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Reflexionessobreelconceptodesupervisin
07-11-2013
5estrategiasrpidasparaimpulsartuviday
tunegocio
mover el mundo
3clavesparaconvenceratusclientesdeque
ereslamejoropcin
23
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automticos
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De la misma manera las personas en una organizacin estn dispuestas y alertas a
aprenden a travs de sus padres, sin embargo en una organizacin su gua es la visin
compartida creada por el creador de la empresa o la alta direccin. Para poder lograr ste
curvadedemandayelcomportamientodel
consumidor
Seguridadanteelrobodebilletesencajeros
adquieren el hbito de aprender a travs de la vista, los sentidos o guiados por el ejemplo.
Debatesdeloseconomistasdesdela
neuroeconoma
Experimentodeneuroeconomaaplicadoala
La gente est acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las personas
Comunicacinorganizacionalparamejorarla
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Pensamiento sistemtico
El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est unido a
un mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas
que tiene el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas
aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario deben
visualizarse como un sistema completo y todos los problemas presentados son uno mismo
que corresponde a toda la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes est ligado
no solo a la empresa si un a un sistema mucho ms complejo, y que stas decisiones no
solo afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.
Dominio Personal
ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es importante para
nosotros como personas y no enfocarse a las pequeeces que retrasan el esfuerzo para
alcanzar las aspiraciones personales.
Un ejemplo claro es que las personas se quejan de aquello que les acongoja en ese
momento o en periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio fuera ms atento, si
mi familia me pusiera ms atencin.. llevamos toda nuestra atencin a stos puntos
que perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida
personal, laboral y social.
La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro presente son los
estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta nos
desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e imgenes
ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar. Desafortunadamente no es
extrao sentirse observado y juzgado por nuestra conducta independientemente si es
buena o no, pues las personas criadas en un entorno social normal adquiere el mal
hbito de encontrar un defecto en toda y cada una de las cosas de las que tenga contacto
con ellos.
Para llegar ser formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse stos
estereotipos mentales y renovarse.
Construccin de una visin compartida
Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas para
seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visin se vuelve no solo del lder
sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la empresa, que an sin
la presencia de sta figura que sirve de gua, son capaces de seguir actuando bajo sta
visin compartido que crea un vnculo nico de conducta y altera su estilo de vida que crea
una identidad definida, con una aspiracin en comn.
Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y sumamente hbil para
combinar las aspiraciones personales y organizacionales. sta tcnica no es como un
recetario de cocina, es ms bien un conjunto de principios y prcticas dirigentes.
Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la idea y
convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual.
En ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo son muy
superiores a los resultados individuales.
En muchos casos se superan las expectativas establecidas cuando se trabaja en equipo que
cuando se trabaja de forma individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en el
grupo, pues solo as lograrn descubrir percepciones antes inadvertidas.
No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada
persona es nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y estilo
de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones presentadas.
Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solucin en
el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la importancia
y esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma ms
rpida si se le presta atencin al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera sabemos
que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de aprendizaje continuo, donde
la persona detecta sus deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en prctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias personales,
que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de interactuar.
La quinta disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco
disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin compartida,
tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos
parte de ste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrn los resultados
esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu aplica el
pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.
Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los
componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemtica. Esencia de la
quinta disciplina:
visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.
ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como soluciones temporales e
ineficientes.
La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es que interpretan la realidad
como lineal y no como cclica.
Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretacin de acuerdo a nuestra
preparacin y percepcin de la realidad dependiendo a la preparacin individual de las
personas.
La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de vista sino al flujo recproco
de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento
sistemtico estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya
que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el sistema.
La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las metas mediante la
estabilizacin y da orientacin hacia el objetivo.
Por otro lado se tiene la realimentacin reforzadora que detalla cmo los cambios
pequeos pueden mejorar o empeorar la situacin general de la empresa generando
grandes consecuencias.
Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados,
es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, stas van a
impactar de manera positiva o negativa a la empresa.
sta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas y se
convierte en un crculo virtuoso, donde la funcin principal es dejar satisfecho al
consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles
clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y as sucesivamente.
Tenemos 2 casos cclicos:
Crculo virtuoso
Crculo vicioso
El crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que
obtienen el mismo resultado y el crculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina
peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son
negativos.
Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de
ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.
Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su
departamento, y como medida para disminuir los costos decide despedir personal, ste
ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la produccin por lo que les da bonos
extra.
El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.
Demoras: La clave es finalmente
Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su objetivo es reducir las
organizacin.
Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas
preventivas, y si es posible recrear una simulacin virtual de la situacin, para evitar
resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su
caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.
En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que
deciden construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que
idearon un plan de plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue que
las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulacin de pedidos, y los
directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado.,
y de pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que su
nicho de mercado estaba cubierto.
Captulo 13 Apertura
Cmo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayora son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar para modificar o moldear
nuevas estrategias. Con el dilogo validamos ideas y se refleciona para evolucionar,
innovar o mejorar da con da
Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas, a lo largo de nuestra vida aprendemos
constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos da a da.
Captulo 14 Localismo
ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales
Liberar el compromiso
Dar libertad de actuar
Poner a prueba ideas propias
Ser responsable de los resultados de nuestros actos.
Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad
ms alto en comparacin si la idea es impuesta.
Cuando se habla de compromiso, est comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les est presionando bajo un supervisin directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador est capacitado para
hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeo del
mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si cuestionamos
nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las
cosas. Si llevamos stos cuestionamientos a los colaboradores, se dar de manera natural
la autoevaluacin y el compromiso
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios actos
hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o malos, si
las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades que tome
decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aucno un trabajador
se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y
olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido con su trabajo y toma
decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es el
esperado y tiene la certeza que el camino que tom no es el correcto. Esta premisa es el
control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedro y estn siendo controlados
los resultados por ellos mismos.
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