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Administrao Pblica
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Apostila
Giovanna Carranza
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inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em
que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo
uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 1980, a crise do
Estado que pe em cheque o modelo econmico em vigncia.
importante ressaltar que a redefinio do papel do Estado um tema de
alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questo adquiriu importncia
decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional.
Tornou-se, consequentemente, inadivel equacionar a questo da reforma ou da
reconstruo do Estado, que j no consegue atender com eficincia a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do
Estado no , assim, um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela
cidadania, que v frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s nos anos 1980 se tornou
evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos pases passaram a
apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do
desemprego e elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao,
ficou claro, afinal, que a causa da desacelerao econmica nos pases
desenvolvidos e dos graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu
era a crise do Estado, que no soubera processar de forma adequada a
sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica expressava
agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes
expectativas em relao poltica de bem-estar aplicada com relativo sucesso
no ps-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depresso foram o marco da
crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de
Estado, que assume um papel decisivo na promoo do desenvolvimento
econmico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um
papel estratgico na coordenao da economia capitalista, promovendo
poupana forada alavancando o desenvolvimento econmico, corrigindo as
distores do mercado e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria.
No obstante, nos ltimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vtima
de distores decorrentes da tendncia observada em grupos de empresrios e
de funcionrios, que buscam utilizar o Estado em seu prprio benefcio, e vitima
tambm da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da
economia mundial, que tornaram a competio entre as naes muito mais
aguda. A crise do Estado define-se ento como uma crise fiscal, caracterizada
pela crescente perda do crdito por parte do Estado e pela poupana pblica
que se torna negativa; como o esgotamento da estratgia estatizante de
interveno do Estado, a qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar
social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no
terceiro mundo e o estatismo nos pases comunistas; e como a superao da
forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica
burocrtica.
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GOVERNANA E GOVERNABILIDADE
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao
Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da
liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da
substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a
conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da
capacidade do Estado de promover poupana forada por meio das empresas
estatais. Atravs desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da
produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente,
atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico noestatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu
financiamento e controle.
Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de
servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor
destes, principalmente dos servios sociais, como educao e sade, que so
essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento
em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem
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cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, na medida que o mercado
incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra
no-especializada. Como promotor desses servios, o Estado continuar a
subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao
da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao
e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva
descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes
executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura.
Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a
capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um tipo
de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria
e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e
eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no
carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua
legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta,
entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de
implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina
administrativa.
ACCOUNTABILITY
um termo abrangente que vai alm da prestao de contas, pura e
simples, pelos gestores da coisa pblica. Accountability diz respeito sensibilidade
das autoridades pblicas em relao ao que os cidados pensam, existncia de
mecanismos institucionais efetivos, que permitam cham-los fala quando no
cumprirem suas responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria Federal de
Controle,
o
termo
accountability
traduzido,
por
alguns,
como
responsabilidade.
A busca da accountability passa tambm pela reforma da sociedade, ela
precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gesto pblica, deve
entender a relao da boa administrao com a qualidade de vida; em suma,
deve ser mais cidad.
importante o papel do cidado no processo, considerando que o
verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, conseqncia da cidadania
organizada, j que a sociedade desmobilizada no ser capaz de garantir a
accountability.
QUALIDADE DO GOVERNO
O marco de referncia para essa reestruturao de qualidade do Estado,
de modo a torn-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos
pblicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas aes em termos de
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Gesto da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto uma nova filosofia de gesto
empresarial, merece destaque no campo da Administrao Pblica. Implementar
a filosofia da GQT nos servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes
cruciais referentes participao do cidado no processo de gesto pblica e ao
seu controle social, articulando o funcionamento dos servios s realidades
nacionais.
Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade
A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade engloba:
a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na
organizao;
a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da
organizao
a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial para
tanto, de forma ativa, para a gesto da qualidade na organizao.
a) Abordagem estratgica da qualidade
A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus
produtos e servios deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito de
qualidade com objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com o
adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja na
prestao de servios.
b) Anlise ambiental
A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura que
possibilita o conhecimento atual da organizao e do meio em que ela atua,
compreendendo duas fases: analise e sntese.
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c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contribuem
de forma ativa para a Gesto Estratgica da Qualidade na organizao.
Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade
A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba:
definio da misso corporativa centrada na qualidade;
anlise da competncia;
avaliao de ambientes;
a anlise de recursos;
Qualidade no Setor Pblico
a) Os desafios
Cultura da rotatividade no setor governamental.
O fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos.
A questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto de
qualidade no setor pblico a mudana constante de administradores e de
programas polticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT:
a constncia de propsitos.
A noo de Sistema de Qualidade Total requer a observncia e prtica de
princpios gerenciais especficos, indispensveis implementao da Gesto pela
Qualidade Total, entre os quais destacam-se:
A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada, e na prtica do trabalho em equipe.
O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da
forma como cada aspecto do trabalho realizado.
O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em
termos de treinamento e capacitao profissional, mas sobretudo com
relao valorizao pessoal do trabalho e da funo pblica.
A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao
de informaes, com base no princpio da descentralizao.
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Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no conceito de
comear de um modo diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho podem
ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen no significa somente fazer
melhor as coisas, mas conquistar resultados especficos (como eliminao do
desperdcio - de tempo, material, esforo e dinheiro - e elevao da qualidade de produtos, servios, relacionamentos interpessoais e competncias pessoais)
para reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar
os clientes mais satisfeitos.
Para o kaizen, nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As
melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes. A
mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira de pensar e agir
baseada nos seguintes princpios:
1. Promover aprimoramentos contnuos.
2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importncia das pessoas e
das equipes com sua participao e conhecimentos. O kaizen no se baseia em
equipes de especialistas, como ocorre com a administrao da qualidade total,
mas com a participao de todos os funcionrios. O trabalho em equipe pea
essencial, pois todos os assuntos no so exclusividade ou responsabilidade
pessoais de algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas
incentivadas a pensar e treinadas para pensar crtica e construtivamente.
QUALIDADE TOTAL
A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. A
palavra qualidade tem vrios significados. Qualidade o atendimento das
exigncias do cliente. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente.
Que pode ser interno ou externo.
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autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
Significa tambem a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do
cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment traz
uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na satisfao do
cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a
organizao e satisfao das pessoas envolvidas."
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Terceirizao (outsourcing)
A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao
transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. As
organizaes transferem para outras organizaes atividades como malotes,
limpeza e manuteno de escritrios e fbricas, servios de expedio, guarda e
vigilncia, refeitrios etc. Por essa razo, empresas de consultoria em
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes pblicas, propaganda
etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais
tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao de
maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma transformao de
custos fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao da estrutura e do
processo decisrio das organizaes e uma focalizao maior no core business e
nos aspectos essenciais do negcio.
Reduo do tempo do ciclo de produo
O tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas para completar um processo,
como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um
cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as
etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoo de etapas
improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O
ciclo operacional da organizao torna-se mais rpido e o giro do capital mais
ainda. A reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o
atendimento mais rpido do cliente, etapas de procluo mais encadeadas entre
si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os conceitos de fbrica enxuta
e just-in-lime (JIT) so baseados no ciclo de tempo reduzido.
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contnua deve
basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial:
1.
Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da
empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova
filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir
custos.
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios,
identificando e solucionando problemas.
6. Instituir treinamento no trabalho.
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo.
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BRAINSTORMING
Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz lembrana chuvas
e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade (soluo).
uma tcnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas
da organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15 minutos e envolve um
nmero de participantes no maior que 15 - que se renem ao redor de uma
mesa pnrn dizer palavras que vem mente quando se emite uma palavra-base.
Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os participantes so estimulados a
produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior nmero de ideias sobre
determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a mxima quantidade
possvel de contribuies em forma de idias e, que constituiro o material de
trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idias mais
promissoras. A primeira etapa chama-se gerao de idias e pode ser feita de
modo estruturado (um participante de cada vez em sequncia) ou noestruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequncia).
O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so
anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupao de interpretar o que o
participante quis dizer. Na segunda etapa, as
ideias sero discutidas e
reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidade de aplicao e
de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que
se baseia era quatro princpios bsicos:
1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de
contribuio, qualidade, acerto e implementao.
4.
Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e
inovadoras sero as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas
se assenta nos seguintes aspectos:
1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
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fsicos.
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inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de
fornecedores.
O Princpio de Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do
histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos problemas
mais importantes e prioritrios, localizados nas barras mais altas, deixando as barras
mais baixas para constatao posterior.
O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos
de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
HISTOGRAMAS
Histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de
a massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais.
FOLHAS DE VERIFICAO
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a
oleta e anlise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos, bem como evita comprometer
anlise dos dados.
GRFICO DE DISPERSO
Constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis
quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), para
checar a existncia real da relao entre elas.
CARTA DE CONTROLE
Carta de controle um tipo de grfico comumente utilizado para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. O grfico determina uma faixa,
chamada de tolerncia, a qual limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de
controle) e mdia.
FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma
representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de
grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre
os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a
documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo
qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e
industrias para a organizao de produtos e processos.
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ADHOCRACIA
A adhocracia o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional
livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas
horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos
interfuncionais cruzados. indicada para organizaes que dependem de
inovao contnua, para o sucesso em ambientes complexos, dinmicos e
altamente mutveis.
importantssimo lembrar que adhocracia o oposto da burocracia, assim
como o controle adhocrtico o oposto do controle burocrtico.
Caro Aluno,
Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a
certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria.
No esquea que estou torcendo por voc.
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