Estudo Sobre Gerentes Tpico 7

Neste capitulo, vamos falar sobre o papel dos gerentes de organizaes.

Este papel vem sido estudo por muitos anos e muito bem relatado pelo
Canadense Henry Mintzberg, que estudou engenharia na McGill University de
Montreau e na Sloan School Management do MIT, congratulando-se Ph.D pela
prpria Sloan School. Ele considerado um dos maiores especialistas mundiais
em estratgia, desenvolvendo seu trabalho nas reas de estratgia e gerncia
corporativas, e no modo como os gestores dividem seus processos mentais.
No incio dos anos 70, uma grande contribuio ao entendimento do papel dos
gerentes foi oferecida pelo professor Henry Mintzberg, que estudou um pequeno
grupo de altos executivos. Ele concentrou-se nas atividades que os gerentes
realizavam: o que eles faziam, com quem conversavam, como se comunicavam,
quanto tempo trabalhavam sozinhos e assim por diante. Essa pesquisa deu-lhe a
base para fazer a proposio de que as atividades dos gerentes classificam-se
em dez papis. Mintzberg definiu um papel como conjunto organizado de
comportamentos que pertencem a uma funo ou posio identificvel e
agrupou os dez papis gerenciais em trs famlias: papis interpessoais, papis
de informao e papis de deciso. Vocs podem conferir na imagem a seguir:

Papis Interpessoais: Os papis interpessoais abrangem as relaes

interpessoais dentro e fora da organizao. Nesse papel os gerentes podem
representar os significados de smbolo, lder ou ligao.
Imagem do Chefe: O gerente age como um smbolo e representante (relaes
pblicas) da organizao. O papel de smbolo est presente em um certo nmero
de tarefas. Nenhuma dessas tarefas envolve significativamente o processamento
de informaes ou a tomada de decises

Lder: A liderana permeia todas as atividades do gerente. A importncia da

liderana envolve todas as atividades interpessoais nas quais h alguma forma
de influncia, seja com funcionrios, clientes, fornecedores e outras pessoas
Ligao: O papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente
deve manter, principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, ele
vincula sua equipe com outras, a fim de fazer o intercmbio de recursos e
informaes que lhe permitem trabalhar.
Papeis de Processamento de Informaes
No processo de gerenciamento extremamente importante o processamento de
informaes. Para tomar decises, produzir ou analisar relatrios, avaliar
desempenhos e trabalhar com grupos, os gerentes precisam de informao.
Trabalhar com informao significa desempenhar os seguintes papis:
Monitor: O papel do monitor compreende as atividades que o gerente
desempenha quando est procurando informaes para saber o que est
acontecendo na organizao. Envolve a capacidade de filtrar diversas fontes
diferentes que vo desde a literatura tcnica at as conversas informais entre os
funcionrios.
Disseminador: como disseminador, o gerente responsvel por trazer as
informaes externas para dentro da organizao e fazer como que as mesmas
sejam do conhecimento dos funcionrios. Alm de ser tambm o responsvel da
circulao interna das informaes da prpria organizao.
Porta-voz: Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a
transmisso de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a
transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao.
Papis de deciso
O processo de tomada de decises essencial na arte de administrar.
Inclusive muitos autores entendem os dois como sinnimos. Quando voc
administra, est na verdade tomando decises. As tarefas de liderar, planejar,
organizar, executar e controlar so todas feitas de decises interligadas:
Empreendedor: Nesse papel o gerente atua como iniciador e planejador da
maior parte das mudanas controladas em sua organizao. Mudanas
controladas so aquelas desejadas pelo prprio gerente. Podem incluir
melhoramentos na organizao, identificao e aproveitamento de novos
negcios.
Controlador de distrbios: Os distrbios so as situaes que esto
parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as
crises ou os conflitos. Nesse caso, o gerente age um resolvedor que minimiza os
danos causados nesses tipos de situaes.
Administrador de recursos: Esse papel, inerente autoridade formal, est
presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. Para Mintzberg,
a alocao de recursos compreende trs elementos essenciais administrar o

prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por

terceiros.
Negociador: Em muitos momentos veremos que a negociao se faz presente
dentro de uma organizao, seja atravs de acordos com clientes, fornecedores,
funcionrios, sindicatos, etc. O gerente age como um intermediador entre esses
dois, atuando logicamente a favor da organizao, contudo, sem deixar de
analisar e atender os interesses das contrapartes envolvidas.

Competncias Gerenciais
Dentro da Gesto por Competncias, as competncias gerenciais so
um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que
uma pessoa necessita para ser eficaz no campo de atividades administrativas. O
desenvolvimento das competncias proveniente da Aprendizagem
Organizacional, voltada para as competncias humanas e organizacionais.
Esse conceito est atribudo capacidade do indivduo de desempenhar seu
papel com eficincia dentro da funo que se encontra. As competncias nas
empresas esto em reconhecer a importncia dos gestores. J na Administrao
Pblica, o objetivo gerencial deve ser a eficcia dos processos gerenciais na
procura do melhor custo/benefcio dos recursos.
Essa competncia, cheia de habilidades, atitudes e conhecimentos quando
colocadas em conjunto so capazes de fornecer potencialidades para a obteno
dos resultados e consequentemente maior competitividade com os seus
concorrentes. Sero os gestores (gerentes, chefes, diretores, etc.) que atravs de
suas competncias lideram pessoas e contribuiro para a formao desse
conceito.
Competncias Gerenciais Bsicas

Liderana;
Persuaso;
Trabalho em equipe;
Criatividade;
Tomada de deciso;
Planejamento e organizao;
Determinao;
Motivao;
Comunicao oral e escrita;
Saber ouvir, etc.
Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L.
Katz, retomando e aprofundando ideias adiantadas por Fayol. Num trabalho que
alcanou grande repercusso, Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs
categorias:

Habilidade tcnica. A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especfica

do gerente. Os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a
realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade fazem
parte de sua habilidade tcnica. Por exemplo, a habilidade tcnica de um diretor

comercial compreende conhecer os produtos e suas aplicaes, preos de venda,

canais de distribuio, clientes e mercados, e tcnicas de vendas.
Habilidade humana. A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e
suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e
trabalhar com pessoas a expresso da habilidade humana do gerente.
Habilidade conceitual. A habilidade conceitual envolve a capacidade de
compreender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de
usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio
abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da habilidade
conceitual.
Para Katz, conforme se sobe na hierarquia, a importncia da habilidade
tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para
um supervisor de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um
executivo da alta administrao

Segundo Mintzberg, a formao de gerentes reside no desenvolvimento

das habilidades. Mintzberg acredita que seja preciso ir alm da transmisso de
conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam
desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. Ele identifica maior nmero
de habilidades que Katz, associando-as diretamente aos papis gerenciais que
criou. As habilidades propostas por Mintzberg so oito:
1.
2.
3.
4.
5.

Relacionamento com os colegas - mesmo nvel hierrquico;

Liderana - orientao, motivao, uso da autoridade;
Resoluo de conflitos - produz tenso e exige tolerncia;
Processamento de Informaes - habilidades de comunicao;
Tomar decises em condies de ambiguidades - saber decidir e lidar com
problemas diversos;
6. Locao de Recursos - recursos so sempre escassos;
7. Empreendedorismo - busca de problemas e oportunidades;
8. Introspeco - reflexo e autoanlise.
Tipos de Competncias
Existem vrios tipos de competncias definidas por tericos sobre o conjunto de
competncias existentes e utilizadas no ambiente organizacional. Sero citadas
apenas duas:

Competncias Individuais
So caractersticas que tornam um indivduo singular, nico. Alm de serem os
conhecimentos adquiridos por uma pessoa, tambm faz parte a inteligncia em
lidar com situaes complexas. As competncias individuais estaro
relacionadas, por exemplo, a formao educacional, a experincia profissional,
assim como o ambiente em que vive, o viso de futuro, a flexibilidade, etc. Estas
competncias tambm se classificam em:

Competncias gerais - relativa aos valores organizacionais e a cultura

empresarial
Competncias gerenciais - relativa as funes gerenciais
Competncias tcnicas - relativas ao profissional e suas habilidades especficas
da rea.
Competncias Organizacionais
So formados pelo capital intelectual, estrutural, organizacional, de processo,
etc. Para essas competncias devem ser analisados os clientes, concorrentes,
funcionrios, pois so eles que agregaro um diferencial de mercado. Essas
competncias so capazes de elevar o potencial de uma organizao estando ela
sempre se fortalecendo. No livro Competncias: conceitos e instrumentos para a
gesto de pessoas na empresa moderna, o autor define tambm um conjunto de
competncias que fazem parte das competncias organizacionais:

Competncias essenciais - importante para a organizao;

Competncias distintivas - so competncias que garantem vantagens
competitivas para a organizao;
Competncia de suporte - so atividades que servem de base para outras
atividades da organizao;
Capacidade dinmica - quando as competncias organizacionais atendem as
exigncias do ambiente.
Maestro e Cirurgio