MODELOS DE NIVELES DE JERARQUA.

Una organizacin jerrquica (estructura organizativa vertical) es

una estructura organizativa donde cada entidad en la organizacin,
excepto uno, est subordinada a una entidad nica. Este acuerdo es
una forma de una jerarqua. En una organizacin, la jerarqua est
formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte
superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo
dominante de organizacin entre las grandes organizaciones; mayora
de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las
organizaciones jerrquicas, con diferentes niveles de gestin, poder o
autoridad. Por ejemplo, la amplia visin general de alto nivel de la
organizacin general de la Iglesia Catlica est formado por el Papa, a
continuacin, los Cardenales, a continuacin, los arzobispos, y as
sucesivamente.
Los miembros de
las
estructuras
jerrquicas
de
organizacin,
principalmente se
comunican con su
superior inmediato
y
con
sus
subordinados inmediatos. La estructuracin de las organizaciones de
este modo es til en parte porque puede reducir la sobrecarga de
comunicacin, limitando el flujo de informacin, lo que es tambin su
principal limitacin. Una jerarqua suele visualizarse como una pirmide,
donde la altura de la clasificacin o persona representa su estado de
energa y la anchura de ese nivel representa cuntas personas o
divisiones de negocio estn en ese nivel en relacin con el todo (en la
parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de
personas que no tienen subordinados). Estas jerarquas son
normalmente representadas con un rbol o un diagrama del tringulo y
la creacin de un organigrama. Los ms cercanos a la parte superior
tienen ms poder que los ms cercanos a la parte baja. Como resultado,
los superiores de una jerarqua en general, tienen un estatus superior.
Todos los gobiernos y la mayora de las empresas tienen estructuras
similares. Tradicionalmente, el monarca fue la cspide del Estado. En
muchos pases, el feudalismo y el seoro proporcionaban una

estructura social formal que estableci vnculos jerrquicos en todos los

niveles de la sociedad, con el monarca en la parte superior.
En los negocios, el dueo del negocio es el que tradicionalmente
ocupan la cspide de la organizacin. En las grandes empresas ms
modernas, hay ahora ya no es un accionista dominante nico, y el
poder colectivo de los empresarios es en la mayora de los casos
delegados a un consejo de administracin, que a su vez delega el da a
da del funcionamiento de la empresa a un director general, consejero
delegado o CEO.

EL MODELO DIVISIONAL
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a
las actividades de las empresas de gran tamao, superando los
inconvenientes del modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual
se basa en la utilizacin del principio de la divisionalizacin, sobre el que
pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la
organizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un
sistema tcnico multiproducto y multimercado y en donde la direccin y
el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su
funcionamiento. Tambin suele ser una estructura caracterstica de las
empresas multinacionales. En el epgrafe siguiente sern ampliadas
algunas de sus caractersticas.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autnomas de
actuacin, como si fueran cuasi-empresas. Los criterios ms utilizados
son los siguientes:

Productos o lneas de producto.

Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes
(segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego

utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o
reas

orgnicas.

Las

empresas

industriales

suelen

empezar

por

productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos

de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por reas
geogrficas de su mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica
de negocio y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus

recursos especficos y la correspondiente fijacin de objetivos, razn por

la que lo normal es que se acte con una direccin por objetivos. En la
figura 12, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de una
empresa industrial.

Figura 12. Modelo divisional de organizacin

EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una autntica
estructura organizativa, sino ms bien como una forma ms de
coordinar las actividades y los objetivos de la organizacin.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la
divisional se concentra en la obtencin de los resultados finales, se
podra intentar alguna combinacin de ambas para as lograr una mejora
de la eficiencia de la organizacin, sin caer en los elevados costes de la
segunda

al

estructurarse

jerrquicamente

en

diferentes

niveles

divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la

pretensin del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, segn los
criterios aplicados, para estructurar la direccin intermedia, bien por
productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso,
por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la
base de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de
producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar
adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa
que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente
funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y,
posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que se est
contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo
convencional

de

dos

dimensiones

se

recoge

en

la

figura

13.

Organigrama que suele ser caracterstico en empresas de cierta

dimensin, con sistema tcnico complejo y con cierta diferenciacin
entre productos, proyectos, mercados y clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede
producir si la direccin general no coordina y equilibra bien el peso y
papel de cada una de las dimensiones directivas. Tambin es un modelo
propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

Figura 13. Modelo matricial de organizacin

CONSEJO DE ADMINISTRACIN.
Qu es un Consejo de Administracin?
El Consejo de Administracin es el mximo rgano de gobierno de la sociedad,
en el que los accionistas y propietarios de las empresas delegan su
responsabilidad. Es el lugar en el que se toman las decisiones que afectarn a
todos los mbitos de la empresa. Estas decisiones conformarn la pauta de
funcionamiento de los ejecutivos de la compaa. En ocasiones, principalmente
en compaas familiares, se ha percibido al Consejo de Administracin como
una obligacin impuesta por la normativa. No obstante no es una exigencia
normativa (bien de la Ley o del Estatuto interno de la compaa) sino que es
una herramienta de gestin de gran importancia. La creacin de un Consejo de
Administracin implica, segn la legislacin, el cumplimiento de una serie de
requisitos formales (registros, etc.) que convierten a sus componentes en
gestores y responsables de la compaa.
Funciones del Consejo de Administracin
A pesar de que cada una de las empresas tiene sus caractersticas y
realidades especficas (dimensin, tipo de negocio, ubicacin, etc.), en
trminos generales los principales cometidos y responsabilidades de un
Consejo son los siguientes:
Aprobacin de las estrategias generales de la compaa. Impulso del Plan
Estratgico.
Control de la ejecucin y consecucin de los objetivos estratgicos.
Establecimiento y control de los presupuestos de la compaa y sus
proyecciones financieras.
Creacin de los mecanismos adecuados para obtener una informacin de
gestin veraz y de calidad.

 Toma de decisiones sobre inversiones importantes o enajenacin de activos.

Operaciones societarias de cualquier tipo (compraventas, fusiones, jointventures, etc.)
Control y supervisin de la labor de los altos directivos.
Aprobacin de alianzas estratgicas, de cualquier rango (comercial,
societario, etc.).
Establecimiento de la poltica de retribuciones de los altos directivos.
Establecimiento de la poltica de comunicacin e informacin al accionista.

Aspectos a considerar por un Consejo de Administracin.

Para que el Consejo pueda desempear de forma correcta las funciones y
responsabilidades propias, debe cumplir varios aspectos clave:
I.

II.

Conocimientos:
Es necesario que el Consejo en su conjunto (no los consejeros de
forma individual) disponga de un conocimiento profundo de la
realidad de la compaa. Por lo tanto, es necesario buscar perfiles
complementarios dependiendo de las circunstancias.
Los conocimientos necesarios vendrn definidos por la estrategia y
objetivos de la compaa. A modo de ejemplo: no es igual una
empresa en expansin, o en posicin de defensa de su cuota de
mercado.
La experiencia es clave en un Consejo. Hace falta expertos en
diferentes temas y con una visin empresarial.
La incorporacin de consejeros independientes es una de las vas
directas y ms sencillas para completar el abanico de conocimientos
necesario.
No hay consejeros mejores o peores, sino que ms o menos
adecuados a las necesidades.
Independencia.
Los componentes del Consejo deben disfrutar de independencia al
objeto de poder aportar su punto de vista. En el caso de los
consejeros ejecutivos (profesionales de la compaa) este hecho es
importante dado que su jefe (presidente o consejero delegado) se
encuentra presente, lo que podra coartar de alguna manera su
opinin.

III.

IV.

V.

VI.

Informacin.
Se requiere amplia informacin sobre todos los asuntos y aspectos
que influyen en la empresa. Sin una informacin de calidad no es
posible la toma de decisiones correctas. A modo de ejemplo:
Informacin econmico-financiera general y recurrente.
Plan estratgico.
Plan de gestin y presupuestos.
Informacin sobre la competencia y mercados.
Anlisis y estudios puntuales sobre asuntos estratgicos.
No se debera aprobar aquello que no se entiende o no se conoce, o
con lo que no se est totalmente de acuerdo.
Poder.
Todos los estamentos de la compaa deben ser conscientes de que
el Consejo de Administracin es el mximo rgano de gestin de la
compaa y que las decisiones tomadas por el mismo son
incuestionables. Es necesario que el Consejo cuente con autoridad
sobre los altos directivos (en ocasiones stos forman parte del
Consejo). Esta autoridad est relacionada con la formacin y
experiencia de los consejeros y la percepcin que tenga el equipo
directivo de los mismos.
Motivacin.
Este aspecto es muy importante sobre todo en los consejeros
independientes dado que son stos los que menor vinculacin
mantienen.
Los intereses de los consejeros deben estar alineados con los de la
empresa.
Disposicin total de los consejeros a participar y aportar su opinin
en los Consejos. El sistema retributivo es uno de los instrumentos
de motivacin para el consejero, aunque no el nico.
Habra que combinar remuneraciones a largo y a corto plazo. La
retribucin debe ser suficiente como para garantizar la motivacin y
el mantenimiento de los consejeros de calidad, pero limitada con el
objeto de mantener la independencia de stos.
Tiempo/Dedicacin.
Tiempo para la preparacin de los Consejos u otras comisiones,
para poder leer y estudiar la informacin suministrada por la
compaa y deliberar sobre algn aspecto o tema importante.
La informacin debe estar a disposicin de los consejeros con cierta
antelacin a las reuniones.
El tiempo o periodo entre las reuniones de Consejo tambin debe
ser regulado o sistematizado en funcin de los temas a tratar, la
coyuntura, la estrategia marcada, etc.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN.

Departamentalizacin por funciones (funcional).

Se realiza la divisin del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades
de cada persona, algunas de las personas se ocuparn de las finanzas,
otras de administracin de personal y otras de produccin. La
departamentalizacin funcional tambin consiste en agrupar actividades
y tareas en relacin a las funciones que se desarrollan en la empresa. La

divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de

acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades
agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional.

Departamentalizacin

por

producto.
Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados ofrecidos por la empresa, su caracterstica
primordial es que requiere de una estructura flexible y cambiante,
adems esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y
envergadura. En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos
de consumo masivo, esta forma de departamentalizacin se utiliza
profundamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la
variedad de salidas del sistema.

Departamentalizacin por cliente.

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la
diferencia y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se
deben tener en cuenta son:

Edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.). Los dueos

y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre
esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente
definidos. La departamentalizacin por clientes refleja en la
organizacin, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente
es rey de la organizacin, es un criterio importante cuando las
organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes
caractersticas y necesidades.

Departamentalizacin por proceso.

Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalizacin por
procesos, la organizacin se estructura en unidades que acompaan la
secuencia de ejecucin de sus principales procesos. La organizacin se
amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo importante es
desarrollar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y
la calidad, y reducir los costos.

Departamentalizacin por proyecto.

El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la

diferenciacin y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.
Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamao, que fabrican
productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado
tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.la
departamentalizacin
por
proyectos
requiere
una
estructura
organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rpidamente y
sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que
es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo.