Curso Logstica de la Cadena de Valor I (II-0605)

Profesor: Jos Roig Zamora.

EII-UCR Semestre I-2014
Grupo 01
Investigacin temtica: ndices de desempeo clave (KPI) en logstica de supermercadismo.
Bryant Aguero Mora
bryanam87@gmail.com
carnet: A60073
EII, Escuela de Ingeniera Industrial, Universidad de Costa Rica
Carlos Bolaos Arguello
cba131992@gmail.com
carnet:
EII, Escuela de Ingeniera Industrial, Universidad de Costa Rica
Andreas Masis Aagesen
andreas.masis@gmail.com
carnet: B13955
EII, Escuela de Ingeniera Industrial, Universidad de Costa Rica
Manrique Rojas Fernndez
manriquerojas@hotmail.com
carnet: B15712
EII, Escuela de Ingeniera Industrial, Universidad de Costa Rica
Diego Andr Saenz Pea
diego.saenz9010@gmail.com
carnet: B05694
EII, Escuela de Ingeniera Industrial, Universidad de Costa Rica

Introduccin.
La siguiente investigacin consiste en el estudio
de los ndices de desempeo clave en logstica de
supermercadismo con el fin de profundizar el
conocimiento acerca del tema. Para el desarrollo del
mismo es fundamental sentar una base terica que
describa a fondo el tema de investigacin. Una vez
establecida esta base terica se procede a hacer
aplicacin de la misma para efectuar un anlisis de un
caso de aplicacin real.
El tema central de la investigacin son los ndices
de desempeo en logstica de supermercadismo.
Inicialmente se plantea la definicin de supermercado.
Luego se que se tiene claro el rea de aplicacin donde
se desarrolla la investigacin se procede a detallar las
distintas etapas de la cadena de abastecimiento de un
supermercado. Esto permite identificar las distintas
reas donde se pueden aplicar la medicin de los ndices
de clave del desempeo.

Los ndices clave de desempeo son mediciones

que permiten identificar el estado de una organizacin
en puntos que se consideran sensibles para el desarrollo
de las actividades de la misma. Es necesario definir
donde es posible aplicarlos y que tengan la eficacia
deseada de los mismos. A su vez es importante la
definicin de los tipos de KPI para que no se apliquen
tipos de indicadores que no tendrn el efecto deseado
por la empresa.
Una vez establecida la base terica se procede al
anlisis de un caso de aplicacin real de los ndices de
desempeo clave en un departamento de logstica. Para
ello se concreto una cita con la empresa GESSA, en
particular con el gerente de Logstica Johnny Segura,
para discutir el tema. El objetivo de la entrevista fue el
de describir y comprender el uso de los ndices de
desempeo clave en una organizacin real y el impacto
que tienen sobre la forma en que la empresa lleva a
cabo sus proceso. Inicialmente se describi el
departamento de logstica y se comparo con el modelo

de supermercadismo que se plantea. Una vez descrito el

proceso logstico de la empresa se procede a discutir los
indicadores clave que aplica la empresa con el fin
detallar los ndices, comprender el aspecto del proceso
que miden, como los cuantifica la empresa. Por ultimo
se procede a identificar los aspectos que afectan los
ndices y como la empresa logra tomar acciones
correctivas cuando los ndices reflejan las metas
planteadas.

cadena de suministro, ya que siempre es accionada por

el cliente.
Figura 1. Cadena de suministro de un supermercado

Supermercadismo.

2.1
Definicin de supermercado.
Para el desarrollo de la investigacin se requiere
estudiar los indicadores clave de desempeo en la
logstica de supermercadismo. Inicialmente se debe
plantear el concepto de supermercado con el fin de
contextualizar el lugar donde se planean estudiar los
ndices de desempeo. Cristina Campayo[1], plantea el
supermercado como un establecimiento minorista de
venta de productos de gran consumo (alimentacin seca
y perecederos, aseo personal y limpieza y del hogar,
bazar, ...), que utiliza la tcnica de venta en libre
servicio. A su vez Campayo menciona que un
supermercado cumple las siguientes caractersticas:

Superficie que oscila entre 120 a 2500 m2

Al menos dos cajas registradoras.

A su vez presenta una clasificacin segn el tamao del
supermercado segn su tamao, la cual se presenta a
continuacin:

Pequeo: 120 a 1000 m2

Grandes: 1000 a 2500 m2

A nivel nacional se pueden mencionar cadenas de
supermercados dentro de estas dos categoras. Dentro
de la categora de supermercado pequeo se pueden
mencionar establecimientos como Fresh Market,
AMPM, Vindi. Dentro de la categora de supermercado
grande se pueden mencionar cadenas como Walmart,
Automercado, Perimercados, etc.
2.2
Logstica de supermercados.
Una vez establecido el concepto bsico se puede iniciar
a desarrollar el tema de la logstica dentro de los
establecimientos conocidos como supermercados. Esta
seccin consiste en una descripcin de las etapas
principales de la cadena de valor de este tipo de
organizaciones con el fin de identificar sus distintas
secciones y desarrollar distintos indicadores de
desempeo dentro de estas etapas.
En la cadena de suministro de los supermercados se
pueden mencionar las siguientes etapas[2]:

Bodegaje

Transporte

Administracin de inventario

Control de sistemas

Gerencia estratgica.
A continuacin se presenta una figura de la cadena de
abastecimiento de un supermercado. Esta describe como
se relacionan algunas de las actividades mencionadas
anteriormente. Esta figura describe de manera cclica la

Tomado de : http://www.igd.com/our-expertise/Supplychain/In-store/3459/On-Shelf-Availability/
2.2.1
Distribucin
Se puede mencionar que existen dos alternativas de
distribucin en las cadenas de suministro de
supermercados[3]:

Los productos fluyen desde las bodegas de los

productores por los centros de distribucin
hasta las tiendas de los vendedores. En
algunos casos se usan centros de
consolidacin con el fin de incrementar la
eficiencia en el volumen y el transporte en la
distribucin primaria.

Se emplea la entrega directa a la tienda, en

este modelo el producto entrega los productos
directamente al punto de venta.
Con base en estas variantes de distribucin se pueden
mencionar 4 partes fundamentales de la cadena de
distribucin de los supermercados[3]:

Centros de distribucin regionales.

Centros de distribucin especializados segn

requerimientos de temperatura de los
productos.

Diferentes centros de distribucin para

productos de baja rotacin y productos de alta
rotacin.

Depsitos para cross-docking: en estos

centros los productos cambian de camin sin
ser almacenados.
2.2.2
Toma de decisiones.
Algunas de las decisiones mas importantes en logstica
de supermercados son[3]:


Variedad de productos.

Exposicin del producto.

Precios.

Promociones.
A su vez se mencionan dos variantes para la toma de
estas decisiones:

Toma de decisiones centralizada: se considera

mas eficiente, ya que la toma de decisiones
puede ser hecha por especialistas con
herramientas especiales. Por su parte se
considera que se pierde contacto con la
demanda real.

Toma de decisiones descentralizadas: permite

crear nuevas oportunidades de negocio
mediante la adaptacin de los productos a los
grupos de poblacin locales.
2.2.3
Manejo de compras e inventario
Bajo condiciones normales
de demanda (Sin
promociones o estacionalidades marcadas) el
supermercadismo presenta 2 variantes para el manejo de
compras e inventario [3]:

Gestin de compras e inventario con base en

un pronostico.

Compras mediante ordenes de las tiendas.

Estas ordenes llegan al centro de distribucin
de la compaa donde son abastecidas
mediante cross-docking.
El cross-docking es una tcnica que se emplea cada vez
mas pero requiere de una gran capacidad tanto del
proveedor como del comprador. Por otra parte para las
compras basadas en pronsticos se usan mtodos con
base en un sistema ERP[3].
2.2.4
Abastecimiento de puntos de venta
A la hora de hablar de abastecimiento, de productos sin
promociones, se pueden mencionar[3]:

Ordenes basadas en ventas, inventarios de

seguridad y pronsticos simples.

Horarios de entrega predefinidos: las tiendas

tienen cantidades fijas para ordenar todos los
das.

Ordenes automticas basadas en ventas: con

base el flujo de ventas, y empleando un
sistema de informacin, se generan ordenes
de compra con base en la demanda.
Para productos con promociones se presentan ordenes
avanzadas o manuales para satisfacer los picos de
demanda.

3.1

Caso de aplicacin de ndices de desempeo

clave en logstica de supermercadismo: GESSA
Descripcin de la operacin logstica de la
empresa GESSA

A continuacin se describen el uso de ndices de

desempeo clave en la logstica de la empresa GESSA.

Inicialmente se describe las generalidades del

departamento de logstica de la empresa GESSA para
contextualizar el uso de los indicadores. El
departamento de logstica de la empresa GESSA cuenta
con una divisin segn procesos. A continuacin se
presentan la divisin de departamento de logstica de la
empresa:

Bodegaje

Alisto

Despacho/transporte

Devoluciones

Control
Cada uno de estos departamentos cuenta con su
jefe de departamento y sus empleados. A su vez estos 5
departamentos se encuentran bajo la direccin de la
gerencia de logstica. En total el departamento de
logstica cuenta con 71 empleados.
Posteriormente se describe la forma en que se manejan
las operaciones logsticas a nivel de la empresa GESSA.
Esta seccin describe la forma en que la empresa
GESSA efecta procesos como distribucin, toma de
decisiones y control de inventario.
En cuanto a la distribucin de sus productos,
la empresa GESSA realiza ambas variante de
distribucin, mencionadas anteriormente, para la
logstica de supermercadismo. GESSA cuenta tanto con
distribucin centralizada como descentralizada. En lo
que a distribucin centralizada respecta, la empresa
GESSA cuenta con un promedio de entre 60% y 70% en
la centralizacin de sus productos. Segn la opinin del
gerente de logstica de la empresa, Johnny Segura, este
porcentaje se considera satisfactorio dentro de la
industria de supermercadismo. Para la centralizacin de
sus productos la empresa cuenta con centros de
distribucin especializados segn tipo de producto. Esto
se menciono anteriormente como una caracterstica de
la logstica del supermecadismo, ya que debido a la
naturaleza perecedera de sus productos es necesario
separarlos por temperatura de manejo de los productos.
A su vez presentan distribucin de productos
descentralizada. Entre los productos que se pueden
mencionar que se manejan de esta forma se puede
mencionar: leche, gaseosas, revistas entre otros. Una de
las razones por las cuales se aplica este tipo de
distribucin.
Con respecto a la gestin de las compras se
pueden mencionar las siguientes caractersticas para la
empresa GESSA:

Manejo de proveedores mediante

ABC.

Segmentacin de proveedores,
productos, tiendas entre otros con el
fin de desarrollar estrategias de
logstica segmentadas.
Con respecto al control de inventario se
pueden mencionar las siguientes caractersticas:

El control de inventario se realiza mediante

tomas cclicas diarias segmentadas.

La empresa GESSA realiza la reposicin de

inventario mediante un mtodos in-house.

3.2

ndices de desempeo clave en las distintas

reas del departamento de logstica de la
empresa GESSA.

Una vez establecido el entorno logstico de la

empresa GESSA se procede a detallar los ndices de
desempeo clave que maneja la empresa a lo largo de la
su proceso logstico. De la entrevista [4] se menciona
que el rea de mayor inters de medicin para la
empresa a nivel logstico es la productividad. El
indicador de desempeo clave para la empresa GESSA
a nivel de productividad se conoce como bultos por
hora. Para entrar en el detalle de este indicador se
procede inicialmente a establecer el concepto de bulto
dentro del entorno de la empresa. Un bulto se define
como una unidad de producto almacenado,
independientemente de si contiene uno o varios
SKU[4]. Con base en esta definicin la empresa mide
la cantidad de bultos que se preparan para transporte
durante un periodo de una hora. Este indicador es
referente al rea de alisto. Actualmente la empresa
maneja un nivel de 103 bultos por hora. Su objetivo a
alcanzar se basa en una productividad de 120 bultos por
hora.
Para el rea de bodegaje la empresa cuenta con un
indicador de desempeo clave que le llaman exactitud
del inventario. La exactitud del inventario es una
medicin de la cantidad de lneas de productos que se
encuentran almacenados en bodega que corresponden
con lo que la empresa cuenta en sus registros. Este
indicador de desempeo se calcula de la siguiente
manera:

Exactitud=

Camtidad de lneas exactas

Cantidad de lneas conta d as .

(1)
Este ndice se encuentra segmentado, siguiendo
con la estrategia de segmentacin de la empresa. Para la
tolerancia de este ndice se tiene la siguiente
clasificacin:

Productos A: tolerancia de 1.

Productos B: tolerancia de 3.

Productos C: tolerancia de 5.
Actualmente la empresa cuenta con una exactitud del
inventario que se aproxima al 37% cuando las metas,
para producto tipo A, se establecen en 99%. Al
consultar con el entrevistado el porque del indicador tan
bajo, se menciono que es un indicador que recin se
empieza a controlar en la empresa y que por ende
requiere de un perodo de adaptacin para lograr las
metas planteadas.
En el departamento de transporte se mantienen
ndices de medicin. Este se basa en el uso de sus
camiones para transportar la mercanca. Se le conoce
como cubicaje del camin. Este es una relacin entre la
cantidad de metros cbicos de carga en el camin contra
la capacidad de carga del camin. Esta relacin se mide
como un porcentaje de la totalidad de la capacidad de
carga del camin. A continuacin se presenta el calculo
del cubicaje del camin:

Cubicaje=

Volumen del pedido

Capacidad de carga del camion

(2)
Por ejemplo se despacha un pedido con un
volumen de X metros cbicos en un camin con una
capacidad de Y metros cbicos. Por ende el cubicaje del
camin se obtiene como el cociente de X entre Y. Este
se multiplica por cien para obtener el cubicaje del
camin.
En lo que al departamento de control respecta, se mide
la eficiencia de los procesos logsticos desarrollados por
la empresa. El indicador para medir la eficiencia
seleccionado por la empresa es la merma.
A nivel de punto de venta la empresa GESSA
cuenta a su vez con ndices para la medicin del
desempeo de sus operaciones. A su vez se menciona
que el control de estos ndices corresponde al
departamento de operaciones de la empresa. Algunos de
estos ndices son:

Ventas por metro cuadrado

Ventas por personas: empleado y cliente

Cantidad de visitas a la tienda.

Artculos por persona.

Metros lineales de estantera.

Cantidad de SKU por tienda.

A su vez la empresa GESSA cuenta con un
indicador financiero clave para el desempeo de su
operacin logstica. El departamento de logstica se
financia mediante un rubro conocido como costo de
distribucin. Este es el precio que se le cobra a los
proveedores por hacer uso de las instalaciones de
distribucin para distribuir los productos a los distintos
puntos de venta de la empresa. Al restarle los gastos del
departamento de logstica se obtiene la utilidad del
departamento. Este es un indicador clave porque indica
el aporte monetario que realiza el departamento de
logstica a las finanzas de la empresa. Al consultarle al
Gerente [4] sobre la cuantificacin de este valor, se
aclaro que este es confidencial.
Por ultimo se presentan algunos indicadores extra,
con su respectiva cuantificacin, que fueron facilitados
por la empresa GESSA:

Nivel de servicio a tiendas: 98%

Cantidad de bultos por tarima

despachada: 47

Exactitud del despacho: 99.98%

Rotacin de inventario: 13 das de

rotacin
3.3

Medicin de los ndices de desempeo por

parte de la empresa GESSA
Una parte fundamental del desempeo del
departamento de logstica de la empresa GESSA es la
medicin de sus ndices clave que se plantea la
empresa. Este aspecto, menciona el gerente [4] que es el
punto de inflexin de cualquier operacin. Para la
medicin de los ndices, la empresa cuenta con
WMS(Warehouse Management System). Este sistema
mide en tiempo real las variables necesarias para el
calculo de los ndices con el fin de por mantenerlos lo

mas actualizado posible. A su vez los empleados del

CEDI cuentas con dispositivos Hand-Held con los
cuales se permite optimizar los procesos de alistado.
Esto se da gracias a que el dispositivo le facilita las
ordenes de trabajo al empleado sin que este tenga que
estar yendo donde un despachador para obtener los
pedidos que debe generar. Este dispositivo a su vez es
un facilitador de la medicin del desempeo de los
empleados del departamento. El hand-held permite
identificar cuantos pedidos completa un trabajador por
hora laborada. Con base en este dato, el WMS puede
llevar registro individual de la productividad de los
empleados as como calcular la productividad de todo el
departamento.
3.4

Acciones correctivas para los ndices de

desempeo
La industria del supermercadismo es una que
requiere un grado elevado de flexibilidad para lograr
cumplir con las obligaciones establecidas para los
departamentos de logstica. Por lo que al consultar al
gerente de la empresa GESSA sobre las acciones
tomadas cuando un indicador de desempeo se
encuentra fuera de las especificaciones, menciona que
el diseo de la cadena se basa en tomar en cuenta esta
flexibilidad con el fin de que los cambios no afecten el
desempeo general de la operacin.

Algunos ejemplos de algunas acciones correctivas

que se han tomado en la empresa GESSA son:

Aumentar la densidad de almacenamiento en

una estantera

Recalcular el punto de reorden para

minimizar el tiempo de reposicin del
inventario a mano.

Bibliografa
[1] Campayo, C. (2002). Los supermercados y su
entorno en las distintas zonas urbanas.
Sevilla: Universidad de Sevilla.
[2] Overview, U. F. (24 de Noviembre de 2009).
The Institute of Grocery Distribution.
Recuperado el 10 de Junio de 2014, de ING:
http://www.igd.com/our-expertise/Supplychain/Logistics/3457/UK-Food--GroceryRetail-Logistics-Overview/
[3] Samaros, Angerer, Fernie, Totkay, & Zotteri.
(2004). Logistics Processes of European
Grocery Retailers. Fontainebleau: INSEAD.
[4] Segura, J. (13 de Junio de 2014). Indices de
desempeo clave del departamento de
logistica de la emrpesa GESSA. (M. Rojas,
Entrevistador)