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Apresentao
Grandes mudanas no aparelho do Estado requerem mais
do que recursos financeiros e a reviso do modo como
funcionam as instituies como um todo um corpo de
funcionrios pblicos preparados. Novos modelos de gesto
do Estado, que dem conta das mudanas cada vez mais
rpidas nas demandas dos cidados e na forma de atender
a essas demandas, devem contar com profissionais com
perfis mais flexveis, em carreiras que absorvam essas
mudanas e que permitam aos funcionrios aprender e
desenvolver-se continuamente.
O objetivo deste artigo analisar o modelo vigente de gesto
das reas responsveis pelos recursos humanos no setor
pblico, bem como o tipo de polticas de RH que vm sendo
executadas especialmente as estruturas de carreira mais
comuns , a fim de verificar se os funcionrios esto sendo
realmente preparados para o novo modelo de gesto do
Estado brasileiro.
Adicionalmente, sero propostas polticas adequadas de
recursos humanos que possibilitem, s organizaes
pblicas, traar o perfil desejado da fora de trabalho que
dever atuar neste cenrio de intensa modernizao, sob
forte restrio oramentria. Neste sentido, o artigo prope
uma discusso sobre as possveis polticas de recursos
humanos para o setor pblico, a partir de uma proposta
que julgamos satisfatria, mais do que uma discusso
puramente normativa sobre as caractersticas de um
modelo de gesto de recursos humanos.
c) uma
f)
bem possvel
colaboradores de
fundamental.
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4.5. Remunerao
Em uma poltica integrada de recursos humanos, a
estrutura remuneratria est intimamente ligada
estrutura de evoluo dos servidores nas carreiras, assim
como avaliao de desempenho.
Nas discusses atuais sobre remunerao dos servidores
pblicos, o parmetro bsico para a definio das correes
salariais tem sido a remunerao para cargos equivalentes
no setor privado, observada a restrio estabelecida pela
disponibilidade oramentria. Adicionalmente, uma outra
questo importante a observar na questo da remunerao
a recuperao da hierarquia salarial, isto , da
consistncia da estrutura de salrios relativos, baseada na
complexidade
das
atribuies,
responsabilidades
e
competncias. Assim, a poltica salarial para os servidores
pblicos deveria pautar-se por estes dois fatores. A
hierarquia importante para evitar o desestmulo por parte
dos servidores, enquanto o pagamento de remuneraes
compatveis com as praticadas no setor privado
fundamental para permitir a comunicao entre os
mercados de trabalho pblico e privado e, por
conseqncia, o recrutamento de servidores qualificados,
bem como implica em maior justia tanto para os
funcionrios como para a sociedade que em ltima
instncia financia os salrios pagos no setor pblico.
Via de regra, as remuneraes pagas no setor pblico so
maiores para os funcionrios que ocupam as posies
auxiliares, administrativas e em diversos casos tambm as
tcnicas, e so inferiores para as posies gerenciais. Por
conseqncia, o setor pblico apresenta maiores
dificuldades para recrutar pessoas para realizar estas
ltimas atividades, as quais so fundamentais no novo
modelo de gesto que vem sendo implantado na
administrao pblica.
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Recomenda-se
tambm
o aumento
da amplitude
remuneratria, entendida como a diferena entre a
remunerao inicial e final. A tendncia nos rgos pblicos
nos ltimos tempos era a reduo dessa amplitude,
chegando a descaracterizar o significado de carreira.
Promovendo um aumento da diferena entre o valor da
remunerao inicial e final, pretende-se tornar mais atrativa
a permanncia no setor pblico, pois o funcionrio tem um
estmulo maior no s para continuar no cargo, mas
tambm para buscar melhorias na sua produtividade ou
desempenho.
Para que seja realizada uma gesto de recursos humanos
transparente e voltada para a melhoria do desempenho dos
funcionrios e reas de trabalho, a estrutura remuneratria
deve consistir de uma nica parcela fixa o salrio base
associada apenas a uma parcela varivel, chegando a at 10
ou 20% do salrio base. O montante dessa parcela varivel
no estaria vinculado a fatores como o tempo de servio,
que no trazem estmulos ao desenvolvimento do
funcionrio, mas sim ao resultado da avaliao de
desempenho do funcionrio e da rea ou equipe de
trabalho.
A criao desta parcela varivel ou gratificao pode ser
interessante porque implica a definio de metas a serem
cumpridas e vincula uma pequena parcela da remunerao
do servidor sua atuao. Alm de possibilitarem a
concesso de reajustes diferenciados, representam um
instrumento importante para os gestores em relao ao
trabalho das suas equipes.
Se, para todas as gratificaes implantadas, for estabelecida
a exigncia de avaliao de desempenho institucional e
individual, pode-se fazer com que a organizao passe a
estabelecer e publicar metas institucionais anuais aferidas
semestralmente para efeito das gratificaes. J as
avaliaes individuais devem levar em conta o nvel de
contribuio do servidor para o alcance das metas
institucionais. Com vistas a garantir a transparncia e
contnua discusso e aperfeioamento do processo, as
normas tambm devem prever a implantao de comits de
avaliao com a participao de servidores para analisar
eventuais discordncias quanto ao resultado das avaliaes
individuais.
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4.7. Capacitao
A poltica de capacitao tambm um componente
fundamental de todo o processo de busca do perfil
adequado de recursos humanos para os rgos pblicos.
As aes de treinamento e desenvolvimento devem ser
estruturadas em um plano com periodicidade certa por
exemplo, um ano e balizadas, em primeiro lugar, pelas
diretrizes emanadas do planejamento estratgico da
organizao, as quais sero fundamentais para a definio
do perfil necessrio de servidores; em segundo lugar, sua
definio levar em conta as informaes advindas das
avaliaes de desempenho dos servidores, contemplando as
necessidades e deficincias apontadas no processo de
avaliao; e, em terceiro lugar, as aes devem levar em
considerao as alteraes na tecnologia e nos processos de
trabalho, que acontecem em uma velocidade cada vez maior,
exigindo uma capacitao constante dos funcionrios.
Alm dos cursos tradicionais, podem ser utilizados outros
mecanismos para treinar e capacitar os servidores, tais
como o coaching, que consiste no acompanhamento e
orientao de um funcionrio, por um determinado perodo,
durante a execuo de suas atividades tpicas. Esta forma
de capacitao tem sido adotada com freqncia, em geral
quando se deseja obter resultados em curto prazo.
Outra forma de capacitar os servidores para o trabalho a
realizao de programas de treinamento distncia,
principalmente para as rotinas operacionais. Esta prtica
pode reduzir significativamente os custos de treinamento
quando as tarefas no so complexas e pertencem a reas
com alta rotatividade de pessoal. Esse tipo de treinamento
pode ser reforado pela utilizao de manuais de normas e
procedimentos que contenham descrio detalhada da
realizao das atividades. Treinamentos no trabalho e a
formao de multiplicadores, que devero replicar o
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5. Consideraes Finais
A gesto de recursos humanos no setor pblico brasileiro se
pautou, durante muitos anos, pela realizao de atividades
operacionais e pelo comportamento reativo, que visava o
atendimento a demandas pontuais e emergenciais. No
existiam diretrizes claras para as polticas de recursos
humanos adotadas pelos diversos rgos, os quais desta
forma no conseguiam formar um quadro de servidores
com o perfil desejado.
Este cenrio tem se alterado na medida em que os gestores
pblicos tm atentado para a relevncia de investir na
formao de um quadro de servidores capacitado para a
realizao das tarefas inerentes a cada organizao. Neste
sentido, uma srie de polticas de recursos humanos vm
sendo adotadas em diversos pases e mesmo no Brasil em
diversas esferas de governo. Por ser um tema cujos estudos
foram aprofundados apenas recentemente, observa-se uma
srie extensa de modelos de gesto e polticas de recursos
humanos atravs das quais os governos vm tentando
aprimorar a composio e o perfil de suas respectivas foras
de trabalho. Tais tentativas buscam, via de regra, um
desenho que exiba uma consistncia interna, nem sempre
alcanvel em virtude da forte influncia poltica exercida
sobre este processo de formulao e implementao das
diretrizes de recursos humanos para as organizaes
pblicas.
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Referncias Bibliogrficas
OCDE (2000) Recent Developments and Future
Challenges in Human Resource Management in OECD
Member Countries, Background Paper by the
Secretariat, Paris: OECD
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