung

Erstellung
Lastenheft

Vgl.: Dr. Reinhard K. Sprenger

Phasenplan

v on
Ablagestruktur
Dokumenten
ne n
und Informatio

4x4

G. E. Lessing

Objekt
Funktion

Projektstrukturplan

DIN 2
PMK 3.1
ICB 12

Economic Value Added (EVA)

Der langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen v erliert,
geht immer noch geschwinder, als jener, der ohne Ziel rumirrt.

Vorgehensziele / Ergebnisziele

Vgl.: - Dietrich Drner


- Frederic Vester
- Peter Gomez und Gilbert Probst

e xtern

3) Ziel ....

- Inhalt
- Vorgehen
- .....

Informations- und Berichtswesen


Bericht

2.1) Ziel ....


2.2) Ziel ....

Maschine

Zielplanung :

Traditionelles Projektmanagement 
Kybernetik 1. Ordnung / befehlen steuern /
harte Realitt / plan ist / hartes agieren

wiederkehrende
Prozesse

Zielhierarchie :
1) Ziel ....
2) Ziel ....

Mensch

Projektabschluss

Welt 1

Networking
+

DIN
PMK
ICB 13

Ergebnisse

Konf iguration und Realisierung der


Projektziele / des Projektgegenstand
Projektdurchfhrung - Projektdynamik

Systemische
Betrachtung

+
+

Der Betrachter vereinbart eine


Differenzierung seiner Umwelt.
Die Grenze ist es jedoch, die das
so definierte System von seiner
Auenwelt abtrennt und es somit
erst als etwas von der Umwelt
verschiedenes beschreibt.

Komplexittsmanagement 
Kybernetik 2. Ordnung / Dynamik / Katalysatoren
systemische Evolution / Selbstorganisation

Projektstart

T heorie / Prinzipien
Ideen / Werte / Fhrung

Syst em :

Umw elt

Umfeld

Welt 2

Werte
Denkweisen
Glaubensstze

Projekt

leb end es System aus vernetzten Var ia ble n /


Intranspar enz / Eigen dynam ik / keine vo llstn dig e
Kenntn is; Annahm en b er Systemei gensc haften

kompliziert
trivial

Menschen / Mitarbeiter

Vgl.: Manfred Synisch SPM-Consult

DIN
PMK 1.8
ICB 6

Management

Morphologie

Leistung

Projektumfeld - Stakeholder

Ist das Ziel :


S pezif isch
M achbar
A ttraktiv
R ealistisch
T erminierbar

Projektstart

DIN
PMK 4.6
ICB 10

Projektauftrag
Projektstartbrief
Vertrag
Vereinbarung
...

Boot Legging

Projekt- Projektmitarbeiter Leiter

strkenkonformer
Einsatz im Projektteam

Bedarf
Projekte
durchzufhren

Projektverlauf

Ressourcen

Flow

23:59
04:59

Maschine

Anerkennung

21:00
02:00

Start mehrerer Projekte im Rahmen eines:


Projektprogramm / Projektportfolio
zur Umsetzung der : Unternehmensstrategie
Businessplanung
Projektantrag

Projektarten :
Organisationsprojekte
t
S tar
Investitionsprojekte
Softwareentwicklungsprojekte
Ereignisprojekte
Produktentstehungsprojekte
Forschungsprojekte

Kunde A

100 %

18:00
23:00

Ressourcen
IST

Bindung

Ja

15:00
20:00

Projekte

Mitarbeiter aus
Kompetenz-Domnen

management b y projects

12:00
17:00

Ressourcen Ressourcen
Plan - Ist
Bedarf

MD 5

100 %

09:00
14:00

Verbesserung

25 %

06:00
11:00

schtzen

75 %

03:00
08:00

1. Abschlag srechnung

50 %

Nein

00:00
05:00

70% Zeit

MD 4

50 %

Mitarbeiter

Kunde B

NY-Ti m e
L o n do n

Ne w Yo rk Ac ce ss Ma rket

Kosten / Aufwand

Project 1

Sy d ne y
Ne w Yo rk

Schlussr echnung

MD 2

Ja

L o n do n
Ne w Yo rk Ac ce ss Ma rket

2. AR

MD 1

Nein

Brainstorming
Brain writing
Metaplantechnik
Suchraumerweiterung
Analogieschlsse
Fuzziness / Unschrfe
.....

on
ung v
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f r E ment
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Gr
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Ei n f r ojektal it ts
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Te r e nd e Qu
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g
ig
DIN
m an a
s te
PMK 1.5
..
.
.
ICB 2

Sy dne y

Auftragsklrung

Linie

Project n
Project 3
Project 2

Etablierte Prozess e
infragestellten
und zu Bes t Prac tice
entwic kel n

(und Stbe)
Markt-Domnen

Wer Projekt-Leider
Wie Was
Wann

Linienvorgesetzte

Problemlsungsmethoden,
Kreativittstechniken

DIN
PMK 3.9
ICB

Hong Kong

Shareholder / Aktionre
Aufsichtsgremien
Banken
Ratingagenturen

DIN
PMK
ICB 34

Fhrung

Tok io

Ne w York

DIN
PMK 3.10
ICB

Produktentstehungsprozess ( PEP )
PEP - Projekt

KD KD KD KD
1 2 3 4

LV

Fra nk furt

Ablauforganisation :
Geschftsprozesse

Kompetenz-Domnen

Lenkungsaussc huss

London

Studie aus
Forschung und
Entw icklung
Studie

PM

Kunde droht mit Auftrag,


der projektorientiert
abgewickelt werden
soll / muss.
Weltmarkt

was werden uns ere Kunden in Jahren


fr Produkte und Diens tleistungen kaufen?
Der Kunde hat i mmer die Macht: Nein z u sagen
und ber Kaufverzicht zu s teuern.

Tu Gutes und rede darber !


Ergebnisse hochw ertig prsentieren
alles, w as nicht in die Aufmerksamkeit
des Kommunikationssystem gelangt,
(Zustndigkeits matrix)
hat keine soziale Realitt
( existiert sozusagen nicht )

PM

Matrix

Blick in die fr alle ungewisse Z ukunft

Geschftsleitung

Struktur
Aufgaben
Verantwortung

Steuerkre is

GL
LV LV

Autonom

Businessplanung des Unternehmens :


Studie zur
UnternehmensStruktur

t kt
li kfl i

fn
Kono

- Innovation
- Kreativitt
- Risiko
- Konflikte
- Experimentierneue Wege
freude

www.gpm-ipma.de

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist z.B. Zielvorgabe,
zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation

DIN 69 901

Studie

aufgaben

Geschftsleitung

Stab

neue
Ziele

DIN
PMK 1.2
ICB 1

nach bestem

PM

org Pro
an j ek
is t at
Vernderungs- io n

bersicht der harten Aktivitten, die ein Projektteam in der jeweils fr das Projekt geeigneten Ausprgung umsetzen msste, um ein exzellentes Projekt zu gestalten.

Projektmarketing

- Sicherheit
- Standardibekannte Wege
sierung
- Routine
- genaues
Regelsystem
Routinebekannte
org Li n aufgaben
Ziele
an i en
is ati
on

Projekt Atlas

Arbeitspaketbeschreibung

http://www.ipma.ch
DIN 3
PMK 2.4 / 4.1
ICB 22 / 5

te
r
a
h

Soft
Facts;
56%

Hard
Facts;
44%

n
e
r
o
t
k
Fa

PSP

International
Project
Management
Association

80 Punkte

Zielerreichung

Zufriedenheit
Stakeholder

180 Punkte

Mitarbeiterzufriedenheit

60 Punkte

Projektergebnisse
= 500 Punkte

Ein Projekt ist dann erfolgreich, w enn alle Beteiligten


das Gefhl haben, dass es erfolgreich w ar.
Projektatlas ist eine geschtzte Mar ke siehe http://dpi nfo.dpma.de R eg.Nr.: 30660536.8

24.

15. bis 17. Oktober 2007


Mnchen - Germany
www.pmforum2007.de
www.gpm-ipma.de

IPMA Proj ekt Excellenze Modell:


IPMA International Project Excellence Award
www.ipma-award.org

German Project Excellence Award


www.pm-award.de

Download unter: www.projekt-atlas.de


Kontakt: raimo.huebner@projekt-atlas.de
Powered by German Innovation.

Wo kommen w ir her?
Wohin geht die Reise?

Welche Triebe beeinflussen unser Handeln ?


In den Trieben liegen die Urmoti ve von Tier und Mensch.

h i er

Vgl.: von Cube 2002

Ebe ne 1
(Be wu ss tse i n)

Unterbewussts ein

Die Kunst des


Feed-back-Gebens

Fhren :

Ziel von Feed-back :


 Information ber beobac htbare Ver haltens weis en
( sinness pezifische Wahrnehmung des Beobachters )
 Abgleich des: Selbst Fremd Metabild von mir selbs t
 moti vier en / untersttz en
 Lernen & Vernderung er mglichen
Feed-back geb en :
 Sandwich Tec hni k :
a) was war gut
b) wovon htte mehr sein knnen
Bereitsc haft Feed-bac k z u geben / Aufmer ksamkeit
 zeitnah mit Bezug z um Ereignis / z ur Kommunikation
 wertsc htz end, r espektvoll dem Feed-bac k Nehmer gegenber
 subjektiv ( Sprac he beac hten man ich )
frei von Interpretati onen bez glich Deines Gegenber.
 Ntzliche Informationen, ggf. konkrete Empfehlungen oder
Beispiel e, die in knftigen Situati onen rel evant s ein knnten.
 authentisch, ehrlich ( Mut, F eed-bac k zu geben )
 sinness pezifisc h genau ( was habe ich gesehen / gehrt ...
Was hat das in mir ausgelst / fr Empfi ndungen bewirkt )
Feed-back nehm en :
 aufmer ks am z uhren
 wertsc htz en / danken annehmen, was hilfreich ist
 Verstndnisfragen stellen den Rest zurc kgeben
 keine Rechtfertigungen
( Es ist eh vorbei ! Und Dein Gegenber hat Dich s o erlebt. )

Kommunikationsangebot
eines autopoietischen Systems
Und was habe
ich davon ?
Mein Ziel
ist .

Mach das doch


selbst ! Aber Du kannst
es ja nicht einmal!

mach jetzt
was ich will !
wenn Du Karriere
machen willst, dann
nicht auf meine
Kosten !

Person

Fhrungsverhalten

Fhrungserfolg
Man kann nicht Nichtfhren

Situation
Managers do things right !

Leaders do the right things.

3.
4.
5.

patriarchalisch

Vertrauensentwicklung

dem Selbst
bekannt

Dimensionen der
Fhrungsinterventionen :
Partizipation
Beteiligung
Delegation

abgeleitete Vertrauenswrdigkeit

dem Selbst
nicht bekannt

Zufriedenheit - steigt
Fehlzeiten
- sinken
Fluktuation - sinkt

Geld

beidseitiger Prozess der


Vertrauensentwicklung
Ausstattung des
Arbeitsplatzes


2. Storming

3. Norming

Krper :
Gesundheit
krperliche Fitness
biologische
Leistungsfhigkeit
des Krpers :
- ber den T ag
- ber die
Lebenszeit

4. Performing

+
Wohlbef inden
Erf llung

Zeit / Interaktion
Testphase
Gruppenbildung

hflich
unpersnlich
gespannt
vorsichtig

Nahkampfphase

Organisationsphase

Leistungserbringung

Einigungen auf
gemeinsame Ziele

Entwicklung neuer
Umgangsformen u.
Verhaltensweisen
Feedback
Konfrontation der
Standpunkte

Auseinandersetzung

Bildung des Gruppenbewusstsein

unterschwellige
Konflikte
Konfrontation der
Person
Cliquenbildung
mhsames
Vorwrtskommen

Reife, gegenseitige
Akzeptanz

Selbstorganisation

Interpersonales Vertrauen

konomisc h orientierte
Vertrauens entwic klung

wissensbasierte
Vertrauens entwic klung

identifikationsbasierte
Vertrauens entwic klung

Zeit

Ein Konflikt ist der Proz ess, der in dem M oment eins etzt, wenn
eine Partei wahrnimmt, dass eine andere Partei ihre Interess en
(Indi vidualziele) behindert oder z u behindern beginnt.

Welche Mglichkeiten der


Konfliktlsung habe ich denn im Projekt?
Harvar d
Konz ept

Wahrnehmungspositionen

Problemls ungsgesprche

Problemls ungskreis

Welche Konfliktebenen gibt es?


einer Person (Kampf mit Widersprc hen)
zwei ei nzelnen Pers onen
einer Person (z.B. Moderator) und einer Gruppe
einer Gruppe
Gruppen

Harmonie

100% 100%

0 100%
Nachgeben,
auf eigene Ziele
verzichten

Durchsetz en,
Erzwingen
Macht

Vgl.: Maslow 1943

 Zustandekommen des Projekts


Vgl.: Kleindienst 2005
manfred.kleindienst@gmx.at Sinnhaftigkeit des Projektes
Zielsetzung im Projekt

Projektkultur

 Projektleiter
 Klima
 Partizipation und
Engagement
 Konstruktive
Konkurrenz
 Umgang mit
Konflikten
Kommunikation und
Information

Zeichen

+ Syntax

Anfnger

Fortgeschritten

Reflektierter ( seine Gefhle, seine Beweggrnde und sei ne


Verhaltensweisen wahrnehmen und bis zu einem gewiss en
Grade steuer n / Frei heit i n der Art der Triebbefriedigung )
und damit eigenverantwortlicher U mgang mit den eigenen Trieben.

Zuneigung, Zugehrigkeit

Sicherheitsbedrfnisse

Schutz, Or dnung, Kontinuitt

Physische Grundbedrfnisse

Luft, Nahrung, Schl af

Stand : 20.01.2007
harte Faktoren: Version 31
weiche Faktoren:Version 06

spezielle Kommunikationssituationen

Ergebnis

 Prsentation im Projekt
 Moderation
 Verhandlung


Geschafft! total
bequemes einsteigen.

5+2 = optimale

SOP
PEP

R ohbau

Expertise

Wissen, das dem


Projektteammitglied
fehlt, um s einen
Beitrag am Projekt /
zum Projekterfolg
erbringen z u
knnen.

+ richtig
Handeln

+ Wollen

Profi

Fliesenl eger

Klempn er

Projektleiter
Es

enA u
r
gen ens te
F
anla
Schlosser

tr ic
h

Gruppengre
max. 21 Kommunikationsoptionen

3
6
5

Wissen des Proj ektteammitglied zu Projektbeginn

Experte

Streben nach Konkurrenz ,


Kampf, Aggressivitt und
Vergeltung

Ruhe
Rache

6
5
4
3

Ansprechpartner fr das PM
Vorbereitung auf die Arbeit

Die 16 Grundmotive
der Motivation

Ordnung

Streben nach Freundschaft,


Freude und Humor

Neugier
Streben nach Loyalitt und
mor alischer Integritt

Vgl.: Steven Reiss 2000

IPMA World Congress


June 19. - 20.6. 2007
Cracow - Poland
www.ipma2007.com

22th

IPMA World Congress


November 09. - 11. 2008
Rome, Italy

www.animp.it

Streben nach Wissen,


Knnen und Wahr heit

Spiral Dynamics

Trkis - Ganzheitliche Sicht


Synergie, Makromanagement

Denkstrukturen, Management des eigenen


Erklrungsmodells von der Welt.
Meme : Wertekern, der als organisierende Kraft
wirksam ist und in Form von Memen (sich selbst
v erbreitende Ideen, Gebruche oder Kulturpraktiken) sichtbar wird.

Grn - menschliche Verbindungen


Erforschung des eigenen Inneren Gleichberechtigung

Streben nach Essen


und Nahrung

Zeit

zeitlicher Vorsprung
hhere Qualitt der Projektarbeit

10

10

20

30

40

Unternehmenspolitik/interne Organisation
Dienstaufsicht
Verhltnis zu Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen
Bezahlung

Hygiene faktoren:
extrinsisch (= nur mittelbar
mit der Arbeit verbunden)
lsen Unzufriedenheit,
wenn nicht erfllt

China

siehe dazu separate


Intercultural Project Roadmap
Bra s ilie n

Sda frik a Pa k is ta n
Indie n Tha ila nd

Overcompilation:
Mehrde utigke it
zu viele
Neben informati one n

Computerkonferenz
(Chat, Diskussionsforen)

eMail
Briefpost
Dokumentation

om

tio
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kt
fe K o
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ch u
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B a
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u
m

Oversimplification:
( sehr starke Verei nfachu ng )
unpers nl ich
kein Feed back

Mehrdeutigkeit d er Teilekooper ationsaufgab e

Der Medienreich tum kann anhand dessen Fhigkeit, unmittelbares Feedback


zu geben, anhand der Anzahl der genutzten Kanle und Hinweise, der
Personalisierung und der Vielfltigkeit der Branche gemessen werden.
Demgegenber stehen Kommunikationsmedien mit niedrigem Reichtum, wie
z.B. eMail, aber mit hoher konomischer Effizienz, die fr Routinekommunikation
geeignet sind.

Weiche Faktoren
die eigentlich harten Faktoren in der Projektarbeit !

Verhltnis zu Arbeitskollegen
Verhltnis zu Untergebenen
Privatsphr e
Status
Sicherheit

Unzufriedenheit

Voice Mail

T elefax

50

Erfolg
Anerk ennung
Arbeitsinhalt
Verantwortung
Vorwrtskom men
Entwicklung

Mo tiv ationsfaktoren:
intrinsisch (= direkt mit der
Arbeit verbunden)
lsen Zufriedenheit aus,
wenn erfllt !

Nie
n de rlaGrobrita
nde
nnie
s te
n rre ic h Kore a
Ita lie nSc hwe de

T elefonkonferenz

http://www.spiraldy namics.com

Ergebnis hat starken Bezug zu Herzbergs Zwei-Faktoren-T heorie der Arbeitszufriedenheit


20

Spa nieFra
n nk re icD
rk uts c hla ndPole n Indone s e
h ne m aDe
i n J a pa n

Interkulturelle
Kompetenz

Face-to-Face - Meeting
(2 Personen)
Face-to-Face - Meeting
(Gruppe)
Videokonferenz
T elefon

Purpur - Ahnengeister
Harmonie & Sicherheit in geheimnisvoller Welt suchen

Zufriedenheit

Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommele nicht Mnner zusammen, u m Holz zu beschaffen, Aufgaben zu
vergeben, die Arbeit einzuteilen. Sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem w eiten, endlosen Meer.
Antoine de Saint-Exupery
Wir knnen nicht Motivieren sondern nur aufhren zu Demotivieren. Reinhard K. Sprenger
( Vernderung der Rahmenbedingungen zur Eigenmotivation )

Danke an Herrn Pannenbc ker und s einen Kollegen, dessen Idee des Projektatlas wir hier weiterfhren konnten.
Dank auc h an die viel en Kollegen, die mich bei der Erstellung dieser bersicht der weichen F aktor en
untersttz t haben. Weiter hin auc h Ihnen vi el Erfolg in der Projektarbeit. Happy Projec ts !

Meeting 2
Meeting 1

Medienreichtum in der Kommunikation

Rot - Mchtige Gtter


Impulsiver Selbstausdruck, Freiheitsdrang stark sein

30

Stille Post
Meth ode

USA

Blau - Macht der Wahrheit


Zweck bestimmen, Ordnung schaffen, Zukunft sichern

40

Meeting

Werte & Bew usstseinsebenen

Gelb - Flexibilitt und Fluss


Integration und Einpassen von Systemen

50

?
Kick Off

Befragungsergebnis zur Frage : Was beeinflusst die Einstellung zur Arbeit ?

Macht

Meetings :
 Agenda +Ziele der TOPs
( Wer; Dauer; Information/ Diskussion /
Entscheidung; Ergebniserw artung )
 Organisation / Einladung
 Dokumentation ( Protokoll)
 Moderation
 Meetingfrequenz
 optionale Termine

Kick Off :

Koralle - Integral - holorische Ebene


taucht langsam auf

Streben nach Stabilitt,


Klarheit und guter Organis ation

- Vorannahmen :
( Unterstellungen )
- Komplexe quivalenz:
( Gleichsetzung unterschiedlicher Sachverhalte )
- Ursache und Wirkung :
( Behauptung eines Zusammenhang zwischen
einem Ereignis und einer Gefhlsreaktion )
- Gedankenlesen :
( ohne direkten Anhaltspunkt zu wissen
scheint / mutmat )

( das Substantiv / Subjekt ist mehrdeutig )


- Unspezifische Verben :
Vgl.: Metamodell in der
( das Verb ist mehrdeutig )
Neurolinguistischen Prozessarbeit (NLP)
- Nominalisierung :
( abstrakte Hauptw rter )
- Vergleich / Mastbe :
( ein Vergleich oder Mastab fehlt )
- Bewertun gen :
( Auf w elcher Basis erfolgte die Bew ertung? / Wer bew ertet ?
offensichtlich / vermutlich / augenscheinlich / scheinbar / anscheinend )

80%

Beige - berlebensw ille


Instinkte und angeborene Sinne schrfen

Streben nach Erfolg,


Leistung, Fhrung und
Einfluss ( Lust am Si eg)

2
1

21th

Verzerrung :

Metamodell der
Sprache

- Unspezifische Substantive u nd Subjekte :

Anwe ndb arkeit des


Pareto-Pri nzip i n
Ihrem Fall prfe n!

+ Anwendungsbezug

Beziehungen
Die 16 Grundmotive von
Steven R eiss sind Wnsc he und
AuftragsStreben nach s ozialer
somit Beweggrnde, die unserem
Streben nach Sexualitt und
Ressourcen
Idealismu
s
Romantik
erteilung
Gerechtigkeit und F airness
einem erotischen Leben
Verhalten und unserer Persnlichkeit i hre
Prgung verleihen. Diese sind bei allen
Streben nach s ozialer Akzeptanz
Menschen vorhanden, jedoc h indi viduell
Streben nach Frei heit,
Alle sec hs Faktoren mss en
und Zugehrigkeit,
Ver antwortlichkeiten
Aner
kennung
ausgeprgt
und
mssen
kei
nen
Unabhngigkeit
Selbs
tgengsamkeit und
Angst vor Z urc kweisung
berc ksichtigt werden, um eine
Entsch eidungen
Autarki e
hierarchischen Zusammenhang haben.
nac hhaltige Akzeptanz und Motivation
Zweifelsfrei sind nic ht immer alle, j edoch
in Proj ektteams zu gewhrleisten.
Streben nach Fitness
die meisten unter ihnen
Streben nach Anhufung
Selbstverantwortung
krperl. Aktivitt
Sparen
und Bewegung
Motivationsfaktoren, die i n der
Entscheidung zur
materieller Gter und Eigentum
Arbeits welt ihre Bedeutung
Fehlertoleranz
Persnlicher
Entscheidungen
finden.
Untersttzung
Nutzen
Streben nach R eichtum, Titeln
Status
Familie
einfordern
und ffentlicher Aufmerks amkeit
Streben nach einem F amilienleben
und eigene Kinder zu erziehen
Ehre
Ernhrung
Erfolg(sgefhl)
Vergtung
Karrierechancen
Sicherheit
Selbstverwirklichung
Anerkennung und Status

( kann nicht / darf nicht )


- Modaloperatoren der No twen digkeit:
( sollen / mssen )
- Universelle Quantifizierung :
( von einem / w enigen Bsp. wird auf eine Vielzahl
geschlossen )

Tilgung :

Sprach e kann n ie der Gesch wi ndi gkeit,


Vielfa lt und Sens ibi litt uns eres De nkens
gerec ht werde n. Sie kann n ur ei ne
Ann heru ng sei n.
OConn or

Achtung !

Handeln

Kompetent

- Modaloperatoren der Mglic hkeit:

Orange - Streben und Trachten


analysieren und planen um des Gedeihens willen

Erfolg, Status , Mac ht

Soziale Bedrfnisse

Streben nach Ents pannung


und emotionale Sicherheit,
Angst vor Sorgen

Motivation

Vgl.: Felix von Cube


2000

Durchsetz ung der eigenen


Lebens vorstellungen, Kreati vitt

Wertschtzung
und Anerkennung

1 = Verhrtung
7
Spannung
2 = Debatte und
8
Polemik
3 = T aten statt Worte4 = Image und
9
Koalition
5 = Gesichtsverlust
6 = Drohstrategie 7 = begrenzte
Vernichtungsschlge
8 = Zersplitterung
9 = gemeinsam in den
Abgrund

Quantitt des
Personaleinsatzes
Qualitt des
Personaleinsatzes
Projektbudget

20%

+ Bedeutung

 Definitionsversuch Selbstver wir klichung:

Selbstverwirklichung
5

Orientierung an den EIGENEN Inter essen

Akzeptanz- und Motivationsfaktoren


in Projektteams

vgl.: Pareto-Prinzip, 80:20-Regel

+ Vernetzung ( Kontext, Erfahrungen,


Erwartungen )

Maslowsche Bedrfnispyramide

win-loose
Vermeidung, Konflikt
unter Teppich kehren

Jeder Mensch auf d er Erd e ist mit jedem


anderen ber 6 Kontaktper sonen verbunden.

loose-loose

0 100%

Informatio n

Konflikte

optimal e Lsung

Komromiss (jeder rc kt von


seinen Maxi malforderungen ab)
nur ei ne brauchbare Ls ung

Wissen

Generalisierung :

T iefenstruktur - Was ich im


Gehirn verarbeite und denke.

4.4.
Elektriker

Know-H ow

hoch

Dringlichkeit
( Zeitlich )

Vgl.: Grundannahmen in der Neurolinguistischen Prozessarbeit (NLP)

Konsens
Gemeins ames
Pr oblemls en
50% 50%

win- win

loose-win

Papierkorb

6
4

C
Aufgabe
delegieren

Aufwan d

De sig
n

Daten

Vgl.: Glasl 2004

Vgl.: Blake, Mouton, T homas

prfen
ggf. delegieren

Oberflchenstruktur
Was ich mit Sprache vermittele.

80%

Hhlenzeichnung ?

Konflikteskalationsstufen

Konflikthandhabungsstile
Orientierung an den Interess en D ES G EGENBER

Coachi ng
Mediation

Aufgabe sofort
erledigen

Ja und was
ist 1,17 ?

Aufg. terminieren
& ggf. delegieren

20%

In unserem neuen Fahrzeug muss


die Tr 1,17m b reit werden, damit
man bequem einsteigen kann.
Bei einer 1,17 m breiten
Autotr kann man
bequem einsteigen.

Aha: 1,17 ist eine


Lngenangabe,
es sind Meter.

1
3

Was ist ein Konflikt ?

Hey: es geht um
eine Autotr, die
1,17 m b reit ist.

Wissen, was fr di e Bearbeitung


des Ges amtprojektes erforderlich ist.

raimo.huebner@projekt-atlas.de

Vgl.: Promotion M. Mthel 2005 / Miriam.Muethel@whu.edu

Feed Back

niedrig

emotional empathische
Abhngigkeitsbeziehungen
( Sympathie / Antipathie /
Zuneigung / Liebe / .. )
# Emotionales Management im
sozialen Netzw erk


Wissensmanagement

Nach monatelangen T fteleien im Computer gelang es den


beiden Forschern Duncan Watts und Steve Strogatz 1998
tats chlich, sec hs Milliarden Punkte, di e di e Weltbevl kerung
symbolisieren, so z u verbinden, dass jeder Punkt ber maximal
sechs Schritte von jedem anderen Punkt aus erreicht wer den kann.

Impersonales Vertrauen

Vgl.: Frederic Vester 2002

Spiritualitt :
Erklrungsmodell der
Welt
ZufallsSoziale Abhngigkeitsbeziehungen
erklrung
( Wer hilft mir, wenn ich eine
Freiheit oder
Leistung/Dienstleistung bentige )
Determination
# Beziehungsmanagement im
Religisitt
sozialen Netzw erk
.

Work-Live Balance
zwischen Krper und Geist

Vgl. St anley Milgr am 1967

Vertrauensentwicklung
ber die Zeit

allgemein e
Motorik

4
5

Soziale Netzwerke :
Informelle Netzwerke
( Wen kann ich fragen, wenn
ich eine Information bentige)
mit Vertrauensbeziehungen
# Wissensmanagement im soz. Netzw erk

ell e

Sinn & Ziele im Leben :


Sinn des Lebens
Geist :
( Evolution ? )
WahrnehmungsZiele im Leben
fhigkeit ber die
- kurzfristig (1 Jahr )
5 Sinnesorgane
- mittelfristig (2 .. 5 Jahre ) kognitive
- langfristig ( > 5 Jahre )
Leistungsfhigkeit
# Lebensentw urfsplanung
Intelligenz
Erfahrung
Humor


Milgram-Ansatz

Vertrauensentwicklung im Team

 innerhalb
 zwischen
 zwischen
 innerhalb
 zwischen

a te r i
i mm

Selb stmanag ement :


umfasst T echni ken zur Z eitund Zielplanung eines
Indi viduums z um Management aller indi vidueller
Lebensumstnde wie:
- Familie/Kontakte
- Sinn/Kultur
- Krper/Ges undheit.
- Berufsleben
-

ideenreich
flexibel
offen
leistungsfhig
solidarisch, hilfsbereit

Abgrenzung,
Machtkmpfe

Vertrauen

Wie ist das :


Konkrete Verhalten
der wertsetzenden
Persnlichkeit im
Konf liktfall.

B a la n c e

Ver schm elzungsphase

Mimik
Ph ysiologie

Generalisierung

1. Forming

Informationsreduktion
auf ca. 102 bit/s ec

Til gung

Phasen der Teamentwicklung :

# materielles Ressourcenmanagement
- Finanzmittelmanagement
- Facilitymanagement
- .

Auditiv
Sprac he

Verzerrung

Unter ei nem Team wird eine geringe Anzahl von Personen verstanden, die fr einen gewiss en Z eitraum i n direkter, s ozialer
Interaktion steht und ein gemeinsames Ziel verfolgt, welches ihm von au en i n For m ei nes Arbeits auftrages vorgegeben wird.
Die Teammitglieder geben ein Commitment z ur Erreichung der Leistungsziele ab, fr di e sie gemeinschaftlich haften, verpflichten
sich zu bes timmten Herangehens weisen hinsic htlich der Aufgabenerfllung und zu bes timmten s ozialen Regeln und N ormen.

Wie gehen wir


miteinander um und
was halte ich von
dir?

Kontakt
Kontakt
(Wir sind)
(Wir sind)

Grundannahmen :
1.
Das Verhalten eines Menschen richtet sich nach seinem
Modell der Welt und nicht danach, wie es wirklich ist.
2.
Die Landkarte ist nicht das Gebiet.
3.
Krper und Geist beeinflussen sich wechselseitig.
4.
Vielf alt mglicher Verhaltensweisen ist wichtig. Wahlf reiheit.
5.
Menschen v erfgen ber alle Ressourcen, um eine
gewnschte Vernderung zu erzielen.
6.
Man kann nicht nicht kommunizieren.
7.
Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes.
8.
Es gibt zwei Ebenen der Kommunikation.
Bewusste Unbewusste
9.
Es gibt kein Versagen! Es gibt nur Feed Back.
10.
Die Bedeutung der Kommunikation liegt in der
Reaktion, die man erhlt.
11.
Jedes Verhalten hat eine positiv e Absicht.
Das heit nicht, dass das Verhalten gut ist.
12.
Das aktuelle Verhalten ist die beste Mglichkeit,
die ihm gerade zur Verf gung steht.
13.
.

Output 107 bit/s

Zeit :
quantitativ erlebte Zeit
qualitativ erlebte Zeit
( als erlebt wahrgenommene
Zeit = bewusst erinnerungsfhig )
# Zeitmanagement
- T tigkeits- und Zeitanalyse
- Strungen und Unterbrechungen
- Analyse des eigenen Arbeitsverhaltens

en

Teams

Ausdruck
(Ich bin)
(Ich bin)

Empfnger

Humanistischer Ansatz :
a)
Der Mensch ist ganzheitlich individuell.
b)
Alle Anlagen f r Wachstum und Selbstfindung
sind in ihm vorhanden.
c)
Es gilt Potentiale in ihm zu entdecken und freizulegen.

Langzeit-Gedchtnis

Gustatorisch
schmecken

ou
rc

Vgl.: Promotion M. Mthel 2005 / Miriam.Muethel@whu.edu

Beziehung
Beziehung

Ultrakurzz eit-Gedchtnis

Wahrnehmung durch Dritte


Persnlichkeit
Einschrnkung durch
Habitus (Krpersprache)
Charisma
Aus wahl und Vor ver arbeitung
Management der eigenen
ber die Sinnes organe
Im motorischen Output
Selbstsicherheit
auer halb der
multiplen Intelligenzen
einflieende Informationen

enthaltene Informations menge
Bewussts eins vorgnge
1 Mathematische
# Imagemanage ment
2 Rumliche
auf 1 : 107
3 Sprachliche
4 Naturalistische
5 Musikalische
Intelligenz
6 Kinsthetische
vgl.: Eisenhower Tisch - Prinzip
Die Botsc haft entsteht beim Empfnger.
7 Existenzielle
8 Interpersonale
vgl.: www.Spiegel.de
9 Intrapersonale
Ausgabe 52/2006
10 Emotionale

n
ce
ur
o
ss
Re

SelbstSelbstoffenbarung
offenbarung
Ausdruck

Soziale Wahrnehmung

Olfaktorisch
riechen
( Nase )

Re
ss

ns

mene n Ve r
tr
au
e

t ion
Ak

Entschei dun g zu ein er Vertrau ensh and lu ng

Gedchtnismodelle :

Input :
109 bit/s

Kinsthetisch
fhl en
( Haut etc. )

Lenkung
Lenkung
(Du solls t)
(Du solls t)

Nachricht

Vgl.: Frederic Vester 2002

Individualziele aus den Lebensentwrfen


der Interaktionspartner in meinem Leben

r i ell e

entsche idu ng

Auditiv
hren
ca. 13 %

Appell
Appell

Tatsache
Tatsache
(Es ist)
(Es ist)

Vgl.: Joseph Luft und Harry Ingham 1955

Bereich der
unbekannten
Aktivitt

Bereich des
blinden Flec ks

Polare und berec htigte - aber oft nic ht gleichz eitig


erfllbar e Indi vidualziele der Projektbeteiligten.

om
en

Vertraue ns-

handlungs

Das Johari Fenster

nur der Zehnmillionst e


Teil wird ver arbeitet

Selbstmanagement

situatio nsab hn gi g

Bereich des
Vermeidens und
Verbergens
(Privatperson)

Individualziel

rg

ng
du
ei
ch

konomisch basiertes
Vertrauen
auf individuelle Nutzenmaximierung ausgelegtes
Vertrauen (Anerkennung,
Belohnung, Staus, Rang,
Erfolg, Privilegien, Sieg, ... )

Vertrauenshandlung

Mibehagen
Enttuschung

Bereich der freien


Aktivitt

Was ich von mir


selbst kundgebe?

Wozu ich dic h


veranlassen will ?

Sachinhalt
Sachinhalt

Worber ich
informiere ?

Vgl.: v. Rosenstiel

h
wa

ts
En

Dispositive
Risikoneigung
wie ich aus meiner
bisherigen Lebenserfahrung
heraus bereit bin Risiken
einzugehen.

on

Feedback

dem Anderen
nicht bekannt

Visu ell
Sehen
ca. 80 %

B prft Vertrauenswr digk eit


von A und entsche idet sich
zu ein er Vertraue nsha nd lun g
(Reakti on) ge gen b er A .

Anpassung d e
r

situatio nsun abh n gig

Vertrauenshaltung

Re
ak t
i

Vgl.: Schulz von T hun 2003

Umwelt

it
gke
rd i
w

Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation

Umwelt

g
un
id
he

Interpersonales Vertrauen

Individualziel

Durch zunehmende Interaktion mit einem


Handlungspartner werden konstruierte Informationen
schrittweise (Zeit) durch eigene Erfahrungen ersetzt. Dies
ist von der Intensitt des sozialen Kontakt der
Interaktionspartner abhngig.

c
ts
En

Vertrauenssituation (U mfeld)
Normbasiertes Vertrauen
soziale Kontrolle ( meine Werte
Vertraue nssind vermutlich auch seine)
haltungs
prozessorale Kontrolle
entsche idu ng
(gemeinsames Vorgehen)
Verhaltenskontrolle
(Kommunikationswege)

Wrter sind nicht die objektive Realitt, welche sie zu beschreiben


v ersuchen. Sie sind rein subjektiv e, auf Konvention beruhende
Symbole. Sie erhalten und v erndern ihre Bedeutung im Gebrauch.

Kurzzeit-Gedc htnis

Individualziel

Vertraue nsentsch eid un gsproz ess

Wie glaube ich (wei ich teilweise aus


ver mutlich ehrlichem Feed-bac k ) sehen/erleben
mich ANDERE, die mich bewuss t wahrnehmen?

Das Flaschenhalsmodell der


menschlichen Wahrnehmung

persnliche Erfahrung

Vertrauensgeber (ich)
Dispositive
Vertrauensneigung
prinzipielle Neigung des
Vertrauensgebers, einen
Vertrauensvorschuss
zu geben.

Metabild

Mitarbeiterorientierung

Situatives Vertrauensverhltnis
soziale, prozedurale, verhaltensorientierte Normen
Situatives Chancen Risiken - Verhltnis

erfahrene Vertrauenswrdigkeit

schmecken

Vertrauenssituation

riechen

2. Fremdbild

 Qualifikation - steigt
 Einsatz
- steigt
Identifikation - steigt

partizipativ

Vertrauensnehmer
Persnlichkeit
- Integritt
- Konsistenz
- Loyalitt
- Wohlwollen
- Offenheit
Kompetenz
ist situationsabhngig

n. Fremdbild

(ffentliche Person)

m ate

Impersonales Vertrauen

Konstruierte Informationen

f hlen

Baum

Sender

als Komplexittsreduktion in der z wischenmenschlichen Interaktion.


Vertrauensgeber
Persnlichkeit
- Vertrauens
neigung :
Vertrauensvorschuss
geben oder nicht
Risikoneigung
- risikofreudig
- risikovermeidend

Formen der Sprache

Individuelle Wahrnehmung / Interpretation der Sprache

Wie s ehe/erlebe
ICH mich s elbst?

dem Anderen
bekannt

Prozess der Vertrauensentwicklung :


Interpersonales Vertrauen ( Vertrauen aus zwischen Personen )

formelle Zugehrigkeit Ableitung einer Verhaltens- Fokusierung auf Informazu einer Gruppe
Erwartung aus einer Rolle
tionen Dritter ber den
( B ist Mitglied in GPM ) ( B ist Projektleiter )
Vertrauensnehmer B
Meinun gsbasiertes
Kategoriebasiertes
Rollenbasiertes
Vertrauen
Vertrauen
Vertrauen

Knnen Bume schr eien?


Amerikanische Wiss ensc haftler
haben herausgefunden :
wenn Bume vertroc knen
schreien si e nach Wasser.
Menschen knnen die T ne
mit der Frequenz z wischen 50
und 500 Kilohertz allerdings
nicht hren.

Wie sieht / erlebt mich


MEIN Kommuni kationspartner ? ( Information
aus vermutlich
ehrlichem Feedbac k)

Dimensionen des Selbstbild


Identitt
Krper u nd uer e Erschei nu ng
Herku nft, Familie und Soz ial isati on
Anla ge un d Bega bu nge n
Fhigk eiten u nd Fertigke iten
Bild ung, Ausb ild un g, Arbeit und Ber uf
Vitalitt un d Vitalb edrfn isse
Wnsche, Interesse n, Ziele, Trume
Char akter und Werte
Leb ens- un d Wohnforme n
Dime nsio n Erfahrun ge n
Hab en, Geld un d Besitz
Sozia lbez ieh un gen
Entspan nun g, Erholu ng, Freize it, Spiel,
Sport, Muse, Mue, Vergng en
Meta-Dim ensi one n

Vgl.: Langmaack und Braune-Krickau

Management durch die Gruppe sel bst


( str kenkonfor me Selbs torganis ation der Gruppe sel bst
situationsbedi ngtes fhren der Gruppe durch den j eweiligen
Know How Trger i n der Gruppe/Team
Fhrender koor diniert Gruppe entsc hei det )
Management by Cooperation
( cooperativer Fhrungsstiel )
Autoritrer
Kooperativer
Fhrungsstiel
Fhrungsstiel
Management by Participation
( partizipati ver Fhrungsstiel )
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Management by Objecti ves
Entscheidungs( Fhrung durc h Ziele )
spielraum der Gruppe
Management by .
autoritr
delegativ
beratend

2.

hren

Vgl.: Schulz von T hun 2003

1 - Fremdbild

Managementstrategien
Management by-Anstze:
1.

Selbstbild

1. Str ategie / Sinn der Aktivitt


Was beabsic htigt der Fhrende?
Was ist das Ziel, was er erreicht mc hte ?
Welchen Sinn mac ht die Erreichung des
Zieles fr den Fhrenden?
2. Inh alt
Was will der Fhrende vermitteln?
Was s ollen die Gefhrten aufnehmen?
3. Proze
Woran knpfe ic h an?
Wie ist der Ausgangspunkt z u charakterisieren?
4. Vorg ehen
Auf welche Weise vermittelt der Fhrende
seine Botschaft?
5. Per son
Der Fhrende wirkt mit s einer Pers on i mmer
mit. Er ist Teil der Inter vention. Er wird i mmer
angesehen und von den z u Fhrenden
beobachtet.

Kommunikationsangebot
eines autopoietischen Systems

Ich muss endlich


den nchsten
Karriereschritt
machen

sehen

Wunschbild

Fnf Aspekte eines Fhrungsverhaltens :

bewusstes und direktes Beeinflussen


v on Menschen durch Kommunikation
zur Erreichung v on Zielen / Zielvorgaben.

Feed - back

Es gibt kein e Nichtkom munikation

Begr enztheit des Mensc hen i m


Bereich des Auditiven Eingangskanal :

Wie werde ich wahrgenommen?

Fhrung

Kugelmod ell:
des Bewuss tsein

Visuel l
Auditiv
Kinsthetisc h
Olfaktorisch
Gustatorisch

verschriftete Spr ache


zur Verstndigung

Krpersprache:
Gestik
Mimik
Habitus

Erfahrung
Landkarte

Wahrnehmung
der Umwelt

t
et z

Aufgabenorientierung

Ebe ne 2
(Un b e wus s te s)

Glaubenssatz :
subjektives Wahrheitsempfinden einer Person

4 Bedeutung

1 Physiologischer Filter :

 Der Vorgesetzte hat durch die Erlangung seinen hohen Rang einen dauerhaften und leichten Sieg und kann Lust am Sieg jederzeit auskosten
 Er kostet den Sieg durch: groes Revier, viele Berufsuntertanen und herablassendes und erniedrigendes Benehmen gegenber den Untergeben aus.

Se l bst

Sprechtempo
Sprechmelodie
Sprechrhythmus
Sprechpausen ..

mgt.
Wissens
kel n
w
t
En ic

Ge d a nk e n

dj
un

en
tio n
a
rm

lte

Qualifiziere
n

Ab s ci h te n

I nf o

Fi

hoch

Ge f hl
Sp ra ch e

vokale Kommunikation:

- Erklrungsmodell der Welt


- Entwurf eines inneren Abbildes seiner Umwelt
durch den Menschen zur sozialen Orientierung

Vgl.: K.North

Eri n n e ru ng e n

Achtung :
die Landkarte
ist nicht
das Gebiet !

Tilgung
Verzerrung
Generalisierung

Soziokultureller Filter :
Moslem Christ
Europer Asiate
Bayer Ostfriese
....

gemeinsames Verstndnis
Abgleich der Landkarten
zwischenmenschliche
Vertrauensentwicklung
T eambildung
Front L
oading

b e rwa ch u ng

Wa h rne h mu ng

Aggressionstrieb
 Sieg ber den Rivalen / Behauptung oder Eroberung
eines Ranges in einer Gruppe (Soziett) / Ansehen.
 Verteidigung oder Eroberung eines Reviers, einer
hohen Rangposition (hohe Stufe der Karriereleiter)
 auslsende Reize sind die Rivalen und mit dem Rang
verbundene Privilegien und Vorteile
 T riebhandlung ist der Kampf und die mit Lust erlebte
Finalhandlung der Sieg. ( linke Spur auf der Autobahn )
 Die Hufigkeit von Sieg Erlebnissen lsst sich dabei am
leichtesten steigern, wenn der Sieg leicht ( ohne groe
Anstrengung ) zu haben ist.

es
Lu
si o
st
ns
am
An
tr ie
er S ieg
b
ke
nn u nd
un
g

Gl a u b en ss tz e
Pl a n en

visuelle Kommunikation :
Nutzung von Zeichen zur Verstndigung
Gebrdensprache

3 Indiv idueller Filter :

Leistu ngsfh igke it

Ag
g

Bewussts ein

Kommunikation & Sprache


obj ektive Re alitt ?

Angst

Leistung - steigt

l o g si ch es De nk en
Pro b l em
l se n

am
st

h
st durc
lt e Lu
b en
le
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doppe
E
s
ins ame
e
m
e
g

www.gpm-ipma.de

bla bla

Lan gew eil e

ri eb
B i nd et

Id e en
Ei n si c hte n

eb
tr i
i ts
he Flo w
er

5.

Spontan a nsteig end e Ha ndl ungs ber eitschaft.


( Hunger, sexu ell e Stimmung, Agresss io nslust )
Auslse nder R eiz.
( Nahrun gsreiz e, sexuel le R eize )
Aufsuchen a usls end er Re ize, wen n dies e nic ht vorlie gen.
( Appentenzver halte n )
Triebha ndl ung, di e umso i ntensiv er erfolgt, je h her d er
Reiz oder j e hh er die Trie bst rke ist.
( Fressen, sexueller Akt, Kampflust )
Endha ndl ung, di e mit Lust erle bt wird.
( genieen vo n Speis en, Orgasmus, Sieg )

en
hn
e
w
i ch

Gl a u b en si n ha l te

Ze ntra le
Ex e k utiv e
Struk tur
M o du l a ti on

Lu

4.

ch

3.

Bewusstsein:
der Schneeball
auf dem Eisberg

t ro
l el

Si

2.

r
tl
Ve
st
er
un ust
L

Ko
n

1.

d ie

kl h
rlci h e

Eisb ergmodell
des Bewuss tseins

Was ist ein Tr ieb ?

al t

Bewusstsein und Unterbewusstsein

Sexu

Vgl.: Darwin / Lesch 2002 / Statistisches Bundesamt der BRD

ri eb
Exi s
t
e
n
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h u
und
e
r
ng
Lus
tq ue
lle

nach dem griechischen


autos fr selbst und
poiein fr schaffen.
Das sich selbst erschaffende
und -erneuernde System.
Somit wird Abgrenzung
lebender (autopoietischer)
von nichtlebenden Systemen
mglich.
Vgl.: Maturana/Varela
Soziale Systeme bestehen
ausschlielich aus Kommunikation (interaktive Verknpfung
der Wahnwelten) , nicht aus
Subjekten, Akteuren oder
Individuen.
Vgl.: Luhmann/Simon

ow
enfl
ert
E xp

Kompete nzempfi nde n

Lebenswichtige Reduktion der Informationen im


Gehirn

( Projektgesamterfolg )
W ichtigkeit

Autopoiesie :

Der Mensch in derzeitiger Form als Ergebnis der Evoluti on.


durch berleben weitergeben, was erfolgreich war.
Es sind nicht di e strks ten der Spezies die berleben,
nicht die i ntelligentesten, sondern di e, die am
schnellsten auf Vernderungen reagieren knnen

Wil

eru
si ch
t en z
elle
Exi s L u st q u
und

Hera usforder ung

b
Vgl.: Csikszentmihalyi 2004
stri e
ru ng
h
a
N
ng

ca. 4,3 mio Jahre

Inform ation

Sicherheitstrieb :
 Der Mensch sucht das Risiko auf, um Sicherheit zu gewinnen.
 Das Unbekannte wird zum Bekannten, aus dem Neuen wird etwas
vertrautes, aus der Unsicherheit Sicherheit.
 Neugier Gier zeugt von starkem Appetenzverhalten
Was gibt es neues
 Je grer die erforschte Umgebung ist, je mehr Probleme
gelst sind, je mehr Wissen man hat, je mehr Neues zu
Bekanntem geworden ist, desto Grer ist die erreichte,
so sehnschtig angestrebte Sicherheit.
 Jeder kennt die Lust, die mit der Lsung eines Problems
oder der Bewltigung einer Gefahr verbunden ist Flow
Sie reicht vom Aha-Erlebnis bis zum Freudentanz.
Flow - Ka nal

Motivationsschub oder Lust, die mit der Lsung eines Problems oder
mit einer berstandenen Gefahr verbunden ist, und nicht von der Sucht
nach Geld, Macht und Ansehen getrieben; dieser besondere
dynamische Zustand , dieses holistische ( ganzheitliche ) Gefhl
beim vlligen Aufgehen in einer T tigkeit insbesondere in einer
anstrengenden T tigkeit dieser berauschende Zustand wird Flow
genannt.

Die Evolution ist


nicht beendet.
Sie geht
weiter!

Glaubensstze

Er kenntnisse der Verhaltensbiologie:

Projekt Atlas
Werte
Normen
Moral

als Erklrungsmodell fr :

ca. 15 mrd. Jahre


seit Entstehung
uns eres
Universum

bersicht der harten Aktivitten, die ein Projektteam in der jeweils fr das Projekt geeigneten Ausprgung umsetzen msste, um ein exzellentes Projekt zu gestalten.

Vgl.: Gemnden 1992 und Selin/Selin 1994

ca. 80 J ahre

Au fm e rk sa mk eti

e
h
c
i
we

Soft
Facts;
56%

Hard
Facts;
44%

http://www.ipma.ch

Evolution

e
r
o
t
k
a
F

Erfolgseinfluss in der
Projektarbeit

International
Project
Management
Association

Gerade weil sie so oft nicht genau fass bar si nd, die so genannten Weic hen Faktoren,
hat der Umgang mit Ihnen s o groen Ei nfluss auf den Projekterfolg.
Menschen machen Projekte ! Mit allen Ihren Strken, ihren Sc hwachen und den
natrlichen Grenzen aus der evoluti onren Entwic klung. Diese bersicht ist bei
weitem nicht vollstndig und wird bei vielen Betrac htern Reibung erzeugen.
Die hier abgebildeten M odelle zur Erklr ung unserer komplexen U mwelt s ollen
Projektteams helfen, ihre Kommuni kation, s owi e das Verstndnis fr das Handeln des
Kollegen im Projekt zu verbess ern. Wenn es gelingt, di e vielen Situationen die wir auf
Grund unserer Unwissenheit s ooft als Z ufllig erleben, durch das gemeinsame
Verstndnis der Weic hen Faktoren etwas pl an- und steuerbarer z u mac hen, s o
haben wir die Chanc e, einen groen Schritt in der Projektarbeit nach vorn zu mac hen.
Projektatlas ist eine geschtzte Mar ke siehe http://dpi nfo.dpma.de R eg.Nr.: 30660536.8

24.

15. bis 17. Oktober 2007


Mnchen - Germany
www.pmforum2007.de
www.gpm-ipma.de

IPMA Proj ekt Excellenze Modell:


IPMA International Project Excellence Award
www.ipma-award.org

German Project Excellence Award


www.pm-award.de

Download unter: www.projekt-atlas.de


Kontakt: raimo.huebner@projekt-atlas.de
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