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CURITIBA
2006
CURITIBA
2006
RESUMO
Este estudo, caracterizado como uma pesquisa aplicada, qualitativa e descritiva, teve como
objetivo descrever e analisar a es trutura do processo de Tomada de Deciso do Enfermeiro
no exerccio das funes administrativas desenvolvidas em un idades de terapia intensiva. A
pesquisa ocorreu em uma instituio hospitalar, de grande porte, no municpio de Curit iba,
cuja populao abordada foram os Enfermeiros com ca rgo administrativo. A fim de
subsidiar as reflexes fo i construdo um referencial terico estruturado nos seguintes
temas: Processo de T rabalho; Teorias Administrativas e a Enfermagem; e Processo de
Tomada de Deciso. Para a coleta de dados, foram utilizadas as tcnicas de observao no participante e entrevista semi -estruturada. Os dados foram sistematizados e analisados
seguindo a proposta de Anlise de Contedo, que resultou na definio de cinco categorias:
Processo de Tomada de Deciso como funo administrativa; Tipos de Decises; Element os
que influenciam a tomada de deciso; Participao no processo decisrio; e Etapas para
uma deciso. A partir da anlise foi possvel definir uma estrutura par a o Processo de
Tomada de Deciso, o qual se caracterizou como uma atividade administrativa, que
perpassa o ambiente de trabalho e acompanha o indivduo, por meio da reflexo, at a
resoluo; entendido como responsabilidade do Enfermeiro, desvinculado de ser apenas
soluo de p roblemas, constitudo de decises programadas e no programadas, que
estabelecem grau de complexidade , previso de tempo e prioridade para as decises.
Identificou-se ainda, que o processo decisrio inf luenciado por aspectos indivi duais, nvel
de conhecimento, ca ractersticas institucionais, desenvolviment o intuitivo e tico. Foi
possvel pontuar quatro etapas a serem seg uidas para se atingir uma deciso: anlise da
situao; elaborao e avaliao das alternativas; implementao e seu mo nitoramento.
Esta estrutura do Processo de Tomada de Deciso singular, uma vez que representa a
viso deste grupo de Enfermeiros. Ao referir -se aos desafios deste trabalho, menciona -se a
construo do referencial terico como resultado de uma busc a bibliogrfica abrangente e
multidisciplinar, visto a escassez de uma compilao das diversas abordagens do tema .
Compreende -se que este referencial terico, assim como os res ultados encontrados,
contribuiro para o desenvolvimento de outras pesquisas, co nsiderando a atualidade do
tema, sua complexidade e sua contribuio para o aprimoramento de competncias
profissionais, na rea da sade, Enfermagem e Administrao.
PALAVRAS CHAVES: Enfermagem, Administrao, Tomada de Deciso
SUMMARY
RESUMN
Este estudio, carac terizado como una investigacin aplicada, cualitativa y descriptiva que
tuvo como objetivo describir y analizar la estructura del Proceso de Toma da de Decisin
del Enfermero en el ejercicio de las funciones administrativas desarrolladas en unidades de
terapia intensiva. Esta investigacin ocurri en una institucin hospita lar de grande porte
con Enfermeros con cargo administrativo. A fin de subsidiar las re flexiones fue construido
un referencial terico estructurado en los siguientes asu ntos: Proceso de Trabajo; Teoras
Administrativas y la Enfermera; y Proceso de Tomada de Decisin. Para la colecta de
datos, fueron utilizadas las tc nicas de observacin no -participante y entrevista semi estructurada. Los datos fueron sistematizados y an alizados siguiendo la propuesta de
Anlisis de Contenido, que result en la definicin de cinco categoras: Proceso de Tomada
de Decisi n como funcin administrativa; Tipos de Decisiones Elementos que influ encian la
tomada de decisin; Participacin en el proceso de decisin; y Etapas para una decisin. A
partir del an lisis de datos, fue posible definir una estructur a para el Proceso de Tomada de
Decisin, el cul se caracteriz como una actividad administrati va, la c ual sobrepasa el
ambiente de trabajo y acompaa el individuo, por medio de la reflexin, hasta la
resolucin; entendido como responsabilidad del Enfermero, desvinculado de ser apenas
solucin de problemas, constituido de decisiones programadas y no programadas, que
establecen grado de complejid ad, previsin de tiempo y prioridad para las decisiones. Se
identific an, que el proceso de decisin es influenciado por aspectos individuales, nivel de
conocimiento, caractersticas institucionales, desarrollo intuitivo y tico. Tambin fue
posible punt uar cuatro etapas a se r seguidas para alcanzar una decisin: anlisis de la
situacin; elaboracin y evaluacin de las alternativas; implementacin y monitoreo. Esta
estructura del Proceso de To mada de Decisin es considerada singular, una vez que
representa la visin de este grupo de Enfermeros. Al referirse a los desafos de este trabajo,
se menciona la construccin del refere ncial terico como resultado de una busca de
bibliografa amplia y m ultidisciplinar, visto la existente escasez de una compilacin de los
diversos abordajes al asunto. Se entiende que es te referencial terico, as como los
resultados encontrados, favorecern el desarrollo de o tras investigaciones, considerando la
actualidad del asunto, su complejidad y su contribucin para el perfecci onamiento de
competencias profesionales, en el rea de la Sa lud, Enfermera y Administracin.
PALABRAS CLAVES: Enfermera, Administracin, Tomada de Decisin
SUMRIO
1 INTRODUO ...................................................................... .....................................................
06
11
11
20
29
45
57
57
63
66
68
71
78
93
93
97
125
131
APNDICES....................................................................................................................................
135
1 INTRODUO
Teoria Cientfica, Clssica, das Relaes Humanas, Burocrtica, Comportamental, dos Sistemas, Contingencial e a
abordagem contempo rnea Qualidade Total
ideologias, sendo consultadas e implantadas para estruturar a organizao das instituies nas
mais diversas reas, i nclusive na sade.
Essas estruturas organizacionais, segundo estudiosos da Administrao Contempornea
como Drucker (1997 ) e Motta (1998) sinalizam que as instituies com uma estrutura rgida,
verticalizada e uma administ rao tradicional, prec isam projetar o mais rpido possvel ,
mudanas o rganizacionais que possam romper com os modelos administrativos estticos,
provenientes da Escola Clssica da Administrao, pois esto se apresentando ineficientes para as
demandas atuais.
Nesse sentido, as no vas formas de gerenciar emergem e passam a ser substitudas, parcial
ou totalmente, por caractersticas condizentes com as nov as tendncias. Entretanto, Antunes
(1997, p.33 -34) aponta que esta substituio no deve ser entendida como um novo mundo de
organizao s ocietria, livre das mazelas do sis tema produtor de mercadorias, nem tampouco
compreendido como um avano em relao ao capitalismo da era fordista e ta ylorista. Ele
acredita que esta substituio permanecer com alguns ideais en raizados, sendo lenta e
gradativamente substitudos pelas novas concepes.
Pode-se dizer que experincias inovadoras esto ocorrendo em instituies de sade e
esto de alguma forma contribuindo para a evoluo da organizao do trabalho da Enfermagem.
Collet e Rozendo (1998) acre ditam na possibilidade de construo de um novo perfil da
profisso, sendo fundamental a vontade poltica e o compromisso dos profissionais para
implantar as transformaes necessrias nos servios de sade, se fundamentado na competncia
tcnica, cient fica e po ltica, buscando a democratizao no ambiente de trabalho, articulao
com outras categorias profissionais e, a c riao de instncias que possibilitem a participao de
todos os envolvidos no processo de tomada de deciso da instituio.
Ao visualiz ar o processo de trabalho em Enfermagem, concorda -se com L eopardi,
Gelbecke e Ramos (2001), quando afirmam que possvel identific -lo envolvendo reas
diferenciadas, como o Cuidar, o Educar e o Ge renciar. Ao destacar o gerenciamento de
Enfermagem 2, visualiza-se este como essencial profisso, por administrar e prover os recursos
humanos, materiais, fsicos, tecnolgicos e de informao s unidades e m que so desenvolvidos
os servios de Enfermagem.
Herbert Simon,economista norte -americano, Doutor em Cincias Poltic as, foi o precursor dos estudos sobre
Processo de Tomada de Deciso, cujas pesquisas realizadas sobre esta temtica lhe laurearam o prmio Nobel de
Economia em 1978.
mais
adequados.
Estudos de Trevizan (1987) e Almeida (1984) sobre decises no contexto administrativo
da Enfermagem evidenciaram as decises descaracterizadas de uma fundamentao cientfica,
embasadas em sistemas simples, empricos. Corroborando com as colocaes das autoras, Bochi
e Fvero (1996) referem qu e os Enfermeiros tomam decises sem conhecimento terico de
elementos fundamentais do processo decisrio.
Assim, em face aos diversos posicionamentos e observaes em relao aos Enfermeiros
que tomam decises empiricamente, este estudo centralizou -se na temtica Processo de tomada
de deciso no contexto das fun es administrativas do Enfermeiro. A sua escolha se justifica por
considerar a Tomada de Deciso como uma atividade que necessita de reflexo por parte do
Enfermeiro a respeito da est rutura do seu processo decisrio, necessitando fundamentao
terica, bem como sistematizao e anlise das condutas a serem tomadas.
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Tendo em vista o e xposto, este projeto de pesquisa teve a seguinte questo norteadora
Como os enfermeiros estruturam o Processo de Tomada de Deciso no exerccio das funes
administrativas?.
Em buscar de responder a questo norteadora pesquisa definiu -se seguintes objetivos:
OBJETIVO GERAL
Descrever e analisar a estrutura do Processo de Tomada de Deciso do Enfermeiro no exerccio
das funes administrativas em unidades de terapia intensiv a de uma instituio hospitalar.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Delinear o Processo de Trabalho dos Enfermeiros que exercem funes administrativas em uma
instituio hospitalar.
- Identificar a estruturao do Processo de Tomada de Deciso no exerccio das fun es
administrativas.
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2 REFERENCIAL TERICO
Compreende -se Referencial Terico como uma das fases mais impo rtantes de uma
pesquisa, pois atua como guia, para o desenvolvimento da pesquisa e, posterio rmente, respalda os
dados encontrados. Nesse sentido, e ste captulo a construo do suporte terico a respeito da
temtica central e das correlacionadas, que embasaram o desenvolvimento do estudo.
Este projeto tem como objetivo geral a descrio e anlise da estrutura do Processo de
Tomada de Deciso do En fermeiro no exerccio de suas funes administrativas, e integrou os
assuntos Processo de Trabalho e Teorias Administrativas a fim de construir um re ferencial
terico que contemplasse todos os temas convergentes ao assunto abordado.
Assim, este captulo apresenta-se em trs sub -captulos: o primeiro, trata do Processo de
Trabalho direcionando a Enferma gem; o se gundo, as Teorias Administrativas e suas influncias
na profisso e o terceiro, apresenta o Processo de Tomada de Deciso, sob o enfoque da
Administrao e da En fermagem.
Este primeiro sub -captulo trata de temas acerca do Trabalho, expondo brevemente a sua
origem, algumas definies e aspectos que o con stituem. Apresenta ainda, o Processo de
Trabalho contextualizado na Sa de e na Enfermagem e, finaliza -se com o Processo de Trabalho
Administrativo da Enfermagem.
Ao reportar-se ao trabalho, percebe -se que este sempre fez p arte da histria humana,
acompanhando as trans formaes e evolues do cotidiano global. Meda (1995) afi rma que na
Grcia o termo t rabalho era representado por atividades penosas, exercidas pela terceira classe,
constituda de escravos, arteses, entre outros. Nesta poca, o pens amento de ser verdadeiramente
humano era filosofar, contemplar o belo, pratica r a atividade poltica, enfim, utilizar o intelecto.
Com este pensamento de valorizao da intelectualidad e, o Imprio Romano, nas suas primeiras
dcadas, no valorizava o trabalho manual, trocado por salrio. No entanto, ao difundir -se e
disseminar-se o Cristianismo, surgiu uma nova imagem de homem, que passou a utilizar alm da
intelectualidade, as habilidades manuais. Em funo disso, o trabalho passou a ser valorizado.
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O termo Trabalho de origem latina e apresenta diversificadas defi nies, uma c lssica
encontrada em Marx, filsofo alemo do sculo XIX, que a partir de seus es tudos sobre esse tema
na sociedade capitalista industrial, apresenta como:
Um processo de que participam o homem e a natureza, processo em que o ser
humano com a sua prpria a o impulsiona, regula e controla seu intercmbio
material com a natureza. Defronta -se com a natureza como uma de suas foras.
Pe em movimento as foras de seu corpo, braos, pernas, cabea e mos, a fim
de apropriar -se dos recursos da natureza, imprimindo -lhes forma til vida
humana. Atuando assim sobre a natureza externa e modificando -a, ao mesmo
tempo que modifica sua prp ria natureza (MARX, 1983, p.149).
Marx expressa por meio deste pensamento que o homem nunca o mesmo aps ter
realizado um trabalho, quer em funo do desgaste fsico, do aprendizado, do prazer ou at da
insatisfao de t -lo realizado. Enfim, por meio do trabalho o homem transforma a natureza, e
tambm se transforma.
No dicionrio de filosofia, encontrou -se Abbagnano (2000), descreven do-o como:
Atividade cujo fim utilizar as coisas naturais ou modificar o ambiente e
satisfazer s necessidades humanas. Por isso, o conceito de trabalho implica: 1)
dependncia do homem em relao natureza, no que se refere sua vida e aos
seus intere sses [...] 2) reao ativa a essa dependncia, constituda por operaes
mais ou menos complexas, com vista a elaborao ou utilizao dos elementos
naturais; 3) grau mais ou menos elevado de esforo, sofrimento ou fadiga, que
constitui o custo humano do trabalho (ABB AGNANO, 2000, p.964).
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O ser humano, afirma Meda (1995) pertence a sociedades baseadas no trabalho. Esta
atividade socialmente necessria se diferenciou e se tornou complexa, determinando impactos
sociais, polticos, econmicos sobre os mais diversos ramos da vida social. Em seu percurso
histrico, o trabalho foi ins titucionalizado, sendo regido por polticas institucionais e, por possuir
carter de remunerao, tornou -se o principal meio de aquisio de bens materiais que permitem
aos indivduos vive rem. Tambm se transformou em um meio fundamental de relao so cial.
Diante dos aspectos descritos an teriormente, considera-se que o trabalho de sde o sculo XVIII
um fator de produo, constitudo por regras econmicas e jurdicas precisas.
Com a institucionalizao do trabalho, surgiu a produo de bens e servios. A produo
de bens pode ser descrita como o momento em que o trabalho resulta em algo material, c oncreto,
visvel. Em contrapartida, o servio nem sempre mensurvel, tratando -se de uma atividade ou
benefcio que um indivduo o ferece ao outro, suprindo uma necessidade apresentada. Fez -se
necessrio ressaltar a diferena entre produ o de bens e servios para esclarecer que a
Enfermagem, enquanto profisso, surgiu da necessidade do ser humano em obter assistncia
sade, mais precisamente o cuidado. Assim, ao considerar os con ceitos anteriormente citados,
possvel visualizar o cuida do da Enfermagem como produto de um servio. Salienta -se que este
produto de essencial importncia vida do ser humano e u m trabalho desenvolvido por seres
humanos, objetivando suprir as necessidades de outros seres humanos.
Em relao ao processo de trabalho, este se caracteriza por ser histrico e social.
Histrico, por existir desde o perodo Grego e ter evoludo conforme o cotidiano global; e social,
por suas necessidades serem advindas da sociedade . Nesse sentido, ao considerar suas
caractersticas histricas e sociais, e na busca por u ma viso ampla e abrangente de como
realmente ocorre o trabalho, sero descritos os elementos constituintes do Processo de Trabalho.
Marcon (2004) coloca que o ser humano trabalha com a finalidade de suprir suas
necessidades e evoluir como homem. No entanto, a autora alerta que o processo de trabalho no
to simples assim, pois se constitu de elementos que estruturam todo este processo. Assim, a fim
de compreender essa estrutura, sero descritos os elementos do pro cesso de trabalho, se gundo a
concepo de Marx (1983):
Necessidade - apresentada pelo sujeito que requer o trabalho pode ser de o rdem fsica,
psicolgica, educacional ou organizacional;
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Finalidade - o objetivo que orienta o processo de trabalho a ser exe cutado. Com vistas a
uma finalidade, o trabalho baseado, planejado e executado conforme a necessidade
apresentada;
Objeto de trabalho - matria sobre a qual se aplica o trabalho, aquilo sobre o que se
realiza a atividade;
Fora de trabalho - quem executa o trabalho, o ser hu mano com suas capacidades fsicas e
mentais;
compreende que eles p recisam agir interligados para caracteri zar o processo de trabalho como
uma ao, determinada por uma finalidade, na qual a fora de trabalho transforma o objeto de
trabalho em produto, utilizando os respectivos instrumentos de trabalho.
Considera-se que esta estrutura dos elementos constituintes do trabalho facilita a
compreenso do p rocesso de trabalho em sua integral idade, sendo possvel verificar o qu, como
e por quem es t sendo feito, e qual finalidade pretende alcanar. Assim, delineou -se o processo
de trabalho com seus princ ipais elementos constituintes, buscando visualizar sua aplicabilidade
desde a concepo at a execuo. Desta forma, a e strutura do processo de trabalho em seu
mbito geral, pode ser aplicada em qualquer rea, para qu alquer atividade.
Assim, ao direcionar -se ao Processo de Trabalho na sade, identificou -se que suas
prticas foram influenci adas por diversas concepes, sendo as principais o modelo biomdico 4 e
o cartesianismo, que influenciaram as formas de agir dos profissionais da sade, permanecendo
at os dias atuais. O modelo cartesiano foi o mais disseminado e continua a ser seguido, apesar de
alguns profissionais de sade j estarem aderindo a paradigmas
diferenciadas. No entanto, cabe demonstrar que esse modelo ficou marcado pelo processo sade doena, enfatizado pelo corpo fsico/biolgico, fato que resultou na dicotomia co rpo-fsico e
corpo-mente.
Capra (1982, p.116) afirma que a influncia do p aradigma cartesiano sobre o pensamento m dico conduziu o
modelo biomdico a ter a viso de: O corpo humano considerado como uma mquina que pode ser analisada em
termos de suas peas [...].
15
a Medicina, a
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A partir desta breve caracterizao sobre o processo de trabalho em sade centrado no ser
humano com necessidades de sade, ser delineado o processo de t rabalho da Enfermagem.
Ao mencionar o Processo de Traba lho da Enfermagem em uma perspectiva atual,
acreditou-se ser necessrio apresentar alguns recuos histricos, originrios da pro fisso.
Entretanto por compreender que o resgate histrico da Enfermagem ideal deveria ser
desenvolvido por dcadas, no entanto t ornar-se-ia extenso e , no seria justificado pelo tema
central da pesquisa desenvolvida, sero expostas apenas algumas caractersticas da origem desta
profisso.
A Enfermagem, segundo Geovanini (1995) passou a ser assim denominada e
institucionalizada na Inglaterra, no sculo XIX, quando Florence Nightingale foi convidada pelo
Ministro da Guerra do pas, para trabalhar junto aos soldados feridos na Guerra da Crimia
(1854-1856). Fazendo parte da elite econmica social e amparada pelo poder poltico, Floren ce
foi a precu rsora desta Enfermagem, vinculada poltica e ideologia da sociedade capitalista.
Este autor refere que Florence, pensando em organizar a institucionalizao da
Enfermagem, pautou -se na disciplina rgida, burocr atizou as aes, implantou normas e regimes a
serem seguidos, sistematizou as atividades e criou registros padronizados, aspectos extrados de
sua experincia prtica no cuidado aos doentes, seus estudos, e
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Comparando tais consideraes a respeito da Enfermagem, percebe -se que seu processo
de trabalho no se deu de
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multidimensionalidade.
Ao enunciar o Enfermeiro desempenhando predominantemente a funo de gerente,
Trevizan (1987) afirma que o este um dos elementos de definio do perfil do Enfermeiro
moderno e, complementa q ue as atividades administrativas desempenhadas podem ser
classificadas em: burocrticas e no -burocrticas. A autora classifica as funes burocr ticas
como aquelas que necess itam de conhecimento tcnico especializado sobre administrao,
visando consecu o dos objetivos da organizao. Essas funes tm como elementos
essenciais rac ionalidade, a eficincia e a impessoalidade. Suas atividades so pautadas em
normas e rotinas pr -estabelecidas pela organizao. J as funes no -burocrticas, ela expe
que tambm visam aos objetivos d a organizao, no entanto esto vinculadas competncia
profissional do Enfermeiro, tendo como perspectiva a qualidade de trabalho. Tambm necessitam
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serem regidas por normas, disponibilizando espao para o Enfermeiro eviden ciar suas qu alidades,
por meio d a criatividade, eficcia, entre outros aspectos.
Ao buscar caracterizar tal processo de trabalho administrativo, Kurcgant (1991) cita
grupos de atividades que este profissional comumente desenvolve, como: planejamento e
desenvolvimento de todas as atividades de enfermagem desenvolvidas, de cunho assistencial,
educacional ou gerencial; discusso e incorporao pelos funcionrios da filosofia, misso,
valores e objetivos da instituio e dos servios de enfermagem; provimento de recursos
humanos, materiais e fsicos, necessrios execuo das atividades de enfermagem com
eficincia e qualidade; identificao e incentivo educao continuada dos funcionrios;
avaliao dos servios prestados pelos p rofissionais constituintes do respectivo local de trabalho;
planejamento, execuo e avaliao de programas de sade; incentivo integrao do pessoal de
enfermagem; criao e manuteno de um s istema de informao eficiente; soluo de problemas
com preveno de situaes problemti cas; e, tomadas de decises ticas.
Com uma viso complementar, menciona -se que as transformaes ocorridas no cenrio
poltico mundial como a globalizao da economia, a crescente difuso de novas tecnologias e a
socializao dos meios de comunicao e a informatizao dos processos de trabalho, foram
alguns dos aspectos que contriburam para mudar a realidade d a sade e da administrao. Nesse
sentido, atualmente h novos grupos de atividades sendo adicionados ao processo de trabalho
administrativo do En fermeiro, entre esses h: a implantao e avaliao de Programas de
Qualidade Total a Iniciativa 5S e a Acredita o Hospitalar ; o gerenciamento de conflitos
entre profissionais da instituio; a implantao e treinamento de funcionrios em relao
sistematizao da assistncia, por meio da informatizao das atividades de Enfermagem; a
conscientizao dos trabalhadores quanto qualidade de vida no trabalho e a sade do
trabalhador; o gerenciamento de custos; e o incentivo multidisciplinaridade.
Em sua ltima obra, Kurcgant (2005) apresenta o processo de trabalho administrativo do
Enfermeiro com uma viso a tualizada. Nos captulos, diversas estudiosas da rea administrativa
da Enfermagem, tratam das temticas que atualmente esto sendo discutidas em
qualquer
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Este segundo sub -captulo trata das teorias administrativas e suas influncias para a
Enfermagem, enquanto prtica profissional. Nesse sentido, considera -se essencial a rea lizao de
uma breve desc rio das principais caractersticas do pensamento administrat ivo, cuja estrutura
influenciou o desenvolvimento das teorias administrativas em conformidade com a poca.
O pensamento administrativo, conforme Kurcangt (1991) iniciou com Jean -Jaques
Rousseau, por volta de 1850, com a Teoria do Contrato Social , que defin ia o homem como
indivduo bom e pacfico, mas deturpado pela vida em sociedade. Nesta mesma poca, Karl
Marx, juntamente com Freidrich Engels, props uma teoria que concedia a do minao do homem
ao poder poltico e ao Estado. Com isso, tais pensado res iniciaram o pensamento cientfico da
administrao, apresentando o homem subordinando ao trabalho, e a necessidade do poder
poltico ou Estado em administrar sob forma de dominao tais atividades executadas.
Este pensamento administrativo cientfico, segundo Chiavenato (1999) sofreu diversas
influncias, sendo as principais: a Igreja Catlic a, a Organizao Militar, os economistas liberais,
e as Revolues Industriais. Ref ere o autor e m seus escritos, que a Igreja Catlica pautava -se pela
hierarquia de autorid ade, resultando na centralizao do poder em uma s pessoa. A Organizao
Nesse estudo os termos Processo de Tomada de Deciso, Processo Decisrio e Processo Decisorial se ro
utilizados como sinnimos.
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determinou a
mecanizao das indstrias, da agricultura, e dos sistemas de prod uo. E na segunda Revoluo
Industrial surgiu o c apitalismo financeiro e a substituio do trabalho artesanal pela atividade da
mquina.
Com a influncia destas formas de administrar surgiu a Administrao como uma
disciplina aplicada, voltada organiza o de uma instituio em si, a fim de ob ter resultados
prticos. Nesse sentido foi fundamental retratar o surgimento e influncias do pensamento
administrativo cientfico, cuja estrutura influenciou a origem d as teorias administrativas, no
decorrer do scu lo XIX e XX.
Para compreender tais teorias, utilizou -se o referencial de Chiavenato (1999), autor da
rea da administ rao, e Kurcgant (1991b) autora da Enfermagem, que apresenta em seus estudos
sobre a administrao de Enfermagem, a correlao e influnci as de tais teorias com a p rofisso.
Acredita-se que o fato de explicitar as teorias administrativas contribui para compreenso da
cincia da administrao em um mbito global , apreendendo seu surgimento, sua estrutura, e suas
influncias da poca. Nesse se ntido, ao finalizar cada teoria, ser apresentado algum aspecto da
sua influncia na Enfermagem e na sade.
Stoner e Freeman (1999, p. 45) conceituam teoria como: "um conjunto coerente de
suposies elaborado para exp licar a relao entre dois ou mais fato s observveis e prover uma
base slida para se prever eventos futuros". Desta maneira, possvel considerar cada teoria
como uma linha de ao/execuo, com princpios prprios.
Vale salientar que tais abordagens so produtos do ambiente, possuindo como
determinantes principais sociedade, as s ituaes econmicas, polticas e tecnolgicas mundiais
conforme o momento que estava sendo vivenciado. Com base n isso, a Teoria Cientfica, Teoria
Clssica, Teoria das Relaes Humanas, Teoria Burocrtica, Teoria C omportamental, Teoria dos
Sistemas, Teoria Contingencial e a abordagem contempornea Qualidade Total, sero descritas a
seguir.
Salienta-se que cada nova teoria agrega as anteriores, e, em hiptese alguma ir substitu la. Tambm h de se esclarecer que no h uma nica teoria adequada ou dominante. Todas
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interdependem, cada qual com seu grau de i mportncia e, para o conhecimento global da cincia
da administrao e das p ropostas de aplicaes necessrio, aos profissionais com cargo
administrativo, o con hecimento de todas as teorias para poder empreg -las, coerentemente, em
seu processo de trabalho.
Chiavenato (1999) inicia afirmando que a Teoria Cientfica , proposta por Taylor no final
do sculo XIX, preconizava o aumento da produo pela eficincia do nvel operacional; a
diviso do trabalho; a especializao do funcionrio; a padronizao das atividades; e a
implementao da superviso funcional. O autor ac rescenta aspectos valorizados por essa teoria,
como o incentivo salarial e o p rmio compatvel com a produo apresentada pelo trab alhador.
Kurcgant (1991) refere que o s seguidores desta abordagem foram denominados de engenheiros
da administrao e de su as propostas surgiu o conceito de homem econmico, segundo o qual
o homem motivado, exclusivamente, pela remunerao material. Chiavenato (1999) expe
ainda, que esse modelo de administrao, foi aplicado por Ford em suas empresas, passando a ser
denominado Modelo Taylorista -Fordista, sendo que, com Ford, o estilo de gesto ficou m arcado
pela racionalizao, mecanizao e produo em massa.
Na Enfermagem encontram -se algumas dessas caractersticas fortemente marcadas at os
dias atuais, como a di viso do trabalho aliada padronizao das tarefas norteando a prtica da
profisso; a elaborao ou adoo de manua is de tcnicas e de procedimentos de enfermagem; as
escalas dirias de diviso de ati vidades por funcionrio, fatos que contribuem para a
fragmentao do cuidado prestado.
Mesquita (2002) relata que a Teoria Clssica desenvolvida por Fayol, no incio do sculo
XX, sofreu influncias da organizao militar, tendo sua base alicerada na valorizao da
autoridade, na disciplina, na unidade de comando, na direo, na remune rao financeira e na
subordinao dos interesses pessoais. A estrutura da organizao pautava -se por uma hierarquia
rgida, esttica e limitada, com regras e no rmas estabelecidas e inflexveis a serem seguidas pelos
trabalhadores. Quanto diviso do trabalho, foi delineada a diviso horizontal, ou seja, o
agrupamento de trabal hadores com atividades afins, sendo denominada departamentalizao.
Kurcgant (1991), direcionando esta teoria sade, refere que nas instituies de sade,
incluindo os servios de Enfermagem, a es trutura rigidamente hierarquizada estabelece a
subordinao integral de um profissional a outro e, tambm de um servio a outro. Na
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A teoria comportamental constituda de teorias e enfoques como: a Teoria das necessidades de Maslow; Teoria
dos dois fatores de Herzeberg; Abordagem de McClelland; Teoria X e Y; Teoria; e Teoria das decises de Simon;
todas abordando o comportamento do ser humano na organizao.
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tema
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A Teoria Cont ingencial, segundo Chiavenato (1999) surgiu de estudos que investigaram
como uma instituio funciona em diferenciadas situaes. Esses estudos concl uram que as
condies apresentadas s instituies so externas, de fora para dentro d a empresa. Assim,
considera-se que o ambiente externo influencia a estrutura e a organizao da instituio. Nesse
sentido, pode-se dizer que existe uma relao entre as variveis ambientais e a s tcnicoadministrativas.
Ao direcionar-se para a Enfermagem, Kurcgant (1991) afirma que du rante o
desenvolvimento de seus estudos na poca dos anos 80, o referencial terico sobre tal teoria no
era abordado em cursos de gradua o ou especializao. Este fato dificultou a visualizao desta
teoria na prtica de Enfermagem. No entanto, h de se revel ar que a teoria contingencial e a teoria
comportamental apresentaram -se como teorias modernas na administrao por salientarem a
importncia de se compreender o trabalhador como ser humano, com necessidades bsicas e
psico-sociais. Tambm apresentaram uma concepo propondo o envolvimento, a participao do
trabalhador, a abertura de canais de informaes e a relao meio ambiente x tr abalhador x
instituio. Atualmente, percebem -se tais fatores e outros, relacionados economia, educao, e
poltica interpondo -se em estudos na rea de sade e na Enfermagem.
Menciona-se que a p artir dos anos 80, foram sendo difundidas novas abordage ns na
administrao, entre elas a Gesto da Qualidade Total . Ao visualizar a importncia e a
necessidade de co mpreenso a respeito dessa perspetiva, sero descritas algumas caractersticas
que evidenciam sua evoluo e sua aplicabilidade nos servi os de sade e de En fermagem.
Ao buscar compreender como surgiu o enfoque na qualidade, encontrou -se nos escritos de
Tronchin, Melleiro e Takahashi (2005) caractersticas que evidenciam sua origem advinda do
contexto industrial, quando Edwards Deming, estatstico norte-americano, em 1927, iniciou seus
estudos em controle de qu alidade. Aps alguns anos, juntou -se com Walter Shewart, fsico e
pesquisador dos Labo ratrios Bell nos Estados Unidos, e decidiram empregar a estatstica para
elaborar um mtodo de controle d e qualidade para indstrias.
Aps a aplicao deste mtodo e de outros estudos, a Gesto da Qualidade Total ( TQM
Total Quality Management ) solidificou -se como uma nova forma de administrar, sendo
compreendida como uma perspectiva direcionada organiza o que busca a melhoria contnua
de todos os seus processos, produtos e servios. Kotler (2000) menciona que a Sociedade
Americana de Controle de Qualidade conceituou o termo qu alidade como a totalidade de
27
(ISO). Em 1987,
desenvolveram-se os princpios que nortearam a ISO 9000, paut ados pela padronizao das
normas de gesto de qualidade. Esse certificado ISO 9000 um diploma que atesta instituio o
cumprimento de normas de ge sto de qualidades estabelecidas, garantind o a u niformizao dos
mtodos usados na organizao. H ainda outras cinco certificaes, direci onadas em
conformidade com o objetivo especfico: ISO 9001 (produtos); ISO 9002 (servios); ISO 9003
(sistemas); ISO 9004 (clientes) e ISO 140000 (preservao ecolgica).
Na sade, Avedis Donabedian, a partir dessa mesma dcada, ampliou as discusses,
retratando a preocupao com o tema qua lidade no setor sade. Tronchin, Melleiro e Takahashi
(2005) expem que na Sade o assunto adquiriu um significado particular e diferenciado, ao
afirmar que o cuidado realizado por grupos heterogneos de prof issionais, com formao
educacional distinta, dificulta o trabalho em equ ipe, interferindo na qualidade dos servios
prestados. Ass im, os autores acreditam que, nesse setor, a qualidade pode ser def inida como um
conjunto de atributos que inclui um nvel de excelncia profissional, o uso eficiente de recursos,
um mnimo de risco pac iente/cliente, um alto grau de satisfao por parte dos usurios,
considerando -se essencialmente os valores sociais existentes.
Nesse sentido, ao constatar a necessidade de um programa de qu alidade direcionado
exclusivamente sade, o Ministrio da Sade, em 1997, cria o pro grama denominado de
Acreditao Hospitalar, que um mtodo de consenso, racionalizao e de o rdenao dos
hospitais. Esse programa de cunho voluntrio p ressupe uma ao prativa das o rganizaes em
apresentar populao, autoridades sanitrias e fornecedores de servios de sade, um padro de
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qualidade comp atvel com uma referncia externa. Tronchin, Melleiro e Takahashi (2005)
definem a Acreditao Hospitalar como um p rocedimento de avaliao dos recursos
institucionais, peridico e reservado para o reconhecimento d a existncia de padres previamente
definidos na estrutura, no p rocesso e no resultado, com vistas a estimular o desenvolvimento de
uma cultura da qualidade assistencial.
Desta forma, anuncia -se a existncia do Manual Brasileiro de Acreditao Hospitalar,
visto como um instrumento de avaliao da qualidade institucional que engloba todas as unidades
clnicas de hosp ital, apresentando padres de qualidade para cada uma, conforme os nveis de
complexidade. Conforme leituras realizadas sobre a temtica, percebeu -se que para a imp lantao
de programas de qualidade, indispensvel a utilizao de determinadas ferramentas que
promovam uma mudana no ambiente fsico , nas questes organizacionais, no relacionamento
entre os setores e, que auxiliem na melhoria da auto -estima dos p rofissionais.
Dentro desta concepo, concorda -se com Tronchin, Melleiro e Takahashi (2005) que a
Iniciativa 5S pode ser considerada como um a dessas ferramentas, uma vez que busca, por meio
da sensibilizao dos recursos humanos e da reorganizao do processo de trabalho, uma
mudana na cultura o rganizacional e, conseqentemente, na qualidade dos servios. Esta
iniciativa derivada de um mode lo japons, cujas siglas significam: Seiri separar o necessrio
do desnecessrio, o essencial do acidental; Seiton organizar, colocar as coisas nos seus devidos
lugares; Seiso limpar e manter o ambiente limpo e agradvel; Seketsu padronizar e simpl ificar
as atividades; e Shitsuke disciplinar, manter a ordem e os compromissos.
As teorias administrativas anteriormente apresentadas foram surgindo em seqncia, h
mais de um sculo. Percebe -se, por meio do exposto, que novas teorias e abordagens
administrativas surgem complementando ou refutando idias das anteriores. Quanto
Enfermagem, observam -se caractersticas herdadas de diversas teorias. Ao refletir sob re o
surgimento da Enfermagem, em meados de 1860, observa -se que a pro fisso nasceu
concomitante ao incio do pensamento cientfico de administrao e da p roduo industrial, a
qual foi fundamentada no modelo taylorista/fordista. Tal fato relacionado Enfermagem, pois
na poca eram as maneiras de administrar que existiam e Florence Nightingale ao concebe r a
Enfermagem nesta poca, pautou -se nas abordagens que haviam para estruturar a profisso.
Aps esta breve reviso das teorias da administrao, constata -se que a Enfermagem, por
seu marco histrico e po r ser institucionalizada, adotou princ pios de organ izao que perduram,
29
em muitasintituies, at os dias atu ais. Sua estrutura administrati va nas organizaes de sade
est em parte pautada em alguns ideais de Taylor, Fayol e Weber 7, destacando a hierarquia; a
autoridade; a diviso do trabalho; a fragmentao das tarefas; a escala de atividades por
funcionrio, entre outras caractersticas.
Entretanto, a profisso vem mostrando sinais de avano, pois j realidade em algumas
instituies a adeso s ferramentas fundamentadas nos princpios da Gesto da Qu alidade Total.
Em relao a Inciativa 5S, significativo o nmero de instituies hospitalares que a possuem;
em um nmero menor, encontram -se organizaes desenvolvendo o programa de Acreditao
Hospitalar e um nmero ainda reduzido de ins tituies est buscando a certificao ISO 9000.
Vale enunciar que a instituio que oportunizou o desenvolvimento deste estudo possui a
Iniciativa 5S e est em p rocesso de treinamento de funcionrios e padronizao dos
procedimentos de Enfermagem para sub meter-se auditoria interna e externa da Comisso da
Qualidade Total, a fim de alcanar a certificao ISO 9000 dos servios de Enfermagem.
Nesta seo foram apresentadas, sucintamente, as principais caractersticas das teorias da
administrao e sua re lao com a prtica da Enfermagem. Uma vez que o tema central deste
estudo p rocesso de tomada de deciso durante o processo de trabalho administrativo da
Enfermagem, fez -se necessrio si tuar tais teorias e principalmente, explicitar a Teoria
Comportamental, primognita da teoria das decises. Nesse sentido, o prximo sub -captulo
abordar o contedo Processo de Tomada de Deciso.
Neste terceiro sub -captulo ser exposto o tema central deste estudo: o Processo de
Tomada de Deciso. Inicialmente, o tema ser descrito sob a pt ica da administrao e,
posteriormente com o olhar da Enfermagem, contextualizando no processo de trabalho
administrativo do Enfermeiro.
importante mencionar que os autores que subsidiaram a constr uo deste referencial
terico a respeito do P rocesso de Tomada de Deciso foram autores da administrao como:
Megginson, Mosley e Pietri (1998), Bateman e Snell (1998), Montana (1999), Stoner e Freeman
(1999), Robbins (2002) e Lacombe e Heilborn (2003).
7
30
diariamente. Temos que decidir quando levantar, quais roupas usar, o que comer, onde ir, como
chegar, alm das inmeras decises no trabalho ou na escola. Pode -se interpretar e compreender,
a partir dos autores, que o processo decisrio permeia todas nossas atividades, sejam pessoais ou
profissionais.
Ao discorrer sobre o processo de tomada de dec iso no campo profissional, direci onado
administrao de Enfermagem, cabe primeiro mencionar o referencial terico da rea da
administrao sobre o processo decis orial, cujo contedo ser apresentado a seguir.
Kwasnicka (1989) inicia destacando que Herbert Simon, precursor do processo de tomada
de deciso, em 1938 publicou um livro intitulado: As funes do executivo , em que
considerava a deciso como o centro d a prtica administrativa. Hoje, corroborando com tal idia ,
vivencia-se a tomad a de deciso interpondo -se em todas as atividades da administrao . Montana
(1999), em seus estudos sobre o tema, revela que todo gerente, no importa qual seja sua
atividade especfica, toma decises durante a realizao de seu processo de trabalho. Pode -se
considerar que tal fato ap resenta a tomada de deciso como funo comum dos gerentes. Assim
alguns autores utilizam o termo tomadores de decises no lugar de gerentes.
Ao pensar na palavra deciso etimologicamente, Berto e Cunha (2000) apresentam o
termo formado pelo prefixo de (prefixo latino que significa parar, extrair, interromper) anteposto
palavra caedere (que significa cindir, cortar). Grotescamente, a palavra decis o significa parar
de cortar ou deixar fluir. Tal men o fez-se necessria pela sua origem etimolgica, no entanto
seu significado descontextualizado no fornece entendimento, deixando espao para dvidas.
Ao buscar a conceituao do termo processo de tomada de deciso sob a pt ica de autores
da rea da ad ministrao, foram encontradas def inies como a de Megginson, Mosley e Pietri
(1998, p. 194) A tomada de dec iso na administrao pode ser definida como a escolha
consciente de um rumo de ao entre vrias alternativas possveis para se chegar a um resultado
desejado. Montana (1999, p. 74) refere que O processo de tomada de deciso a seqncia de
eventos abordados pela administrao para solucionar problemas em seus negcios, um processo
sistemtico [...]. Robbins (2002, p. 57) ressalta que [...] tomar decises um elemento c rtico
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na vida o rganizacional. A deciso reside tanto na seleo adequada do problema como na escolha
da alternativa correta.
Considerando tais conceitos, pode -se perceber que todos os autores anteriores se referem
a ele como uma escolha entre alternativas para obter uma melhor soluo. Na segunda e terceira
definies observou -se a presena do termo problema, surgindo como o p rimeiro passo do
processo decisrio. Ao buscar o termo processo de tomada de deciso em uma abordagem mais
ampla, isto , no se restringindo apenas a solucionar p roblemas, encontrou -se autores como
Stoner e Freeman (1999, p. 182) que enunciam: a tomad a de deciso como a identificao de um
problema especfico e escolha de uma linha de ao para resolv -lo ou o aproveitar de uma
oportunidade, dando forma aos planos estratgicos e operacionais de uma empresa. Ao
evidenciar que a tomada de deciso t ambm pode ser o aproveitamento de uma oportunidade,
identificou-se que Megginson, Mosley e Pietri (1998) e Lacombe e Heilborn (2003), ao
apresentarem seus modelos de etapas de tomada de deciso, citam em uma delas, a
identificao/anlise da oportunidade existente. No entanto, os autores apenas a citam, no a
descrevem.
Concorda-se com tais autores que a tomada de deciso no somente resoluo de
problemas, podendo tambm ser o ap roveitamento de uma oportunidad e inesperada. Nesse
sentido, buscou-se a diferena entre problema e oportunidade. Stoner e Freema n (1999) afirmam
que o problema su rge quando h uma diferenciao entre a situao presente e as metas traadas,
enquanto a oportunidade uma s ituao que ocorre quando as circunstncias oferecem
organizao uma chance de ultrapassar objetivos e metas e stabelecidos. Os autores comentam
que nem sempre cla ro para o administrador se tal fat o representa u m problema ou uma
oportunidade.
O consultor de administrao David B. Gleicher, citado por Stoner e Freeman (1999),
define problema como algo que pe em perigo a capacidade da instituio em alcanar suas
metas e a oportunid ade como algo que oferece a chance de superar tais metas. Drucker (1997)
deixa claro que as oportunidades, mais do que os problemas so a chave para o sucesso
organizacional e gerencial . Complementa ainda que a resoluo de p roblemas meramente
restaura a normalidade na instituio, e, as evolues surgem da explorao das oportunidades.
Frente s consideraes anteriores, entende -se que a tomada de deciso no se restringe
apenas resoluo de problemas e sim a outras situaes, como o aproveitamento de
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oportunidades, que geram dvidas e necessitam de uma deciso. Desta maneira, ao considerar
que as situaes envolvem tanto problemas como oportunidades para a obteno de uma deciso
sero apresentados a seguir alguns tipos possveis.
Tipos de Decises
Lacombe e Heilborn (2003) mencionam que Herbert Simon criou as definies: decises
programadas e no -programadas. Megginson, Mosley e Pietri (1998) expem as programadas
como as decises rotineiras, repetitivas, freqentes, para as quais j esto estabelecidas diretrizes
sistemticas para chegar soluo. Montana (1999) refere que essas so caracterizadas por
problemas de fcil compreenso, estruturados, rotineiros, repetitivos e resol vidos por regras
previamente sistematizadas. Stoner e Freeman (1999) reportam -se a elas como decises tomadas
de acordo com po lticas, procedimentos ou regras, escritas ou no, que simplifi cam a tomada de
deciso.
As Decises No -Programadas so as que no ocorrem com freqncia, exigindo uma
resoluo n ica, segundo Megginson, Mosley e Pietri (1998). Mon tana (1999) relata que essas
envolvem aqueles problemas que no so bem compreendidos, tendendo a serem singulares e no
se enquadrarem em procedimentos r otineiros ou sistmicos. Stoner e Freeman (1999) expressam
as no -programadas como problemas incomuns ou e xcepcionais. J Bateman e Snell (1998)
apontam que so decises nov as, singulares, complexas, para as quais no existe uma estrutura
pr-determinada.
Com base nas definies dos autores sobre os dois tipos mais co muns de decises,
especifica-se que as programadas podem ser consideradas como aquelas rotineiras, freqentes,
que ocorrem cotidianamente, e que o profissional, ao deparar -se com a situ ao, j possui
experincia, por meio de regras e rotinas, de como deve ser o percurso ou at a soluo para tal
deciso. Enquanto que as no -programadas, compreendidas como singulares, requerem do
profissional conhecimento em processo de tomada de deciso e outr as temticas pertinentes para
estruturar um percurso que resulte em uma soluo adequada para o momento.
Ao buscar consideraes complementares quanto aos dois tipos de decises, encontrou -se
Bateman e Snell (1998) expondo que as decises importantes e dif ceis tendem a ser noprogramadas e demandam criatividade para chegar a uma soluo vi vel. Stoner e Freeman
33
(1999, p. 184) alertam que at c erto ponto as decises programadas limitam nossa liberdade,
porque a organizao e no o indivduo que decide o que fazer. Eles acrescentam que medida
que algum ascende na hierarquia organizacional, a capacidade de resolver decises no programadas torna -se mais importante e mais perceptvel, pois as responsabilidades so maiores.
Em contrapartida, Lacombe e He ilborn (2003) proferem que as decises menos importantes e
repetitivas tendem a tomar a maio r parte do tempo do administrador, adiando as decises no programadas, independente da impo rtncia.
Encontrou-se um outro tipo de deciso, que Lacombe e Heilborn (2003) denominaram de
pouco estruturveis, caracterizadas por apresentarem um alto grau de complexidade e
por
envolverem diversas e d iferenciadas variveis, incertezas e riscos. Pelo exposto, tal tipo de
deciso diferencia -se da no-programada por apresent ar um nvel maior de co mplexidade,
requerendo conhecimentos especficos e reflexes para resultar em uma soluo adequada.
H ainda outros trs tipos de tomada de deciso que Montana (1999) expe e que as
diferencia pelos n veis de deciso. As estratgicas, o autor apresenta como aquelas que
determinam os objetivos e propsitos da instituio como um todo. Caracterizam -se por serem
especficas e singulares, sendo aplicadas em todos os nveis e departamentos de uma ins tituio.
Geralmente so planejadas, org anizadas e executadas pela direo da organizao. As tticas so
as decises tomadas pel a gerncia intermediria. Estas expressam metas organizacionais de uma
maneira dep artamental especfica, e as operacionais so compreendidas como as ope raes
dirias, planejadas a partir das decises tticas.
Diante desses trs nveis de tomada de deciso, en tende-se que cargos gerenciais em
diferentes n veis organizacionais tomaro diferentes tipos de deciso: a direo, com a
responsabilidade sobre as decises estra tgicas que envolvem toda a instituio e os envolvidos;
os gerentes, responsveis pelas decises tticas, mantendo a integralidade das metas
organizacionais entre a direo superior e o nvel operacional; e os supervisores, solucionando as
decises operac ionais. Ao contextualizar esses tipos de deciso na Enfermagem, possvel
identificar a Diretoria de Enfermagem executando as estratgicas; os Enfermeiros
Administrativos, as tticas e, os En fermeiros Assistenciais, as decises operacionais.
Aps a descrio dos tipos e nveis de tomada de deciso, essenci al mencionar quem so
os indivduos que ficam com a incumbncia de tom -las em uma instituio. Megginson, Mosle y
e Pietri (1998, p. 195) aludem que todas as funes de uma pessoa em uma organizao
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mesmo as mais rotineiras envolvem certo grau de deciso. Stoner e Freeman (1999)
mencionam que a pessoa mais indicada para decidir a respeito do problema, aquela que est
mais perto dele. Lacombe e Heilborn (2003), buscando uma conceituao participa tiva entre os
indivduos, manifestam que raramente algum toma decises importantes sozinho.
Participao
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36
37
LACOMBE
e
HEILBORN
(2003)
BATEMAM
e SNEL
(1998)
Primeira Coleta de
informaetapa
Identificao
de sinais e
sintomas
Identificao e Definio do
diagnstico do problema
problema
Compreenso e
definio da
situao
Elaborao de
solues
alternativas
Identificao
dos critrios
de deciso
Elaborao das
alternativas de
ao
Avaliao das
alternativas
Peso dos
critrios
es
Terceira Atividade
de escolha
etapa
da
oportunidade
existente
Identificao
de solues
alternativas
ROBBINS
(2002)
MEGGINSON,
MOSLEY e
PIETRI (1998)
Anlise das
solues
alternativas
Escolha
Criao das
alternativas
Quinta
etapa
Avaliao
das
alternativas
Implementa o da deciso
Comunicao Avaliao da
da deciso
deciso
escolhida
Stima
etapa
Implementa o da
deciso
STONER e
FREEMAM
(1999)
Anlise
situacional
Definio do
problema
Estabelecimento dos
padres de
desempenho
Avaliao das
Gerao
vantagens e
das
desvantagens de
alternaticada alternativa
vas
Escolha e
Avaliao
implementao da das
alternativa
alternativas
Quarta
etapa
Sexta
etapa
MONTA NA (1999)
Criao das
alternativas
Avaliao e
seleo da
melhor
alternativa
Implementao e
monitoramento da
deciso
Testepiloto
trs etapas
principais: descobrir as ocasies em que deve ser to mada a deciso, identificar os possveis
cursos de ao e decidir -se entre um deles. Ele de screve seu modelo, expondo que a primeira,
chamada de coleta de informaes, se detm a realizar uma anlise do ambiente, p rocurando
identificar as situaes que exigem deciso; a segunda, atividade de estruturao, tem o intuito de
criar, desenvolver e analisar possveis cursos de ao; e a terceira, atividade de escolha, tem a
prerrogativa de escolher u ma linha de ao entre as disponveis.
Os autores foram assim dispostos, no seguindo a ordem cronolgica, para evidenciar, primeiramente, Herbe rt
Simon, o precursor do assunto e os demais, seguiram -se pelo nmero decrescente de etapas apresentadas.
38
Aconselham ainda, que as solues devem convergir na direo dos objetivos da organiza o.
Nesse sentido, a e tapa seguinte, anlise das solues alternativas e suas conseqncias, tem por
objetivo confrontar os benefcios e custos de c ada alternativa, e fazer uma previso de conflitos e
problemas decorren tes de cada alternativa. Na fase de avaliao das alternativas e escolha da
mais adequada, avaliam -se os custos e benefcios financeiros e no financeiros (moral da pessoa,
nvel de esforos exigidos, aceitao da e mpresa, entre outros) de cada alternativa, chegando a
uma seleo. Na prxima etapa, h a comunicao da deciso escolhida, anunciando a soluo a
todos os indivduos envolvidos na implementao e execuo da deciso. Finalmente, como
ltima etapa, os autores apresentam o acompanhamento das aes necessrias implementao
da deciso, sendo necessrio implantar instrumentos de informao a fim de prover feedback aos
responsveis pela deciso.
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Conforme os modelos apresentados pelos dois primeiros autores, considera -se possvel
estruturar etapas constituintes de um p rocesso decisrio que tenham como finalidade direcionar
melhor alternativa para a deciso. No modelo anterio rmente exposto por Lacombe e Heilborn
(2003), percebe -se semelhana entre a quarta e a quinta etapa, tal fato pode gerar dvidas e
questionamentos pessoa que for utilizar este modelo.
Os terceiro e quarto modelo do quadro de etapas so os modelos de Bateman e Snel
(1998) e de Robbins (2002), respectivamente, com seis etapas. Bateman e Snel (1998)
mencionam que o tomador de deciso deve identificar e diagnosticar o problema; elaborar
solues alterna tivas; avaliar as alternativas; fazer a escolha; implementar a deciso; e avaliar a
deciso.
Ao enunciarem seu modelo, Bateman e Snel (1998) revelam que a primeira etapa
centraliza-se na importncia de reconhecer a exi stncia de um problema a se r resolvido.
Acrescentam que o tomador de deciso deve ave riguar profundamente para buscar a origem do
problema revelado, no apenas trabalhar nos sin tomas explcitos. Ao mencionar a segunda etapa,
eles expem que a maioria das a lternativas elaboradas se fundamentam n as experincias
anteriores dos administradores. Na fase seguinte, quando sero avaliadas as alternativas, Bateman
e Snel (1998) alertam o quo fundamental prever as conseqncias possveis de acordo com a
escolha de determinadas alternativas. Eles consideram que o tomador de deciso, nesta etapa,
deve provocar questionamentos tipo e se, a fim de apontar a necess idade de estar preparado
para implementar uma outra soluo. Na quarta etapa, os autores incluem os conce itos de
satisfao, otimizao e maximizao como subsdios para fazer a esco lha. Definem satisfao
como a p rimeira opo minimamente aceitvel ou adequada situao; otimizao como o
equilbrio possvel entre as metas e a maximizao, como o resultado mximo de beneficio,
obtido por meio de uma busca ampla de alternativas e comparaes. Na quinta etapa realizada a
implementao da deciso. No entanto, os autores atentam que o p rocesso decisrio no termina
na implementao. necessria a etapa final do processo de tomada de dec iso: a avaliao da
deciso. Significa que aps a implementao da alternativa escolhida se deve coletar informaes
sobre o quo bem a deciso est operando, ou seja, o feedback do processo.
Robbins (2002) ao prescrever seis etapas em seu modelo, denominou -o como racional e ,
afirma que um processo de tomada de deciso deve primeiramente iniciar com a definio do
problema, sendo que este somente existe, quando h discrepncia entre uma situao existente e
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uma desejada. Alude que uma vez que o tomador de deciso tenha definido o problema, ele
precisa identificar os critrios de deciso que sero importantes para a escolha da soluo. O
autor complementa que nesta segunda etapa so int roduzidos os interesses, os valores e as
preferncias pessoais de quem est tomando a dec iso. Anuncia ainda, referente aos critrios, que
nem todos possuem a mesma importncia, sendo necessria a terceira etapa por fazer com que a
pessoa, que est p ara decidir, pondere os critrios. Diante disso, o autor acredita que o tomador
de deciso tem a possibilidade de elaborarem alternativas a fim de chegar a uma soluo para a
situao. Aps este passo, o modelo prope que c ada alternativa deve ser analisada e avaliada
criticamente, sendo comparadas s va ntagens e as desvantagens. Ento, chega -se etapa final,
que nesse modelo, requer o clculo d a deciso tima, situao em que o tomador de deciso deve
multiplicar a eficcia esperada da escolha pelo peso de cada critrio e pela pontuao de cada
critrio. A alternativa com mais alto valor esperado torna -se a escolha tima.
Frente aos modelos acima expostos, destaca -se o modelo de Bateman e Snel (1998) com
uma estrutura completa, abordando desde a identificao do problema at sua avaliao sob
forma de feedback, podendo ser considerado de fcil compreenso e apl icabilidade. Contudo, o
modelo de Robbins (2002) evidenciou u ma abordagem um tanto quantitativa, volta da para
mensurao de alternativas e solues sob forma de clculos, tambm se percebeu que o modelo
no apresenta etapa de implementao e de avaliao da deciso.
O quinto e o se xto modelo encontram-se divididos em cinco e tapas, sendo o quinto, o
modelo de Megginson, Mosle y e Pietri (1998) e o sexto, de Montana (1999). Os autores do
quinto mode lo anunciam que na primeira etapa h a necessidade de reconhecer que existe algum
problema a solucionar ou um a oportunidade a ser aproveitada. Eles alertam para a importncia de
compreender e definir adequadamente a situao. Na segunda etapa, os autores i ndicam-na para a
elaborao das alternativas de ao. Eles alegam que uma vez que o tomador de deciso tenha
clareza da situao que requer o processo decisrio, encontra -se em condies de gerar
alternativas, e consideram que o envolvimento de assessores, grupos ou ou tras pessoas podem
contribuir na elaborao de suas alternativas e que, em alguns casos, o adminis trador, sozinho,
poderia no apont -las. No terceiro passo, enunciada a avaliao das vantagens e desvantagens
de cada alternativa, situao em que se faz necessrio co mpreender os benefcios, custos,
conseqncias positivas e negativas de cada possibilidade. A seguir, destacam a escolha e
implementao como a quarta etapa. Mencionam que depois da avaliao, importante fazer a
41
escolha e que o p rocesso requer a implementao da soluo escolhida. Como ltim a etapa,
Megginson, Mosley e Pietri (1998) anunciam a avaliao dos resultados da deciso, situao em
que se faz o controle dos efeitos da soluo implementada.
O modelo de Montana (1999) de fine a primeira etapa do processo de tomada de deciso
como o exame da s ituao atual em questo, para determinar se existe algum problema. O autor
denomina tal etapa de anlise situacional e menciona que depois de anunciada a necessidade
organizacional, est a se torna a meta a ser solucionada pelo tomador de deciso. Na etapa
posterior, o autor aponta o es tabelecimento de padres de desempenho, a fim de que contribuam
para anlise d a realizao da meta. Posteriormente ao estabelecimento dos padres de
desempenho, ele define a terceira etapa como o esp ao destinado gerao de alternativas. Estas
tero suas conseqncias av aliadas na quarta etapa. E como ltima etapa, Montana (1999) alude o
teste-piloto como instrumento de feedback e de implementao total da tomada de deciso aps
tal teste.
Ao considerar a estruturao do quinto e sexto modelo, considera -se o modelo de
Megginson, Mosley e Pietri (1998) com uma descrio e linguagem clara dos aspectos
pertinentes a cada etapa, facilitando a compreenso para um a possvel aplicao. Quanto ao
modelo de Montana (1999), surgem algumas dvidas quanto as suas etapas, pelo uso de termos
no usuais e lingua gem tcnica administrativa, fato que pode contribuir para a dubiedade na
aplicao do modelo.
Ao encerrar a aprese ntao dos modelos de etapas do p rocesso decisrio, segundo os
autores utilizados como referncia neste assunto, o stimo modelo de Stoner e Freeman (1999),
tambm denominado modelo racional de tomada de deciso, constitudo por quatro et apas. Os
autores declaram que nenhuma abordagem do processo decisrio pode garantir que o
administrador tome a deciso certa; no entanto, complementam que uma abordagem racional,
inteligente e sistemtica tem maior probabilidade de chegar a solues de qualidade.
Em seu modelo, Stoner e Freeman (1999) referem que o processo racional envolve
diagnstico, definio e a determinao da orige m do problema; o desenvolvimento, a avaliao e
a seleo da alternativa mais satisfatria e a implementao e monitoramento da deciso. Na
primeira etapa, os autores expem a importnci a de definir o problema, pois alertam que em
muitas situaes a confuso no estabelecimento do problema que desencadeia o fracasso do
processo. Complementam ainda que nesta etapa necessrio compreender todas as origens do
42
problema. Concorda -se que preciso conhecer as origens e consider -las na escolha de
alternativas, pois a deciso implementada visando somente aos sintomas do problema obter um
sucesso efmero. Os autores enunciam a segunda etapa como a criao de alternativas, seguindo se da terceira, com a avaliao e seleo da melhor alternativa. Como ltima etapa, os autores
definem a implementao e monitoramento da deciso. Eles mencionam que as aes escolhidas
devem ser implementadas e devem s er monitoradas.
Percebe-se que embora cada um dos sete modelos de etapas do processo de tomada de
deciso apresente sua estrutura interna diferenciada, eles apresentam um formato geral bastante
semelhante. Pode-se sintetiz -los considerando a primeira eta pa como a de iden tificao do
problema, seguida da etapa de c riao de alternativas, prosseguindo com a de escolha de uma
alternativa, a de sua implementao e controle das conseqncias. Referindo -se s e struturas
apresentadas, verificou-se que em alguns modelos h etapas unidas a outras, e em outros
modelos, elas esto dissociadas, enquanto que h alguns modelos em que no h determinadas
etapas. C ada autor estrutura seu modelo embasado em seu conhecimento cientfico, experincias,
princpios, entre outro s aspectos.
A opo por um determinado modelo pode ser realizada de acordo com os interesses da
instituio. Alm disso, importante esclarecer que todos os mod elos apresentados no esto
estruturados em uma forma inflexvel. A instituio ao adotar dete rminado modelo ter que se
adaptar a ele e adapt -lo sua realidade, personalizando -o conforme o contexto, filosofia,
princpios e normas organ izacionais.
Sob a ptica de Herbert Simon citam: importante tentar seguir u m modelo racional
quando for preci so tomar decises importantes (STONER E FREEMAN, 1999, p. 189). Neste
enunciado compreendem -se os modelos de etapas do processo decis rio como instrumentos
fundamentais para qualquer tomada de deciso, principalmente as no -programadas.
Robbins (2002) co nsidera a anlise d as alternativas uma das tarefas mais desafiadoras
diante de quem vai tomar uma deciso. Montana (1999) e Stoner e Freeman (1999), ressaltam
que essa anlise realizada segundo condies de certeza, de risco ou de incerteza. O primeiro
autor coloca que sob condies de certeza, as variveis da deciso e os resultados de cada cu rso
de ao so conhecidos p reviamente. Ele complementa que tal situao pode ser facilmente
identificada nas decises programadas. Ao mencionar sobre as condies de risco, o autor
esclarece que estas podem ser compreendidas como um cu rso de ao que no definitivamente
43
conhecido, mas que seus efeitos apresentam uma amplitude conhecida. J sobre as condies de
incerteza, ele aponta como a situao em que o admini strador no consegue prever o resultado da
deciso. O autor alerta que qu anto maior a incerteza, maior a pos sibilidade de fracasso.
Tratando deste tema, Stoner e Freeman (1999) consideram a condio de certeza aquela
que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados.
J a condio de risco, os autores enunciam como a condio em que os administradores
conhecem a probabilid ade do resultado desejado. Na condio de incerteza, eles expressam
posio em que os admini stradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm
informaes necessrias, resultando no desconhecimento dos efeitos da deciso. E stes autores
acrescentam a condio de turbulncia, que ocorre quando as metas so imprecisas e/ou quando o
meio ambiente muda depressa, originando uma desorientao quanto aos objetivos, as
alternativas e as solues a decidir.
Em sintonia com os autores, concorda -se que todas as decises ensejam certeza, risco,
incerteza ou turbulncia. Diante disso, revela -se a importncia de utilizar um modelo de etapas do
processo decisrio, adaptando ou construindo -o, a fim de que as solues possam ser melhores
analisadas, abordando o maior nmero e d iversidade possvel de informaes. No entanto, vale
ressaltar que o estilo d o tomador de decises essencial frente a este processo.
Robbins (2002, p. 73) inicia o assunto sobre estilos do tomador de deciso, assegurando
que: ... todos ns trazemos diferenas de personalidad e e outras diferenas individuais para as
decises que tomamos. O autor menciona como fundamento bsico de d iferenciao entre as
pessoas, o modo de pensar e a tolerncia ambigidade. No modo de pensar, ele considera a
lgica e o rac ionalismo opondo-se intuio e criativi dade. A tolerncia ambigidade, ele
pondera que algo inerente pessoa; algumas sentem necessidade de estruturar informaes de
modo a minimizar a ambigidade, ao passo que outras conseguem processar vrios pensamentos
em um s t empo. O autor utiliza e stes dois fundamentos bsicos para classificar o estilo do
tomador de deciso em quatro tipos: diretivo, analtico, conceitual e comportamental.
Conforme o autor anterior, no estilo diretivo os tomadores de deciso tm b aixa tolerncia
ambigidade e busc am a racionalidade, so eficientes e lgicos. No analtico , possuem
44
45
segundo, direcionado para a posio do ad ministrador frente ao mercado atual. Acr edita-se que
possvel trabalhar os dois modelos com os tomadores de deciso, pois se complementam,
resultando em um estilo enriquecido, constitudo de diferentes vises e aspectos.
Montana (1999) refere que existem trs diferentes estilos de tomadores de decises e
ressalta que a cultura organizacional atua como elemento influenciador no estilo de tomada de
deciso: o avesso aos problemas, o solucionador e o previsor de problemas. O autor aponta o
avesso aos problemas como o indivduo que procura preserva r o status quo , agindo no sentido de
evitar mudanas . O solucionador no hesita em fazer mudanas, no entanto s as executa quando
h indicaes de que so realmente necessrias. E o previsor busca ativamente antecipar os
problemas.
Frente s consideraes anteriores e ao modelo exposto por Montana (1999), constata -se
que h semelhanas entre este ltimo apresentado e o adaptativo de Miles e Snow, citado por
Megginson, Mosley e Pietri (1998). No caso , os estilos so denominados diferentes, mas suas
descries se equivalem. Considera -se que o ideal seria o indivduo que mantivesse um equilbrio
entre as c aractersticas dos estilos expostos.
Ao finalizar esta primeira parte do sub -captulo, ressalta -se que o processo de tomada de
deciso um tema complexo qu e envolve diversos aspectos, como: as definies, os tipos de
decises, os sete modelos de etapas e os estilos e t ipos do tomador de deciso que devem ser
considerados, para melhor contextualizao e compreenso do assunto. Diante dessa explanao
sobre a temtica no mbito da administrao, segue -se apresentao do processo decisrio no
processo de trabalho da Enfermagem.
A segunda parte deste sub -captulo, cuja abordagem ser o Processo de Tomada de
Deciso no contexto da Enfermagem, ser ilustrada por meio de estudiosos sobre a temtica,
direcionados rea adm inistrativa da profisso, como: Ciampone (1991), Marquis e Huston
(1999), Bochi e Fvero (1996), Berto e Cunha (2000) e Perroca (1997).
Os aspec tos a serem apresentados, evidenciam: a diferena e semelhana entre Processo
de Tomada de Deciso e soluo de problemas; a participao; valores e influncias; e os
modelos de etapas do processo decisrio na Enfermagem. No entanto, n a direo de compreen der
46
corriqueiras de seu processo de trabalho, a tomada de dec iso. Essas decises levam-no a
defrontar-se com uma diversidade de situaes, que exigem reflexo embasa da em
conhecimentos cientficos para propor aes precisas. No ent anto, Ciampone (1991), de acordo
com o enunciado referente limitao do desenvolvimento do senso c rtico, aponta que, em
inmeras ocasies, os p rocessos decisrios desenvolvidos so pouco fundamentados, estando
baseados em hbitos ou rotinas situacionais, resultando em solues simplistas, com sucesso
apenas imediato. Lima e Pereira (2003), corrobora m com o enunciado, ao afirmar que o processo
decisrio est inserido no fazer do Enfermeiro e, alertam que este pro fissional, por razes
47
pessoais e/ou institucionais, nem sempre busca e struturar sua deciso, acabando por utilizar
formas de resoluo convencionais, que muitas vezes levam a solues equivocadas. As au toras
mencionam que isso est relacionado falta de anlise e reflexo do fazer da Enfermagem.
Frente ao exposto pode -se considerar os Enfermeiros util izando os ideais propostos pelo mtodo
de ajuste incremental de Stoner e Freeman (1999), citado na primeira parte deste sub -captulo.
No sentido de facilitar a compreenso do contedo desenvolvido aos profissionais que se
destinarem leitura deste t rabalho, busc aram-se conceitos de estudiosos da E nfermagem quanto
ao processo de tomada de deciso. Nesta linha de pensamento, Backes et al (2003) e Ciampone
(1991) conceituaram a tomada de dec iso como um processo que envolve fenmenos, baseados
em fatos e valores, incluindo a escolha de u m comportamento, entre as alterna tivas propostas,
com a inteno de resultar no objetivo traado. Ainda mencionam que pode ser compreendido
como procedente de processos lgicos, psicolgicos e comportamentais que permeiam
todo o
processo.
Marquis e Huston (1999) refere m que a tomada de deciso a tarefa mais relevante de um
administrador e ao contextualiz -la na Enfermagem, consideram -na presente em todas as fases do
processo de trabalho. Por sua vez, Ciampone (1991) destaca que nas cincias qualitativas
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Ainda citando a questo de estudos na rea, encontrou -se uma pesquisa desenvol vida por
Backes et al. (2003), que buscou o entendi mento dos Enfermeiros sobre processo decisrio.
Nesse estudo, apresentam que os enfermeiros entendem o processo decisrio como passos a
serem percorridos para solucionar os problemas do cotidiano de seu pr ocesso de trabalho.
Tambm narraram que esses profissionais tomam suas decises conforme a necessidade do grupo
e a gravidade do caso , decidindo, porm, de forma individualizada quando se necessita de maior
rapidez no processo.
No contexto deste estudo, o termo paliativo est sendo utilizado como ao que remete soluo apenas
momentnea, efmera.
49
(2003, p. 407) que afirmam: [...] extremamente difcil, seno impossvel, conhecer e
considerar todos os aspectos que seriam relevantes para a deciso a ser tomada expe -se a
existncia de alguns valores e influncias que os tomadores de deciso trazem consi go e outros,
que so adquiridos no processo de trabalho, para chegar a uma deciso.
Valores e Influncias
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deciso. Dentro desses aspectos subjetivos, vale salientar a intuio. Robbins (2002) menc iona
que os gerentes usam constantemente a intuio e ele acredita que esta pode auxiliar na to mada
de deciso. Buscando definir intuio, o autor a concei tua como um processo inconsciente
desenvolvido a partir do refinamento da experincia. Ele comp lementa que a experincia permite
que o indivduo reconhea uma situao e utilize informaes previa mente aprendidas,
associadas alternativa para chegar a uma soluo.
Com reflexes semelhantes, Lacombe e Heilborn (2003) aludem que a intuio um
modo de racioc inar baseado principalmente na ex perincia, por meio da qu al a avaliao da
situao e o ju lgamento das alternativas so feitos de forma inconsciente. Os au tores acrescentam
que a intuio est vinculada ao conhecimento tcito, o qual ele define como conhecimento
automtico e ins tantneo.
Os autores anteriores citam em seu livro, um estudo feito pelo IMD (International
Institute for Management Development ), desenvolvido em nove pases, em que participaram
executivos empresarias. Os result ados evidenciaram que 80% dos entrevistados apontaram a
intuio como um importante subsdio para formular a e stratgia a ser decidida. Alm desse
dado, 53% dos ent revistados afirmaram recorrer intuio e ao raciocnio lgico em igual
proporo no cotidiano dos seus processos de tomada de deciso.
Um outro estudo, ainda citado por Lacombe e Heilborn (2003), real izado pelos
pesquisadores americanos J. Kouzes e B. Posne r, concluiu que a intuio resulta da mescla entre
o conhecimento cientfico e a experincia. No entanto, os estudiosos da pesquisa alertaram que
so necessrios anos de contato direto com uma variedade de situaes que envolvem a deciso
para se ob ter a experincia, cuja associao com o conhecimento resulta na intui o.
Ao refletir sobre as consideraes sobre intuio segundo os autores anteriores, acredita se que a intuio seja um dos elementos q ue subsidiam a tomada de deciso. Dessa maneira,
confirma-se a idia de Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 193) que os valores subjetivos dos
administradores influenciam nas decises. Nesse sentido, reporta -se aos autores anteriores que
aludiram sobre valores e influncias na tomada de deciso, considerando valor como algo
inerente ao ser humano, e influncia, como algo adquirido do meio ambiente externo. Assim,
pode-se dizer que os valores e as influncias so formas que determinam a ao do indivduo e os
posicionamentos de um profissional frente ao processo de tomada de deciso.
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Participao
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AUTORES
CIAMPONE (1991)
ETAPAS
MARQUIS E HUSTON
(1999)
Primeira etapa
Percepo do problema
Identificao do problema
Segunda etapa
Definio do problema
Terceira etapa
Coleta de dado s
Escolha
Quarta etapa
Anlise de dados
Implementao
Quinta etapa
Redefinio do problema
Sexta etapa
Procura de solues
alternativas
Stima etapa
Oitava etapa
Implemen tao
Nona etapa
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Avaliao
Os modelos foram assim dispostos, seguindo a ordem decrescente das etapas apresentadas.
54
Ciampone (1991) define nov e etapas para o seu modelo, enunciando que o processo
decisrio deve se iniciar a partir da percepo de que algo est fora da no rmalidade. Em seguida,
a fase de tentar definir o problema em questo. Nesta etapa, a autora alerta que conveniente
que a delimitao do problema seja feita com base apenas na situao descrita, sem dedues
e/ou inferncias. Com o problema delimitado, ela refere que a fase da coleta dos dados muito
importante, visto que a informao a base para a deciso. Aps o registr o dos dados coletados, a
autora apresenta a etapa da anlise dos dados, caracterizando -a pelas informaes mais relevantes
quanto situao em questo. Com b ase nestas informaes, possvel propor as alternativas e
refletir sobre suas conseqncias. Ciamp one (1991) introduz a fase da escolha e deciso,
mencionando ser essencial a compatibilidade com a filosofia do servio de Enfermagem e, se
possvel, que seja comp artilhada por todos os profissionais envolvidos na instituio, para
diminuir conflitos e dif iculdades na implementao d a deciso. Complementando, ainda
menciona as fases de implementao e avaliao, sucessoras ao momento da escolha, mas
fundamentais para a execuo da soluo concretamente.
No outro modelo, Marquis e Huston (1999) elencam quat ro etapas e o apresentam como
instrumento de essencial auxlio ao processo decisrio. Eles anunciam que as decises devem
estar baseadas em conhecimentos e em informaes suficientes para iniciar o processo.
Apresentam a primeira etapa como a identificao do problema, afirmando que esta fase remete
busca de informaes pertinentes e verdicas sobre a situao em questo. Com base nos dados
levantados, os autores enunciam a segunda: a criao de al ternativas, as quais precisam ser
fundamentadas para serem melhores analisadas. Ao conseguir elaborar alternativas com
argumentaes crticas, os autores mencionam a terceira etapa: a escolha da soluo, e por fim, a
etapa da implementao da escolha.
Frente aos modelos expostos e desenvolvidos por estudiosos da
Enfermagem,
primeiramente deve -se considerar de elevada importncia tais estruturas, visto que ao iniciar a
busca bibliogrfica do assunto processo de tomada de deciso no contexto da enfermagem,
encontrou-se um nmero restrito de referncias. E para re ferir os modelos de etapas do processo
decisrio encontrou -se apenas Ci ampone (1991), estudiosa brasil eira e, Marquis e Huston (1999 )
de origem americana, com material traduzido.
Ao refletir sobre esses modelos, percebe -se estrutura terica semelhante qua nto aos passos
a serem percorridos, diferenciando -se pelo nmero de etapas. O primeiro, com uma descrio
55
e a terceira,
56
57
3 METODOLOGIA
Trentini e Paim (1999) mencionam dois tipos iniciais de pesquisa: a Pesquisa Bsica, na
qual os estudos so destinados somente a produzir conhecimentos tericos novos, satisfa zendo a
necessidade intelectual da cincia , sem produzir necessariamente resultados de utilidade prtica;
e a Pesquisa Aplicada, na qual os estudos direcionam -se aplicao prtica dos conh ecimentos
produzidos. Com tal entendimento e vis ando concretizao deste estudo, este foi caracterizado
como Pesquisa Aplicada, pois se direcionou a integrar referenc iais tericos e a prtica
profissional da Enfermagem.
Conforme as abordagens de pesquisa qualitativa e qu antitativa definiu-se esta pesquisa
com carter qualitativo, por entender que esta c aracterizada pela compreenso de forma ampla
do comportamento humano. Marcus e Liehr (2001) apontam que neste tipo de pesquisa, o
pesquisador vai at onde os d ados conduzem, esforando -se por apreender a experincia humana
e apresent-la de modo que os out ros possam entend -la. Nesse sentido, a sua escolha se just ifica
58
pela possibilidade de explorar todas as dimenses da singularidade humana que possam auxiliar o
pesquisador a entender o sentido do seu estudo.
Ao aderir in vestigao qualitativa, verif ica-se, segundo autores como Tobar e Yalour
(2001), Rudio (1986), Leopardi (1999) e T rivinos (1987), h diversas classificaes quanto ao
tipo desta pesquisa, definidas conforme o problema e os resultados a serem apresentados.
Segundo o objetivo deste estudo e os dados coletados, esta pesquisa foi classificada como
Pesquisa Descritiva.
Frente Pesquisa Descritiva, Tobar e Yalour (2001) apontam que ela pode ser apreendida
como um estudo que delineia caractersticas de determinada pop ulao ou fenmeno, de aco rdo
com o intuito do trabalho. Complementam que ela no tem o compromisso de explicar os
acontecimentos, e sim descrev -los. Neste mesmo sentido, Rudio (1986, p. 69) menciona que a
sua funo [...] narrar o que acontece. O autor acrescenta que o intere sse descobrir e
observar os fenmenos, procurando descrev -los e interpret -los, de forma a conhecer sua
natureza, sua composio, processos que os constituem ou se realizam, enfim todos os aspec tos
que permeiam a situ ao observada.
Ao considerar a pes quisa descritiva, Leopardi (2001) a caracteriza pela necessidade de
explorar uma situao conhecida, da qual se busca obter maiores informaes, e identificar suas
caractersticas implcitas e explcitas. Trivinos (1987) anuncia que para obter reconhecimen to e
validade cientfica nesta investigao, necessrio uma p recisa delimitao de tcnicas, mtodos,
modelos e teorias que orientaro a coleta e a anlise dos d ados. O autor alerta para o cuidado dos
objetivos e a populao do estudo estarem bem definid os.
Mediante o exposto e, corroborando com as idias apresentadas, esta pesquisa
caracterizou-se como Aplicada, Qualitativa e Descritiva , pois se direcionou a integrar referenciais
tericos e a prt ica profissional da Enfermage m, buscando por meio d a compreenso do
comportamento humano descobrir, descrever e interpretar a composio dos aspectos que
estruturam o Processo de Tomada de Deciso do Enfermeiro no e xerccio de suas funes
administrativas.
Visando o alcance do estudo, foram seguidos elementos me todolgicos, previamente
planejados:
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terapia
Coleta de Informaes
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Observao
61
Com o intuito de alc anar o objetivo, foi utilizada, a observao classificada conforme
alguns autores Lobiondo-Wood e Haber (2001), Leopardi (2001), Rudio (1986) e Barros e
Lehfeld (1990) como: documental, por fundamentar -se em registros e documentos
padronizados da instituio; sistem tica, por ser previamente planejada, constituindo -se de um
instrumento contendo as categorias necessrias a serem observad as (Apndice A); no participante, devido o pesquisador permanecer externo realidade pesquisada; individual , por ser
realizada somente por um pesquisador; e em c ampo, pela observao ser desenvolvida no prp rio
local em que ocorre as situaes.
importante salientar que a interpretao no faz parte da observao. Assim, o registro
das informaes foi realiz ado concomitantemente observao. Buscando fidedignidade dos
dados encontrados, os registro s foram separados em duas partes: uma, para os fatos observados ,
na ntegra; e outra, para opinies do pesquisador quanto ao observado.
O campo de estudo foram as unidades de terapia intensiva, e os sujei tos, os enfermeiros
com cargo administrativo. A ob servao foi realizada em dois momentos, aps obteno do
consentimento livre e esclarecido do participante na pe squisa. No primeiro, desenvolveu -se a
observao documental, situao em que se buscou os documentos originais padronizados da
instituio: reg ras, rotinas e procedimentos quanto ao processo de t rabalho gerencial dos
Enfermeiros.
No segundo momento, desenvolveu -se a observao sistemtica, no -participante,
individual e em campo, na q ual identificaram-se as ativid ades realizadas durante o Pr ocesso de
Trabalho Administrativo do Enfermeiro. Essas observaes aconteceram em trs dias teis, em
conformidade com o horrio de trabalho de cada Enfermeiro, na sua respectiva unidade de
trabalho, perfazendo um total de doze dias de observao.
Durante estas observaes, buscou -se identificar situaes no -rotineiras que envolvessem
o processo de tomada de deciso. Estas teriam a finalidade de subsidiar o pesquisador durante a
entrevista, caso o sujeito no compreendesse as perguntas. No entanto, tais situa es no foram
utilizadas na entrevista tendo em vista que os sujeitos, em unanimidade, utilizaram como
exemplo as mesmas situaes observadas e se lecionadas pelo pesquisador, porm validaram o
relato e reflexes dos su jeitos.
62
Entrevista
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64
Minayo (1992) considera que a Anlise de Contedo poderia ser um termo genrico a ser
utilizado p ara designar qualquer forma de t ratamento de dados coletados para uma pesquisa. No
entanto, esta forma, possui um conceito construdo historicamente que passou por algumas
oposies de ideologias, com implicaes tericas e metodolgicas, e hoje se apresenta como
uma forma adequada para anlis e de dados.
Ao complementar sua concepo a respeito da Anlise de Contedo, Minayo (1992)
menciona que a e xpresso mais comumente utilizada para r epresentar o t ratamento dos dados de
uma pesquisa qualitativa a Anlise de Contedo. A autora refere que o termo mais que um
procedimento tcnico, pois faz parte de uma histrica busca entre teoria e prtica no campo das
pesquisas sociais.
Bardin (2004, p. 42) define Anlise de Contedo como: Um conjunto de tcnicas de
anlise de comunicao visando obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio
do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de p roduo/recepo destas mensagens .
Nesse sentido, a Anlise de Co ntedo desenvolveu tcnicas que buscam atingir os
significados manifestos do material qualitativo, como a Anlise de Expresso, a Anlise das
Relaes, Anlise Temtica e a Anlise de Enunciao . Minayo (1992) enfatiza a Anlise de
Enunciao e a An lise Temtica como as melhores formas de adequao para a pesquisa
qualitativa na rea da sade.
A tcnica de Anlise de Contedo utilizada para atingir o objetivo proposto por este
estudo foi a Anlise Temtica. Definiu -se tal tcnica por ela estar focalizada a respeito de um
nico tema, no c aso da pesquisa: o Processo de Tomada de Deciso. Esta tcnica utilizada para
temas que comportam um feixe de relaes que pode m ser representados por meio de uma
palavra ou uma frase.
Minayo (1992) relata que fazer uma anlise temtica consiste em descobrir os ncleos de
sentido que compem a comunicao, cuja presena de termos d significncia ao objetivo geral
da pesquis a. Operacionalmente, as etapas da Anlise Temtica desdobram -se em pr-anlise,
explorao do mater ial e tratamento dos resultados obtidos, e interpretao. A segui r ser descrita
sucintamente cada fase.
A autora anteriormente citada refere que a fase de pr -anlise pode consistir na escolha
dos documentos a se rem analisados; na retomada dos objetivos d a pesquisa e na elaborao de
65
indicadores que orientem a anlise. Complementa que esta fase pode ser decomposta em uma
leitura flutuante, uma constituio do corpus do material a ser analisado e uma formulao de
hipteses. Ao comentar sobre a segunda fase, a autora expe que a explorao do material
consiste na transformao dos dados brutos para ncleos de compreenso em forma de te xto.
Neste processo, so feitos recortes dos dados em un idades de registro, que podem ser palavras ou
frases, e agrega -as classificando em categorias tericas ou empricas que con stituiro a temtica
geral estudada. E na ltima fase, os resu ltados brutos so analisados, conforme categorias e
referencial terico utilizado, a fim de permitir interpretaes e inferncias contextual izadas sobre
sua inves tigao cientfica.
A seguir, sero descritos os passos, desenvolvidos pelo pesquisador, que constituram a
anlise das informaes coletadas. Ressalta -se que se tentou encaixar todas as etapas realizadas
pelo pesquisador conforme as trs fases propostas pela Anlise de Contedo.
Anteriormente fase de Pr -Anlise, foi realizada a transcrio dos dados coletados
durante a observao no -participante sob forma de registros. Os dados foram re -escritos
conforme o instrumento de observa o padro, ou seja, alocando os dados e m conformidade com
a disposio do ins trumento. Aps esta alocao, foi realizada a transcrio das fitas de cada
sujeito participante. Estas et apas foram desenvolvidas quatro vezes repetidamente, pois foram
transcritos os dados observados e as entrevistas de um s sujeito po r vez. Desta maneira, a partir
dos dados transcritos e impressos, foi possvel desenvolver a anlise de contedo, sintonizando
com as fases propostas por Minayo (1992).
Na fase de pr -anlise, a autora menciona a escolha de documentos a serem analisados
como a primeira etapa. Desta maneira, foi organizado todo o material coletado e transcrito,
denominado pela autora como a constituio do corpus. Por existir instrumento da observao e
da entrevista, deparou -se com quatro instrumentos de observao e quatro instrumentos de
entrevista. Em um p rimeiro momento, foi feita a codificao do material e dos respectivos
sujeitos, conforme a ordem cronolgica de coleta de dados, em que se estabeleceu S1, S2, S3 e
S4, para os dados e mergentes das entrevistas e O1, O2, O3 e O4 para os dados coletados sob
forma de observao.
Aps a codificao, foram separadas quatro pastas: 01, 02, 03 e 04, contendo os dados
observados e da entrevista de cada respectivo sujeito , esta foi a segunda organizao do material.
66
Na seqncia realizaram -se leituras do material, definida pela autora como leitura f lutuante.
Posterior as leituras e reflexes se realizaram o mapeamento dos dados, terceira organizao.
Este mapeamento dos da dos foi organizado e dividido em trs partes, conforme sua
unidade temtica: a primeira, referente aos d ados observados pertinentes contextualizao da
instituio e ao perfil dos sujeitos participantes; a segunda, evidencian do os dados observados
que identificaram o Processo de Trabalho Administrativo do Enfermeiro; e a terceira,
apresentando os dados observados e da ent revista relacionados ao Processo de Tomada de
Deciso. Neste mapeamento dos dados, foi excluda a codificao dos dados observados, send o
unidos pela sua semelhana. Os dados emergentes das entrevistas mantiveram -se codificados, no
entanto tambm foram agrupados por semelhana de dados, conforme a categoria definida para
anlise do Processo de Tomada de Deciso. Esta forma de organizao p ermitiu visualizar todas
as informaes coletadas.
Leopardi (2001) menciona a pesquisa como uma classe de atividades cujo objetivo
desenvolver ou contribuir para o conhecimento generalizvel. Na rea da sade a maioria das
pesquisas envolve seres humanos. Pensando em proteger este sujeito da pesquisa, no Brasil, em
10 de outubro de 1996, o Ministrio da Sade criou a Resoluo 196 que Estabelece os requisitos
para a realizao de pesquisa clnica na sade utilizando seres humanos.
Esta resoluo objetiva enfatizar os compromissos ticos a serem respeitados com os
sujeitos da pesquisa. Os p rincpios bioticos (respeito autonomia, no -maleficncia,
beneficncia e justia) so caractersticas que demonstram a eticidade que u m projeto de pesquisa
na rea de sade, que envolva seres humanos, deve seguir.
As principais exigncias a serem seguidas em um projeto de pesquisa so: ponderar entre
riscos e bene fcios, tanto atuais quanto potenciais, individuais ou coletivos; contar com o
consentimento livre e esclarecido do sujeito da pesquisa e/ou rep resentante legal; prever
procedimentos que assegurem a con fidencialidade, o sigilo, o anonimato, a privacidade, a
proteo da imagem e a no estigmatizao do indivduo envolvido; r espeitar valores culturais ,
sociais, morais, religiosos e ticos; e a participao voluntria do sujeito na pesquisa, que pode
desistir da pesquisa a qualquer momento.
67
pesquisa da
68
69
70
71
instituio. Nesse sentido, percebeu -se que os Enfermeiros com cargo administrativo, mesmo
possuindo como objeto de t rabalho as funes administrativas, no demonstram iniciativa em
participar de cursos e/ou congressos, voltados a dministrao, seja da sade ou da En fermagem,
fora da instituio.
Frente ao observado, salienta -se o quo essencial o cargo administrativ o de um
Enfermeiro para a insti tuio hospitalar por desenvolver aes que estruturam e mantm uma
unidade assistenc ial organizada. Nesse sentido, acredita -se na importncia desses profissionais
buscarem conhecimentos especficos da administrao, uma vez que a graduao em
Enfermagem prepara -os apenas para o cargo de Enfermeiro Generalista, sendo necessria a busca
por conhecimentos especficos para a rea de atuao especfica de cada cargo.
4.1 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRABALHO DA ENFERMAGEM
A descrio dos dados a respeito dos Elementos do Processo de Trabalho Administrativo,
seguiu a concepo marxista adotada no instrumento de observao: Necessidade, Finalidade,
Objeto de Trabalho, Instrumento de T rabalho, Fora de Trabalho e Produto. A estrutura de
apresentao destes elementos foi desenvolvida por meio de dois momentos: em um primeiro, em
que foi realizada a d escrio de forma sintetizada dos dados observados, e, em um segundo, em
que se desen volveram algumas reflexes sobre o observado.
Ressalta-se que os elementos consti tuintes do Processo de T rabalho foram observados
durante o acompanhamento das atividades desenvolvidas pelos Enfermeiros com cargo
Administrativo, nas quatro respectivas unidades de t rabalho. Assim, os dados observados
emergiram das aes desenvolvidas pelo Enfermeiro e na relao deste com a unidade e
instituio.
72
73
trs Enfermeiros
74
favorveis
75
Escriturrio, foi identificado como a pessoa que mais auxili a o Enfermeiro Administrativo. Este
um profissional contratado para auxiliar nas taref as buroc rticas e de transporte de materiais
entre as unidades.
Conforme os elementos do Processo de Trabalho sero descritos os dados encontrados
quanto ao PRODUTO. Ao utilizar a definio de produto como resultado final, foi encontrado em
duas observaes, o produto como uma unidade preparada para a assistncia ao pacie nte; nas
outras duas observaes, a preocupao dos sujeitos direcionava -se somente unidade
organizada. O elemento produto a concretizao da concepo anteriormente definida como
finalidade de trabalho, por isso h s emelhana entre as respectivas o bservaes e as presentes.
Aps a descrio dos dados encontrados por meio da observao no -participante quanto
aos elementos do processo de trabalho administrativo do Enfermeiro, sero expostas reflexes
sobre os elementos do processo de trabalho admin istrativo do Enfermeiro.
76
o funcionamento da unidade em uma viso ger al. Este aspecto levou o pesquisador a considerar
que a finalidade d irigida Assistncia ao Paciente no presente, de certa forma oculta o
provimento de recursos e a organizao da unidade na sua integralidade. Na observao que
considerou a finalidade As sistncia ao Paciente com Qualidade, foi percebido a presen a do
termo qualidade, o qual se diferenciou pelo fato deste Enfermeiro Administrativo demonstrar
aes de p rovimento de recursos direcionadas ao paciente, enfa tizando a qualidade na prestao
dos servios a este ser humano, ou sej a, preocupando-se previamente com o que seria necessrio
para que quando o pa ciente chegasse, estivesse tudo organizado e funcionando para o seu bem estar. No correndo o risco de e xpor o paciente situao de desconfort o.
Ao refletir sobre os achados que definiram a finalidade como Funcionamento da
Unidade, esclarece -se que esta observao ocorreu em duas unidades de trabalho em que os
respectivos Enfermeiros Administrativos demonstravam sua atuao direcionada manuteno
do funcionamento da unidade nas 24 ho ras. Eles apresentaram-se preocupados com o provimento
dos recursos humanos, materiais e tudo o que fosse necessrio para o funcionamento da unidade.
Entretanto, um dos profissionais demonstrou a preocupao do F uncionamento da Unidade
direcionado Assistncia ao paciente. Assim, pde -se perceber que nesta unidade, o
funcionamento era desenvolvido para satisfazer as necessidades do paciente, diferenciando -se da
primeira observao que se restringiu apenas ao func ionamento da unidade. Nesse sentido, esta
observao corroborou com o escrito de Leopardi, Gelbecke e Ramos (2001) que menc ionam o
produto do processo de trabalho gerencial da enfermagem como a o rganizao em si, resultando
em uma combinao de condies p ara a assistncia.
Ao relacionar os dados com a concepo marxista a qual alude que a Finalidade o
objetivo que orienta o p rocesso de trabalho a ser executado conforme a Necessidade apresentada,
considera-se que nestas observaes a necessidade apresento u-se a mesma: Organizao da
Unidade, no entanto, foi voltada para a finalidade que cada Enfermeiro e stabeleceu, conforme
sua unidade de trabalho. Assim expe -se que a necessidade pode se r idntica, no entanto ser
diferenciada pela finalidade.
Em relao aos achados relacionados ao Objeto de Trabalho, percebeu -se que o
Enfermeiro atua tanto com os profissionais, materiais e com paciente, famlia e alunos. Fren te s
consideraes relacionadas aos Recursos Humanos, acredita -se que a atuao do Enfermeiro c om
outros profissionais durante seu processo de trabalho, determinada pelo perfil individual, pois o
77
caracteriza o
quanto
integrao
consciente ou
dos
profissi onais,
Recursos Materiais,
78
79
que se
enquadraram como assistenciais, sendo algumas executadas mais de uma vez pelo mesmo sujeito.
Nesta descrio no ser evidenciada a quan tidade de realizao das atividades, por acreditar que
este no seja d ado relevante para o es tudo. Assim, no contexto assistencial, estas funes
dividiram-se em: atividades de admisso do p aciente; assistncia direta ao paciente; visita ao
paciente e contato com a famlia.
Reportando-se s atividades de admisso foram identificadas em duas observaes: em
uma, o Enfermeiro prestou auxlio por meio da instalao de equipamentos, e na ou tra, orientou a
famlia quanto s normas e ro tinas da unidade. Comumente o Enfermeiro Assistencial que faz a
admisso do paciente, providencia a estrutura necessria e orient a a famlia. Em casos mais
graves e conforme a indisponibilidade do Enfermeiro Assistencial, o Administrativo atua neste
papel de forma que a admis so seja concretizada com todas as suas especificidades.
80
Ao apresentar as atividades relacionadas assistncia dir eta ao paciente, ressalta -se que as
funes executadas foram: procedimentos tcnicos (realizados em paciente de alto risco) e a
evoluo de Enfermagem. A realizao de procedimentos tcnicos foi verificada em t rs
observaes. A evoluo de enfermagem foi realizada em apenas u ma observao, estando
relacionada ausncia do Enfermeiro Assistencial por um longo perodo, na unidade, e o
Enfermeiro Administrativo, assumindo a responsabilidade da continuidade das atividades que
envolvem a unidade. Ao refletir s obre essas duas atividades assistncias desenvolvidas pelos
Enfermeiros Administrativos, resgata -se o instrumento de trabalho da seo anterior que retratou
os conheci mentos necessrios que o profissional necessita para desenvolver as atividades que
permeiam sua unidade com eficincia e responsabilidade.
Quanto realizao de visita aos pacientes, em trs observaes os En fermeiros a
executaram, sendo que um sujeito realizou -a diariamente, um outro realizou uma nica vez, e o
outro, realizou- a diariamen te, junto equipe mdica, no incio da manh.
Em relao ao cuidado com a famlia, Identificou -se, em uma observao, o Enfermeiro
buscando informaes sobre o paciente junto famlia e e m outra, registrou-se o Enfermeiro
permitindo, com restries, um pedido de entrada dos pais fora do horrio de visita.
Durante o desenvolvimento destas atividades enquadradas como assistenciais, percebeu se em trs observaes os sujeitos, de alguma forma, executarem atividades assistenciais.
Compreende -se que o En fermeiro, com cargo administrativo, necessita de dicar-se s suas
atribuies especficas gerenciais , entretanto o bom administrador, ou sej a, o bom chefe
deve saber como est o funcionamento de sua unidade e, acredita -se que por meio da
proximidade com a a ssistncia possvel entender a realidade da unidade a fim de criar subsdios
para seu planejamento.
Ao refletir sobre os dados, constatou -se a maioria dos Enfermeiros desenvolvendo
algumas atividades assistenciais, concomitante administrao da unidad e. Em uma das
observaes, ele estava dividindo seu horrio de trabalho, de tal forma que o pe rodo da manh
era destinando a acompanhar e realizar as tarefas assistenciais; e, o turno da tarde s funes
gerenciais. Houve outras duas observaes em que os sujeitos direcionavam -se assistncia
mediante a necessidade ap resentada. E em uma quarta observao, o Enfermeiro no realizou
atividade assistencial durante o perodo de observao.
81
como:
Planejamento
Acredita-se que o planejamento indispensvel e de fund amental importncia na
execuo de todas as a tividades dos servios de Enfermagem, independente da natureza:
assistencial, educacional e/ou gerencial. Kurcgant (1991) considera o planejamento como um
instrumento terico, que prope uma metodologia, a partir de uma realidade especfica, para
alcanar com xito determinada meta, assim, o Enfermeiro Administrativo na execuo das
82
Burocracia
Trevizan (1987) afirma que durante o cargo administrativo do Enfermeiro h atividades
administrativas burocrticas compreendidas como aquelas pa utadas em normas e rotinas pr estabelecidas pela organizao, que remetem morosidade no processo de trabalho.
Durante o acompanhamento do processo de trabalho administrativo dos Enfermeiros,
deparou-se com a parte burocrtica permeando suas atividades , a todo o momento. Neste
contexto o termo Burocracia, refere-se manipulao de papis e documentos, que requerem
preenchimentos e conferncias detalhadas, resultando em morosidade para a finalizao das
atividades que a necessitam. Permitiu -se criar esta categoria por encontrar nos dados ,
caractersticas burocrticas, as quais no se encaixavam em outros grupos de atividades, sendo
classificadas como: controle; preenchimentos e cobrana de documentos.
Ao descrever sobre Controle, foram r egistradas atividades de controle de documentos, em
momentos diferenciados como: na admisso, na transferncia e na alta do p aciente; e controle de
Livros: treinamento de funcionrios; registro geral; comunicados internos e emprstimos de
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84
Recursos Materiais
Observou-se inmeras atividades relacionadas a recursos materiais. Por acreditar na
importncia destas atividades, corrobora-se com a concepo de Kurcgant (1991) que menciona a
importnci a da administrao de recursos materiais dentro de um a instituio de sade sendo
constituda por um ciclo contnuo de tarefas, compreendidas como: previso; aquisio;
transporte; re cebimento; armazenamento; conservao; distribuio e controle.
Considera-se que a insti tuio cujo estudo foi desenvolvido reconhece o quo essencial e
srio so as atividades relacionadas aos recursos materiais, por possuir em sua estrutura diretiva
um Enfermeiro alocado exclusivamente para gerenci -las. Este profissional responsvel pelas
atividades de previso, proviso, organizao, controle, seleo, compra; e ainda, a importante
funo de elaborar parecer tcnico referente aos materiais novos.
Entre as atividades dos Enfermeiros que administram uma unidade assistencial, foi
observado que todos desenvolvem atividades como: o envio para conserto e reviso de
equipamentos; e, pedidos, recebimento, transporte e controle de materiais. As atividades
relacionadas ao conserto de material permanente na unidade (mveis); e, conserto e reviso de
equipamentos que necessit avam ir ao setor de Engenharia (incubadoras, f ototerapia), foram
observados sendo executados por dois Enfermeiros. Nos outros dois Enfermeir os foram
observados a solicitao e encaminhamento de equipamentos para reviso. Conforme as tarefas
anteriormente descritas percebe -se que todos os Enfermeiros com cargo administrativo
desempenham funes nesse mbito, pois este profissional visto como o responsvel em
verificar, solicitar e encaminhar o conserto e ou reviso de todos ma teriais e equipamentos
existentes na unidade.
As atividades pertinentes a Pedidos de Recursos Materiais delineiam -se em: material de
enfermagem; material de escritrio; material fixo; mate rial especial; medicamento; medicamento
especial e medicamento psicotrpico. Vale salientar que para a realizao desses pedidos h um
instrumento padro da instituio que elenca os materiais e/ou medicamentos, e, funo
exclusiva do Enfermeiro Administrativo especificar a quantidade necessria, sendo responsvel
pelos pedidos, ass inando-os e qu ando necessrio, justificando -os.
Ao deparar-se com os dados coletados verificou -se que todos os Enfermeiros e xecutam
tarefas relacionadas a pedidos de recursos materiais. Alguns pedidos so realizados mais de uma
85
vez ao dia, conforme a dinmica da unidade. Tambm foi observado que somente os pedidos
especiais no foram unnimes a todos os sujeitos, fato decorrente da necessidade individual da
unidade. A realizao do pedido de material de E nfermagem e de medicamento, foi feita por
turno, ou seja, trs vezes ao dia; o pedido de material de escritrio e de medicamento
psicotrpico, realizado por todos os sujeitos, foi feito uma vez durante o per odo de trabalho e o
pedido de material fixo, conforme regra institucional, realizado semanalmente, sendo enviado
toda quinta-feira ao setor de Recursos Materiais, assim foi observada a sua realizao por trs
Enfermeiros. Os outros tipos de pedidos refer em-se a medicamentos e materiais especiais, estes
so assim classificados por no es tarem entre os materiais e medicamentos cotidianos, ou seja,
so queles utilizados somente em casos especiais. Desta maneira, apenas um Enfermeiro fez tal
pedido, tanto de materiais quanto de medicamentos especiais pela complexidade do e stado de
sade de p acientes internados em sua u nidade.
Quanto atividade de transporte de recursos materiais, foi observada sendo desenvolvida
por um Enfermeiro por mais de uma vez. Neste caso corrobora -se novamente com a concepo
de o Enfermeiro Administrativo possuir a caracterstica de elo de ligao entre os seto res da
instituio. H ainda de ser considerado que, n a maioria das vezes, esta funo de transporte
desenvolvida pelo es criturrio, que conforme citado no captulo anterior apresenta -se como
integrante da fora de trabalho na Admin istrao dos servios de Enfermagem.
Outra atividade foi o recebimento de recursos materiais, exercida na maioria das vezes ,
pelo escriturrio. Entretanto, em situaes mais especficas, solicitada a presena do Enfermeiro
Administrativo para recebimento do material. Foram observadas trs situaes em que o
Enfermeiro recebeu equipamentos que haviam sido emprestados a out ros setores; um deles,
tambm recebeu material proveniente do setor de engenharia por motivo de reviso; e um out ro,
recebeu material novo em substituio do antigo. Ao refletir a respeito dessas atividades acreditase na concepo do quo importante e essencial a funo de ad ministrao dos recursos
materiais em uma unidade hospitalar. Ressalta -se que tal funo desenvolvida pelo Enfermeiro
Administrativo tem por finalidade prover unidade os recursos materiais necessrios para a
funcionalidade da unidade e assistncia s ade do paciente.
Ao analisar estas atividades relacionadas aos recursos materiais, verifica -se os
Enfermeiros desenvolvendo prticas operacionais, que poderiam ser delegadas a ou tros membros
da equipe de enfermagem, enquanto o Enfermeiro no cargo administra tivo, poderia despender
86
este tempo analisando criticamente e, propondo sugestes para a melhoria deste fluxo de p edido,
aquisio e recebimento de materiais.
Recursos Humanos
Dejours (1999) considera que as pessoas passam boa parte de suas vidas exercend o seu
respectivo processo de trabalho dentro de o rganizaes, e estas dependem daquelas para poderem
funcionar e alcanar sucesso. Desta forma, as pesso as tambm dependem da organizao na qual
trabalham para atingirem seus objetivos pessoais. Assim, enten de-se que cada uma das p artes
depende da outra, estabelecendo uma re lao de mtua dependncia, na qual h benefcios
recprocos.
Fez-se necessrio expor o pargrafo anterior para identificar e compreender o quo
essencial so os seres humanos trabalhador es em uma ins tituio: so indivduos que executam
seu respectivo processo de trabalho em sintonia com outros profissionais que no todo formam a
instituio. Nesse sentido, se identificou du rante o acompanhamento das funes desenvolvidas
pelo Enfermeiro A dministrativo a execuo de diversas atividades relacionadas aos profissionais
que integram a equipe de Enfermagem. Devido a essas inmeras atividades observadas houve a
pretenso de descrev -las de forma sistematizada, para isso se utilizou itens que cons tituem os
Recursos Humanos, definidos por Kurcg ant (1991): dimensionamento de pessoal; recrutamento e
seleo; avaliao desempenho; educao continuada e confeco de escalas.
Vale ressaltar que, a instituio pesquisada possui em sua estrutura diretiva,
um
87
88
89
eficcia de curso de tre inamento dos funcionrios participantes. Houve ainda atividades de
incentivo, desenvolvida por um deles para que o s funcionrios participassem de cursos externos
instituio como Congressos, Jornadas, Palestras, entre outros. Conforme os dados anteriormente
descritos, percebeu -se que todos os Enfermeiros Administrativos de alguma forma relacionam -se
com atividades de educao continuada.
Ao apresentar as atividade s que se relacionam aos Recursos Humanos no se pode deixar
de expor as aes de dist ribuio de pessoal de enf ermagem por meio da confeco de Escalas.
Acredita-se que esta seja a atividade mais corriqueira do Enfermeiro, no entanto complexa,
demanda te mpo e requer, de quem a faz, conhec imentos relativos s necessidades da clientela,
dinmica da unidade, s c aractersticas da equipe de enfermagem e s leis trabalhistas.
Ao acompanhar o processo de trabalho do Enfermeiro Administrativo, encontraram -se
atividades relacionadas s escalas sendo construdas, re -construdas e revisadas diversas vezes em
um mesmo di a. Percebeu-se que o Enfermeiro dedica um longo perodo de tempo com tal
atividade. Nesse sentido no h como determinar as escalas sem a mnima p articipao dos
funcionrios e esta participao resulta na morosidade do p rocesso. Durante a coleta de dados,
observou -se atividades relacionadas a trs tipos de escalas: a escala mensal; a escala de
atribuies especficas e a escala por box, que a segui r sero apresentadas.
A escala mensal, conforme Kurcgant (1991) refere -se distribuio dos membros da
equipe de enfermagem de uma unidade, durante todos os dias do ms, segundo os turnos de
trabalho. Tambm so registradas as folgas, frias e licenas, a autora ressalta que e sta compete
ao Enfermeiro com cargo administrat ivo e que e ste precisa subsidiar -se de alguns conhecimentos
como: leis trabalhistas; regulamento da instituio do servio de Enfermagem; caractersticas da
clientela; dinmica da un idade e caractersticas pessoais de cada membro da equipe de
Enfermagem.
Ao complementar as informaes para o desenvolvimento da escala de folgas e frias, o
Enfermeiro precisa considerar o histrico do funcionrio e, posteriormente, em reunio com
todos os funcionrios pedir para que faam seus pedidos, por escrito, de folgas e frias. Desta
forma, con forme as solicitaes, ser realizada a escala da melhor maneira possvel, a fi m de que
satisfaa a maioria dos funcionrios.
Entre os dados coletados foram obs ervados dois profissionais realizando a elaborao de
escalas mensais e tambm a atividade de conferncia de horrio de chegada e sada espelho
90
de cada funcionrio, referente semana anterior, conforme extrato de registro do carto ponto.
Em relao reviso da escala mensal, foi observada tal atividade sendo executada diariamente,
em torno de cinco, no ve, dez e onze vezes, por Enfermeiro. Entende -se que a reviso de escalas
essencial para o provimento de recursos humanos para a unidade.
Ao mencion ar a escala de atribuies, Kurcgant (1991) menciona que a construo desta
escala objetiva dividir, de maneira eqitativa, as atividades de enfermagem a serem
desenvolvidas diariamente entre os membros da equipe, a fim de garantir uma assistncia de com
qualidade e um trabalho satisfatrio a todos. Ao considerar as tarefas relacionadas a esta escala,
foi observado apenas um p rofissional confeccionando tal escala p ara o ms seguinte. Trs
Enfermeiros foram observados conferindo as escalas de atribuies e c obrana dos func ionrios
de determinad as atividades ainda no realizadas, entre esses, um dos observados aproveitou um
turno de tranqilidade na unidade e, distribuiu atividades extras equipe. Assim, verif icou-se que
todos os sujeitos de alguma forma des envolveram funes relacionadas s escalas de atribuies.
A escala por Box, compreendida como o remanejamento de funcionrios entre os diversos
leitos da unidade, foi desenvolvida pelo fato de haver pacientes em estado de maior
complexidade, exigindo cui dados especiais. Assim, ao realizar o escalonamento por Box, h o
rodzio, justificando a no sobrecarga do mesmo funcionrio.
Ao direcionar-se aos Recu rsos Humanos que constituem uma unidade hospitalar,
verificou-se o quo essencial o provimento de tra balhadores para o funcionamento da unidade e
da instituio e m si. Foi observado o desenvolvimento de diversas atividades de recursos
humanos, executadas pelos En fermeiros Administrativos, como: Dimensionamento de pessoal,
Recrutamento e Seleo, Avaliao Desempenho, Educao Continuada e Con feco de Escalas.
Nesse sentido, resgata -se o elemento instrumento de trabalho, apresentado na seo anterior, em
que se ressalta a importncia dos Enfermeiros adquirirem conhecimentos administrativos
relacionados a e ssas atividades, a fim de subsidiar a execuo de tais tarefas com e ficincia e
satisfao a todos os envolvidos.
Sistema de Informao
Peres e Leite (2005) definem informao como dados ordenados de forma coerente e
significativa para que permitem serem compreendidos e/ou analisados. Direcionando -se s
organizaes, as autoras conceituam Sistema de Informao como um conjunto de procedimentos
91
sistematizados que provem informaes para uma ins tituio. Kurcgant (1991) complementa
que este Sistema possui a comunicabilidade como o seu principal componente. Entende -se que a
comunicao e a informao necessitam estar presente em todas as atividades da vida humana ,
principalmente, em um processo de trabalho de sade. Assim considera -se essencial um s istema
de informao que proporcione conhecimento e integrao a todos os profissionais de uma
unidade hospitalar, oferecendo subsdios para o desenvolvimento de um processo de trabalho em
conjunto e com uma viso abrangente de todas as atividades executadas.
O Enfermeiro gerencial, sendo o responsvel pela equipe de enfermagem e pela unidade,
possui como importante tarefa criar um sistema de informao que mantenha toda a equ ipe de
Enfermagem, outros profissionais da sade, clientes e familiares informados sobre p olticas e
normas d a instituio, avisos importantes e assuntos de interesse geral.
Sob este enfoque, durante o perodo de coleta de d ados, observou-se um Enfermeiro
verificando seus recados junto ao escriturrio, equipe e murais e, trs verificando e envi ando
diversas mensagens eletrnicas internas, ou seja, pertinentes ao trabalho desenvolvido na
instituio. Uma outra atividade observada, executada diariamente, foi o re gistro de recados aos
Enfermeiros Assistenciais de outros turnos. Conforme os dados ev idenciados perceberam -se
essas aes relacion adas a informaes pouco exploradas, limitando -se a registros e verificao
de recados. Acredita -se que estas atividades so importantes e pode riam ser melhores
estruturadas.
Esta seo descreveu as atividades a dministrativas desenvolvidas pelo Enfermeiro durante
seu processo de trabalho. Entre as diversas atividades, foi possvel defini -las em cinco
classificaes: Planejamento; Burocracia; Recursos Materiais; Recursos Humanos e Sis tema de
Informao. Sabe -se que alm destes grupos de ativid ades a outros relacionados ao processo de
trabalho administrativo, porm durante o perodo de coleta de dados as obse rvadas foram quelas
descritas anteriormente.
Frente ao exposto anteriormente, menciona -se que as transforma es ocorridas no cen rio
poltico mundial como a globalizao da economia, a crescente difuso de novas tecnologias e a
socializao dos meios de comunicao foram alguns dos aspectos que con triburam para mudar
a realidade da sade no Brasil e no mundo. Nesse sentido, Kurcgant (2005) anuncia novos grupos
de atividades sendo ad icionados ao processo de trabalho administrativo do Enfermeiro, entre
esses h: Programas de Qualidade Total; Iniciativa 5S; Acred itao Hospitalar; Gerenciamento de
92
Conflitos; Siste matizao, por meio da informatizao, das ati vidades de Enfermagem;
Conscientizao aos trabalhadores quanto qualidade de vida no trabalho e
a sade do
implicaes posteriores.
Aps a descrio das duas sees, foi possvel identificar os e lementos que estruturam e
clarificam o desenvolvimento das atividades pertinentes ao processo de trabalho, permitindo
visualizar a integrao entre ambos. Ao relacionar o processo de trabalho de sade desenvolvido
pela instituio com as t eorias administrativas, apresentadas no referencial terico, foi possvel
identificar a organiz ao pautada, predominantemente, em alguns ideais de Taylor, Fayol e
Weber11, sendo caracterizada pela hierarquia; a autoridade; a diviso do trabalho; a fragment ao
das tarefas; a escala de atividades por funcionrio, entre outras caractersticas.
Este captulo buscou delinear o Processo de T rabalho dos Enfermeiros que exercem
funes administrativas em uma instituio hospitalar. Cabe ressaltar que as atividade s
administrativas observadas, relacionadas tomada de deciso sero descritas a s eguir, no captulo
que unir as atividades observadas relacionadas ao processo de tomada de deciso e a en trevista
individual realizada em relao ao assunto.
11
93
5.1
DECISES
QUE
PERMEARAM
PROCESSO
DE
TRABALHO
ADMINISTRATIVO DO ENFERMEIRO
94
Frente s decises descritas anteriormente, pde -se refletir sobre a importncia e preparo
deste p rofissional quanto aos diversos conhecimentos cientficos que integram tais situaes para
conseguir determinar uma conduta eficaz. So necess rios conhecimentos de Enfermagem, de
Legislao de Sade, de normas e rotinas institucionais, de direitos humanos, de ti ca e,
principalmente, sobre o processo decisrio. Considera -se que no h importncia predominante
entre tais conhecimentos, porm ressalta -se que, por meio d a unificao destes saberes, se
constituir a tomada de deciso sria e tica do profissional.
Ao visualizar as decises relacionadas aos Recursos Humanos , estas foram assim
denominadas por envolverem os funcionrios da instituio. Destaca -se uma situao em que o
hospital ofereceu -lhes um treinamento gratuito, em horrio de trabalho, e o Enfermeiro com
cargo administrativo da unidade, possua a incumbncia de escolher apenas trs membros da
equipe de Enfermagem, por turno, p ara participar do evento. Esta deciso, envolvendo a equipe
em atividades de educao continuada, remeteu escolha dos trabalha dores que iriam participar
do evento. Percebeu -se que o Enfermeiro utilizou, alm dos saberes descritos anteriormente,,
conhecimento sobre o desempenho dos funcionrios para subsidiar su a deciso. Identificou -se
nesta situao a necessidade do conhecimento da equipe e da unidade, conforme descrio
realizada no captulo anterior.
Ainda relacionado s atividades administrativas de Recursos
95
no
12
Conforme descrito no sub -captulo anterior, no Programa de Experincia, o funcionrio ao ser admit ido na
instituio submetido a um perodo de um ms de experincia, situao em que este ser integrado aos demais
membros da equipe de Enfermagem para o desenvolvimento das atividades atribudas ao seu cargo. Durante este
perodo, o Enfermeiro Assistenc ial do respectivo turno de trabalho do indivduo e o Enfermeiro Administrativo da
unidade ficam observando -o em diversas oportunidades, nos mais variados aspectos, a fim de no final dos trinta dias
preencherem um instrumento p adro de avaliao desem penho. No caso do funcionrio responder satisfatoriamente
maioria dos requisitos, ser submetido a mais trinta dias de experincia para no final dos sessenta dias, ser
efetivamente contratado.
96
relacionamento interpessoal e a
participao das diferentes categorias profissionais, como aspectos que permearam a deciso.
Ao finalizar a descrio de algumas decises observadas durante a coleta de dados,
menciona-se uma deciso relacionada a escalas de folgas de funcionrios. Esta Programada,
rotineira, freqente, que ocorre diversas vezes, durante um mesmo dia e possui suas normas e
rotinas: a elaborao de folgas dos funcionrios devido a um fer iado.
As decises anteriormente descritas foram selecionadas entre as diversas deci ses
observadas durante o perodo de coleta de dados, por meio d a observao no-participante, sobre
as atividades administrativas do Enfermeiro. Foram apresentadas decise s programadas e no programadas, no entanto durante a descrio delas, verifi cou-se a importncia do preparo do
profissional que as executa, uma vez que tais decises remetem a uma diversidade de
conhecimentos para possibilitar uma conduta sria, compromet ida, eficaz, justa e benfica a todos
os envolvidos.
A seguir sero apresentados os relatos coletados por meio da Entrevista Semi -estruturada
que estruturaram o Processo de Tomada de Deciso.
97
Esta segunda parte desse captulo evidencia os dados obtidos por meio d a Entrevista
Semi-Estruturada, que buscou alcanar o objetivo geral deste estudo: a descrio e anlise da
estrutura do Processo de Tomada de Deciso do En fermeiro no exerccio das funes
administrativas em uma instituio hospitalar. Vale lembrar que para a obteno plen a do
objetivo geral, alcanou -se o objetivo especfico que identificou e descreveu o processo de
trabalho administrativo do Enfermeiro. Com base nesses dados, pde -se compreender o
desenvolvimento do processo de tomada de deciso em um cen rio administrativo da
Enfermagem.
Durante o desenvolvimento deste estudo, deparou -se com indivduos, profissionais ou
no, que aludiram o Processo de Tomada de Deciso como um conhecimento abst rato.
Referiram-se desta forma ao tema, pelo fato de as decises serem executadas a todo o momento,
baseadas no empirismo e, poucos p rofissionais utilizarem o conhecimento terico.
Diante do referido, Almeida (1984) anuncia que em qualquer tipo de tarefa, o En fermeiro
est necessitando decidir, no entanto, ela e xpe que os profissionais no vem este assunto como
necessidade a ser aprendida, pois baseiam -se no empirismo. Entretanto, a autora ressalta que o
processo de tomada de deciso mais que um tema a dministrativo, um procedimento gerencial
que precisa se r bem compreendido a fim de obter resultados expressiv os. De acordo com esta
afirmao, considera -se o processo decisrio como um processo cientfico, necessitando de
referencial terico para estrutu r-lo e fundamentar seus resultados.
Consciente do quo terico este assunto ainda se encontra, e da realidade encontrada,
demonstrou-se uma certa ansiedade em relao compreenso do tema pelos profissionais e, em
relao aos dados que iriam eme rgir. As entrevistas semi -estruturadas foram realizadas
individualmente, com o seguinte questionamento: Como voc Enfermeiro, estrutura o processo
de tomad a de deciso durante o exerccio de suas funes administrativas?.
Durante a entrevista, em um primeiro mo mento, todos os sujeitos demonstraram uma
certa dificuldade em compreender o que e stava sendo perguntado. Percebeu -se o
desenvolvimento de reflexo a respeito do assunto, pois tiveram que verbalizar o que realizavam
na prtica. Desta forma, aps um tempo d e reflexo, os sujeitos come aram a mencionar aspectos
relacionados estrutura do processo de tomada de deciso. Constatou -se que todos os
98
participantes exemplificaram os aspectos das decises com situaes ocorridas entre os dias de
pesquisa, vivenciadas pelo pe squisador.
O processo de tomada de deciso compreendido como um assunto de alta complexidade,
ainda mais quando e xplorado teoricamente. Diante disso, durante as entrevistas houve
dificuldades na centralizao exclusiva do tema pelos su jeitos, ocorrendo diversos momentos de
disperso, no entanto, encontrou -se uma riqueza de dados, que surpreenderam o pesquisador.
Aps organizao, mapeamento e ordenao dos dados, emergiram c inco categorias que
evidenciaram a estrutura do processo de tomada de dec iso, definidas como: Processo de Tomada
de Deciso como funo adm inistrativa; Tipos de Decises; Elementos que influenciam a tomada
de deciso; Participao no processo decisrio; Etapas para uma deciso. A se guir, tais categorias
sero apresentadas e di scutidas.
Ao analisar os dados , verificou -se que os enfermeiros se reportam deciso como uma
funo administrativa. Nesse sentido, Kwasnicka (1989) inicia sua abordagem frente ao processo
decisrio, destacando que Herbert Simon, precursor da Teoria das Dec ises, considerava a
deciso como uma atividade central du rante o processo de trabalho administrativo. Nesta linha de
pensamento, Montana (1999) revela que todo gerente, no importa qual seja sua atividade
especfica, toma decises durante a realizao de seu processo de trabalho. Assim, pode -se
considerar que tal fato coloca a tomada de deciso como funo comum dos gerentes.
Ao corroborar com tal idia, menciona -se a tomada de deciso como at ividade singular da
administrao ou agregada s demais, pelo fato de interporem -se entre as ativ idades
administrativas. Nesse sentido, os relatos das entrevistas, demonstraram a relao da tomada de
deciso como ativid ade administrativa, da seguinte forma :
[...] a tomada de deciso faz parte do g erenciamento (S4).
[...] e quando voc tem um cargo que tem essa responsabilidade, voc tem que
pensar mesmo antes de decidir (S1).
Entre os rel atos descritos percebeu -se o processo decisrio como parte integran te do
gerenciamento. Com esse entendimento, Marquis e Huston (1999), referem que a tomad a de
99
Sabe que s vezes eu vou para casa, pensando em como vou resolver isso [... ] a
estou dormindo ou comendo e d uns clicks. Porque mesmo e m casa fico
pensando em algumas coisas [...] eu estou em casa, quieta, mas estou com
pensamento longe, no meu trabalho, a vem a idia, acho que vou resolver assim
[...] No tem como separar, muitas vezes eu tento chegar em casa e no pensar
em nada, mas tem coisa que no d (S1)
A partir do relato anterio r, surgiu a concepo: deciso como atividade administrativa que
no se restringe ao ambiente de trabalho, acompanhando o profissional at ser resolvida. Diante
disso, o sujeitos referiu -se deciso como um processo que necessita de reflexo para ser
concludo e, acompanha a pessoa responsvel, inconscientemente, at chegar a sua etapa final de
deciso, a soluo. Desta forma, entende -se que o profissional, enquanto vivencia o processo,
leva-a consigo em todos os momentos at resolv -la, caracterizando -se como uma atividade que
no se limita a documentos, papis ou computadores para sua resoluo, requerind o reflexo do
profissional.
Frente s consideraes anteriores, pode -se visualizar esse tempo como um processo de
reflexo necessrio para tomar a decis o, em que avalia -se a respons abilidade, a repercusso da
soluo, suas implicaes, entre outros aspectos. Nesta linha de concepo, h situaes de
dilemas e conflitos, em que os gestores defrontam -se com duas opes: ou fomentam o processo
decisrio tico ou o retardam. Assim, as decises dos gestores em sade, por estarem integradas a
seres humanos, devem ser atos de natureza tica, o qu dem anda longo tempo de reflexo.
Ao compreender o Enfermeiro Administrativo como o responsvel pela organizao e
funcionamento da unidade e, possuindo entre suas funes a tomada de deciso, um dos relatos
expe:
100
Conforme o relato anter ior, compreende -se este profissional com a responsabilidade de
definio de postura perante as situaes que envolvem decises pe rtinentes a sua unidade de
trabalho, mesmo que, posteriormente, necessite de auxlio das coordenaes superiores. Nesse
sentido, conforme descrito na contextualizao da instituio, h uma estrutura hierrquica, em
que cada profissional deve, primeiramente, responsabilizar -se por suas atribuies especficas e,
em consonncia com a complexidade encontrada, buscar as coordenaes superiores.
Nesse sentido, Spagnol e Fernandes (2004) expem que o excessivo nmero de nveis
hierrquicos e departamentos existentes prejudicam o fluxo de informaes, uma vez que a
deciso necessita percorrer vrios caminhos at chegar a diretoria, assi m nem sempre as dec ises
so tomadas em tempo hbil.
Trevizan (1987) afirma que a funo administrativa um dos aspectos caractersticos do
perfil do Enfermeiro moderno. Ela complementa que h funes que exigem uma burocracia
demasiada e outras no. Ao t ratar das funes burocrticas, a autora define -as como aquelas
pautadas por normas e regras estticas. Conforme tal enunciado, percebe -se, na maioria das
instituies, o Enfermeiro dese mpenhando suas atividades regidas excessivamente por tais
normas e regras estticas, o qu pode desencadear uma limitao para o desenvolvimento
cognitivo do profissional, resultando em profissionais no crticos, p roduzindo pouca ou
nenhuma anlise crtica sobre suas funes.
Entre os dados a respeito do processo de tomada de deciso como funo administrativa,
dois relatos abordaram o Processo Decisrio e a Soluo de Problemas.
Se gera um problema, tem que gerar uma tomada de deciso. Tem que ter uma
soluo para o problema e isso implica na deciso (S4).
Eu no vejo a deciso como um problema [...] vejo como uma necessidade (S1).
101
como escolha entre as alternativas para obter uma melhor soluo. Montana (1999), Stoner e
Freeman (1999), e Robbins (2002) acreditam que a definio do problema o primeiro passo do
processo decisrio. Ao dir ecionar-se ao p rimeiro relato percebeu -se que o su jeito mencionou que
se h problema tem que have r soluo, implicando em deciso. A forma de compreender a
soluo de problemas como uma s ituao que necessita ser decidida vai ao encontro dos autores
anteriores e de Marquis e Huston (1999), que ao exibir tal diferenciao entre Soluo de
Problemas e Tomada de Deciso, anunciam a resolu o de problemas como parte da tomada de
deciso, por compreenderem que a soluo de problemas inclui a deciso. No entanto, as autoras
vem a tom ada de deciso podendo estar relacionada a uma anlise de soluo de problemas ou
ao aproveitamento de uma oportunidade.
Sob outra ptica, Megginson, Mosley e Pietri (1998) e Lacombe e Hilborn (2003)
apresentam que a tomada de decis o no est necessariamente vinculada a um prob lema,
podendo ser uma oportunidade a desencadeadora de uma deciso. Ao refletir sobre o relato do
sujeito quanto deciso vista como uma necessidade, atribui -se esta viso a uma abordagem mais
ampla e adequada , indo ao encontro d as concepes de Megginson, Mosley e Pietri (1998),
Stoner e Freeman (1999) e Lacombe e Heilborn (2003) que enunciam a tomada de deciso no
somente vinculada identificao de problemas, e sim podendo estar relacionada a outros itens,
como o aproveitamento de uma oportunidade, a fim de de senvolver planos estratgicos.
Concorda-se com tais autores que a tomada de deciso no somente resoluo de
problemas, podendo ser o aproveitamento de uma oportunidade inesperada. Nesse sentido,
buscou-se a diferena entre problema e oportunidade. Stoner e Freeman (1999) afirmam que o
problema su rge quando h uma diferenciao entre a situao presente e as metas traadas,
enquanto a oportunidade uma situao que ocorre oferecendo organizao um a chance de
ultrapassar objetivos e metas estabelecidos. Os autores comentam que nem sempre claro para o
administrador se tal fato representa um problema ou u ma oportunidade.
Aps os relatos e comentrios, salienta -se que Drucker (1997) anuncia que as
oportunidades, mais do que os problemas so a chave para o sucesso organizacional e gerencial e,
que a reso luo de problemas meramente restaura a normalidade na instituio, sendo que as
evolues surgem da explorao d as oportunidades.
Os relatos anterio rmente apresentados relacionaram -se ao processo decisrio por
apresentarem aspectos como: o Enfermeiro desenvolvendo o Processo de Tomada de Deciso
102
Tipos de Decises
[...] Ento cada deciso depende [...] A deciso depende da situao [...] (S1)
Eu acho que o que de rotina uma coisa mais rpida n [...] j flui
normalmente [...] j vem do teu prprio conhecimento do dia -a-dia (S1).
No dia -a-dia h as d ecises mais simples, as rotineiras [... ] (S4).
103
decises tomadas de acordo com pol ticas, procedimentos e regras j existentes, que simplificam
o processo.
Diante do exposto anteriormente pelos autores, poss vel identificar a semelhana entre
tais enunciados tericos e os relatos dos entrevistados. Stoner e Freeman (1999, p.184) alertam
que at certo ponto as decises programadas limitam nossa liberdade, porq ue a organizao e
no o indivduo que decide o qu fazer. Na mesma linha de pensamento, acredita -se que as
regras e sistematizaes podem auxiliar na agilidade da tomada de deciso, no entanto, lim itam o
desenvolvimento da anlise crtica deste profissional. Mas o fato que e xistem muitas decises
que so repetitivas e rotineiras.
Ao mencionar a deciso no -programada, enc ontrou-se apenas um relato:
Tem decises que voc tem que ter tempo para pensar. Algumas decises podem
levar dias (S2)
A frase expressada pelo sujeito trata de uma deciso no -programada, conceituada por
Megginson, Mosley e Pietri (1998) como aquelas q ue no ocorrem com freqncia, exigindo uma
resoluo n ica, singular, que remetem a reflexes para chegar a uma conduta final. Bateman e
Snell (1998) apontam que so decises novas, complexas, para as qua is no existe uma estrutura
pr-determinada. Nesse sentido, entende -se que de vido s caractersticas descritas pelos autores
h a forte necessidade de buscar conhecimentos para subsidi ar a reflexo do profissional e adotar
uma conduta adequada. Stoner e Freeman (1999) acrescentam que medida que algum as cende
na hierarquia organizacional, a capacidade de resolver decises no -programadas torna -se mais
importante e mais perceptvel, pois as responsab ilidades tornam-se maiores.
Ao analisar os relatos do sujeitos, percebeu -se que eles no possuem a nomenclat ura das
classificaes das decises, mas conseguem diferenci -las. Definem as programadas como
rotineiras, do dia -a-dia e as no pro gramadas como aquelas em que se necessita parar para pensar.
Nesse contexto, os dados emergentes da realidade encaixam -se com a teoria existente.
Que nem agora, era uma atitude imediata, no d para pensar muito. quele
outro caso, dava para pensar e analisar[...] Tem umas decises que j vem com
prazo (S2).
Tem deciso que voc tem que tomar rpido e no vai dar tempo de p ormenores
[...] (S3)
104
Ento essas coisas que no tm urgncia, eu levo pelo menos de um dia para
outro. Eu gosto de ir para casa, pensar o que eu vou fazer (S1)
Ao analisar e interpretar os relatos dos sujeitos, compreende -se que esses enunc iados
demonstraram um aspecto singular relacionado complexidade das decises com o tempo e a
prioridade do profissional frente a essas. Pode -se inferir que as decises importantes, urgentes, de
alta complexidade apresentam necessidade de reflexes, o que demanda tempo . Em
contrapartida, h as decises rotineiras, que so executadas rapidamente devido a sua
sistematizao. Lacombe e Heilborn (2003) confirmam tal enunciado ao p roferirem que as
decises menos importantes e repetitivas tendem a tomar maior tempo do profiss ional, adiando as
decises no -programadas, geralmente mais importantes.
Entre os relatos anteriormente mencionados, verificou -se os primeiros desc revendo a
necessidade de decidir imediatamente, sem tempo para reflexes fund amentadas. Nestes, no foi
esclarecida a classificao das decises rotineiras ou complexas foi apenas exposta a
rapidez que as decises necessitavam. O ltimo relato demonstra a no urgncia da deciso,
oportunizando tempo para o profissional desenvolver sua reflexo. Neste relato a lm da
oportunidade reflexo, tambm se pde visualizar o fato da dec iso acompanhar o profissional
alm do ambiente de trabalho.
Dentro d as concepes sobre os tipos de decises, verificou -se por me io dos dados que
emergiram: decises programadas, no -programadas, e a relao da complexidade, com o tempo
nas decises.
A seguir, sero apresentados os dados que identificaram elementos que influenciam nas
decises.
Ao considerar o Processo de Tomada de Deciso comp lexo, Backes et al. (2003, p.407 )
afirmam que: [...] extremamen te difcil, seno impossvel, conhecer e considerar todos os
aspectos que seriam relevantes para a deciso a ser tomada, assim menciona -se a existncia de
alguns valores e influncias que o s tomadores de deciso t razem consigo e outros, adquiridos
durante o desenvolvimento do processo de trabalho. Perroca (1997) acredita nos valores e
105
influncias como elementos que influenciam nas decises. A autora refere -se a Valor co mo algo
no mensurvel , interno do indivduo, consciente ou inconsciente e, Influncias, como aspectos
existenciais, adquiridos do meio externo, que limitam ou direcionam o indivduo a decidir -se.
Lima e Pereira (2003) pronunciam que no momento da deciso, toda a sua vivncia,
experincias, motivaes, ambiente, pessoas que o circundam, regras pr -estabelecidas, rotinas e
normas institucionais influenciam na deciso. Berto e Cunha (2000) acrescentam que h outros
aspectos que tambm podem influenci ar na tomada de deciso como: o conhecimento cientfico enfermagem, administrao, polticas de sade , o conhecimento da instituio filosofia,
objetivos, recursos ; entre outros.
Emergiram uma diversidade de dados que podem influenciar nas decises, sendo
classificados conforme a semelhan a e natureza das caractersticas: Pessoais; Conhecimentos;
Instituio; Experincia x Intuio e tica.
Pessoais
Os Elementos pessoais so compreendidos como aqueles inerentes, internos do ser
humano, que subjetivamente estaro presente e infl uenciando em todas as decises da sua vida,
sejam profissionais ou pessoais. Todo ser humano possui sua his tria, seu passado, seus vcios,
suas virtudes, seus preconceitos e como foi definido na Enfermagem, o ser humano deve ser visto
como um ser bio -psico-social, cujos traos de personalidade de diferente natureza so
indissociveis. Neste sentido, corrobora -se com RobBins (2002) que a bagagem cultural atua
subjetivamente influenciando as atitudes do indivduo, inclusive na tomada de deciso.
No gosto de fazer nada rpido, sem dar tempo de pensar [...] Sou assim, no
fao nada apressado (S1).
[...] sou uma pessoa que procura ser rpida de pensamento e no ficar
protelando muito a deciso, quando eu sei, quando eu tenho uma idia pr concebida de que melhor daquela forma. Se eu sei que d para fazer desse
jeito, eu tomo a deciso, no fico martelando na cabea (S2).
Teve situaes que eu tive que tomar de tal jeito e a fiquei com d. D, o
subconsciente, o psicolgico, o pensamento, o emocion al, o que a gente
sente porque a gente tambm um ser humano [...] (S3)
Diante dos relatos possvel identificar com clareza as c aractersticas pessoais de cada
profissional influenciando e definindo sua forma de atuar. Alguns sujeitos relatam tomar a
106
deciso com calma, com cautela e sem p ressa. Outro profissional relatou agir com rapidez e
agilidade. Existem diferenas na atuao dos sujeitos, e ao refletir sobre tais posturas, vale
ressaltar que a atuao de cada indi vduo resultado de sua bagagem individual, isto , a
educao, a cultura e tambm os traos de sua personalidade.
No ltimo relato, visualiza -se o sujeito expondo seus sentimentos frente a uma atitude
tomada. Este relato urge do seu ntimo, em que possvel identificar e compreender qu e o ser
humano nico e possu i caractersticas singulares que inf luenciam na tomada de deciso. Em
sintonia com o exposto, Berto e Cunh a (2000) acrescentam que h outros aspectos que tambm
podem influenciar nas decises, entre eles o conhecimento cientfico e institucional e a
instituio. Dentro dessas concepes, a seguir, se ro apresentados os relatos referentes ao
conhecimento e, posteriormente os achados relacionados instituio.
Conhecimentos
O conhecimento visualizado como essencial na definio de postura do profissional. A
Enfermagem atua nas reas como a assistncia, a educao e o gerenciamento. Para a atuao do
Enfermeiro, em qualquer uma d as trs reas, imprescindvel o conhecimento cientfico sobre
todas as atividades que o c ircundam.
O conhecimento cientfico o diferencia e o to rna um profissional reconhecido e
respeitado. Nesse sentido, o Enfermeiro com cargo g erencial, sendo responsvel por uma unidade
de trabalho, realiza entre suas atividades administrativas, a tomada de deciso, a qu al exige
conhecimentos de diferentes reas para subsidiar seu posicionamento de forma tica e justa.
A amplitude de conheciment os requeridos surge em funo das caractersticas da unidade
de trabalho. H conhecimentos bsicos pertinentes a qualquer unidade, como: leis trabalhistas,
tica, conhecimentos gerais e legislao da profisso, entre outros. No entanto, para o cargo
administrativo essencial adquirir conhecimentos referentes administrao, recursos humanos,
recursos materiais, tomada de deciso, lide rana, entre outros. H ainda os conhecimentos
relacionados instituio, os quais so essenciais para qualquer funcionri o e, mais
especificamente para os Enfermeiros gerenciais, que necessitam conhecerem tod a a estrutura,
regras, normas, e procedimentos que a instituio preconiza.
Frente aos enunciados, sero descritos os achados que determinaram tal categoria:
107
Instituio
A organizao de uma instituio requer caracte rsticas bem definidas, como: filosofia,
misso, regras, normas, hiera rquia, fluxo de condutas e de pessoal; para obter uma estrutura
solidificada, entretanto ela tem suas finalidades e interesses perante a sociedade. Nessa direo,
os trabalhadores que integram uma organizao assumem o p apel de membros desta e necessitam
incorporar suas caractersticas para executar as atividades em seu favor.
Nesse sentido, imprescindvel a incorporao das normas institucionais em todas as
aes desenvolvidas pelo Enfermeiro com cargo administrativo. Assim, entende -se que nas mais
diversas atividades executadas por este, haver a forte influncia da instituio e, na tomada de
deciso, o Enfermeiro como profission al representante desta organizao deve zelar e fa zer valer
os princpios institucionais. Com este enfoque encontrou -se alguns relatos:
108
Com base nos d ados relatados, pde -se visualizar a hierarquia influenciando diretamente
na tomada de deciso do p rofissional, pois h limites que devem ser respeitados. Assim, a
hierarquia um fator positivo por p ropiciar a participao de outros profissionais, em
contrapartida, contribui para a morosidade do processo de dec iso, podendo ser considerado
como fator negativo.
O relato, a seguir, veio a confirmar uma crena que o pesquisador j possua: a de a
instituio, em diversas ocasies, por possuir ca ractersticas engessadas 13 normas, regras, entre
outras acaba desencadeando problemas institucionais corriquei ros e at complexos, os quais os
profissionais necessitam consertar. No entanto, este conserto rea lizado pelos pro fissionais,
13
O termo engessado refere -se a determinaes estticas, que perdur am por anos sem modificaes.
109
pauta-se pelo imediatismo, pois focado na soluo e no na causa. Desta forma, entende -se que
determinadas situaes problemticas institucionais remetem a processos decisrios originad os
de regras e ou normas estticas da ins tituio. O relato descrito afirma a crena do pesquisador:
Ao finalizar a anlise sobre os relatos, a seguir, a respeito da ins tituio, afirma -se que a
organizao em muitos momentos subsidia o profissional, apia -o. No ent anto, ela nunca perde
de vista seus objetivos e metas a atingir e nesse sentido que ela trabalha, sempre a favor dos
seus ideais institucionais. O profission al que toma decises possui diversos elementos que o
influenciam, mas o elemento p revalecente deve representar os interesses da instituio e a
deciso necessita ser favorvel a esta.
Ento a instituio fornece para gente alguns subsdios e influencia p ara que a
gente trabalhe enfim, a favor da instituio [...] A instituio sempre a favor
das situaes que favorea a ela (S3).
processo
decisrio. Dentro desses aspectos subjetivos, destaca -se a intuio, pois ao dialogar com
profissionais que executam o P rocesso de Tomada de Deciso, eles menc ionaram este elemento.
Nesse sentido, Robbins (2002) menciona que os gerentes usam constantemente a intuio, e ele
acredita que esta pode au xiliar na tomada de deciso. Buscando definir intuio, o autor a
conceitua co mo um processo inconsciente desenvolvido a partir do refinamento da experincia.
Ele complementa que a experincia permite que o indivduo reconhea uma si tuao e utilize
informaes previamente aprendidas, associadas alternativa para chegar a uma solu o.
Aps tal enunciado, refere -se que e mergiram dos dados aspectos rela cionados
experincia do p rofissional e intuio. Em um primeiro momento, se pensou dividi -los em duas
categorias: experincia e intuio, no entanto ao encontrar autores, como os
descritos
110
anteriormente, percebeu -se a relao entre experincia e intuio muito prxima, fato que suge riu
coloc-las em uma mesma categoria.
Entretanto, para melhor compreenso ser exposto e discutido, primeiramente, os dados a
respeito da experincia e , posteriormente, os achados relacionados intuio. No limite entre
uma e ou tra, ser possvel visualizar a s caractersticas que as unem.
A experincia compreendida pelos indivduos como algo realizado di versas vezes e de
vrias maneiras. Robbins (2002 ) menciona que a experincia permite o indivduo reconhecer uma
situao e utilizar in formaes previamente aprendidas. Direcionando -se ao Processo de Tomada
de Deciso, o autor complementa que esta experincia, sob uma forma gil, desencadeia
alternativas para chegar a uma deciso. Em sintonia com os escritos, apresentam -se os relatos
originados dos sujeitos participantes:
111
A gente ento, s vezes toma deciso e nem sabe. instinto, intuio. Mulher
muito intuitiva. [...] eu tenho uma intuio muito forte, no s aqui
profissional [...] (S2).
Sabe, da prpria prtica, voc tem coisas que j capta, voc conhe ce as
pessoas, j sabe no que vai dar, intuio [...] nas minhas coisas, na minha vida
profissional, aqui dentro, ela conta bastante. Facilita muito (S1)
Ao analisar e co mpreender os relatos dos sujeitos e, estando presente na entrevista, pde se perceber que os sujeitos aludiram o termo intuio com desconhecimento de sua definio.
Entretanto, mencionaram -no como uma deciso instintiva, que b rota do interior do indivduo sem
muitas explicaes do porqu de determinada deciso. Conforme os escritos dos a utores citados,
que mencionaram a intuio como a interao en tre experincia e conhecimento terico e
tambm a intuio vinculada ao conhecimento tcito, possvel identificar a proximidade que a
literatura traz com a p rtica.
tica
Sero apresentados os relatos que identificaram a tica como um dos elementos que
influenciam na tomada de deciso. Conforme os dados encontrados sobre o processo de trabalho
administrativo do Enfermeiro, por meio da observao no -participante, foi possvel perceber que
a tomada de deciso est pe rmeando todo o processo de trabalho.
112
Dessa maneira imprescindvel que o Enfermeiro adquira concepes ticas, pois elas
conscientizam o profissional quanto ao comprometimento para com o seu t rabalho, e orientam
sua conduta com ju stia e beneficncia nas aes cotidianas.
Os relatos encontrados demonstraram a presena da tica durante o seu trabalho:
Londono, Morera e Laverde (2003) definem o ser humano tico como aquele que procede
de maneira a no causar dano a nada nem a n ingum; outorga aos outros aquilo que, por justia,
lhes pertence; aceita que os outros tenham liberdade para recusar ou aceitar, realizar ou deixar de
realizar; enfim, respeita a autonomia nas aes do outro. Nos rel atos anteriormente expostos
foram percebidas atitudes ticas do profissional ao no privilegiar determinado funcionrio; ao
ouvir todos envolvidos; e ao no determinar conduta apenas pela sua prpria vontade.
Desta forma, acredita -se que o En fermeiro Administrativo, com respo nsabilidades sobre
as decises e intervenes de c arter institucional do servio de enfermagem, necessita alicerar
suas decises em p rincpios ticos como: justia, respeito s pessoas, honestidade, veracidade,
sigilo, beneficncia a fim de manter -se ntegro em s eus posicionamentos.
O reconhecimento da importncia e utilizao do conhecimento tico na assistncia, no
ensino e, p rincipalmente, no gerenciamento da enf ermagem, c ontribui para tomadas de decises
benficas, justas, imparciais, ntegras, enfim , mais adequadas, por meio de reflexes baseadas em
fundamentaes tericas de extrema credibilidade por todos envolvidos no processo de trabalho.
Nesse sentido, considera -se que a tic a influencia positivamente o profissional na sua tomada de
113
deciso, buscando clarificar as solues, por meio da anlise c rtica s circunstncias concretas e
servindo como guia para decises e aes a se rem executadas cotidianamente.
Ao finalizar a categoria Elementos que influenciam o Processo de Tomada de Deciso,
esclarece-se que todos os dados relatados foram resultado das entrevistas, que buscaram
identificar como os Enfermeiros est ruturavam seu Processo Decisrio. A seguir sero
apresentados e discutidos os dados relacionados Participao durante o Processo de Tomada de
Deciso.
Participao
Ao refletir sobre os dados, percebeu -se que havia relatos que correspondiam
participao, como um dos aspectos da estrutura do Processo de Tomada de Dec iso.
Em um primeiro momento houve relatos como:
Na instituio a gente tem essa coisa de trabalhar em equipe mesmo. Isso eles
pontuam bem para a gente (S1).
Isso um outro elemento para a deciso, tem que ter envolvimento [... ] Se no
tiver envolvimento, no tem nada. E voc tem que en volver os funcionrios
seno a impleme ntao no acontece (S2)
Nestes relatos, percebeu -se a meno dos sujeitos em relao ao trabalho em equipe e
tambm quanto ao en volvimento dos profissionais na tomada de deciso. Nesse sentido,
Lacombe e Heilborn (2003) criticam as tomadas de decises q ue so de senvolvidas
individualmente, manifestando a importncia da participao entre os indivduos para ob teno
de uma conduta adequada.
Da mesma maneira, Megginson, Mosley e Pietri (1998) enunciam que quando h
diferentes pessoas envolvidas, h maior quantidade de conhecimento e de criatividade di sponvel,
h aceitao de desafios com maiores riscos, e os membros apoiaro as decises tomadas.
Bateman e Snell (1998) apontam que n a deciso em grupo h mais informao disponvel, criam se diferentes abord agens e perspectivas para se resolver um mesmo problema e as pessoas que
participam tm uma maior compreenso do problema e da soluo tomada. Consideram ainda
que a discusso em grupo favorece a estimulao intelectual dos envolvidos
114
Ao encontro do segun do e terceiro relato, Megginson, Mosley e Pietri (1998) revelam que
o envolvimento de ou tros profissionais pode levar elaborao de alternativas que o p rofissional
responsvel pela deciso, sozinho , talvez no identificasse. Dentro dessa concepo, Stone r e
Freeman (1999) complementam que quando ocorre o envolvimento, os subordinados, ao
receberem a responsabilidade de p articipar de decises importantes, orgul ham-se pelas suas
contribuies e, sentem -se mais comprometidos com a sua implementao e manuten o.
Diante desses enunciados, considera -se que o trabalho em equ ipe unido ao envolvimento
dos profissionais perante uma deciso resulta em maior comprometimento e seriedade para com a
execuo e acompanhamento, por todos os envolvidos.
Entre os achados sobre a participao no Processo de Tomada de Deciso, h dados que a
evidenciam sendo realizada de forma individual e, em outros, percebeu -se a participao de
profissionais. Assim, em relao a este processo individual e grupal, Bateman e Snell (1998 )
afirmam que h diversas influncias que o perpassam e, expem que ao contextualizar as
decises nas instituies, deve-se considerar as limitaes financeiras, ticas, legais, sociais,
humanas e organizacionais, entre outras, que favorecem ou no a participa o no processo
decisrio.
Diante das consideraes, em um primeiro momento, sero apresentadas e discutidas as
decises individuais e posteriormente, as decises grupais.
115
tomar decises
fundamentadas na simplicidade dos fatos e na pouca refle xo. Ciampone (1991), confirmando o
pensamento anterior e corroborando com a realidade dos dados , aponta que, em inmeras
ocasies, os processos decisrios baseiam -se em hbitos ou rotinas situacionais, resultando em
solues simplistas, com sucesso apen as imediato. Por sua vez, Lima e Pereira (2003)
acrescentam que o processo decisrio est inserido no fazer do enfermeiro e, alertam que este
profissional nem sempre busca estruturar sua deciso , acabando por utilizar formas de resoluo
convencionais, que muitas vezes levam a solues equivocadas.
Diante do exposto, ao perceberem a existncia de profissionais que optam por abordagens
simplistas, Stoner e Freeman (1999) denominaram tal abordagem de mtodo de Ajuste
Incremental. Este mtodo co mpreendido como um p rocesso mnimo de investigao de
informaes, representando rapidez, em que o tomador da deciso visual iza a primeira alternativa
como uma soluo sensata, gil e satisfatria para o momento. Os autores afirmam que os
profissionais que utilizam est a forma de solucionar suas decises apresentam resultados de
qualidade inferior, pois limitam a busca de informaes e impedem um processo analtico e
crtico em busca de outras possveis solues.
Ao retornar ao relato descrito, aps constatar opinies de diversos autores, concorda -se
com as posturas des tes por acreditar que a tomada de deciso individual apresenta uma limitao
de conhecimentos e pensamentos, ficando restrita pessoa que a est executando, no havendo
uma viso diferenciada. Sabe -se que o processo se desenvolve de uma forma mais gil, conforme
os relatos dos sujeitos e as concepes tericas, no entanto apresenta -se com argumentao
pautada sob uma nica viso. E em uma instituio onde h uma diversidade de profissionais,
cada um possu idor de uma forma exclusiva de ver e analisar as situaes, aconselha -se utilizar a
participao em grupo para a tomada de decises.
Nesta concepo de participao no Processo de Tomad a de Deciso, encontraram -se
diversos relatos:
116
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Diante desses relatos, percebeu -se que as etapas do Processo de Tomada de Deciso se
restringiram aos termos pensar, analisar, no entanto foi possvel identificar a nfase com que a
reflexo vista, demonstrando carter de essencialidade para a deciso.
Nesse contexto, anuncia -se que o precursor da temtica, Herbert Simon, na dcada de
sessenta, descreveu de forma simplificada o pr imeiro modelo de etapas, mencionando que a
deciso compreende trs etapas principais: descobrir as ocasies em que deve ser tomada a
deciso, identificar os possveis cursos de ao e decidir -se entre um deles. Ele acreditava na
eficincia desse modelo par a o desenvolvimento de decises que neces sitavam de sistematizaes
para serem resolvidas. Ressalta -se que este foi o primeiro modelo construdo para o Processo de
Tomada de Deciso.
No decorrer dos tempos, diversos modelos foram sendo desenvolvidos como
instrumentos facilitadores para a utilizao do ind ivduo frente ao processo decisrio. Desta
foram, percebeu -se que embora cada modelo de etapas apresente sua estrutura interna
diferenciada, eles possuem um formato geral bastante semelhante. A primeira etapa define -se
como a identificao da situao; a seguir, a criao das alternativas; prosseguindo com a
escolha de uma alternativa; e a de implementao e controle das decises. Referindo -se s
estruturas descritas, verificou -se que em alguns mo delos h etapas integradas, e em outros, elas
esto dissociadas, enquanto que h outros em que no h incluso de determinadas etapas. Assim,
entende-se que cada autor estrutura seu modelo embasado e m seu conhecimento cientfico,
experincias, princpios, entre outros aspectos.
Em sintonia com as concepes descritas, este estudo, no captulo do referencial terico,
apresentou a descrio do modelo prescrito por Simon (1963), e de outros seis autores da
administrao - Lacombe e Heilborn (2003), Batemam e Snel (1998), Robb ins (2002),
Megginson, Mosley e Pietri (1998), Montana (1999), e Stoner e Freeman (1999); e, de Ciampone
(1991) e Marquis e Huston (1999), que direcionaram o Processo de Tomada de Deciso para a
Enfermagem.
Desta forma, enfatiza -se a importncia da reflexo perante uma deciso e a
complementao que um modelo de etapas oferece, com o intuito de agilizar o pensamento do
119
tomador de deciso. Entretanto, ressalta -se que a escolha por determinado modelo ser realizada
de acordo com a finalidade que a instituio busca para seus resultados. Alm disso, importante
esclarecer que todos os modelos ex istentes no esto estruturados de uma forma inflexvel. A
instituio, ao adotar determinado modelo, ter que adaptar -se a ele e adapt -lo, conforme o
contexto, filosofia, princpios e normas organizacionais.
Assim, o indivduo ao deparar -se com uma deciso, pode utilizar um modelo de etapas
para que sua reflexo ocorra de forma mais eficiente. Ciampone (1991) acredita que a estrutura
do processo de to mada de deciso por meio de um modelo de etapas cl arifica a situ ao a ser
resolvida, evidenciando a melhor soluo. Seguindo este pensamento, a autora complementa que
no ser a t eoria que oferecer o suporte completo para a tomada de deciso, mas ajudar a
estruturar e analisar o processo a se r percorrido, possibilitando chegar melhor alternativa. Ao
completar tal concepo, Lacombe e Heilborn (2003) expem que o Processo de Tomada de
Deciso necessita de uma abordagem sistemtica, evitando a perda de t empo e o negligenciar de
informaes fundamentais.
Entre os
individualizadas:
relatos,
os
entrevistados
mencionara m
algumas
etapas,
de
forma
[...] Ser que necessrio? Vai ser bom? Tudo isso uma anlise que voc tem
que fazer, pensar e chegar a um p arecer final (S1).
Voc tem um motivo que te causou para parar e pensar. A voc faz u ma anlise
em cima daquilo. Pesa os prs e contras e tem que tomar uma atitude (S2).
Tem implicaes positivas e negativas. Por isso tem que ser bem avaliadas. s
vezes so negativas no momento, mas depois [...] A soluo do problema a
parte mais importante que eu considero numa tomada de deciso (S4).
Voc toma uma deciso mas fica de olho. Eu assumo a deciso, mas fico de olho
(S3).
120
Diante do exposto nos relatos e u tilizao dos referenciais pelo pesquisador, percebeu -se
a semelhana dos modelos direcionados Enfermagem com os p ropostos pelos autores da
administrao. Nesse sentido, apesar do nme ro limitado de referncias prprias sobre processo
de tomada de deciso, possvel considerar que os estudos desenvolvidos pela administrao so
um referencial terico adequado para ser aplicado prtica da Enfermagem. Assim, prec iso
divulgar os estud os existentes nesta rea e, tambm incentivar os enfermeiros a desenvolv -los.
Tais atitudes contribuiro para a evoluo tanto do enfermeiro, quanto da profisso.
Os entrevistados apresentaram suas estruturas quanto seqncia de passos para a tomada
de deciso:
Detecto a questo, o problema e a paro por um perodo para analisar e a dar
os encaminhamentos necessrios, tem que ir para l ou para c. Esse perodo
de anlise reflexo mesmo (S1).
Primeiro eu avalio o tipo do problema, o tipo da gravida de, quais
conseqncias est causando aquele problema ou j causou. Que nvel esta
aquela situao. Se precisa de uma deciso imediata ou pode ser decidido com
mais cautela. Ento eu vou v erificando os passos conforme o acontecido no
momento. Se uma cois a grave, voc tem que tomar uma deciso imediata. Tem
que balancear o grau de complexidade, o que aconteceu. Ver se aconteceu
algum dano. Independente de for paciente, equipamento ou qualquer outra coisa
(S3).
Avalio a situao, quais a s possibilidades, q uais as i mplicaes na deciso que
vou estar tomando, para ento defini (S4).
Conforme descrito, cada indivduo adaptou e seguiu sua prpria seqncia de passos na
tomada de deciso. No entanto, independente da ordem elaborada, a funo principal desta
estrutur-la, a fim de chegar a uma deciso otimizada. Vale ressaltar que existem diversificados
modelos de tomada de deciso, alguns direcionados rea e out ros apenas com o enfoque da
administrao. Qualquer modelo pode ser utilizado em uma instituio, bastando apenas adapt lo ao contexto. Desta forma, recomenda -se selecionar o modelo de aco rdo com a filosofia,
normas, regras e rotinas da instituio, crenas do tomador de deciso, e ser compreendido pelos
profissionais quanto a sua aplicao. Diante das consideraes anteriores, Stoner e Freeman
(1999, p.189) citam que importante tentar seguir um modelo racional n as decises
importantes.
A partir das cinco categorias definidas, o pesquisador demonstrou a est rutura referente ao
Processo de Tomada d e Deciso que surgiu dos relatos. Em um primeiro momento, pensou -se
121
que os rel atos apresentariam apenas algumas caractersti cas gerais do Processo de Tomada de
Deciso, no entanto, ao an alis-los percebeu -se a riqueza de dados ao abordarem diversos
aspectos do Processo de Tomada de Deciso, at surgindo alguns no encontrados no referencial
terico.
Assim, ao finalizar este captulo e o anterior, que analisaram os dados coletados, anuncia se que esta anlise foi subsidiada pela teoria, o que permite torna r este estudo reconhecido e
aplicvel p rofisso.
O captulo anterior apresentou a Con textualizao da instituio pesquisada e do perfil
dos sujeitos participantes e os dados referentes ao Processo de Trabalho Administrativo do
Enfermeiro e este ltimo, descreveu e analisou os dados emergentes relacionados ao tema central
do estudo, que definiram a estrutura do Processo de Tomada de Deciso.
122
percebeu -se
unanimidade
nas
observaes:
todos
os
Enfermeiros,
123
124
O Enfermeiro gerencial, sendo o responsvel pela equipe de Enfermagem e pela unida de, possui
como importante tarefa criar um sistema de in formao que mantenha toda a equipe de
Enfermagem, outros profissionais da sade, clientes e familiares informados sobre polticas e
normas da instituio, avisos importantes e assu ntos de interesse g eral.
Estes dados apresentados permitiram demonstrar o alcance do objetivo e specfico que
buscou delinear o Processo de Trabalho dos Enfermeiros que exercem funes administrativas
em uma insti tuio hospitalar.
Na busca do alcance ao objetivo geral do e studo a descri o e anlise d a estrutura do
Processo de Tomada de Deciso do En fermeiro no exerccio das funes administrativas em uma
instituio hosp italar previamente, planejou -se coletar tais dados por meio da Entrevista Semi Estruturada, entretan to, houveram achados relacionados temtica por meio da observao no participante.
A seguir sero apresentadas as consideraes finais relacionadas a todo o estudo
desenvolvido.
125
6 CONSIDERAES FINAIS
Reconhecer a importncia do tema Processo de Tom ada de Deciso permeando as
profisses da sociedade inequvoco. Desde as situaes mais simples s mais complexas, este
assunto tem norteado o cotidiano dos profissionais nas mais diversas reas. Inserido nos vrios
segmentos da sociedade, como: sade, p oltica, finanas, educao, economia e tantos outros, o
processo decisrio define a conduta a ser tomada. Desta maneira, no possvel imaginar a
sociedade atual isenta deste processo, pois ela est impl cita nas aes dos profissionais, em todas
as instituies, abrangendo as reas operacionais, comerciais e, principalmente, as
administrativas.
Ao contextualizar a temtica na Enfermagem e, face aos d iversos posicionamentos,
observaes em relao aos En fermeiros que tomam decises empiricamente, limitan do a anlise
crtica da situao a ser resolvida, o estudo centralizou -se no tema processo de tomada de
deciso no contexto das funes administrativas da Enfermagem. A escolha deste se justificou
ao consider -lo como uma atividade a ser desenvolvida de uma forma processual, necessitando
ser fundamentada teo ricamente, sistematizada e analisada, para posteriormente ser implementada.
O processo de tomada de deciso compreendido como um assunto de alta complexidade,
especialmente quando explorado teorica mente. Ao buscar a estrutura do Processo de Tomada de
Deciso, emergiram dos dados cinco c ategorias: processo de tomada de deciso como f uno
administrativa; tipos de decises; elementos que influenciam a tomada de deciso ; participao
no processo decis rio; etapas para uma deciso.
Alguns relatos d as entrevistas demonstraram a tomada de deciso como atividade
administrativa, singular e, ao mesmo tempo integ rando as demais funes administrativas. Outro
dado relevante que surgiu foi a concepo da decis o como uma atividade administrativa no
restrita ao ambiente de t rabalho, e sim acompanhando o profissional, em outro espaos, por
exemplo o domiciliar, at ser resolvida. Diante disso, permitiu -se compreend -la como um
processo que necessita de reflexo para ser concludo, acompanhando a pessoa responsvel,
inconscientemente, at chegar soluo. Assim, a tomada de deciso extrapola os e spaos de
trabalho, acompanhando o pensamento do p rofissional.
Entre os aspectos que estruturam o Processo de Tomada d e Deciso, apareceram os tipos
de decises Programadas e N o-Programadas vistos como classifica es importantes por
126
127
instituio, as quais so essenciais para os Enfermeiros gerenciais, que necessitam conhecer toda
a estrutura, regras, normas, e procedi mentos preconizados.
A incorporao das normas institucionais em todas as aes desenvolvidas pelo
Enfermeiro com cargo administrativo imprescindvel. Assim, entende -se que nas mais diversas
atividades executadas por este, haver a forte influncia da i nstituio e, na tomada de dec iso,
este profissional, como representante desta organizao deve zelar e fazer valer os p rincpios
institucionais. Entre os dados encontrados foi possvel iden tificar a imposio da instituio
quanto ao cumprimento de suas leis, normas e demais regras institucionais e a hierarquia
influenciando diretamente na tomada de deciso.
Em relao experincia versus intuio, percebeu -se os sujeitos aludindo quanto
importncia da experincia. Por vezes, eles no demonstraram con hecimento terico a respeito do
Processo de Tomada de Deciso, entretanto salientavam a experincia em processo decisrio
como um conhecimento prtico adquirido . E ao referirem-se ao termo intuio, percebe-se que
este foi utilizado com desconhecimento de sua definio. Entretanto, mencionado como algo
instintivo, que brota do interior do indivduo sem muitas explicaes do porqu de determinada
deciso. Assim foi poss vel compreender a intuio como a interao entre experincia e
conhecimento terico. Os relatos que identificaram a tica como um dos e lementos que
influenciam na tomada de deciso, foram definidos como atitudes que permeiam todo o processo
de trabalho, co mo imparcialidade, justia, beneficncia, no -maleficncia, entre outros.
Entre os achados sobre a participao no Processo de Tomada de Deciso, h dados que a
evidenciam sendo realizada de forma individual e, em outros, percebeu -se a participao de
profissionais. Os dados que expuseram quais so os p rofissionais que o Enfermeiro
Administrativo se direciona para auxili -lo em suas decises, evidenciaram que ainda h uma
certa limitao quanto a mul tidisciplinaridade, pois se observou o profissional direcionando -se a
Enfermeiros Assistenciais, Coordenador de Pessoal e Di retora de Enfermage m. Nesse sentido,
perceberam-se estes profissionais limitando -se aos colegas da mes ma categoria profissional para
a participao.
Em relao s etapas do Processo de Tomada de Deciso, os dados evidenciaram -nas por
meio do termo pensar, analisar, e, ta mbm foi poss vel identificar a nfase com que a reflexo
vista, demonstrando carter de essencialidade para a deciso. Vale lembrar que no captulo do
referencial terico, foram apresentadas as descries do modelo prescrito por Simon (1963), e de
128
outros seis autores da administrao Lacombe e Heilborn (2003), Batemam e Snel (1998),
Robbins (2002), Megginson, Mosley e Pietri (1998), Montana (1999), e Stoner e Freeman (1999)
e, de Ciampone (1991) e Marquis e Huston (1999), que direcionaram o Processo de Tomada
de Deciso p ara a Enfermagem.
Assim, enfatiza-se a importncia da reflexo perante uma deciso e a complementao
que um modelo de et apas oferece com o intuito de agilizar o pensamento do tomador de deciso.
Entretanto, ressalta -se que a escolha por determinado modelo ser realizada de acordo com a
finalidade que a instituio busca para seus resultados. Alm disso, imprescindvel esclarecer
que todos os modelos existentes no esto estruturados em uma form a inflexve l. A instituio ao
adotar determinado modelo ter que se adequar a ele e adapt -lo, conforme o contexto, filosofia,
princpios e normas organ izacionais.
A partir das cinco categorias definidas, foi possvel demonstrar a estrutura referente ao
Processo de Tomada de Deciso que surgi u dos dados. Em um primeiro momento, pensou-se que
seriam encontradas apenas algumas caractersticas gerais do Processo de Tomada de Deciso, no
entanto, ao analis-los percebeu -se a riqueza de dados ao abordarem diversos aspectos do
Processo Decisrio, in clusive alguns no encontradas no referencial terico.
A partir da questo nort eadora: Como os en fermeiros estruturam o Processo de Tomada
de Deciso no exerccio de suas funes administrativas? foi possvel construir, resumidamente,
a resposta a tal q uestionamento, com base nos dados o riundos dos sujeitos participantes da
pesquisa. Definiram o Processo de Tomada de Dec iso como uma atividade administrativa,
singular, a qual perpassa o ambiente de trabalho e acomp anha o indivduo, por meio da reflexo,
at a resoluo. Este processo de deciso visto como responsabilidade do Enfermeiro,
desvinculado de ser apenas soluo de p roblemas, constitudo de decises programadas e no
programadas, que estabelecem grau de complexidade, previso de tempo e p rioridade para as
decises. Mencionaram ainda, que o p rocesso decisrio influenciado por aspectos individuais,
nvel de conhecimento, caractersticas institucionais, desenvolvimento intuitivo e tico. E em
relao s etapas para a tomada de deciso, foi possv el apresent -las em qu atro: anlise da
situao; elaborao e avaliao das alternativas; implementao e monitoramento da deciso.
Os principais dados anteriormente mencionados foram resultantes da coleta de d ados
planejada, que alcanou os objetivos espe cficos e, principalmente, o objetivo geral que
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identificar algumas
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REFERNCIA
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APNDICES
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NECESSIDADE:
FINALIDADE:
OBJETO DE TRABALHO:
INSTRUMENTO DE TRABALHO:
FORA DE TRABALHO:
PRODUTO:
ANOTAES DO PESQUISADOR:
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PERGUNTA PRINCIPAL:
PERGUNTAS GUIAS:
-
Como voc organ iza o processo (consciente ou inconscientemente) para chegar a uma
deciso?
Na deciso X (conforme observado), que seqnc ias de passos voc seguiu para chegar
deciso?
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APN DICE C -
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