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conomique et
gographique, Le Maroc se distingue par sa spcificit portuaire
lui ouvrant sa voie daccs aux nouveaux marchs et aux nouvelles
opportunits, garantissant ainsi lintgration dans la chaine
logistique internationnale.
Les grands axes stratgiques, la structure organisationnelle ainsi
que la politique de Marsa maroc reflte un engagement et un
avenir radieux et certain. Soucieux de grer le port comme une
entreprise moderne et dynamique ainsi que de lui faire jouer un
rle novateur dan la croissance du pays et de son commerce
extrieur, Marsa Maroc en fait une finalit.
Lavnement de Marsa Maroc a fait lOBJET dune panoplie de
rforme et de restructuration stratgique et organisationnelle,
dans lespoir de faire faire flors et de hisser les ports marocain
la performance international.
Compte tenu du statut juridique Marsa Maroc est cre par la loi 1502 la socit dexploitation des ports est une socit anonyme
directoire et conseille de surveillance; rgie par la loi 15-02
relative aux ports et la loi n17-95 sur les socits anonymes.
Le leader dexploitation des ports marocain exerce conjointement
avec dautres entits morales de droits public ou priv la gestion et
lexploitation des activits portuaires. Revtant un caractre du
service industriel et commercial telles que le remorquage, le
pilotage, le lamanage, le magasinage et lentreposage. Ajoutons
ceci que MARSA
MAROC EXERCE
la manutention portuaire
compose de lensemble des oprations bord des navires et
quais
et dinstallations affectes
au traitement dun trafic
dtermin. Lactivit portuaire jouit dune grande importance pour
lconomie marocaine pour la seul raison que la majorit du
commerce extrieur se fait par le canal des ports.
Nagure, le gouvernement marocain a procd une rforme du
secteur portuaire qui sest fait sur lautel de sacrifice, dabngation
et dfforts significatif dans lespoir damliorer la comptitivit de
linfrastructure portuaire marocaine. A travers sa stratgie qui
stale sur le moyen et long terme, MARSA MAROC uvre
maintenir son quilibre financier et sa position sur le march tout
en privilgiant lobjectif de progression.
Partie I
Lvolution des modles dorganisation du contexte conomique et des stratgies portuaires
des firmes conduits aujourdhui les entreprises piloter leur performance dans une approche
globale.
Un besoin de changement de paradigme et d'adaptation des instruments de mesure est
aujourd'hui ncessaire pour l'valuation des performances des diffrents ports soumis des
environnements instables et une concurrence effrne due notamment la mondialisation et
la concentration de l'offre.
Cest pour a on va se focaliser dans la recherche sur un nouvel outil qui est les tableaux de
bord prospectifs pour que lentreprise sadapte mieux avec linstabilit de lenvironnement.
de matrise de la complexit.
2) Dfinition de la performance :
a) Dfinition de la performance
Avant de dfinir la performance dans le domaine de la gestion nous avons revenir au sens
commun du mot .la performance de le langage courant dsigne le succs ou lexploit elle
dsigne donc le rsultat dune action ou dun fonctionnement.
1
La performance en terme de gestion peut tre dfini comme la ralisation des objectifs de
lentreprise cette dfinition implique lexistence dun rfrent : le but poursuivi. De cette
dfinition nous constatons deux caractristiques de la performance qui sont :
Lactionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le mme but la
performance est donc multidimensionnelle ds lors que les objectifs sont multiples.
La performance est subjective puisquelle consiste quantifier et comparer le rsultat.
En plus de on doit faire la diffrence entre la performance et tre performant car ladjectif
performant est utilis pour parler de la capacit atteindre ces objectifs dans le futur tandis
2
La comptabilit analytique :
La comptabilit analytique est une analyse dtaille des charges afin dvaluer les cots pour
comprendre la formation des rsultats.
La comptabilit analytique a pour fonction de :
Dterminer le cout et la rentabilit des marques, gammes ou lignes de
produits ;
Analyser les paramtres dexploitation, en les comparant notamment au budget
ou au standard
Distinguer les charges variables, lies lactivit, des charges de structures,
considres comme fixes
Le contrle budgtaire :
Les budgets rvlent ce vers quoi lentreprise veut aller. Ce sont des plans ou des tats
prvisionnels des recettes et des dpenses que la firme aura encaisser et effectuer pendant
une priode donne. Ils prcisent la cible atteindre et les moyens dy parvenir. Mais rien ne
garantit que lentreprise ralise les objectifs quelle sest fixs, cest pourquoi il est essentiel
dassocier aux budgets un systme de contrle budgtaire dont le but est de vrifier la
ralisation des objectifs.
Un systme de gestion budgtaire peut tre dfini comme un instrument qui intgre la
stratgie, systme de gestion prvisionnelle court terme anim partir de deux tapes :
La prvision : lentreprise doit au pralable dfinir les systmes dinformation qui lui
sont ncessaires (statistiques de vente, informations comptables, cots standards).
La budgtisation : la procdure budgtaire suppose un dcoupage de lentreprise en
centres de responsabilit. Pour chaque centre, lentreprise doit allouer un budget
dfinissant lactivit ncessaire pour la ralisation des ventes et de la production.
Le contrle budgtaire nest que la comparaison permanente des rsultats rels et des
prvisions chiffres figurant aux budgets afin de :
Rechercher la ou les causes dcarts ;
Informer les diffrents niveaux hirarchiques ;
Prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires ;
Apprcier lactivit des responsables budgtaires.
Le reporting :
c'est un systme de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables dans le temps
afin de pouvoir faire des analyses comparables d'une priode l'autre
Le tableau de bord :
Le tableau de bord, dans un contexte de lentreprise, est un outil donnant rapidement les
indicateurs indispensables au bon fonctionnement de lentreprise, court et moyen terme,
pour permettre la prise de dcisions.
Cest un ensemble dindicateurs de couts, dactivits, de rsultats et de performance pour un
individu, un centre danalyses, de regroupement de centres danalyses ou pour toute
lentreprise.
Il existe 3 conceptions du tableau de bord :
Il peut tre un tableau de bord financier qui vhicule que linformation financire,
gnre partir dun systme dinformation comptable pour suivre lvolution de la
situation financire de lentreprise ;
Il peut tre un tableau de bord de gestion et qui constitue un instrument daction
court terme pour les activits oprationnelles de lorganisation
Il peut tre un tableau de bord gnral qui permet un suivi gnral de toute lorganisation
en prenant en considration les contraintes de lenvironnement.
On a cit lensemble des outils de pilotage que lon peut trouver au sein dune organisation
cependant les deux supports les plus importants sont les plus importants sont : le reporting et
le tableau de bord
Section 2
prospectifs
:les
tableaux
de
bord
A. Historique :
Le tableau de bord franais prend ses origines au dbut du vingtime sicle.les tableau de
bord sont ns de la ncessit oprationnelle de contrler les activits dusine. Dans les annes
50, la diffusion des mthodes de gestion amricaine, introduisant entre autres la notion de
centre de responsabilit, a engendr la multiplication des tableaux de bord.
Pour chaque centre de responsabilit on voit alors un tableau de bord auquel sont intgres
des donnes budgtaires. Jusquaux annes 80 le tableau de bord est prsent comme un outil
de reporting mais les annes 90 font voluer le tableau de bord vers une approche plus
oriente plan dactions qui a abouti la mthode OVAR.
Dans la mthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche top down
c'est--dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des
objectifs stratgiques : objectifs et variable daction.les responsabilits sont ensuite dclins
et descendues au niveau infrieur de la hirarchie en cascade.
B. Elaboration du TB :
La mise en place dun tableau de bord se rsume en quatre tapes qui sont :
Identification
s des
facteurs cls
La
dfinition
des
Le choix
dindicate
urs
La mise en
place des
rfrences
Pourquoi travaille-t-il ?
La deuxime consiste analyser les processus de lentreprise et identifier les points faibles
des diffrentes tches qui seraient susceptibles de causer des carts par rapports aux rsultats
escompts.
Le choix d'indicateurs :
Le rle dun indicateur est de rendre compte de lvolution dun facteur cl de gestion. Pour
un mme facteur cl plusieurs indicateurs sont envisageables. Les caractristiques dun bon
indicateur sont :
2) Approche amricaine :
A. Historique :
3
Robert S .Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans lentreprise
leurs travaux montrent que la performance doit tre lie la notion de pilotage stratgique.
Axe client : Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparatre auprs de nos
clients ?
L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Que
ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet
axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure
de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client
Laxe client informe les managers sur les segments de march viss et sur la manire de les
conqurir. Par ailleurs il doit apporter des informations posteriori mais aussi des donnes
concernant les attentes futures des clients.
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualit, la rentabilit par segments, l'image
de marque,.
Axe apprentissage organisationnel : Pour satisfaire nos clients, que devons-nous
mettre en place ?
La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des
processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par
voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les
processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle
plus long comme ceux lis l'innovation Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en
troisime. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs
par les deux prcdents
Axe processus interne : Que doit devenir notre entreprise pour russir
Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles
comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures
et des pratiques.
1) Diffrence :
Lapproche franaise du tableau de bord sappuie sur une analyse fines des responsabilits
elle organise le dploiement des objectifs stratgiques aux diffrents niveaux de la hirarchie
grces aux grilles objectifs variables daction responsabilits. Cette dmarche permet de
fournir un certains nombre de tableaux de bord qui sont relis les uns aux autre et connects
aux objectifs globaux de lorganisation ainsi il permet de construire aisment des tableaux de
bord qui semboitent les uns aux autres.
Alors que lapproche amricaine ne permet de mettre facilement des indicateurs selon la ligne
hirarchique parce que le tableau de bord prospectif oblige le responsable qui lutilise passer
en revue les quatre perspectifs et en plus il lui fournit un cadre dtude. Pour rsumer on peut
dire que lapproche amricaine aide davantage promouvoir la vision multidimensionnelle de
la performance tandis que lapproche franaise met en valeur la notion dembotement des
tableaux de bord.
Depuis sa cration en dcembre 2006, Marsa Maroc s'est engage dans un processus
de dveloppement qui va de paire avec
avec la dynamique que connat le secteur de la logistique au Maroc. En plus d'riger
la qualit de service comme priorit travers, entre autres, le dveloppement du
capital humain et l'amlioration continue de son parc d'quipements, Marsa Maroc
ambitionne de devenir un oprateur portuaire de rfrence sur le plan rgional.
Nom de
marque
Marsa Maroc
Statut
Sige Social
175, BD Zerktouni-Casablanca
Capital Social
733.956.000 DH
Effectif *
2.065 collaborateurs
Trafic global *
Chiffre
d'Affaires*
Le 15 Fvrier 1996
Lexploitation de ce Terminal a commenc
2006-2007
Dissolution de SODEP et cration de Marsa Maroc
Marsa Maroc a t cre en dcembre 2006 dans le cadre de la loi
15/02 sur la rforme portuaire portant cration partir de l'ex
ODEP, de l'Agence Nationale des Ports et de la Socit
d'Exploitation des Ports, Marsa Maroc.
Dans le cadre de cette nouvelle configuration du secteur portuaire,
l'Agence Nationale des Ports a t investie des missions d'autorit
et de rgulation du secteur et la Socit d'Exploitation des ports
des missions commerciales au sein des terminaux portuaires qui lui
ont t concds.
Depuis l'anne 2007, la Socit d'Exploitation des ports opre sous
le nom de marque Marsa Maroc qui fait galement office de
logotype de la Socit. Le nom de marque Marsa Maroc vhicule le
mtier de la Socit ainsi que le caractre national de la Socit qui
est prsente dans les ports de commerce les plus importants du
Royaume.
2007-2008
Dveloppement : Mise en uvre du Plan stratgique CAP 15
Le plan stratgique dvelopp et mis en uvre par Marsa Maroc en
2008 est articul autour d'axes de croissance, d'axes d'amlioration
ainsi que la mise niveau des fonctions supports. Concernant les
axes de croissance, ils reposent sur le dveloppement du business
stratgique du conteneur travers, entre autres, l'obtention de
nouvelles concessions de terminaux conteneurs et l'amlioration
de la qualit de service et la performance oprationnelle des
installations actuelles.
2010
directoire
de MARSA MAROC est prsid par M. Mohammed
ABDELJALIL, il constitue l'organe de gestion de la socit et est
investi de larges pouvoirs pour prendre toute dcision d'ordre
commercial, technique, financier et social.
B/le conseil de surveillance :
Le conseil est compos de trois membres au moins et de douze
membres au plus, pris parmi les actionnaires. Les membres du
conseil dont la dure de leurs fonctions est cinq anne, peuvent
tre des personnes physiques ou morales et peuvent toujours tre
rlus.
Le conseil de surveillance nomme, parmi ses membres, un
prsident et un vice-prsident qui sont des personnes physiques.
Le conseil exerce le contrle permanent de la gestion de la socit
par le directoire, dans les conditions prvues par la loi a ce titre une
fois par trimestre au moins , le directoire lui prsente un rapport sur
la marche des affaires sociales et aprs la clture de chaque
exercice et dans le dlai de trois mois, le
Organigramme
2)
Le pilotage
Cest lart de diriger un navire de la mer dans un port, un
feuve ou un canal. Il sagit galement de lassistance donne
aux commandes par une personne commissionne par lEtat, pour
conduire des navires lentre et la sortie des ports, rades et
eaux maritimes. Le service pilotage est assur par la
station de pilotage du port de Casablanca, fonctionnant
sous lautorit du capitaine du port.
Le pilotage est obligatoire pour tout navire de commerce entrant
ou sortant au Port de Casablanca ou y faisant un mouvement
lexception des :
Bateaux voile dune jauge infrieure 80 tonneaux ;
Navires propulsion dune jauge brute infrieure 100
tonneaux ;
Bateaux de pche ;
Porteurs, dragues, chalands, ...etc, afects exclusivement
la construction et lentretien du port ;
Bateaux appartenant ladministration des travaux
publics ;
Navires de guerre de toutes nationalits.
Le remorquage
Le lamanage
Le lamanage est la fourniture des dfenses de quai, cest donc
lopration damarrage et de dsamarrage des navires, ainsi que la
protection et lentretien des postes quai par les dfenses de quai
qui sont assurs par lODEP.
Lavitaillement
La fourniture de leau douce aux navires est assure
par
lODEP. Les shipchandlers assurent lavitaillement alimentaire et
des soutes.
Prsence gographique
Principaux atouts :
Certification ISO 9001 version 2008
Conteneur, Voiturier et Polyvalent et
Forwarding
des Terminaux
activit Freight
des
version
2004
Terminaux
Un port multi-spcialits
Un systme d'information performant pour
automatise du terminal conteneurs Est
la
gestion
Installations gres :
Equipements
8 portiques dont 2 post-panamax
43 chariots cavaliers de 40 t
47 tracteurs sellette
17 lvateurs pour conteneurs vides
4 lvateurs pour le plein
60 remorques hautes de 60 t
20 remorques basses
Principaux Trafics
Conteneurs pour une capacit annuelle de traitement de
700.00 EVP
Terminal RO-RO
Infrastructures gres
2 passerelles d'une capacit de 100 t et 8,2 m de
profondeur
Un espace de stockage vertical pour vhicules d'une
capacit de stockage de 5000 units
Equipements
13 tracteurs Ro-Ro de 60 t
Principaux Trafics
Remorques, vhicules
Terminal des marchandises diverses :
Infrastructures gres
1500 ml de quai d'une profondeur variant de 9 m 10,5
m
12 postes quai
14 000 m2 de surface de stockage couverte
60 000 m2 de terres plein
Equipements
Crales
Produits sidrurgiques
Sucre
Bois et drivs
Aliments de btail
Terminal minralier :
Infrastructures gres
390 ml de quai d'une profondeur entre 9,15 m et 10,5 m
2,5 ha de terre-pleins
Equipements
2 portiques minerais de 14 t et de 16 t mobiles
4 grues de 6 T
Principaux Trafics
Charbon
Ferraille
Dpartement marketing
Mission
le
dpartement marketing et prvisions a pour le
dpartement marketing et prvisions a pour missions :
la gestion court et moyen terme de linterface avec les clients de la
Direction dExploitation du Port de Casablanca ( armateurs,
rceptionnaires, chargeurs, consignataires...etc. ).
veiller la bonne rpartition du trafc au port.
la gestion du domaine public.
la facturation des prestations assures par la DEPC.
organigramme
A- La Division facturation
le service prvisions
le service lamanage :
le service lamanage a pour principale missions :
Directions des
ressources
humaines et
affaires
Division
dveloppe
ment des
Ressources
Humaines.
Division
Recrutem
ent et
gestion
des
performa
nces
Division
administra
tive et
relation
sociales
Division
Actions
sociales
APIPRO
B.Tableau de bord :
Les tableaux de bord constituent un support daide la dcision aux responsables
oprationnels et fonctionnels de Marsa Maroc permettant de mesurer la performance en
2)-Diagnostic :
A. Analyse externe :
Perception par lentreprise elle-mme :
Opportunits :
Dveloppement prvisionnel trs important dans un contexte de croissance forte et de
libralisation de lconomie
Nouveau quais et capacits portuaire futures
Deux faades maritimes : la majorit des transactions commerciales se fait par voie
maritime
La libralisation du transport maritime
Les profondes mutations ayant touch le secteur de la logistique maritime
Proximit des clients
Terminaux plus grands que ceux de SOMAPORT
Menaces
Ouverture de Tanger Med
Concurrence sur les nouveaux quais rformes portuaire
Introduction de SOMAPORT qui constitue une menace directe
Ncessit dun effort de restructuration et damlioration oprationnelle grandes
chelles
Diminution de lactivit des entreprises lexport et limport d la crise financire.
Opportunits :
Ouverture conomique impliquant la hausse des changes internationaux
Possibilit damliorer lefficacit de la gestion portuaire par une meilleure
coopration avec dautres autorits portuaires
Nouvel accord de libre change avec les Etats Unis
Coopration accrue entre les composantes de la communaut portuaire
Secteur de la douane bien organise et efficace
Les menaces :
La non volution des textes juridiques rglementant le secteur portuaire
Environnement social instable menaant le march des ports
Introduction de la concurrence entre les ports par des concessions dues au priv
Concurrence du nouveau port de Tanger Med
Navires de plus en plus grands requirent une infrastructure adapte.
B. Analyse interne :
Perception par lentreprise elle-mme :
Force :
Prsence historique et longue expriences dans la gestion et lexploitation portuaire au
Maroc
Couverture gographique exhaustive des ports des royaumes
Expertises dveloppe en matire de manutention
Larges portefeuilles clients
Faiblesse
Image dtriore cause de la congestion du port de Casablanca
Culture dadministration publique
Absences dune orientation client
Cots levs par rapport la qualit de services
Absence dune force de vente approprie lentreprise
Les faiblesses :
Organisation interne constituant parfois un frein la performance la productivit et
la comptitivit des ports.
Mode de gestion des ports qui est parfois remis en cause par ltat
Prsentation de gestion des ports par Marsa Maroc juge mdiocre par les intervenants
du secteur
Temps dattente lev des navires
Complexit des dispositions tarifaires.
B. Vision :
Marsa Maroc vise tre un partenaire de rfrence intgr au Maroc offrant une qualit de
services suprieurs
Avec un rseau de transport moderne qui appuie le dveloppement social et la croissance
conomique dans la rgion
En gnral Marsa Maroc a trois piliers essentiels qui sont :
Tenir compte du prsent
Considrer lavenir
Systme de transport comptitif et durable
Aussi parmi les plans stratgiques du projet la modernisation des activits existantes
surtout en ce qui concerne le traitement du trafic des vhicules et du conventionnel.
Ce plan a galement pour projet la consolidation des fondamentaux de la socit
travers la mise en place dune gestion ressources humaines adapte, la refonte et
lamlioration des procdures, la mise en place dun contrle de gestion efficace, la
communication, etc.
Le lancement du projet en 2009 a permis denregistrer des avances remarquables,
notamment pour le chantier contrle de gestion.
Le client au centre de la
stratgie
Le plan daction qui a port sur la rorganisation des structures des ports et la prise en
charge de la chaine de manutention a abouti une meilleure maitrise du processus de
production. En rsultat saffiche une nette amlioration de lactivit pour lanne 2009.
Dans une vision de personnalisation et de partenariat, Marsa Maroc cherche devenir
linterlocuteur de ses partenaires pour toutes les oprations de logistique portuaire par
loffre de service complmentaires et personnaliss.
Encore une stratgie de la socit dexploitation des ports, il sagit de simplifier
les procdures administratives au niveau des ports. Pour cela Marsa Maroc a
amnag des espaces clients organiss par type dopration et sous forme de guichet
unique .
Marsa
Maroc,
socit
citoyenne :
Marsa Maroc est engage dans la vie sportive par le sponsoring de clubs sportifs
ou de tournois organis par le Maroc sur lchelle nationale ou internationale.
Marsa Maroc est galement engage dans la promotion de la culture et des arts
marocains en apportant soutien divers vnements culturels, notamment des festivals et
des concerts.
Chaque anne, Marsa Maroc apporte son soutien lopration plages propres