Flujograma

1. Definicin de la vacante:
Para la requisicin de personal se deben seguir los siguientes pasos:
1.1generar una vacante en algn rea de la organizacin
1.2El responsable del rea se encarga de notificar al departamento
de Recursos Humanos
1.3El responsable del rea debe diligenciar el formato de requisicin
de personal
1.3.1 Este documento debe contener los datos del perfil del puesto
tales como:
a) Ttulo del puesto.
b) Fecha de solicitud de cobertura de la vacante.
c) rea donde se gener la vacante.
d) Motivo que genera la vacante.
e) Remuneracin econmica de ese puesto de trabajo.

Formato de requisicin de personal:

2. Definicin del perfil por competencias

Qu es un Perfil del puesto por Competencias? Desde ya, es
necesario trabajar bajo un esquema de competencias. A modo de
definicin, un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en
el puesto. Las competencias estn estrechamente relacionadas con la
estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las
caractersticas personales ligadas a resultados superiores en el
puesto.
2.1 En el momento de relevar el perfil del puesto, se debern relevar
las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una
calificacin de cuatro niveles:
a) Alto o desempeo superior que, segn Spencer y Spencer
es una desviacin tipo por encima del promedio de
desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas
alcanza el nivel superior en una situacin.
b) Bueno, por sobre el estndar.
c) Mnimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil
requerido. Esta definicin se relaciona con la calificacin que

dan Spencer y Spencer sobre el desempeo eficaz. Por lo

general esto significa un nivel mnimamente aceptable del
trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo
contrario, no se lo considerara competencias para el puesto.
No indica una subvaloracin de la competencia.
d) Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripcin, ya
que si no es necesario esa competencia para el puesto,
simplemente no ser necesario indicar nivel. Por lo tanto ser
conveniente esbozar una breve descripcin de la competencia
y de lo que se espera para esa competencia en ese puesto
2.2 Para desarrollar un perfil se debe:
a) Resolver los datos objetivos como dad, sexo, educacin y
experiencias laborales. En este punto es preciso despejar la
realidad de lo que nos plantea. Los puntos clave y de ms
difcil definicin estarn dados por las competencias
conductuales o caractersticas personales y las relaciones
dentro de la organizacin. Sobre este ltimo aspecto, es
conveniente primero revisar el organigrama, analizar su
vigencia y de ser necesario proponer las modificaciones
pertinentes. Es fundamental detectar las relaciones
informales, las denominadas lneas de puntos en el
mismo. Definir correctamente quien depende, a quien
supervisa y quines son sus pares.
b) Se debe analizar las competencias conductuales o
caractersticas personales de aquellos que se relacionan
directamente con el puesto. Identificar las dominantes, y la
influencia que esto tenga en la definicin del perfil. Con
estos elementos se est en condiciones de establecer las
competencias o caractersticas personales que realmente se
requieren.
c) Se debe definir o esbozar el plan de carrera de candidato a
seleccionar.
d) Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el
anlisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el
perfil es de aquellos que consideran difciles hay que tratar
de obtener un segundo perfil
2.3 Clasificacin de las Competencias En los estudios
Realizados para identificar competencias aplicadas a distintas
reas laborales. Existen en tres tipos de Competencias que se
utilizan y son: Bsicas, Genricas y Especficas.
2.3.1 Competencias Bsicas: Son las adquiridas en forma
sistemtica y gradual. En primer lugar, a lo largo de la vida, ya
que la persona pertenece a un grupo social determinado e
interacta dentro de un mismo sistema de normas,
comportamientos y actitudes. En un segundo lugar donde se

adquiere las competencias bsicas es en la educacin formal.

Existen seis campos de competencias bsicas:
a) Aplicacin de las matemticas: El trabajador evidencia que
comprende y maneja los aspectos cuantitativos de la
realidad, los cuales se expresan en nmeros, magnitudes y
medidas que se manifiestan por medio del nmero y que su
correcta aplicacin permite observar su desempeo laboral.
b) Dominio de la Lectura: La lectura cmo habilidad del
lenguaje integral, no slo es la capacidad de identificar las
letras y sus sonidos, es una actividad mucho ms completa,
agrupa las competencias que permiten al trabajador,
interpretar textos, que pueden estar en forma de
instructivos, documentos, reportes, libros, graficas,
diagramas, esquemas.
c) Adaptacin al Ambiente: Actitud de desempear funciones y
actividades estando consciente de que se una persona que
pertenece a un grupo social con valores, normas,
comportamientos aceptados y que es consciente de los
derechos y obligaciones de l mismo como de los dems y
se adapta al entorno laboral en cuyo seno le toca servir.
d) Dominio de la Escritura: Surge cmo parte de sus funciones
todo trabajador tiene su necesidad de comunicarse por
medio de la escritura, ya sea manual o por medios
mecnicos.
e) Comunicacin: Aprender a hablar, a expresar verbalmente,
es una consecuencia de aprender a escuchar, el campo de
la comunicacin Oral 30 Agrupa las competencias que
permiten al trabajador expresar con su propia voz, es decir
con los dems, comunicar a otros los que piensa, lo que
sabe o lo que siente, abarca tambin la capacidad de
escuchar con atencin lo que otras personas dicen, para dar
forma a su criterio, para juzgar y para interpretar.
f) Localizacin de la informacin: Agrupa las competencias
que permiten al trabajador informar y estar informado de
todo hecho, realidad, problema, que pueda aplicar y
favorecer lo mejora continua y el acceso a las innovaciones
en general.
2.3.2 Competencias Genricas: Son comportamientos comunes
en diversas funciones productivas. Estas competencias se
pueden adquirir en forma autodidacta, por experiencia
obtenida en el centro de trabajo y pueden mejorar a travs de
programas de capacitacin y educativos. Hay 10 Campos de las
competencias Genricas son las siguientes:
a) Planificacin de Actividades: Agrupa las competencias que
debe poseer el trabajador mediante las cuales logra la
definicin de los objetivos, polticas, establecimiento de las

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

i)

metas, la ordenacin y eficiencia de los recursos materiales

y humanos, la determinacin de los mtodos y las formas de
organizacin, as como el establecimiento de estndares de
tiempo, cantidad y calidad en productos y servicios, la
localizacin espacial de las actividades y otras necesarias
para encauzar racionalmente la conducta y el accionar
eficiente de la organizacin.
Calidad de trabajo: Se agrupan las competencias que
permiten el trabajador cumplir con sus funciones de acuerdo
a estndares que pueden ser mejorados en forma continua.
Administracin de Actividades: Las funciones en este
campo, requieren que el trabajador posea conocimientos y
experiencias para analizar y disear el sistema de control y
direccin, as como los procesos y procedimientos con el
propsito de administrar las actividades de una o varias
reas asignadas, que permitan el mximo aprovechamiento
de los recursos.
Administracin de la Informacin: El manejo de informacin,
produce cambios fundamentales que tienen implicaciones
de largo alcance para toda la organizacin. En este campo
se requiere tener la capacidad de analizar lgicamente toda
la informacin que fluye en la organizacin y extraer de la
misma, aquellos datos tiles.
Trabajo en Equipo: Agrupa las competencias que requiere
que el trabajador comparta y estimule las acciones de dar y
recibir informacin, cosas, experiencias, vivencias,
actividades, sentimientos y otros intercambios. Fomenta la
solidaridad entre compaeros y comparte logros y
dificultades.
Servicio al Cliente: Se agrupan las competencias necesarias
para atender al cliente Interno y externo brindando
productos o servicio que permiten satisfacer sus
necesidades y expectativas.
Productividad en el Trabajo: Agrupa las competencias que
debe poseer el trabajador que en forma eficiente y eficaz
optimiza los recursos para brindar productos y servicios de
calidad con mnimo costos e incremento de beneficios.
Innovacin en el Trabajo: Agrupa las competencias que se
manifiestan en el trabajo que propone ideas, mecanismos,
estrategias y tcnicas para sobrepasar el estndar.
Introducir modificaciones a productos o servicios mejorados
o nuevos y a procesos operativos o mtodos de servicios.
Uso de Tecnologa: Agrupa las competencias relacionadas
con el manejo y utilizacin de maquinaria, equipo y
herramientas y programas operativos para mejorar la
productividad y calidad en el trabajo, relacionados
especialmente con actividades de comunicacin y de
produccin de la organizacin.

j) Conservacin del Ambiente y Seguridad: Agrupa las

competencias que debe poseer el trabajador que tiende a la
conservacin, eficiencia en la energa, gestin de recursos
naturales, poblacin, planificacin familiar y trasferencia de
recursos que mantengan en entorno laboral y nacional en
las condiciones de higiene ptimas requeridas.
2.3.3 Niveles Competencias Las competencias laborales tienen
la caracterstica de ser transferibles a distintos puestos de
trabajo, por esta razn se definen cinco niveles de
competencias que varan de acuerdo a la complejidad y
variedad de las actividades que se realizan y a la autonoma
para realizarlas.
a) Nivel 1. Este nivel requieren de constante supervisin y que
llevan a cabo actividades poco complejas y rutinarias.
b) Nivel 2. Este nivel realiza actividades rutinarias, necesita
menos supervisin y sus actividades requieren de anlisis
en un grado mnimo.
c) Nivel 3. Este nivel tiene la capacidad de supervisar y dirigir
personal.
d) Nivel 4. Este nivel ya puede desempear actividades de
planificacin, supervisin y direccin de personal.
e) Nivel 5. Este nivel tiene una mayor complejidad, sus
actividades requieren de un constante anlisis por parte del
empleado y tiene total autonoma, toma decisiones,
planifica, controla y dirige personal.
3. Reclutamiento
Proceso mediante el cual la Organizacin establece las fuentes de
suministro de los recursos humanos, que estn potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la Empresa de
acuerdo a los requisitos mnimos exigidos. Las solicitudes u hojas de
vida reclutadas, se clasifican e ingresan al sistema.
3.1El equipo de seleccin hace el reclutamiento, anlisis, estudio y
preseleccin de las hojas de vida; teniendo en cuenta: promocin
Interna, banco hojas de vida (contratistas, sena) y exploracin
externa o abierta.
3.2Se procura tener como mnimo tres (3) y como mximo diez (10)
hojas de vida que cumplan todos los requisitos del cargo. Para
garantizar el reclutamiento se aplica la tcnica de anlisis de hoja
de vida.
3.3Reclutamiento interno o ascenso: Se tiene en cuenta la promocin
interna; Los empleados actuales son a menudo la mayor fuente de
candidatos. El reclutamiento se realiza por convocatoria escrita
(Cartelera e intranet), informando el cargo y los requisitos.
NOTA: Los niveles operativos se promocionan por medio del
concurso interno de acuerdo a la Convencin Colectiva de
Trabajo.

El reclutamiento interno se aplica para cargos gerenciales y/o

administrativos.
3.4Reclutamiento externo o abierto
a) Tiempo de duracin:
b) Se exploran las siguientes fuentes:
Banco de hojas de vida.
Publicidad en prensa y revistas
Agencias de Empleo.
Va electrnica.
Instituciones de formacin profesional.
Recomendacin empleados
El Reclutamiento externo se aplica para cargos tcnicos
y de procesos
4. Entrevista de preseleccin:
La entrevista preliminar tiene como objetivo realizar un sondeo
general del currculum del candidato seleccionado a nivel curricular.
Esta estructurada de la siguiente manera:
El tiempo de duracin de esta entrevista es recomendable que no
sobrepase de 20 minutos.
En esta fase se eliminan aquellos candidatos cuyo desenvolvimiento
no ha sido satisfactorio, mientras se reafirma la continuacin de
aquellos cuyo desenvolvimiento ha sido el esperado y reflejado por el
currculum.
En esta entrevista solo participa el tcnico de Reclutamiento y
Seleccin de la Gerencia de Recursos Humanos, esto es debido a que
solamente es una entrevista de corroboracin de datos de
currculum.
5. Evaluacion de factores psicosociales
Para el presente proceso de seleccin se tendrn encuenta los
factores organizacionales que puedan generar una mala adaptacin
del candidato al puesto y esto le genere respuestas psicofisiolgicas,
por lo tanto el trabajador social o psiclogo encargado de hacer la
visita domiciliaria deber evaluar los siguientes factores:

Contenido del trabajo: variedad o monotona de las funciones

que debe realizar

Sobre carga y ritmo: exceso de trabajo, presin de entrega

Horarios: cambios continuos de turnos

Ambiente y equipos: condiciones de trabajo, manipulacin de

equipos

Cultura organizacional: manejo de la norma, comunicacin

espontanea

Relaciones interpersonales: solucin de problemas con

compaeros,

Relacin trabajo familia: demandas conflictivas entre familia y

trabajo

Movilidad: facilidad de transporte para los diferentes horarios

6. Evaluacin tcnica y de habilidades

Es aspirante en esta etapa del proceso deber realizar dos pruebas
para demostrar sus habilidades la primera ser el test COMPETEA que
evala competencias a nivel intrapersonal, interpersonal, desarrollo
de tareas, entorno y gerencia; finalmente en esta evaluacin tcnica
y de habilidades el aspirante ser puesto a prueba en un
assesmencenter donde se pondr a prueba simulando condiciones
reales de trabajo donde tendr que demostrar sus conocimientos en
sistemas, bases de datos, capacidad para trabajar con los clientes y
otros equipos tcnicos, conocimiento de los puertos de red y
protocolos estndar y su familiaridad con los trminos de TI y
procesos de Gestin de Servicios. As se evaluaran funciones tales
como trabajo bajo presin, orientacin al cliente, orientacin al logro
y autonoma. Este proceso lo supervisaran y evaluaran tres personas
(el jefe inmediato, un par en el rea y el psiclogo encargado del
proceso de seleccin)
7. Evaluacion psicologica
Las reas de evaluacin psicolgica para el personal deber abarcar
al menos las reas siguientes:
Aptitudes.
Inteligencia.
Personalidad
Los resultados arrojados por la evaluacin psicolgica se resumen en
el informe de evaluaciones psicolgicas, la cual dejar ver un
panorama general de los aspectos evaluados y la interpretacin de
stos, y ser exclusivamente para uso de la Gerencia de Recursos
Humanos. La interpretacin de los perfiles psicolgicos deber ser
realizada por un psiclogo con experiencia en el rea psicotcnica.