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MONOGRAFA
Licenciado en Contadura
Presenta:
Asesor:
Febrero 2008
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
MONOGRAFA
Licenciado en Contadura
Presenta:
Asesor:
Febrero 2008
AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Por todas las bendiciones que me ha brindado, por los
momentos difciles en los que siempre me ayud a
caminar de su mano.
A mi abuela Queta:
Porque su vida fue un ejemplo de lucha y tenacidad, fue
una gran mujer, una gran madre y una excelente abuela,
gracias a ti mis hermanos y yo somos personas de bien.
A mi abuela Lupe:
Porque con ella siempre poda sentarme a platicar,
escuchar sus ancdotas, as como recibir buenos
consejos.
NDICE
Pg.
RESUMEN.
1
INTRODUCCIN2
CAPTULO PRIMERO. DESARROLLO DE PERSONAL6
1.1 ADMINISTRACIN...7
7
1.1.1 Concepto
7
1.1.2 Proceso Administrativo
8
1.1.2.1
Planeacin ....
8
1.1.2.2
Organizacin.10
10
1.1.2.3
Direccin...
1212
Control
14
1.1.2.4
1.4.2.2
Planeacin de carreras
38
III
IV
3.2.3.1
3.2.4.2
humano. 83
Cmo medir la gestin84
3.2.4.3
RESUMEN
Dentro de una organizacin, se encuentran diversas reas que cubren las
mltiples funciones necesarias para llevar a cabo el objetivo de la misma.
laboral
en
los
colaboradores
ensendoles
conocimientos,
cambiando sus actitudes o aumentando sus habilidades, de tal modo que tengan
una amplia probabilidad de desempear exitosamente las labores de puestos de
mayor jerarqua.
INTRODUCCIN
El trabajo que voy a desarrollar es una exposicin de la necesidad que tienen las
organizaciones por generar en sus colaboradores un compromiso hacia ellas, los
beneficios que se obtendrn de esto, y la manera en que se puede lograr.
Expondr los conceptos que presentan varios autores acerca de este tema,
sus objetivos, enfoques y propsito; para dar pie a la descripcin de sus funciones
bsicas, y as, alcanzar el objetivo del primer captulo, el cual es mostrar el
concepto y la importancia del desarrollo de personal, tanto para la organizacin
como para los colaboradores.
1.1. ADMINISTRACIN
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones, todas las
actividades que se realizan en ellas deben ser planeadas, coordinadas, dirigidas y
controladas, esto es el proceso administrativo.
1.1.1.
Concepto
Existen diferentes corrientes que definen las actividades que integran las
fases del proceso administrativo, pero a grandes rasgos todos coinciden en que
ste se lleva a cabo mediante dos fases: la fase mecnica o estructural, dentro de
la que se realiza la planeacin y la organizacin; y la fase dinmica u operativa,
que ejecuta las acciones de dirigir y controlar.
1.1.2.1
Planeacin
Cada etapa tiene ciertos principios que le sirven como guas de conducta a
observarse en la accin.
que
permitan
afrontar
situaciones
imprevistas,
que
que
modificar
consecuentemente
las
los
cursos
polticas,
de
accin
programas,
(estrategias),
procedimientos
1.1.2.2
Organizacin
10
11
Direccin
12
13
1.1.2.4.
Control
14
15
1.2
de
las
funciones
encaminadas
al
logro
de
los
objetivos
organizacionales.
1.2.1 Concepto
16
1.2.2 Objetivos
de
carcter
social
cuidando
que
stas
no
afecten
17
1.2.3 Enfoques
Segn Hernndez Andrade2 existen cinco enfoques de la Administracin de
Recursos Humanos:
dem
18
1.2.4 Propsito
dem
19
productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr los resultados
deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirn los gastos,
ahorrarn los recursos escasos y aumentarn las utilidades, y por lo tanto las
personas que laboran dentro de la empresa se vern ms beneficiadas en sus
compensaciones, prestaciones y condiciones laborales, as como se sentirn
motivadas para lograr incrementos en su productividad.
20
1.3.
FUNCIONES
BSICAS
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
RECURSOS HUMANOS
Hasta ahora se ha mencionado la importancia de la Administracin de Recursos
Humanos dentro de la organizacin; en este punto se delimitarn sus funciones
bsicas.
Hay dos metas principales en la Administracin de Recursos Humanos:
(HITT, 2006, Pg. 527)
21
Planeacin
de
recursos
humanos.
Mediante
esta
actividad,
la
22
de
seleccin
es
sumamente
importante
dentro
de
la
23
24
25
26
-capacitacin y
27
La higiene son las normas que regulan las condiciones ideales para que
los
empleados
permanezcan
libres
de
enfermedades
fsicas
emocionales.
28
Humanos
es
la
evaluacin
del
desempeo
de
los
29
Los objetivos del puesto de trabajo y los estndares contra los que se
mide el desempeo son establecidos de acuerdo a los objetivos
organizacionales. Es por esto que la evaluacin del desempeo en cada
puesto de trabajo dentro de la empresa resulta sumamente importante ya
que considero que la consecucin de los objetivos de la empresa es un
trabajo en equipo en el cual el esfuerzo de cada puesto y sus objetivos
individuales deben concordar con los objetivos globales.
30
31
32
Entradas.
Individuos
en
entrenamiento,
recursos
empresariales,
Procesamiento
operacin.
Proceso
de
aprendizaje
individual,
33
conocimientos,
actitudes
comportamientos,
las
34
de
comportamiento
deben
adoptar
los
empleados
para
para
desempearlo.
En
cualquiera
de
los
niveles
Qu debe ensearse?
35
Una de las mejores formas de motivacin para que la gente se una a las
organizaciones y logre objetivos es la oportunidad de crecer y desarrollarse.
36
laboral
en
los
colaboradores
ensendoles
conocimientos,
cambiando sus actitudes o aumentando sus habilidades, de tal modo que tengan
una amplia probabilidad de desempear exitosamente las labores de puestos de
mayor jerarqua.
1.4.2.1.
El
Es por esto que este proceso inicia por evaluar las necesidades de la
compaa, por ejemplo, llenar las vacantes futuras o aumentar la competitividad.
37
1.4.2.2.
Planeacin de carreras
Los programas de desarrollo del personal intentan desarrollar las carreras de los
empleados y estn diseados para que beneficien tanto a la organizacin como al
empleado. (HERNNDEZ, et al 1984, Pg. 83).
38
Una vez obtenida la informacin, debe ser estudiada y analizada por los
directivos para planear carreras acordes con la organizacin y los intereses del
colaborador. Adems de que es recomendable que esta informacin sea revisada
peridicamente.
y necesidades
39
2.1
2.2
dimensiones:
compromiso
afectivo,
compromiso
continuo,
compromiso
normativo.
42
Otro aspecto que considera esta dimensin, son las oportunidades que
tiene el colaborador para conseguir otro trabajo de condiciones similares
al que tiene en su empresa actual, luego entonces en la medida en que
percibe que sus oportunidades fuera de la compaa son reducidas, se
incrementa su apego con la empresa para la cual trabaja.
43
2.3
44
sus
necesidades
mientras
satisfacen
las
necesidades
de
la
45
Buena
reputacin.
Los
trabajadores
que
estn
dedicados
la
46
47
Mucho
cambio
de
personal.
Sin
la
dedicacin,
los
empleados
Espritu de equipo bajo. Los trabajadores con poca dedicacin tienen una
actitud de cada uno por s mismo. Preocupados solamente por sus
propios intereses o problemas, los empleados se apartan de una
produccin interactiva con los dems. Se sienten separados de la
compaa y entre ellos mismos.
48
2.4
FORMAS
DE
GENERAR
EL
COMPROMISO
ORGANIZACIONAL
Las fuentes de compromiso organizacional varan de una persona a otra. El
compromiso inicial de los colaboradores con una organizacin est determinado
en gran parte por las caractersticas individuales (como la personalidad y las
actitudes) y cun bien las experiencias de trabajo iniciales correspondan a las
expectativas4.
dem
49
2.4.1. Integracin
de
los
intereses
personales
los
objetivos
organizacionales
Esto no quiere decir que sean desleales a los intereses de la empresa, sino
que se debe observar cules son los intereses personales de los colaboradores
para integrar dichos intereses a los de la organizacin.
50
Cada persona tiene una idea clara de cul es su misin, y de esta manera
espera que su trabajo sea una extensin de sus valores y creencias personales. Si
esta persona se une a una compaa cuyos valores reflejan los suyos, el trabajo
que desempee ser con mayor dedicacin, ya que el logro de la misin
organizacional ser el mismo logro a un nivel personal.
51
Las respuestas a estas preguntas le darn al gerente una visin clara sobre la
misin de sus colaboradores, y ahora podr hacerles las siguientes preguntas
para conocer la manera en que ellos definen la misin de la organizacin:
(KINSEY, 1998, Pg. 19)
colaborador y la organizacin.
52
2.4.3 Confianza
Poca confianza. Cuando hay poca confianza las personas se interesan por
obtener la parte justa que les corresponde y que la otra parte no vaya a
obtener ms ventajas de las que le toca.
Una forma sugerida por Carol Kinsey en 1998 para medir el nivel de confianza
de los colaboradores hacia la organizacin es llevar a cabo dos encuestas, en la
primera se medir el nivel de confianza que tiene el gerente en sus colaboradores,
y la segunda permitir conocer el nivel de confianza que tienen los colaboradores
hacia sus supervisores.
53
Es por todos sabido que cada ser humano es diferente y requiere satisfacer
distintas necesidades, as como necesita un trato especial para desempear mejor
sus funciones.
verdaderos sentimientos
estabilidad econmica.
54
55
Competente
Hbil
Capaz
Productivo
56
Para que los colaboradores dejen de hacer slo lo que el lder les pide, y
empiecen a analizar las acciones que se espera que realicen por el bien de la
organizacin, es necesario que el gerente los estimule a hacer preguntas, los
escuche y les ofrezca su ayuda para contestarlas.
Qu pasara si no se hiciera?
Es muy comn que los gerentes slo esperen que los colaboradores les presenten
su trabajo, sin que ellos sepan el objetivo del mismo. Cuando esto sucede, el
compromiso que ellos tienen con su organizacin no se ve enriquecido, ya que no
saben hacia dnde se dirige su esfuerzo, no saben con exactitud lo que se espera
de ellos, ni la importancia que tienen las funciones que realizan a nivel
organizacional.
57
58
Generalmente las personas que recin se integran al equipo de trabajo son las
que demuestran mayor empeo y mayor inters en reflejar resultados muy
positivos frente a sus jefes.
59
Sin darse cuenta, los empleadores pueden crear una atmsfera negativa
que propicia que un colaborador se vuelva difcil, y que no slo se muestre
descontento l sino que influya en el descontento de sus compaeros, haciendo
comentarios que perjudiquen el desempeo de los dems colaboradores.
Esto no quiere decir que los gerentes deban tomar decisiones a la ligera o
sin consultar los datos de la empresa, su entorno y las consecuencias que sta
60
puede tener. Sin embargo, el lder debe mostrar que conoce a la organizacin lo
suficiente para no necesitar tomarse tanto tiempo en una decisin.
Los
colaboradores
no
pueden
sentirse
comprometidos
con
una
61
Otra de las reglas que menciona Suzanne Dibble en su libro para perder de
manera efectiva
62
63
3.1
INTERS EN LA GENTE
Si un gerente pretende demostrar a sus colaboradores el inters que tiene en ellos
como personas y lo valiosos que son para la corporacin, proporcionarles la
oportunidad de desarrollarse profesionalmente es una excelente manera de
hacerlo.
65
recursos5.
Los gerentes pueden valorar mucho los servicios que prestan las personas
que trabajan con ellos; sin embargo, en muchas ocasiones no demuestran el
inters que les tienen de manera en que los trabajadores lo pueden percibir sin
necesidad de incluir recursos monetarios.
66
muestra consideraciones ticas por ellos y por la sociedad; por ello resultan
inspirados y leales a dicha organizacin. (KINSEY, 1998, Pg. 65).
67
68
As, el inters que el jefe muestre hacia su gente a travs del desarrollo
ser benfico para ambas partes, ya que el mejor mercado laboral que el gerente
69
70
Esta idea debe ir perdiendo fuerza, ya que las personas son un recurso muy
importante para la organizacin. Porque de qu servira tener las mejores
instalaciones, los mejores equipos, si no se cuenta con las mejores personas para
echar a andar el negocio.
71
72
6
7
73
8
Marcos Hernndez Lpez. Aplicacin de un plan trivium para el desarrollo del capital intelectual:
herramienta estratgica para empresas inteligentes. http://www.gestiopolis.com. Recuperado el 15 de marzo
de 2008.
74
Actualmente
se
acepta
que
en
las
sociedades
econmicamente
dem
75
Los gerentes de las empresas se enfrentan, por una parte, al reto de invertir
en activos intangibles que incrementen la capacidad de generacin de riqueza en
el futuro, y, por otra, a la necesidad de identificar los activos intangibles existentes
en la organizacin y gestionarlos de manera eficiente. Esto es especialmente
difcil, dado que los sistemas de contabilidad empleados habitualmente en las
empresas estn orientados hacia la medicin de los beneficios y el valor del
patrimonio en trminos monetarios y, por tanto, tienen una limitada capacidad para
reflejar el valor y la importancia de las inversiones intangibles.
Entre los intangibles que presentan una relacin con la capacidad de las
empresas para crear valor estn las inversiones en investigacin y desarrollo,
publicidad, formacin del personal, mejora de los sistemas de informacin,
racionalizacin de la estructura organizativa, identificacin, integracin y
sistematizacin del conocimiento en la organizacin, y fortalecimiento de las
relaciones con la clientela y otros agentes relacionados con la empresa10.
10
76
3.2.3.1
11
dem
77
78
79
80
81
82
Prcticas de liderazgo,
mejoras
3.2.4.1
83
Compromiso de los
Accesibilidad
liderazgo
de
empleados
conocimiento
Comunicacin: La
Diseo de cargos: El
Disponibilidad:
comunicacin de los
trabajo
bien
informacin
ejecutivos es abierta
organizado
relacionada
y eficaz.
aprovecha
est
habilidades
de
con
las
diseo de cargos y
capacitacin
Optimizacin de la fuerza
Capacidad
del trabajo
aprendizaje
Compromisos
Los
puestos
Innovacin:
de
trabajo
estn
bien
definidos y la capacitacin
Las
bienvenidas
es eficaz.
est
Colaboracin
El trabajo en equipo
Condiciones
Las condiciones de trabajo
Capacitacin
La
capacitacin
es
contribuyen
prctica y est en
los
facilitado.
de
empleados
reconocidos
son
fomentado
al
alto
desempeo.
lnea
el
empleados
los
cumplir
un
las
de
la
organizacin.
Tiempo
La carga de trabajo
permite
con
metas
ascenso es posible.
Habilidades
de
supervisin
Los
ejecutivos
medios
eliminan
barreras, entregan
feedback e inspiran
confianza.
de
fcilmente disponible
Inclusin
Los
ejecutivos
La
los
empleados.
solicitan aportes.
del
Intercambio
de
informacin
Las mejores prcticas
son
compartidas
Responsabilizacin
El alto desempeo
se
espera y es recompensado.
mejoradas.
buen
Desarrollo
Los
empleados
atienen
planes
formales
de
desarrollo
de
carrera.
equilibrio vida/trabajo.
Habilidades
ejecutivas
Los altos ejecutivos
eliminan
barreras
entregan feedback e
inspiran confianza.
Sistemas
Los sistemas
transicin
y
desarrollo
liderazgo.
Sistemas
El compromiso de los
Sistemas
Sistemas
empleados
recopilacin
es
evaluado
que
continuamente.
est
la
de
Contratacin
Las
contrataciones
se
Valor y apoyo
Los
lderes
demuestran
informacin
habilidades;
el aprendizaje es
fcilmente
empleados
hacen
disponible.
de
de
de
los
nuevos
reciben
una
que
valorado.
orientacin exhaustiva.
Sistemas
Los sistemas de gestin del
desempeo
de
los
empleados son eficaces.
Sistemas
Un sistema de
gestin
del
aprendizaje
automatiza
aspectos de la
capacitacin.
3.2.4.2
dem
84
3.2.4.3
la organizacin.
Ha llegado el tiempo de que los departamentos de Recursos Humanos
puedan comenzar a evaluar cmo se gestiona y desarrolla a las personas en la
organizacin.
15
dem
85
Calificacin
No
(1 al 5)
seguro/ no
est
sabe
Prcticas de liderazgo
Comunicacin: Los altos ejecutivos y gerentes son abiertos honestos en sus
comunicaciones, tienen un proceso eficaz para comunicar noticias, estrategias y metas a
los empleados; y se aseguran de que los empleados sepan que se espera de ellos.
Inclusin. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y recogen las sugerencias de sus
empleados, trabajan en sociedad con ellos y los tratan con respeto.
Habilidades de supervisin. Los gerentes y ejecutivos medios demuestran los valores
organizacionales, eliminan barreras innecesarias par la realizacin del trabajo, ofrecen un
feedback constructivo, proporcionan evaluaciones de desempeo a los empleados e
inspiran confianza.
Sistemas. Existen sistemas y procesos altamente eficaces para identificar y desarrollar a la
siguiente generacin de lderes y asegurar as transiciones fluidas de liderazgo.
Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 para el Subtotal.
Compromiso de los empleados.
Diseo de cargos. El trabajo est organizado eficazmente, hace un buen uso de los
talentos y habilidades de los empleados, y es interesante y significativo. Los empleados
tienen la responsabilidad apropiada para determinar cun bien hacen su trabajo, y el diseo
creativo de cargos ayuda a que los puestos se ajusten a las necesidades de los empleados.
Compromiso con los empleados. Los empleados estn seguros en sus trabajos, son
reconocidos por sus logros y disponen de oportunidades de ascender.
Tiempo. La carga de trabajo permite que los empleados cumplan bien sus funciones,
tomen decisiones bien pensadas y logren un adecuado equilibrio entre trabajo y hogar.
Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los empleados de buen desempeo mediante
la evaluacin contnua de tendencias en el compromiso de los empleados y la entrega de
informacin que pueden ser usada para determinar los impulsores clave de la productividad
y la satisfaccin del cliente.
Sume los puntos de esta seccin al Subtotal.
Accesibilidad del conocimiento
Disponibilidad. Las personas cuentan con los manuales, herramientas e informacin
necesarios para hacer su trabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados
acceder a capacitacin cuando la necesitan.
Colaboracin y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fomentado y facilitado; hay
lugares para que las personas se renan informalmente; y se reserva tiempo para que las
personas compartan y aprendan unas de otras.
Intercambio de informacin. Las mejores prcticas y los consejos son compartidos,
mejorados y difundidos entre los departamentos.
Sistemas. Existen sistemas eficaces para recopilar y almacenar la
informacin y para ponerla a disposicin de todo los empleados.
Sume los puntos de esta seccin al Subtotal
86
Calificacin
No
(1 al 5)
seguro/
est
No sabe
Optimizacin de la fuerza de trabajo
Procesos. Los procesos para realizar el trabajo estn bien definidos y se mejoran
continuamente, y los empleados estn bien entrenados en cmo usarlos.
Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales y tecnologas que necesitan, y
las condiciones de trabajo contribuyen a un buen desempeo.
Responsabilizacin. Los empleados son responsables de realizar un trabajo de alta
calidad, los ascensos se basan en las capacidades, quienes se desempean mal son
despedidos, y los empleados confan en sus compaeros para hacer su trabajo.
Decisiones de contratacin. La seleccin se basa en requisitos de habilidades, los nuevos
empleados reciben una adecuada orientacin, induccin y descripcin de las habilidades
requeridas; y los empleados aportan opiniones y sugerencias en las decisiones de
contratacin.
Sistemas. Sistemas y procesos altamente eficaces se utilizan para gestionar el desempeo
y los talentos de los empleados, observar la competencia general de la fuerza de trabajo,
ayudar a los empleados a alcanzar su pleno potencial en sus puestos actuales, identificar
oportunidades de desarrollo para quienes experimentan dificultades de desempeo y
preparar a los empleados motivados para progresar en sus carreras.
Sume los puntos de esta seccin y multiplique por 0,8 para el Subtotal.
Capacidad de aprendizaje
Innovacin. Las nuevas ideas son bienvenidas; se estimula a los empleados a encontrar
nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo; y se busca el aporte de los empleados en la
resolucin de problemas.
Capacitacin. La capacitacin es prctica, est en lnea con las metas de la organizacin y
se entrega a los empleados mediante tecnologas relacionadas con el trabajo.
Desarrollo. Los empleados tienen planes formales de desarrollo y usan esos planes para
alcanzar sus metas profesionales.
Valor y apoyo. El comportamiento de la alta direccin demuestra sistemticamente que el
aprendizaje es valorado y los ejecutivos consistentemente hacen del aprendizaje una
prioridad.
Sistemas. Un sistema de gestin del aprendizaje automatiza la administracin de todos los
aspectos e instancias de capacitacin y aprendizaje, proporciona informes a la direccin e
incluye funciones tales como gestin de contenidos y gestin de habilidades o
competencias.
Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 para el Subtotal.
TOTAL (Suma de los subtotales de las cinco secciones)
Tabla 3.2 Encuesta modelo para evaluar la gestin del capital humano
87
Su HCM
Superior
Suficiente
Marginal
Deficiente
Su sistema de medicin
seguro/No sabe
0a1
el
desempeo
organizacional
2a3
Suficiente.
Es
probable
que
88
Para que esto sea posible, es necesario que el gerente identifique los
objetivos personales de sus colaboradores para lograr que se interesen en los
objetivos organizacionales hacindoles saber que al trabajar por alcanzarlos,
lograrn satisfacer sus necesidades y objetivos personales.
16
Marcus Buckingham. Los buenos gestores se fijan en las fortalezas de sus empleados, no en sus
debilidades. http://www.wharton.universia.net. Recuperado el 17 de marzo de 2008.
17
dem
89
90
Cuando una persona sienta que dentro de la empresa con la que trabaja se
estn alcanzando sus objetivos personales de superacin va a incrementar su
compromiso con ella ya que se sentir agradecido y ver en ella una gran
oportunidad de crecimiento.
Para esto, es
necesario que se cuente con personas que puedan dominar estas adquisiciones
que va haciendo la gerencia.
91
92
Este aspecto est muy relacionado con la confianza que el gerente le puede
transmitir a su colaborador con respecto al trabajo que a ste le toca desempear.
Si el trabajador no siente que el gerente deposita su confianza en l, no ser
posible que l se sienta seguro en desarrollar sus funciones, y mucho menos
sentir la confianza de sugerir ideas que permitan agilizar y mejorar su trabajo.
93
Ninguna funcin tiene por qu ser menos importante que otra. Para que los
colaboradores logren percibir como indispensable la funcin que realizan, la
gerencia puede colocar en las diferentes reas de la empresa, el plan global de
negocios, donde se describa cul es el objetivo a nivel general, y de qu manera
cada rea aporta su ayuda en el alcance de dicho objetivo.
94
trabajadores como un medio de anlisis interno sobre el esfuerzo que han estado
realizando.
Las preguntas que Carol Kinsey sugiri son: (KINSEY, 1998, Pg. 56)
95
96
CONCLUSIONES
Planear una carrera dentro de la organizacin para la cual una persona est
trabajando, es algo muy difcil de encontrar, y en cuanto se tenga la oportunidad
fcilmente se optar por cambiar el trabajo actual si ste no le est brindando esa
oportunidad que para el individuo representa la superacin personal y una mejor
calidad de vida, no slo econmicamente sino tambin en cuanto a satisfacciones
personales.
98
99
100
de
qu
manera
al
esforzarse
por
alcanzar
los
objetivos
Y para concluir este trabajo, el objetivo del mismo fue exponer la manera en
que mediante el desarrollo de personal, se generara un compromiso
organizacional en los colaboradores. Y en el captulo tercero fueron mostradas las
maneras segn distintos autores, en que el compromiso organizacional puede ser
alcanzado a travs de la posibilidad de crecer y desarrollarse profesionalmente
dentro de una empresa.
101
FUENTES DE INFORMACIN
ARCINIEGA, L. (2008). Compromiso organizacional en Mxico, qu es lo
que hace que la gente se ponga la camiseta?. www.cursositam.mx. 4 de
enero de 2008.
102
103
104
NDICE DE FIGURAS
Pg.
105
NDICE DE TABLAS
Pg.
84
Tabla 3.1 Los impulsores del Human Capital Management84
Tabla 3.2 Encuesta modelo para evaluar la gestin
87
del capital humano87
Tabla 3.3 Puntuacin.88
88
Tabla 3.4 Escala del sistema de medicin.88
88
106
107