Lider e Lideranças... Que Futuro?

UNIVERSIDADE CATÓLICA PORTUGUESA
CENTRO REGIONAL DAS BEIRAS

Pólo de Viseu
Curso de Especialização em Comunicação Educacional

e Gestão da Informação.
Administração Educacional/Administração Escolar
Líder e lideranças!..
Que futuro?
Formador: Formando:
Mestre José Teles Sampaio Agostinho Neves da Silva
Viseu 2005
2
__________Líder e Liderança!..Que futuro?
INDICE
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 3
2. ENQUADRAMENTO ..................................................................................................... 4
3. LIDERANÇA ................................................................................................................... 5
4. NOVA VISÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA DE
ESCOLA............................................................................................................................... 8
6. LIDERANÇA(S) EDUCATIVA(S) .............................................................................. 13
7. SER LÍDER NA EMANCIPAÇÃO ............................................................................. 16
8. TRAÇOS DO PERFIL PARA UM VERDADEIRO LIDER. ................................... 18
9. CONCLUSÃO................................................................................................................ 19
10. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 20

3
1. INTRODUÇÃO
A globalização da economia, os novos mercados e as mudanças no comportamento

dos consumidores, empurram as organizações, independentemente do seu ramo de
actuação, a tornarem-se competitivas para enfrentarem a concorrência.
A cultura empresarial está a tornar-se cada vez mais extensível a outras áreas da
sociedade, nomeadamente ao sector educativo. Às suas organizações reconhece-se hoje
uma dimensão empresarial da qual depende também o sucesso educativo sendo-lhes,
assim, exigidas novas competências e níveis de desempenho cada vez mais elevados, para
além de uma gestão rigorosa e um funcionamento organizacional sustentado, moderno e
assente em gestores atentos, informados e actualizados.
A capacidade de inovação e de adaptação, passam a ser fonte real de
competitividade, sendo o líder um dos principais ingredientes para o processamento desta
mudança organizacional.
Os aspectos de liderança e organizativos podem assim tornar-se preponderantes
para um contributo de sucesso.
Aqui será feita uma abordagem, embora breve, aos aspectos da liderança e ao tipo
de líder, enquanto factor decisivo para o funcionamento saudável das organizações e
nomeadamente a escola.
4
2. ENQUADRAMENTO
Hoje, a escola como objecto de estudo e investigação emerge no território das

Ciências da Educação, como uma unidade importante da análise e desenvolvimento do
sistema educativo. A democratização do saber e a realização de uma escola de qualidade
exigem, por conseguinte, o aperfeiçoamento técnico da Administração Educacional, de
modo a clarificar a escola que queremos, para quem a queremos e para que a queremos.
Nesta perspectiva, torna-se imprescindível conhecer a organização de escola e sua
liderança.
Muito se tem falado que a escola deve ser gerida e organizada como uma empresa. À
pergunta do Jornal Público de 30 de Novembro de 2001, “ A escola deve então ser gerida
como uma empresa?” Philippe Perrenoud1, Professor da Faculdade de Psicologia e
Ciências da Educação da Universidade de Genebra, responde:
“Claro que sim. Não no sentido de procurar o lucro. Nem sequer advogo a privatização do ensino
que, na minha opinião, só serviria para aumentar as desigualdades. Mas todas as organizações
humanas devem reflectir sobre a organização óptima dos recursos, como estruturar o tempo, o
espaço, as tarefas, no sentido de uma maior eficácia. Até agora, o paradigma da escola foi muito
bem sucedido no que respeita ao objectivo de universalizar o acesso à escolaridade, mas falhou em
relação à instrução de todos os jovens a um nível, pelo menos, suficiente”.
Existem os que defendem o modelo tipo “empresarial”, mas também os que defendem que
a escola não trata de produtos acabados e por conseguinte, o modelo empresarial não se
aplica à escola. Uns e outros pautam-se pelas suas razões e argumentam como factor
preponderante o sucesso e a qualidade no ensino.
Uma coisa é certa, à escola exige-se qualidade e saber como também se exige que
responda às necessidades do sistema económico com mão-de-obra qualificada.
É dentro deste contexto que a escola se deve organizar e tem no seu líder o principal
orientador de organização de escola.
1
PERRENOUD, P. (2001) Jornal Público. Professor da Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da
Universidade de Genebra.
5
3. LIDERANÇA
O estádio de maturidade atingido pelas sociedades desenvolvidas provocou um
ritmo de vida que, em cada minuto, algo de inovador é descoberto ou inventado por gente
empreendedora.
As novas tecnologias lideram a comunicação entre as pessoas, pulverizando as
distâncias e alterando a forma de viver o dia a dia, o qual nunca mais voltará a ser a
mesma.
Ao alterarem-se padrões de vida, criam-se novas necessidades de conforto e
qualidade de vida que levam ao consumo crescente de exigências dos mercados e à pressão
da concorrência.
A necessidade de produzir cada vez mais quantidade e qualidade, obriga as
empresas a assumirem rumos difíceis e tantas vezes decisivos para a sua sobrevivência,
resistindo as mais eficazes. Estas requerem por isso uma gestão cada vez mais inovadora e
criativa dos seus recursos.
As sociedades e as organizações vão depender, de forma crescente, dos contributos
individuais das pessoas com talento e visão. Hoje, é-nos exigido um aperfeiçoamento
contínuo do nosso desempenho que cada vez mais terá que ser melhor que o do dia
anterior. Os acontecimentos ultrapassam-nos muitas vezes, exigindo um saber criativo e
uma flexibilidade interior, capaz de nos tornar, aptos não só a enfrentar os novos desafios,
mas também a saber optar entre o que é urgente e o que é absolutamente necessário.
É neste contexto que surge a figura de líder como elemento fundamental.
O líder é uma pessoa que, na empresa ou na organização, gere o seu trabalho de
uma forma diferenciada, isto é, através de um processo contínuo de mudança e
crescimento. O líder é aquele que motiva as pessoas para a acção, que converte os seus
seguidores em líderes e que pode fomentar líderes em agentes de mudança. Esse líder está
direccionado para os processos em mudança, investindo em força na transformação
organizacional para garantir a vitalidade da organização e o desenvolvimento e
crescimento das pessoas.
A compreensão de que é através das pessoas que as organizações conseguem
vingar, é que levará os executivos a investirem na actualização, na preparação e no
desenvolvimento das competências de liderança, tornando-as, cada dia, mais fortalecidas e
6
preparadas para estimular o potencial dos seus colaboradores, de forma a gerarem os

devidos resultados.
É necessário que as organizações saibam adoptar características e estratégias de
liderança, capazes de uma gestão crente no investimento, na preparação e no
desenvolvimento de profissionais mais eficazes e competentes.
A liderança é a competência que mais influência nos resultados dentro das
organizações, pois ela está ligada a uma certa habilidade na condução de questões que
envolvem o relacionamento humano.
A liderança é, de certa forma, o exercício de comando de uma equipa, uma
organização, um sistema, ou seja, uma forma de comando que utiliza a comunicação, a
influência, a motivação como instrumentos privilegiados. A liderança não é apenas uma
qualidade individual, nem um perfil de comportamentos: é um processo de grupo, que se
traduz no desempenho de uma função em grupo, a função de comando, inserida num
campo definido por estruturas e por processos.
Cabe aos executivos viabilizarem os devidos incentivos para que os seus líderes
com a sua inteligência, qualidades e carisma, sejam capazes de potenciar todos os recursos
da organização, mobilizando e rentabilizando as capacidades dos seus seguidores para o
trabalho de equipa na persecução do objectivo comum – o sucesso da empresa.
Segundo Jesuíno, citado por Reto,J.2 “…já não basta gerir bem, não basta ser eficiente. A
vantagem competitiva das organizações depende não apenas da inovação mas sobretudo
da criatividade, e isso passa pela emergência de líderes com uma visão clara dos
objectivos e oportunidades e a capacidade de os comunicar de forma convincente aos seus
colaboradores”.
As pessoas são o principal capital das organizações. Sem a contribuição de todos e
de cada um, as organizações não funcionam. As organizações devem incentivar os
trabalhadores à mudança, quer nas atitudes, quer nas competências.
A liderança tem novas exigências que se traduzem em criar uma base de confiança
com uma visão transparente em todos os processos. Cada gestor deve tomar atenção à
própria liderança, informar os trabalhadores das suas capacidades e das perspectivas que
tem para eles, optimizar as equipas, seguir objectivos e atingir metas.
2
Reto,L.- Liderança e Carisma: O Exercício do poder nas Organizações, Editorial Minerva.
7
É importante o desenvolvimento e a existência de acções de acolhimento onde

estejam definidas as opções estratégicas da organização, evitando as interrogações do tipo:
“Qual é o meu trabalho?” “Como o tenho desempenhado?” “A quem pertenço?” “Como
posso ajudar?” E, quando as dúvidas não surgem, está atingido o compromisso.
As motivações internas e as convicções no que fazer são relevantes na gestão de
relações humanas. É importante tornar os empregados conscientes da missão da
organização, desenvolver uma organização eficiente, definir objectivos e criar valores.
8
4. NOVA VISÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA DE

ESCOLA.
Os anos 80, foram como que um ano de viragem da liderança na escola,

enformado por visões e modos de gestão mais consentâneos com o movimento de
Nova Liderança então emergente.
Este movimento explora perspectivas diferentes de líder (rejeitando o
conceito de líder que prescreve e conduz de forma mecânica os seus subordinados),
revendo-se numa concepção que o entende como ” gestor de sentido “, isto é, alguém
que regula as dinâmicas da organização em função da missão que lhe está cometida e
dos valores que a sustentam.
Estamos, assim, perante uma perspectiva em que se colam teorizações como a
liderança transformacional, (Burns, 1978), a liderança carismática (House, 1977) e
a liderança visionária.
Encontrando suporte teórico nas teorias organizacionais que dominavam o
pensamento empresarial da época, e que defendiam a indispensabilidade de existirem
culturas fortes e valores partilhados por todos os membros, esta abordagem coloca na
cultura organizacional, o cerne da liderança atribuindo ao líder, enfim, um papel
fundamental na regulação e gestão dessa cultura.
Nesse sentido, e segundo Schein (1991) “a única e essencial função da
liderança, é a manipulação da cultura”( cit..p. Costa, 2000, p 23).
Sendo a cultura entendida como a dinâmica que decorre da conjugação de
valores, conhecimentos, ideologias e necessidades da organização, este teoria procura
explicar que a única maneira viável de mudar a organização é mudando a sua cultura e
em que o líder personifica e simboliza a identidade do grupo, construindo uma
identificação colectiva que todos mobiliza, na prossecução de objectivos enformados
pela comunhão de valores, regras e motivações que, maioritariamente, partilham.
Assim se vêem surgir “poetas”, “profetas”,”encenadores” (id.,ibid.),
movendo massas humanas, como se fossem um só.
A liderança carismática resulta de um desses fenómenos que combina
traços, comportamentos, influências e condições situacionais, não se detendo em
nenhum destes elementos em particular. Não sendo possível estabelecer um padrão
9
tipo para o líder carismático, esta relação resulta de um processo interactivo entre
líderes e seguidores, ou seja, existe algum consenso relativamente à presença de uma
componente relacional muito forte entre ambas as partes.
No dizer de Yulk (1994),” o processo pelo qual os lideres carismáticos
geram entusiasmo e empatia nos seguidores não é claro, mas uma componente
importante é a articulação de uma visão apelativa que toca, consciente ou
inconscientemente nas necessidades, valores, e sentimentos dos seguidores. Os apelos
emocionais são realçados com o uso de símbolos, metáforas e representação de
eventos dramáticos, e podem ser complementados com a persuasão racional, visando
convencer os seguidores de que a sua estratégia para alcançar as metas é viável e
eficaz.”
Interessante é a metáfora utilizada por Klein e House (1995) para explicar
esta interacção: a liderança carismática resulta do encontro entre uma faísca (o líder), o
material inflamável (os seguidores), e o oxigénio (o ambiente carismático).
O alcance deste poder carismático nem sempre é devidamente dimensionado,
sendo certo que ele pode, a prazo, conduzir a “reacções imaturas, pouco conscientes,
pouco controladas de uma ou outra parte”( Rego ,1998,p.366).
A liderança transformacional, tem suscitado igualmente uma atenção
especial na literatura organizacional, sendo que se deve a Burns (1978), a clarificação
conceptual do termo. Entendendo-a como a liderança exercida pelos lideres de modo a
introduzirem grandes mudanças na sociedade, estes lideres procuram apelar e elevar as
consciências dos seus seguidores, invocando ideais elevados, e valores universais
como a paz, a solidariedade, igualdade e justiça e não emoções primárias como a
inveja, o ódio, o rancor…
Significativamente distinta da liderança transaccional, os líderes
transaccionais baseiam o seu poder na autoridade conferida pela posição hierárquica,
enquanto os transformacionais baseiam o seu poder de influência nos apelos a valores
morais elevados.
É, por isso mesmo, tida como a excelência da liderança uma vez que pretende
conseguir níveis de colaboração e de empenho dos liderados, difíceis de conseguir
numa simples abordagem transaccional.
10
De acordo com Burns, se nesta última, utiliza as próprias motivações dos

liderados, como se de uma transacção se tratasse (ex. os políticos trocam empregos por
votos), a transformacional envolve valores do grupo e “a sua transformação como um
todo, em termos de novos objectivos, ambição mais elevada, e novas modalidades de
actuação conjunta”(Ferreira et all, 1996,253).
No campo da administração escolar diversas investigações têm demonstrado a
correlação positiva existente entre Qualidade da Educação e uma liderança
transformacional. Se tivermos presente a especificidade das (nossas) escolas onde
paradoxalmente coexistem a ordem burocrática e a ordem anárquica (cf. Lima, 1991),
mais nítida se torna a relevância operatória de uma liderança transformacional que
sujeita a lealdade para com as finalidades de escola, que promova o conceito das
divergências e das desconexões, que crie uma cultura organizacional que favoreça o
crescimento e desenvolvimento da pessoa, que estimule a conscientização e
compreensão dos problemas, que escute, incite e que num contexto marcado pela
pluralidade de centros de poder, pelos objectivos pouco claros e conflituantes, pela
pouca intencionalidade do porquê e para quê, pela ambiguidade das tecnologias usadas
e pela participação fluida. ”In Correio Pedagógico Nº 60, Janeiro de 1992”.
11
5. VISÃO AMBÍGUA DE LIDERANÇA
Reagindo a uma concepção de organização aparentemente estável,

hierarquizada (cujo funcionamento previsível deixava adivinhar meios e fins, numa
lógica sequencial e racional perfeitamente prefigurável), novas concepções foram
eclodindo como reflexo de uma realidade organizacional que não escapou às
mudanças tecnológicas, científicas e sociais que assolaram as sociedades
contemporâneas.
A pós - modernidade trouxe consigo, mudanças significativas,
imprevisibilidade, turbulência, globalização, instalando na vida das organizações
níveis de incerteza e desarticulação, a exigirem reajustamentos e reestruturações
permanentes.
Acresce à imprevisibilidade exterior, as dinâmicas interactivas internas,
marcadas pelo jogo de poderes, pelas esferas de influência, pelos espaços de conflitual
idade, pouco consentâneos com as vivências de épocas anteriores.
Estas novas concepções emergentes, decorrentes de teorias organizacionais
em voga como a anarquia organizada, modelos micropolíticos, a teoria do caos,
influenciaram as organizações escolares, conferindo-lhes “níveis elevados de
ambiguidade, de imprevisibilidade, de incerteza”(Costa, 2000, p.25), igualmente
presentes nos cargos de liderança.
Assim, de acordo com Cohen e March (1974) o líder formal, numa
organização escolar, pode confrontar-se com quatro tipos de ambiguidade: a
ambiguidade das intenções, a ambiguidade do poder, a ambiguidade da experiência, e
a ambiguidade do êxito ( id.,ibid.).
Ambiguidades a exigirem um reenquadramento conceptual para a liderança,
agora percebida como dispersa e envolvendo toda a organização aos diversos níveis.
Várias “nuances” estarão, certamente, na base desta nova orientação:
-O apelo à liderança participativa, envolvendo todos os elementos da
organização no exercício da liderança.
-A valorização da constituição de equipas, capazes de se auto gerirem,
fomentando o culto do grupo.
12
-A crescente importância atribuída às lideranças intermédias e o

reconhecimento de que se podem constituir como efectivo contra poder.
-A constatação do exercício de práticas de liderança no seio dos grupos
informais.
- A desmistificação do líder heróico que tudo comanda e ao qual todos
obedecem.
-A desmontagem de alguns ideais preconcebidas como sejam, as que
associam a liderança aos cargos elevados da organização.
Esta nova visão de liderança teve a particularidade de fazer eclodir um
discurso novo que pluralizou e colectivizou os enfoques, deslocando-os do líder para
os diferentes líderes, de liderança para as múltiplas lideranças.
13
6. LIDERANÇA(S) EDUCATIVA(S)
No contexto deste trabalho afigura-se-nos importante colocar o acento tónico nas

características únicas e inter culturais que diferenciam as escolas de outras organizações e
reinventar a liderança educativa, na originalidade própria de cada escola.
No pressuposto de que não pode haver autonomia sem lideranças e vice-versa e
que “... a inovação e a mudança se verificam sobretudo ao nível do discurso...” (Estevão) a
alteração a este quadro conceptual exige que, para além de se introduzirem alterações nas
normas e nas estruturas, se deva igualmente, e com maior acuidade, introduzir mudanças
nas pessoas e na cultura das organizações escolares. A este propósito, Ana Benavente3
(1995) diz que “... não há inovações sem inovadores e que estes são, em geral, pessoas com
alguma audácia, com carisma, com perseverança e com competência”. Por outro lado, a mesma
autora considera que a “descentralização facilita a diversidade inovadora” e que ao
contrário “o controle burocrático a dificulta”, pese embora o facto de a inovação
educacional viver sob as necessidades e as condições constrangedoras e limitativas das
nossas escolas que raiam o limiar da pobreza em certos casos.
É, porém, neste mesmo sentido que Zita Esteves4 afirma “Todos sabemos que
qualquer processo de mudança carece de condições essenciais para que a mesma se realize”
(Esteves, S/d:32).
Mas, Fátima Sanches vai mais longe e considera que “... para o tempo presente
requerem-se líderes mais do que gestores nas nossas escolas” (Sanches, 1996:21).
Assim sendo parece-nos de todo necessário:
- Repensar o papel dos professores e dos líderes escolares como
intelectuais e como práticos reflexivos ;
- Uma liderança transformadora e crítica que faça das escolas
instituições simultaneamente mais humanas e mais prestigiadas.
3
BENAVENTE, A. (2000). As inovações nas escolas – Um roteiro de projecto. Correio de Educação. Nº8
4
ESTEVES, Z. M. B. (s/d). Autonomia Flexibilidade e Associação. Centro de Formação de associação de
Escolas. Braga/Sul.
14
Parafraseando Giroux (cit. Fátima Sanches) “liderar é agir como intelectual

transformador” (Sanches, 1996:24).
Deste modo, é necessário então que os actores escolares não se identifiquem
acriticamente com posições oficiais. Até porque agir como líder transformador, significa
transcender a concepção redutora como líder gestor.
Esta perspectiva de liderança, como acção de transformação é vista por Foster (cit.
por Sanches) como “uma liderança emancipatória comunitária, porque voltava para uma maior
equidade nas relações que se processam no interior das organizações”.
Vem a propósito, e a título de exemplo, referir algumas características dos líderes
transformacionais apontados por M.A (in correio Pedagógico 1992):
• Motivam os seus colaboradores para que façam mais do que
em princípio esperavam.
• Despertam consciências para que compreendam a
importância e o valor de determinados resultados e do modo de os alcançar.
• Conseguem que superem os próprios interesses imediatos.
• Elevam os níveis de confiança.
• Vêm recursos onde os outros só encontram problemas.
• Desenvolvem as potencialidades das autonomias da
criatividade e das liberdades de pensamento e acção.
• Têm um comportamento assertivo.
• Querem que os seus colaboradores se transformem eles
mesmos em líderes (esta é uma verdadeira regra de ouro).
Conceptualizar os líderes escolares como intelectuais transformadores, na

perspectiva de Henry Giroux significa que a sua acção e a sua voz não podem confinar-se
ao domínio profissional, um sentido restrito, eles “... têm como objectivo mudar a escola ,
influenciando a política da educação ou contribuir para a sua (re)definição”, visto numa óptica
de oposição às práticas pedagógicas tradicionais.
Neste contexto, ser líder como intelectual transformador, significa contribuir para
criar novas formas de comunicação, dar voz activa aos alunos em referência às suas
experiências de aprendizagem a nível pessoal e cultural e criar-lhe a possibilidade de se
tornarem agentes de coragem cívica.
15
Nesta linha de pensamento, este tipo de liderança escolar implica a esperança no

desenvolvimento de uma escola, entendida como polis educativa, onde coabitam
multiculturas organizacionais, de ensino e de aprendizagem ao serviço de jovens como
cidadãos intelectuais transformadores do futuro. Por outras palavras, este tipo de liderança
pressupõe uma educação de qualidade.
Nesta abordagem ficou de alguma forma claro que actualmente não se pode falar
só em líder mas, em líderes ; implicando isto que também não se pode falar só em
liderança mas, em lideranças.
Resulta então desta constatação que é importante desenvolver nas escolas formas
diversificadas de liderança educacional:
- Individual e colectiva
- Geral e intermédia
Resulta, ao mesmo tempo, que é também importante desenvolver uma cultura de
participação nas escolas, perspectivada no reconhecimento de que muito há ainda para
fazer, no campo da partilha do poder com os professores e da liderança colegial, para
reestruturar com êxito a escola a partir do seu interior.
Assim, e no âmbito deste trabalho, pode dizer-se que liderar uma escola:
- É educar para a autonomia, para o exercício da reflexibilidade crítica ;
- É tornar realidade as possibilidades das imaginações criadoras de toda uma
comunidade educativa.
16
7. SER LÍDER NA EMANCIPAÇÃO
No início do século XX, os líderes eram olhados como seres superiores. Distinguiam-se
pela sua personalidade, fruto de liderança genética ou pela coragem e habilidade de
aventura social.
Estes destacam-se pelas suas capacidades de liderança face aos seus seguidores.
O perfil ideal de um líder transita sempre pelos que possuem traço pessoal e gosto,
a destreza ou a necessidade de usar e abusar das taxas elevadas de adrenalina que uma
acção ousada proporciona. O líder é aquele que não teme em olhar para o futuro, que aceita
riscos e cria desafios, que empurra a sua equipa para a frente. É aquele que enfrenta os
obstáculos porque existem e precisam ser transpostos, muitas vezes a qualquer custo, mas
sempre com a convicção da melhor atitude face ao sucesso.
Parece haver um factor que determina a ousadia: uma auto – estima, ou seja, uma
“alta estima”, porque é difícil imaginar alguém com baixa estima dar qualquer passo na
vida ou na organização.
Os líderes portadores desta qualidade são aqueles que apreendem a si mesmo uma
medida que possibilita “sentir” o que se passa à sua volta. São aqueles que percebem que é
preciso ousar quando é necessário e, a partir desta precisão, vem a capacidade de liderar,
emancipando.
Esses líderes emancipadores possuem um perfil bem definido. São discretos e
privilegiam o anonimato. São educadores, antes de se colocarem como chefes e mantêm
relações interpessoais pela identificação da existência do outro. Acreditam que produz
melhor não aquele que compete, mas alguém que identifica, no seu espaço de trabalho, um
território que espelha, que reflecte.
Um líder emancipador parece ser aquele que compreende que a baixa estima é um
ponto de partida possível para a auto-estima equilibrada, porque sabe que todos com os
quais partilha esta construção se tornam seres humanos plenos e capazes.
De acordo com Quinn 1996, citado por Bilhim,J.5 «…os líderes assumem quatro
papéis contrastantes:
- Visionário, preocupado com a inovação;
5
Bilhim, J. Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas, ISCSP, Lisboa 2001, pp. 353-355
17
- Motivador, ligado aos membros da equipa de trabalho;

- Analisador, concentrado na eficiência;
- Supervisor, preocupado com a performance.
Destes quatro papéis, os dois primeiros são transformacionais e os dois últimos
transacionais».
O visionário preocupa-se com o futuro estando ao corrente das últimas tendências.
Centra-se nas metas e indica à organização a direcção a seguir a longo prazo.
Já o motivador dá prioridade ao interior da organização preferindo a flexibilidade e
os valores da organização. Desafia as pessoas com novas metas e aspirações, envolvendo-
as com um sentimento generalizado de entusiasmo.
O analisador prefere a estabilidade e orienta-se para o interior da organização. Dá
maior ênfase à eficiência das operações.
Finalmente, o supervisor encontra-se envolvido pela estabilidade e orientado para o
exterior da organização. Centra-se nos resultados.
Ser líder pode ser um estado de alma, mas é muito mais que isso.
Ser líder é uma atitude permanente de entrega, de capacidade, de envolvência e de
motivação, em si próprio e nos outros.
18
8. TRAÇOS DO PERFIL PARA UM VERDADEIRO LIDER.
. Inteligência;
. Sentido de responsabilidade;
. Preocupação com a realização dos trabalhos;
. Persistência;
. Energia/dinamismo;
. Capacidade de diálogo
. Capacidade de tomar decisões arriscadas;
. Segurança em si mesmo;
. Tolerância;
. Capacidade de influência (pelas características pessoais e profissionais);
. Capacidade de desencadear mudanças e inovações;
. Capacidade para estimular e coordenar esforços dos outros até à consecução dos
propósitos definidos;
. Capacidade para desencadear naturalmente mudanças de comportamentos e
atitudes nos outros actores: alunos, professores, pais, funcionários e comunidade;
. Tem uma visão clara sobre os verdadeiros objectivos da organização:
- O que é?
- O que deveria ser?
- O que tentar mudar?
19
9. CONCLUSÃO
A nova socialização conduzirá os sujeitos para a mudança e inovação permanentes.

A esse tipo de contexto dificilmente se adaptará a ideia de gestor, entendido como
alguém que, nele próprio, detém as soluções.
O líder será aquele que, cada vez mais, aceita partilhar o poder interno para que
possa mobilizar a adesão dos subordinados aos objectivos da organização. O líder será
alguém que influência mais do que comanda e que detém mais autoridade do que poder.
É preciso ter em conta a importância que a liderança passou a ter nas organizações
actuais, pela necessidade permanente de mudança e exigência de inovação.
Parece-nos que hoje e, tendo em conta este conceito de desenvolvimento dinâmico
e imparável na gestão moderna das organizações, os aspectos de liderança assumem-se
como absolutamente preponderantes em qualquer estratégia de sucesso organizacional.
Contudo em casos específicos como a escola, reconhecemos a sabedoria que
transparece nas palavras “a qualidade Educativa não se impõe - constrói-se
colectivamente - cabendo às lideranças educativas (gerais e intermédias) o papel de
motor enriquecedor em geral e em cada um dos colaboradores” (Castro, 1998).
Em jeito de síntese, fazemos nossa a afirmação de que a liderança se deve
conjugar no plural e sendo essa arte levar os outro a querer fazer algo que estamos
convencidos que deveria ser feito, transcrevemos a opinião de Costa que, em nosso
entender, espelha na perfeição o conceito de líder(s) transformacionais:
“ O líder (os lideres) é alguém que aceita o risco da inovação, que se
entusiasma, que aspira a transformar o real, que se emociona, que é pró-activo, que
interage respeitando as crenças e as convicções do outro” (Jorge Costa, 1999)

20
10. BIBLIOGRAFIA
BENAVENTE, A. (2000). As Inovações nas Escola s- Um Roteiro de Projecto. Correio de

Educação. Nº8
BILHIM, J. – Questões Actuais de Gestão de Recursos Humanos, ISCSP, Lisboa, 2002
BILHIM, J. – Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas, I.S.C.S.P., Lisboa, 2001
CASTRO, E. (s/d). A Autonomia das Escolas e A Construção da qualidade Educativa: Que
Relação ? O Papel das Lideranças Educacionais.
COSTA,J.A.; MENDES,A.N.; VENTURA,A. (2000). Liderança e estratégia nas
organizações escolares”.Aveiro: Universidade de Aveiro
COSTA, J. A. (1999). Educação, O Futuro Começa Hoje. Correio da Educação nº 14 Outubro
CHIAVENATO, I. – Administração: teoria, processo e prática. 2ª ed. Mcgraw – Hill do Brasil
Editora Lda, 1994.
ESTEVES, Z. M. B. (s/d). Autonomia Flexibilidade e Associação. Centro de Formação de
associação de Escolas. Braga/Sul.
FERREIRA, J. M. C., e outros – Manual de Psicossologia das organizações. Amadora: McGraw
– Hill de Portugal, Abril 2001.
HAMPTON, D. – Administração contemporânea. 2ª ed. São Paulo: McGraw – Hill do Brasil
1983.
RETO, L., e outros – Liderança e carisma: o exercício do poder nas organizações. Editorial
Minerva.
LIMA, LICÍNIO. A escola como organização e a participação na organização escolar (Tese de
Doutoramento) Braga: Universidade do Minho, 1001.
PERRENOUD, P. (2001) Jornal Público. Professor da Faculdade de Psicologia e Ciências da
Educação da Universidade de Genebra.
REGO, A.(1997). Liderança nas Organizações - teoria e prática. Aveiro: Universidade de
Aveiro
SANCHES, M. F. C. C. (1996). Imagens de Liderança Educacional : Acção Tecnocrática ou
Acção Moral e de Transformação. Revista de Educação. Vol. 6 nº 1 Departamento de Educação da
F. C. da U. L.
Correio Pedagógico Nº 60, Janeiro de 1992

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CENTRO REGIONAL DAS BEIRAS

Curso de Especialização em Comunicação Educacional

Administração Educacional/Administração Escolar

4. NOVA VISÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA DE

6. LIDERANÇA(S) EDUCATIVA(S) .............................................................................. 13

7. SER LÍDER NA EMANCIPAÇÃO ............................................................................. 16

8. TRAÇOS DO PERFIL PARA UM VERDADEIRO LIDER. ................................... 18

10. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 20

A globalização da economia, os novos mercados e as mudanças no comportamento

Hoje, a escola como objecto de estudo e investigação emerge no território das

preparadas para estimular o potencial dos seus colaboradores, de forma a gerarem os

É importante o desenvolvimento e a existência de acções de acolhimento onde

4. NOVA VISÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA DE

Os anos 80, foram como que um ano de viragem da liderança na escola,

De acordo com Burns, se nesta última, utiliza as próprias motivações dos

5. VISÃO AMBÍGUA DE LIDERANÇA

Reagindo a uma concepção de organização aparentemente estável,

-A crescente importância atribuída às lideranças intermédias e o

No contexto deste trabalho afigura-se-nos importante colocar o acento tónico nas

Parafraseando Giroux (cit. Fátima Sanches) “liderar é agir como intelectual

Conceptualizar os líderes escolares como intelectuais transformadores, na

Nesta linha de pensamento, este tipo de liderança escolar implica a esperança no

7. SER LÍDER NA EMANCIPAÇÃO

- Motivador, ligado aos membros da equipa de trabalho;

8. TRAÇOS DO PERFIL PARA UM VERDADEIRO LIDER.

A nova socialização conduzirá os sujeitos para a mudança e inovação permanentes.

interage respeitando as crenças e as convicções do outro” (Jorge Costa, 1999)

BENAVENTE, A. (2000). As Inovações nas Escola s- Um Roteiro de Projecto. Correio de

Correio Pedagógico Nº 60, Janeiro de 1992

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