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INTRODUCCIN A LA
NEGOCIACIN DE
CONFLICTOS Y
ACUERDOS

Centro de Capacitacin Alternare

Ocampo, Michoacn.

Facilitadora:
Jennifer Morfn

Manual participante preparado por Jennifer Morfn

INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN DE CONFLICTOS Y

ACUERDOS

Tema : Negociacin de conflictos y acuerdos.

1. Meta de la negociacin.
2. Caractersticas del modelo viejo y del Harvard.
3. Matriz de la Negociacin.
4. Los 5 axiomas de la negociacin.
5. Hojas de Trabajo
6. Ejercicio en 2 equipos
7. 10 pasos para lograr mejor toma de decisiones
8. Yo facilitar un conflicto?

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Auto evaluacin de conocimiento:

1. Qu es la negociacin?

2. Cules son las caractersticas del Mtodo Harvard?

3. Explica la Matriz de Negociacin

4. Menciona los 5 axiomas de la negociacin

5. Qu es la MAPAN?

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Negociacin

TEMA: Negociacin

Resultado de aprendizaje

.Propiciar el dilogo dejando posiciones para acercarse a

los intereses de las partes hasta llegar a un acuerdo
Propiciar la generacin de soluciones basadas en los
intereses particulares de los participantes guiadas por la
inteligencia colectiva del grupo.

Contenido:

Meta de la negociacin.
Caractersticas del modelo viejo y del
Harvard.
Matriz de la Negociacin.
Los 5 axiomas de la negociacin.

T cmo formador eres competente cuando:

Describes que es la negociacin

Distingues ente posiciones e intereses
Reconoces cul es la meta para llevar a cabo una negociacin
Distingues la Matriz de la negociacin con sus caractersticas
Identificas los 5 axiomas de la negociacin
Sabes como llegar a su MAPAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado)
Facilitas la generacin de solucin de problemas mediante la negociacin frente a un
grupo.
Apoyas el grupo a llegar a un acuerdo.

Negociacin
El proceso secuencial de tomar y dejar posiciones con la finalidad de llegar a un acuerdo
cuando las pares tienen algunos intereses en comn y otros que son encontrados para
producir un mejor resultado como el que se puede obtener sin negociar.
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Meta

Producir un acuerdo SABIO de manera eficiente y amable.

A la medida posible, alcanza los intereses legtimos de cada parte.
Resuelve los intereses encontrados de manera equitativa.
Duradero
Toma en cuenta los intereses comunitarios.

Caractersticas del viejo modelo de negociacin.

El regateo
Ganadores y perdedores
Los trucos sucios
La manipulacin
Desconfianza
La venganza
No recibes lo que mereces, recibes lo que negocias

Caractersticas del Mtodo de Harvard

Negociacin basada en los principios (los mritos)

Orientada hacia los resultados
Requiere destrezas de comunicacin
nfasis en la dignidad mutua
Duro en cuanto a las metas, suave en cuanto a las personas.

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Matriz de Negociacin

Los cinco axiomas de la negociacin

1.
2.
3.
4.
5.

Separar a las personas del problema

Enfocarse en los intereses, no en las posiciones
Generar opciones para ganancia mutua antes de decidir que hacer.
Usar criterios objetivos para escoger el resultado
Conocer tu MAPAN

1. Separa a las personas del problema

Nosotros

Ellos

Nosotros
Problema
Ellos

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2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.

Posicin
Cmo?
Soluciones
Lo que puedes/
no puedes
aceptar

Inters
Por qu?
Estado final
Deseos,
preocupaciones
subyacentes

Cuento de los 2 nios y la naranja

3. Generar opciones para ganancia mutua antes de decidir que hacer.

Cuento de los dos nios en la playa

Obstculos que inhiben la generacin de una abundancia de opciones

Juicio prematuro
Buscada la respuesta nica
Creencia que existe un pastelito
Resolver el problema es problema de ellos.

4. Usar criterios objetivos para escoger el resultado

Ejemplos de criterios objetivos

Precedentes
Tradiciones
Principios aceptados
Valor del mercado
Reciprocidad
Cdigos profesionales
Eficiencia
Costo

Ejemplos de Procesos Imparciales

Yo corto, tu eliges
Echar una moneda en el aire
Tomar turnos
Sorteo
Obtener la opinin de un experto
Dejar que decida otra persona (rbitro)

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5. Conocer tu MAPAN
Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado

Tu salida alternativa
La mejor opcin si no se llega a un acuerdo
Una referencia para decidir si o no aceptar la oferta sobre la mesa
Un indicador de tu poder de negociacin

Errores comunes

No pensar en tu MAPAN
Suponer que tu MAPAN es lo mismo de siempre
Confundir tu MAPAN con tu ltima oferta
No pensar en la MAPAN de la otra parte

Beneficios de una MAPAN

Otorga poder, confianza durante la negociacin

Evita aceptar algo que no te conviene
Enfocarte en lo que realmente quieres.

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10 pasos para lograr mejor toma de decisiones

Una de las principales funciones del facilitador consiste en apoyar al grupo a alcanzar las
decisiones, lo cual no significa decirle al grupo lo que tiene que hacer, sino guiar el proceso
de la discusin hasta el punto en que el grupo tenga suficiente informacin y claridad para
hacer una buena eleccin.
Esta tarea presenta dos riesgos principales para el facilitador y el grupo. Uno consiste en
cortar la discusin antes de lo necesario; el otro es extenderlo dems. Si el facilitador busca
la decisin prematuramente, el grupo no tendr el tiempo para recibir y procesar toda la
informacin que necesita y puede sentirse manipulado o presionado a tomar una decisin. Si
el facilitador espera demasiado tiempo para alcanzar la decisin, algunos participantes se
aburrirn y el grupo perder energa. A la larga, la habilidad para leer la energa del grupo y
saber cundo buscar la decisin es una destreza que viene con la prctica.
El "momento de toma de decisin" es una poderosa oportunidad para el grupo de afirmar su
identidad, su unidad y sus intenciones. Bien manejado, este espacio de definicin es una
poderosa oportunidad para el grupo de afirmar su identidad, su unidad y sus intenciones.
Aqu presentamos algunas sugerencias para ayudar a un grupo a prepararse para tomar
decisiones y alcanzar la satisfaccin con su proceso participativo que hace factible su
aplicacin.
1. Ronda inicial. Pasa alrededor del crculo preguntando a cada persona, "Por favor dinos
cmo te sientes hoy", o "Comprtenos algo que haya estado en tu mente ltimamente", o
"Qu otros asuntos en tu vida tienes que poner de lado para poder estar completamente
presente en esta reunin?". Establece un lmite de tiempo de 1-2 minutos para cada quien.
Si el grupo es muy grande invita a los participantes a compartir en grupos de 3-4. Pdeles
dividir el tiempo equitativamente de tal forma que cada uno tenga la oportunidad de hablar,
que no se interrumpan, y que no den consejos, etc., Que slo escuchen!
2. Introduccin al tema. Pdele a alguien del grupo que haga una breve presentacin de la
informacin disponible. Si es posible contar con una propuesta escrita para enfocar la
discusin. Averigua si hay preguntas aclaratorias, antes de que la gente aporte sus
opiniones.
3. Discusin abierta. Obtn los "primeros pensamientos" sobre el tema de los participantes;
registra los puntos centrales en un papel de rotafolio. Resume las reas en las que parecen
estar en acuerdo e identifica dnde estn las inquietudes sin resolver.
4. Tomar un receso en silencio. Dale al grupo unos minutos para procesar la informacin y
formular sus propias preguntas o posiciones en silencio. Algunas personas no pueden
pensar bien cuando otros estn hablando.
5. Trabajo en parejas. Pide a las personas que hablen de sus sentimientos e ideas
relacionadas al tema en grupos de dos. Contar con la atencin plena de otra persona
puede ayudar a clarificar la posicin de uno mismo.
6. Identificar los puntos sobresalientes. En caso de haber divisin de opiniones, pregunta a
los participantes con qu partes de la propuesta no pueden vivir y por qu. Si ests
trabajando con un proceso de consenso, este paso puede ayudar a identificar bloqueos
potenciales.
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7. ltimas rondas. Pasa alrededor del crculo tres veces ms, dando tiempo a todos para
clasificar, explorar y sugerir formas de resolver inquietudes todava no resueltas. Contina
articulando los cambios a la propuesta. Si la conversacin est dando vueltas o
hundindose en minucias, pregunta: "Estamos atorados aqu? Cuando sientas que ests
cerca del final, pregunta: "Estamos listos para decidir?".
8. Repetir la propuesta final. Asegrate de que todos sepan que la etapa de discusin
est llegando al final y que la decisin est por tomarse.
9. Verificar si todava hay fuertes sentimientos sin ser expresados. Preguntar, "Hay
alguien que se va a sentir realmente molesto (o profundamente infeliz, triste etc.) si esta
decisin es adoptada?" Normalmente, a esta altura, los fuertes sentimientos ya han salido
a la superficie y han sido tratados; por lo tanto, hacer esta pregunta es una forma de dejar
que la gente se d cuenta de que estn de acuerdo con la propuesta.
10. Instrumentar la decisin (por consenso o votacin). Asegrate de que la decisin sea
registrada en las minutas de manera exacta y que los pasos de seguimiento estn
claramente definidos.

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Yo facilitar un conflicto?
Una vez que te das a conocer como facilitador de grupos, seguramente sers contactado
para ayudar a resolver conflictos especficos. Si tu primera reaccin ante este tipo de
invitacin es la de decir: Quin, yo?. Oh, no!; entonces este artculo es para ti.
El sentirse un poco inadecuado es una respuesta normal- tal vez inclusive sana.
Asumiendo que el problema que se te presenta no es complejo, y que no se trata de un
conflicto entre diversas partes interesadas, ni requiere un trabajo sofisticado de diagnstico
organizacional, si no que es ms bien un asunto entre amigos, vecinos, colegas u otro tipo de
grupo pequeo o mediano, ten seguridad que hars un buen trabajo. Los requisitos
necesarios son las mismas habilidades bsicas de facilitacin como escuchar activamente y
permanecer neutral en la discusin. La experiencia es la mejor maestra, as que avintate y
hazlo! A continuacin te damos algunas sugerencias de cmo servir de ayuda en estas
situaciones.
Obtn informacin sobre los antecedentes. No te bases nicamente en los informes que
da una sola persona. Habla con tantos involucrados en el conflicto como te sea posible para
saber su punto de vista. Haz contacto personal con ellos, o por va telefnica. Presntate t
mismo y el rol que desempeas, y haz algunas preguntas abiertas, tales como: En tu
opinin, qu es lo que est sucediendo aqu? Es increblemente sorprendente la
diversidad de respuestas que recibirs! Despus de escuchar el anlisis de la situacin de
esa persona, pregntale: Desde tu perspectiva, cul sera la solucin deseable? Esta fase
de recopilacin de informacin es importante ya que:

Te provee de un cuadro ms completo de lo que podras obtener hablando

nicamente con una o dos personas.
Construye confianza, reduciendo la preocupacin de que eres ms parcial de un lado
que de otro.
(A veces) ahorra tiempo durante la sesin del grupo debido a que ya ests
familiarizado/a con la historia.
Te ayudara realizar previamente una lista de los temas prioritarios, as como de las
posibles dificultades y alternativas. (Esta es para tu uso personal. No lo compartas con
el grupo sin su acuerdo.)

Preparar un lugar. Encuentra un espacio silencioso y cmodo donde el grupo pueda tener
privacidad. Toma en consideracin si vas a necesitar un guardin de la puerta o algn letrero
para asegurar que nadie interrumpa la sesin. Llega temprano para asegurar que el lugar
est limpio. Acomoda las sillas o cojines formando un crculo. En caso de un apareja, pdeles
que se dirijan a ti en lugar de entre ellos. Utiliza un poco de aromaterapia, Reiki o algn otro
mtodo para armonizar la energa de la habitacin antes de que lleguen los otros.
Explica tu papel. Una vez que se rene el grupo, agradceles por la oportunidad de estar
con ellos, explica quin te invit y reconoce que ests siendo pagado por tu trabajo y de ser
as, por quin. Declara tu intencin de ser un facilitador imparcial y solicita el apoyo del
grupo en este esfuerzo. Pdeles que te hagan saber si en algn momento parece que estas
mostrando favoritismos. Explica que tu papel es el de asegurar que todos sean escuchados y
el de crear un espacio seguro donde pueda darse el dilogo. Haz nfasis en que la
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diversidad de opinin es bien recibida y que t asumes que todos los presentes tienen algo
importante que contribuir.
Si existe resistencia a que t funjas como facilitador, aclara que, s es la voluntad del grupo,
t con gusto te hars a un lado. Si tu ayuda es rechazada, alienta al grupo para que escojan
a alguien que desempee este papel. La probabilidad es que, a pesar de nerviosismo inicial
o exceptismo, estarn agradecidos por tu disposicin en ayudarles.
Establece algunos acuerdos bsicos. Algunos que podran ser tiles son:

Hablar por uno mismo (hacer declaraciones con yo)

Slo una persona habla a la vez. (Considera utilizar el
Todos tienen oportunidad de participar
Puede atacarse nicamente a las ideas, no a las personas
Buscar primero el comprenderse unos a toros y luego buscar soluciones.
Confidencialidad

Administra el tiempo. Establece un acuerdo sobre cuanto tiempo durar la sesin y luego
no te excedas en tiempo, a no ser porque todos estn de acuerdo en cambiarlo. A veces es
de utilidad el programar una serie de dos o tres sesiones o a desarrollar planes paso a paso.
Propn un proceso. Mantn el proceso tan simple y fluido como sea posible. Aqu
damos algunas alternativas para hacer que la conversacin contine.

Declaraciones de apertura. Si es apropiado, invita a cada uno de los presentes a

explicar la importancia que tiene pertenecer al grupo (o pareja) y lo que los atrajo a l.
Esto da inicio a la sesin con un tono positivo y aclara los motivos para resolver el
conflicto.
Presentaciones de los temas. Otrgales a los principales involucrados en el
conflicto 5 minutos a cada uno para hablar sin interrupcin, y luego 5 minutos para
contestar- y luego abre la discusin para todos.
Captura los comentarios por categoras. Pregunta, Bueno, qu est pasando
aqu?, y permite que fluya la conversacin. Captura las respuestas en una de las
cuatro hojas de papel separadas, que ya se encuentran colgadas en la pared o en
rotafolios, con ttulos como:
o Datos (lo que sabemos)
o Problemas (el problema es...)
o Soluciones (lo que debemos/podemos hacer)
o Preocupaciones (me preocupa que..)
Estructura la discusin en cuatro partes
o Qu pas?
o Cmo te sientes al respecto?
o Qu significa esto para ti?
o Qu podemos hacer al respecto?

(Referencia: Instituto de Asuntos Culturales, Conversacin

Difciles de Stone, Patton y Heen.)

Enfocada y Conversaciones

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Ve con la corriente. Una vez que la conversacin tome vuelo, sigue la direccin del grupo.
Permanece presente, y toma un rol de apoyo-no de dominio. Intervn primordialmente para
equilibrar la participacin, implementar los acuerdos bsicos, centrar o profundizar la
conversacin y para ayudar al grupo a darse cuenta cuando surge nueva informacin
o hay algn cambio en la energa.
Desva la corriente. Si un participante comienza a quejarse demasiado sobre algn aspecto
de la situacin, primero, reconoce sus preocupaciones (puedo darme cuenta de qu tan
importante/frustrante/temeroso resulta esto para ti). Luego anmalo a hablar ms y a
desahogarse hasta que su punto de vista ha sido escuchado. Finalmente, pregunta Si t
estuvieras a cargo, qu haras al respecto?. Esta intervencin permite que se libere la
energa intensa; mueve la conversacin fuera del reino de las crticas y las quejas; y la lleva
al universo de soluciones. Al tratar a cada uno como un solucionador de problemas en
potencia, se abre un espacio para que surja la creatividad natural del grupo. El efecto neto
puede ser la sinergia en lugar de la polarizacin.
Permanece al pendiente de los momentos de metamorfosis. Estos momentos pueden ser
fugaces. Cuando ocurre un cambio en la dinmica del grupo, haz una pausa y atrae la
atencin hacia lo que acaba de ocurrir. Al ayudar al grupo a darse cuenta esta metamorfosis
es parte del valor que puedes aadir como facilitador.
Posteriormente, obtn apoyo para ti. An cuando estas sesiones hayan salido bien,
pueden ser muy estresantes para el facilitador. Haz arreglos con antelacin para que algn
amigo te recoja o te espere en algn lugar cercano para ayudarte a reportar, desahogar o
procesar la experiencia de alguna otra manera. Sal a caminar, toma un masaje, ve a bailarlo que sea que te ayude a salirte del rol de facilitador de conflictos y meterte nuevamente en
el ritmo normal de tu vida.
Gracias a David Lillie por su apoyo en la preparacin de ste artculo.

Manual participante preparado por Jennifer Morfn

HOJA DE TRABAJO: NEGOCIACIN

ALTERNATIVAS 1:
Pensar en las alternativas que tengo a un acuerdo negociado.
Mis intereses claves:

Qu podra hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo?

ALTERNATIVAS
POSIBLES

PROS

CONTRAS

ALTERNATIVAS 2:
Seleccionar a mejorar mi MAPAN
Entre mis alternativas, qu har, realmente, si no llegamos a un acuerdo (mi MAPAN) Por
qu?

Qu puedo hacer para mejorar mi MAPAN? (Anota Los pasos concretos que puedes dar
para mejorar tu MAPAN, incluso antes de empezar la negociacin.)

Manual participante preparado por Jennifer Morfn

ALTERNATIVAS 3:
Identificar las alternativas abiertas a la otra parte.
Intereses claves de la otra parte:
Qu podra hacer la otra parte para satisfacer sus intereses si no llegamos a un acuerdo?

ALTERNATIVAS
POSIBLES

PROS

CONTRAS

ALTERNATIVAS 4:
Seleccionar a mejorar mi MAPAN
Qu hara yo, si estuviera en el lugar de la otra parte?
(Qu alternativa de autoayuda, entre las de la otra parte, parece mejor para ella?)

De qu forma, que sea legtima, puedo hacer que la MAPAN de la otra parte parezca
menos atractiva para ella?
Haciendo que sea ms difcil de Influyendo en su percepcin de lo poco
alcanzar?
prudente o de lo costosa que puede
ser?

Manual participante preparado por Jennifer Morfn

FORMATO DE PROPUESTA
TTULO. Breve y explcito. No contiene el nombre del autor
NOMBRE(s) del autor(es)
FECHA cuando se propuso

Resumen Ejecutivo (opcional). Solo se utiliza cuando la propuesta es muy larga y

compleja y se quiere dar una idea resumida de lo que trata.

Antecedentes: historia, descripcin del problema / la oportunidad

Justificacin / Objetivos
- Qu se intenta lograr con la propuesta
- Por qu el grupo debe de considerarla en ese momento

Actividad: qu se recomienda, incluyendo quienes, cundo, dnde y cmo, as como

los costos (si es que los hay)

Pros y contras: 3 beneficios posibles si la propuesta est adoptada y 3 dificultades

potenciales.
Alternativas a la propuesta (inclusive no hacer nada)

Manual participante preparado por Jennifer Morfn

Matriz de Negociacin
Ganar/Perder

Ganar/Ganar

Competir
Triunfo a cualquier
costo
Dividir el pastel

Colaborar
Soluciones
innovadores
Ampliar el pastel
Crear ms valor
Consenso!

Duro con el problema/

Duro con las personas

Duro con el
problema/ Suave con
las personas

Ganar/ Perder
Salida negociada falsa
Solucin de mnimo
comn denominador
Duro y suave

Perder/Perder
Evadir
Tablas/paralizacin
Temas guardados bajo
la alfombra

Suave/Suave

Relacin Personal

Perder/Ganar
Ceder, acomodar para
conservar la relacin
Evitar la confrontacin

Suave/Suave

Manual participante preparado por Jennifer Morfn

Ejercicio en 2 equipos
Equipo 1
UN PACTO DE CABALLEROS
Durante los ltimos tres aos, tres amigos: Servando, Eligio y Pablo haban viajando juntos a
varios eventos de la Red Monarca. Este ao fueron invitados a exponer su experiencia en el
Parque Chipinque, en Monterrey. Todo ha salido bien.... -comentaron los tres - hasta el
avin de regreso sali a tiempo.
Dos horas despus del despegue, los tres amigos y los dems viajeros del vuelo 309 de la
Compaa VOLARE, fueron sorprendidos por la voz angustiada del piloto, quien anunci que
por desperfectos del avin deberan realizar un aterrizaje de emergencia.... Casi
inmediatamente el avin se precipit a tierra y minutos ms tarde la selva que fue escenario
del accidente, qued en silencio....
Momentos despus, los tres amigos despertaron del desmayo causado por el impacto, y se
encontraron como nicos sobrevivientes en medio de la selva. Buscaron algn sendero que
los guiara a alguna parte, pero no encontraron nada. Cansados de buscar, empezaron a
sentir hambre. Servando record que en su maleta de mano tena 4 sobres de carne seca;
Eligio tambin se apresur a buscar dentro de sus personales y recogi 3 bolsas de dulces
de leche que haba comprado antes de salir de Monterrey. Pablo, sin embargo, no busc
nada pues saba que lo nico que haba comprado, eran siete preciosas pepitas de oro con
el dinero que le haban dado los miembros de su organizacin. Por esta razn, dijo a sus
amigos Muchachos: alimntenme a cambio de mis pepitas de oro.... Los dos amigos
decidieron compartir sus raciones con Pablo, de tal forma que en cada tiempo de comida se
abra una lata y se divida en tres porciones iguales.
Al cabo de das, y cuando coman la ltima lata de comida, un helicptero de salvamento los
localiz y fueron trasladados al Hospital ms cercano para su recuperacin. Estando Pablo
en su lecho de enfermo, comenz a pensar Creo que ha llegado el momento de repartir las
pepitas de oro..... pero no son slo mas y adems tengo muchas deudas debo
repartirlas?, y si las reparto cmo debo hacerlo? Con estas inquietudes en mente, Pablo
pensaba en lo que para l se haba convertido en un pacto de caballeros. Finalmente
decidi acudir a un facilitador para que juntos, Servando, Eligio, Pablo y la directiva de sus
organizaciones, tomarn la decisin.

Manual participante preparado por Jennifer Morfn

Equipo 2

UN PACTO DE DAMAS
Durante los ltimos tres aos, tres amigas: Magali, Lupita y Adriana haban viajando juntos a
varios eventos de la Red Monarca. Este ao fueron invitados a exponer su experiencia en el
Parque Chipinque, en Monterrey. Todo ha salido bien.... -comentaron los tres - hasta el
avin de regreso sali a tiempo.
Dos horas despus del despegue, los tres amigos y los dems viajeros del vuelo 309 de la
Compaa VOLARE, fueron sorprendidos por la voz angustiada del piloto, quien anunci que
por desperfectos del avin deberan realizar un aterrizaje de emergencia.... Casi
inmediatamente el avin se precipit a tierra y minutos ms tarde la selva que fue escenario
del accidente, qued en silencio....
Momentos despus, los tres amigos despertaron del desmayo causado por el impacto, y se
encontraron como nicos sobrevivientes en medio de la selva. Buscaron algn sendero que
los guiara a alguna parte, pero no encontraron nada. Cansados de buscar, empezaron a
sentir hambre. Magali record que en su maleta de mano tena 4 sobres de carne seca;
Lupita tambin se apresur a buscar dentro de sus personales y recogi 3 bolsas de dulces
de leche que haba comprado antes de salir de Monterrey. Adriana, sin embargo, no busc
nada pues saba que lo nico que haba comprado, eran siete preciosas pepitas de oro con
el dinero que le haban dado los miembros de su organizacin. Por esta razn, dijo a sus
amigas Muchachas: alimntenme a cambio de mis pepitas de oro.... Las dos amigas
decidieron compartir sus raciones con Adriana, de tal forma que en cada tiempo de comida
se abra una lata y se divida en tres porciones iguales.
Al cabo de das, y cuando coman la ltima lata de comida, un helicptero de salvamento los
localiz y fueron trasladadas al Hospital ms cercano para su recuperacin. Estando
Adriana en su lecho de enferma, comenz a pensar Creo que ha llegado el momento de
repartir las pepitas de oro..... pero no son slo mas y adems tengo muchas deudas
debo repartirlas?, y si las reparto cmo debo hacerlo? Con estas inquietudes en mente,
Adriana pensaba en lo que para l se haba convertido en un pacto de damas. Finalmente
decidi acudir a un facilitador para que juntas, Magali, Lupita y Adriana y la directiva de sus
organizaciones, tomarn la decisin.

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Bibliografa- Negociacin
Fisher, Roger y Ury, William S.De Acuerdo!
Fisher, Roger y Ertel, Danny. S De Acuerdo! En la Prctica. Editorial Norma. 1998
Fisher, Roger and Ury, William. Getting to yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Second Edition, Penguin Books, 1991.
Fisher, Roger y Ertel, Danny. Getting Ready to Negotiate. Penguin Books, 1995
Ury, William. Getting Past No. Negotiating with Difficult People. 1991.

La realizacin del presente manual fue posible gracias a la participacin los cursos del
IIFAC durante el ao de 2006.

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