TCC Rosa Versao Final 23 02 12 Comentada

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO PBLICA MUNICIPAL
ROSA MARIA DE OLIVEIRA SANTOS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UMA CONTRIBUIO PARA A

ANLISE DOS RESULTADOS DE SUA IMPLANTAO NA SECRETARIA
MUNICIPAL DE ADMINISTRAO DE SO FRANCISCO DE PAULA
Porto Alegre
2012

Trabalho de Concluso de Curso,

apresentada ao Curso de Especializao em
Gesto Pblica Municipal modalidade a
distncia da Universidade Federal do Rio
Grande do sul como requisito para a
obteno do ttulo de especialista.
Orientador: Prof. Luiz Roque Klering
Porto Alegre
2012

Trabalho de Concluso de Curso, apresentada ao
Curso de Especializao em Gesto Pblica
Municipal modalidade a distncia da Universidade
Federal do Rio Grande do sul como requisito para a
obteno do ttulo de especialista.
Aprovado em XX de (colocar ms) de 2012.

BANCA EXAMINADORA:
________________________________________________
Prof. (colocar nome do professor integrante da banca)
_________________________________________________
Prof. (colocar nome do professor integrante da banca)
AGRADECIMENTOS
Agradeo em primeiro lugar a Deus por me dar foras para continuar. Agradeo a
minha famlia pela pacincia incondicional que tiveram comigo. E no poderia deixar de
agradecer ao Prof. Luiz Roque Klering e ao Prof. Luciano Jose Martins Vieira ,
habilidade, objetividade e discernimento com que conduziu este trabalho.
pela
RESUMO
Nos ltimos tempos as organizaes pblicas municipais tm procurado cada vez mais
aprimorar seus mtodos de gesto para aplicar da melhor maneira possvel os recursos
disponveis. O presente estudo tem por finalidade demonstrar a qualidade dos resultados
obtidos com a implantao do Planejamento Estratgico na organizao, bem como a
identificao das metas e objetivos traados na Secretaria Municipal de Administrao da
Prefeitura de So Francisco de Paula e sua correlao com o PPA. O Planejamento Estratgico
por si s um instrumento de gesto bastante utilizado pelas organizaes privadas e pelas
pblicas, com o intuito de alavancar seus negcios e garantir a sua estabilidade no meio
comercial. O instrumento de pesquisa utilizado para o presente estudo qualitativo foi a
entrevista semiestruturada no qual foi entrevistado quatro servidores que fizeram parte da
implantao do planejamento e tambm foi consultado o planejamento estratgico implantado
nos arquivos pblicos da Prefeitura, onde observou-se que as metas e objetivos preestabelecidos
no foram alcanados, EXPLIQUE EM UMA OU DUAS FRASES OS MOTIVOS, o que indica a
necessidade de realinhamento das propostas considerando a realidade atual da organizao e o
comprometimento de seus gestores.
Palavras-chave: instrumento de gesto, comprometimento, planejamento estratgico.
SUMARIO
A numerao do sumrio precisar ser revista. Mas isso aspecto formal que
fars em maro
Introduo....................................................................................................................7
1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO...........................................................................9
1.1DEFINIES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.....................................9

1.2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO............................................11
2 Importncia da relao entre o PPA e o Planejamento Estratgico na
Administrao Pblica.......................................................................................................17
3 Procedimentos Metodolgicos.............................................................................20
3.1 Instrumentos e Procedimentos..........................................................................21
3.2 Universo e Populao...........................................................................................21
4 Apresentao e Anlise dos Resultados.............................................................21
4.1 Implantao do Planejamento Estratgico na Prefeitura de So
Francisco de Paula..............................................................................................................22
CONCLUSO.............................................................................................................30
REFERNCIAS...........................................................................................................31
ANEXOS.....................................................................................................................33
7
INTRODUO
H partes no texto em que ele no est com o recurso do MS Word justificado ativo.
Quando fores realizar a formatao final do texto, no deixe de faz-lo.
A busca pela perfeio na gesto nos dias de hoje tem sido o objetivo essencial de
praticamente toda a coletividade empresarial, como forma de aperfeioar recursos, obter
melhores resultados, atender bem os clientes, ou seja, estabelecer um crculo virtuoso onde
todos se beneficiam.
Na organizao pblica no pode ser diferente, pois a perfeio na gesto municipal
pblica deve ser uma obrigao dos governantes, outrossim, deve ser uma das prioridades
administrativas, uma vez que os recursos comprometidos so frutos da contribuio de cada
cidado que trabalha e contribui por meio dos impostos.
Dessa forma a prefeitura de So Francisco de Paula no ano de 2009 sentiu a
necessidade de utilizar o planejamento estratgico para uma melhor visualizao da
organizao como um todo, definindo objetivos e metas a serem alcanadas, bem como os
meios e os recursos necessrios para a organizao. Pois os gestores em conjunto com o
prefeito municipal, chegaram concluso de que a amplitude das informaes no se detm
simplesmente na parte interna da organizao municipal, mas tambm na externa.
Atentos a essa necessidade, a prefeitura se centraliza na implantao do Planejamento
Estratgico, que por sua vez s trar resultados se a mudana de comportamento individual
ocorrer em cada colaborador da organizao.
Entretanto, ainda encontramos empresrios e/ou gestores que olham o planejamento
estratgico apenas como burocracia, no vendo nele algum benefcio. Isso provavelmente
decorre da falta de informao j que, o empresrio ou gestor, de incio precisa saber o que
est comprando ou vendendo ou que servios sero prestados.
O planejamento uma tima ferramenta para ser utilizada na gesto pblica municipal
conforme previsto na Constituio Federal de 1988, que obriga os municpios a institurem o
PPA, LDO e a LOA que, se bem utilizados, podero suprir a organizao com todos os
subsdios necessrios a uma eficiente administrao. Com todos os seus benefcios
decorrentes, no se poder dizer que o planejamento apenas burocracia. Tudo uma questo
de conhecimento e viso.
A construo do planejamento estratgico uma das fases mais importantes da
administrao de uma organizao. atravs dela que definido onde a organizao se
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encontra e onde deseja chegar, entre outras questes. Os processos envolvidos durante sua
construo exercem considervel influncia no contedo do planejamento estratgico, no s
em termos da sua natureza, como tambm da prpria consistncia e grau de alinhamento com
os mais elevados propsitos da organizao.
Desta forma percebeu-se a necessidade da implantao dessa ferramenta de grande
valia na Prefeitura de So Francisco de Paula, onde contou com a coordenao do Prefeito
municipal e de uma Consultoria Tcnica (Faculdades Integradas de Taquara FACCAT), e
com a responsabilidade de todos os secretrios integrantes da estrutura organizacional.
O motivo da alavancagem desta ao, foi para que os gestores de cada departamento e
inclusive o Prefeito pudessem visualizar os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades
e ameaas do ambiente interno de cada setor e desta forma fosse possvel fornecer segurana
na tomada de deciso e garantindo a sustentabilidade no ambiente externo.
Nesta monografia ser focalizada a implantao do Planejamento Estratgico somente
no setor da Secretaria Municipal de Administrao porque neste perodo a autora dessa
monografia participou junto de sua elaborao e a nica secretaria que tem por principal
competncia a programao, a superviso e o controle das atividades de administrao geral
da Prefeitura e juntamente a essa anlise ser feita uma relao entre o PPA e o planejamento
supracitado.
Por essa razo, apesar de analisar-se somente um setor ser de grande importncia
identificar os resultados emergentes aps sua implantao, identificando se foram positivos ou
negativos. Nesse sentido, pode-se formular a seguinte questo-problema:
Quais so e qual a qualidade dos resultados obtidos com a implantao do
planejamento estratgico na Secretaria Municipal de Administrao de So Francisco de
Paula?
Assim o objetivo geral deste estudo identificar e avaliar a qualidade dos resultados
obtidos, com a implantao do planejamento estratgico, na Secretaria Municipal de
Administrao de So Francisco de Paula.
Alavancando desse modo os objetivos especficos que iro:
1. Apresentar o Planejamento Estratgico implantado na Prefeitura de So Francisco de
Paula;
9
2. Relacionar o Planejamento Estratgico com o PPA;
3. Verificar as metas traadas para a Secretaria Municipal de Administrao;
4. Mensurar se tais metas foram atingidas, bem como seu nvel de qualidade;
5. Avaliar o plano implementado e propor melhorias.
O desenvolvimento do estudo se justifica pela importncia de demonstrar os
resultados da implantao do Planejamento Estratgico em uma organizao pblica como
forma de fazer a avaliao dos resultados atingidos, pois ser baseado em conhecimentos
sobre planejamento estratgico e os resultados de sua implantao podendo assim ser
relacionado com a utilizao do PPA. Sua elaborao e desenvolvimento esto voltados para a
Prefeitura Municipal de So Francisco de Paula, prioritariamente a Secretaria Municipal de
Administrao.
Com esta monografia poder ser avaliada a importncia e a potencialidade da
ferramenta do Planejamento Estratgico alinhado com o PPA em uma organizao municipal,
j que o Planejamento Estratgico tanto o modelo proposto quanto o PPA contribuem para
melhorar o desempenho da organizao direcionando as foras existentes de tal maneira que
todos os seus membros trabalhem na mesma direo, podendo assim reagir adequadamente
aos desafios advindos.
Este trabalho est estruturado em quatro captulos. O primeiro captulo realiza uma
reviso terica do tema Planejamento Estratgico, onde os tpicos apresentados so os
conceitos, as fases e os fatores que devem ser considerados antes da elaborao de um
planejamento estratgico.
O segundo captulo relaciona o PPA com o planejamento estratgico.
O terceiro captulo apresenta os procedimentos metodolgicos.
O quarto captulo apresenta o planejamento estratgico da prefeitura, as metas traadas
pela Secretaria de Administrao, bem como os resultados obtidos com a implantao do
mesmo.
1
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1.1 Definies do Planejamento Estratgico

A presente pesquisa neste captulo demonstra a definio, as fases e os fatores
envolvidos na elaborao do planejamento estratgico na administrao pblica municipal.
10
Contudo o planejamento estratgico apesar de ser uma metodologia de importncia
inquestionvel para a gesto de municpios, prefeituras e organizaes pblicas, somente seja
reconhecido principalmente pelas dificuldades de recursos financeiros disponveis nos
municpios.
A partir deste argumento onde se busca delimitar aspectos fundamentais para a
construo de um bom planejamento estratgico importante que as informaes a serem
repassadas contenham clareza, com relao viso geral da organizao, pois segundo
Oliveira (2002) a viso de uma organizao representa os limites que os proprietrios e
principais executivos de uma organizao enxergam dentro de um perodo de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla, ou seja, representa o que a organizao quer ser.
Atravs disto o planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao administrador estabelecer o rumo a ser seguido por uma
organizao, com vistas a obter uma melhora na relao com seu ambiente. Esse
planejamento , normalmente, de responsabilidade dos gestores da organizao e diz respeito
tanto formulao dos objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a
sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo
estratgica. (OLIVEIRA, 1991).
De acordo com Pagnocelli & Vasconcellos Filho (l992), planejamento estratgico o
processo pelo qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro em
longo prazo, fazendo com que as coisas aconteam, e no esperando acontecerem para que
possam reagir. As organizaes fixam a maior parte dos seus esforos analisando situaes do
passado e no gerenciamento das situaes do presente. Com a implantao do planejamento
estratgico, acontecem muitas mudanas dentro de uma organizao, at mesmo os
funcionrios muitas vezes tm que mudar seus hbitos e seus conceitos de fazer sempre as
mesmas coisas.
O planejamento estratgico ajuda a identificar ameaas presentes no ambiente e a
maximizar oportunidades, diminuindo as probabilidades de acontecimentos turbulentos e
imprevisveis dentro da organizao no decorrer dos prximos anos. (PAGNOCELLI &
VASCONCELLOS FILHO, 1992)
O Planejamento estratgico busca o alcance de resultados, atravs de um processo
contnuo de antecipar mudanas futuras, tirando vantagens das oportunidades que surgem,
examinando os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecendo objetivos e metas em
longo prazo. Esse planejamento se direciona a uma mudana bastante significativa na cincia
11
e na prtica gerencial da maioria das organizaes pblicas e privadas, o planejamento
estratgico no um mtodo que se implanta por meio de simples modificaes tcnicas nos
processos e instrumentos decisrios da organizao, mas uma conquista para a organizao
que se inicia com as mudanas de conceitos na gerncia, resultando em uma inovao no
comportamento administrativo, alm de novas tcnicas.
O fator mais importante do planejamento estratgico que haja aprovao e
credibilidade na sua composio, que ele conte com o apoio de todos os funcionrios
responsveis por cada setor da empresa, enquanto mecanismo que ir orientar as suas aes
durante os prximos anos. Alm disso, as questes de mtodo, concepo e organizao do
planejamento devem ser adequadas realidade da organizao, tanto no sentido de respeitar e
incorporar mtodos de deciso e formas de construo j existentes, quanto de atuar sobre
estes mesmos pontos. (MONTENEGRO, 2004)
No que se refere elaborao de planejamento, do ponto de vista tcnico, h vrios
modelos formulados e disponveis na literatura. Uma organizao deve buscar um que seja
adequado s suas condies e necessidades organizacionais.
Os principais elementos utilizados para que haja um resultado eficaz em sua
elaborao conseguir aprovao e motivao das pessoas envolvidas para implantar o
planejamento, dispondo de objetivos claros, atingveis, flexveis e interpretveis para que a
organizao possa desenvolver e ter uma boa sntese de planejamento operacional para
permitir a obteno dos objetivos fazendo acompanhamento e controle peridicos, visando
correes necessrias. O prazo de durao do planejamento estratgico tende a ser de cinco
anos. (MONTENEGRO, 2004)
1.2 Fases do Planejamento Estratgico
Para uma melhor construo do planejamento estratgico, necessrio levar em

considerao que, com o estabelecimento de objetivos, discusses de expectativas,
informaes e comunicao dos resultados pretendidos, deve acontecer entre os indivduos, os
departamentos e mesmo entre a organizao, um feedback entre si, para que haja um
aprimoramento na formulao e implementao do plano de trabalho, por isso a importncia
das fases do planejamento estratgico.
12
1.2.1 Viso Estratgica

Como afirma Hartamann (2000), as absores geradas pela nossa filosofia devem
definir grandes perspectivas, as quais balizaro e motivaro a definio de uma viso
estratgica profundamente motivadora, ousada e desafiadora, sendo o foco para o
estabelecimento da misso do negcio.
A viso estratgica resultante do esprito audacioso em seu nvel mais puro. Ela
como uma bssola que mostra ao mundo a direo na qual a empresa deve seguir. Representa
as maiores esperanas e os mais significativos sonhos de uma organizao.
Caso ocorram mudanas no ambiente colocando a empresa em uma situao
inesperada, alterar a viso indispensvel para que se possa refletir sobre a nova realidade. A
declarao da viso de uma empresa somente ser til na medida em que tenha o poder de
movimentar as pessoas em direo ao futuro.
De acordo com Morais (2005): Viso uma declarao do que a organizao deseja
se tornar no futuro. o principal objetivo a ser buscado pela organizao no perodo
considerado.
1.2.2 Misso
Para se atender melhor o que realmente a misso de uma empresa, Craig (1999)
afirma que misso no um conceito, mas uma declarao. A declarao da misso de uma
empresa fornece a enunciao das metas gerais para os temas principais da sua estratgia,
assim como representa a declarao mais ampla dessa estratgia.
A organizao em si no se define pelo seu nome ou produto, mas pela divulgao
clara de sua misso tornando possvel a razo de existir desta, e deixando bem claros e
realistas os objetivos da empresa.
Para que a declarao da misso seja eficaz, ela deve destacar as atividades da
empresa, os mercados a que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos que
oferece. Deve tambm enfatizar as atividades que desempenha e que a diferencia das demais
empresas do mercado e incluir as principais conquistas previstas para os anos seguintes.
1.2.3 Negcio
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Para a elaborao do negcio de um planejamento estratgico, fundamental que o
consultor saiba corretamente qual o negcio da organizao. Na opinio de Tiffany (1999), a
palavra negcio pode ser considerada como a linha mestra de atuao da organizao, visando
orientao correta dos esforos e demais aes desencadeadas, tornando possvel a contnua
interao da organizao com o seu respectivo mercado.
A definio do negcio depende da natureza da operao, do porte empresarial e de
outros aspectos relevantes para a elaborao do tema da questo. Para isso precisam estar bem
claros alguns questionamentos bsicos, os quais auxiliaro na definio do negcio:
a) Quais so as necessidades bsicas que a empresa atende?
b) Quais so as foras subjacentes que atuam no negcio?
c) Qual a funo que a empresa desempenha?
1.2.4 Objetivos
Os objetivos so alvos ou pontos aonde se pretende chegar, ou seja, operacionais.
Podem citar alguns exemplos do cotidiano que facilitam o entendimento: ser governador, ter
filhos, vender produtos na China, etc.
Os objetivos de uma empresa so sinnimos de eficincia e da eficcia. Craig (1999)
relata sobre os objetivos de uma empresa especificando que o delineamento dos objetivos
implica na traduo da declarao da misso para alvos organizacionais mais precisos, ou
seja, mais exatos. Os objetivos enfocam o desempenho de forma que se pode medir. Portanto,
enquanto a declarao da misso incorpora a filosofia, o conceito e as ambies do negcio,
os objetivos da organizao tendem a ser quantitativos. Eles devem ser significativos,
ultrapassando o desempenho atual, porm devendo ser plenamente alcanveis, para no gerar
uma situao de carter imaginrio.
Estabelecer objetivos claros em termos de retorno sobre o patrimnio lquido, bem
como sobre o capital empregado, proporciona um centro de ateno visando solues
diferenciadas para as vrias questes existentes. A partir do momento em que a empresa
define seus objetivos, ela elabora mtodos mensurveis para o cumprimento da sua misso,
uma vez que eles fornecem uma escala de monitoramento do desempenho, e tambm
proporcionam uma ligao de comunicao por toda a organizao.
Na concepo de Mintzberg, Quinn (2001), os objetivos pronunciam quais e quando
os resultados precisam ser alcanados, mas no determinam como devem ser conseguidos.
Toda a organizao tem objetivos que abrangem muitas coisas dentro de uma hierarquia
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relacionadas entre si. Os objetivos de valor estabelecem as amplas premissas do valor no
sentido das quais a empresa deve se movimentar. Os objetivos organizacionais gerais
estabelecem a natureza pretendida do empreendimento e as direes nas quais deve se
movimentar.
1.2.5 Anlise Ambiental
A elaborao de um planejamento estratgico bem sucedido depende de uma avaliao
ambiental apurada e completa. Esta deve iniciar com um exame do setor de atuao. Em
seguida, os pblicos empresariais interessados, ou seja, aqueles grupos de pessoas que afetam
ou so afetados pela realizao de sua misso, dos objetivos e da estratgia da organizao.
Incluem a compradores, fornecedores, concorrentes, rgos governamentais e de
regulamentao, sindicatos e grupos de empregados, a comunidade financeira, donos e
acionistas e associaes de comrcio. (MORAIS, 2005)
Esta anlise prev um mapa desses pblicos e o modo como eles influenciam a
organizao. Deve tambm examinar outras foras do ambiente, como as condies
macroeconmicas e as condies tecnolgicas. Uma tarefa crtica em anlise ambiental
prever as tendncias futuras. Essa varia de um simples julgamento at a utilizao de modelos
matemticos complexos que examinam as relaes sistmicas entre variveis diversas.
Mesmo tcnicas quantitativas simples superam as avaliaes intuitivas de especialistas, uma
vez que opinies so suscetveis a vieses. (MORAIS, 2005)
1.2.6 Pontos Fortes e Fracos
Os chamados pontos fortes ou fracos de uma empresa podem ser os determinantes de
seu sucesso ou fracasso. Os pontos fortes da empresa so as capacidades, recursos e
habilidades que servem de base para desenvolver estratgias, implementar planos e alcanar
as metas estabelecidas. J os pontos fracos correspondem a uma deficincia de capacidades e
recursos relacionados concorrncia ou falta de habilidades, que podem impedi-la de
alcanar suas metas ou desenvolver estratgias e planos.
Os pontos fortes e fracos devem ser analisados em relao situao enfrentada. Um
ponto forte em uma determinada circunstncia pode ser considerado como sendo um ponto
fraco em outra. A empresa deve apostar nas unidades estratgicas, bem como em setores
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atraentes, que aproveitem de forma integral os pontos fortes existentes na empresa. (CRAIG,
1999)
Craig (1999) relata que o diagnstico estratgico tem de ser a avaliao da real posio
da empresa. Devero ser considerados aspectos internos e externos com dados consistentes e
verdadeiros. Conforme o autor vale ressaltar que esses no podero ser maquiados,
fabricados de ltima hora ou sonegados, pois ser a partir dessa coleta de dados e posterior
anlise, que a empresa construir a base para as etapas seguintes do planejamento.
Primeiramente, deve ser feito o levantamento de dados internos da empresa: trajetria,
modelo de gesto, estrutura e ambiente organizacional, resultado na rea comercial e
financeira, advindo das estratgias e operacionalizao, da sua qualificao tcnica e evoluo
dos seus processos produtivos. Feita essa coleta e anlise dos dados, so identificados os
pontos fortes e fracos. Os pontos fortes podem ser explorados e at receber o reforo de outros
novos desenvolvidos. Os pontos fracos devem receber tratamento para que sejam
minimizados ou eliminados.
1.2.7 Oportunidades e ameaas
Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de foras ambientais que se
constituem do macro ambiente nacional e mundial e do setor em que a empresa compete.
Como essas foras so muito dinmicas, suas constantes mudanas criam milhares de
oportunidades e ameaas ou restries para os administradores estratgicos.
Ou seja, essas foras podem atingir uma organizao tanto nas mudanas
governamentais, nas legislaes e nas sentenas judiciais, como tambm na economia, nas
inovaes tecnolgicas e cientficas e na cultura da sociedade, prejudicando, assim, a
evoluo de uma empresa.
Craig (1999) relata que as empresas tambm operam dentro de um ambiente mais
especfico, ou seja, um grupo de empresas que produzem mercadorias ou oferecem servios
concorrentes. A estrutura de um setor influencia a intensidade da competio entre as
empresas que dele fazem parte, impondo algumas restries em suas operaes e oferecendo
vrias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas
concorrentes. Cinco so as foras setoriais competitivas bsicas: a ameaa de novos entrantes
no setor, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, a presso por parte dos
fabricantes de produtos e/ ou servios substitutos, o poder de barganha dos compradores do
setor e o poder de barganha dos fornecedores das empresas do setor. O objetivo da estratgia
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competitiva de uma empresa encontrar uma posio no setor em que ela possa se defender
dessas foras competitivas, ou influenci-las, em seu benefcio.
1.2.8 Anlise Interna
Ao mesmo tempo em que a anlise externa conduzida, os pontos fortes e fracos das
principais reas funcionais da organizao devem ser avaliados. A anlise interna fornece aos
tomadores de deciso estratgica um panorama das habilidades e recursos, bem como de seus
nveis de desempenho gerais e funcionais.
Uma anlise interna eficaz requer clara compreenso das competncias essenciais de
uma empresa. Isso algo que, geralmente, a empresa faz especialmente bem em relao aos
seus concorrentes. Quando possui competncia essencial em alguma rea importante para o
sucesso mercadolgico, essas podem constituir a base para o desenvolvimento da vantagem
competitiva. As empresas desenvolvem parcerias ou alianas estratgicas com outras
empresas que possuem competncias complementares, permitindo a elas ganhar acesso a
novos mercados, desenvolver novas tecnologias ou lanar novos produtos. (CRAIG, 1999)
Subjacente misso organizacional esta uma anlise de suas fraquezas e foras
internas. Os pontos fortes e fracos de uma empresa residem em seus recursos humanos,
organizacionais e fsicos. Idealmente, esses recursos so desempenhados em conjunto, para
fornecer empresa uma vantagem competitiva sustentada.
1.2.9 Implementao e controle
Como em qualquer plano, a formulao de estratgia apropriada no suficiente.
preciso assegurar que as novas estratgias sejam implementadas eficaz e eficientemente.
Conforme Bettman (1998), as investigaes feitas a respeito do sucesso na
implementao do planejamento tem apresentado duas grandes tendncias, a primeira seria a
de que a ttica utilizada deve ser apoiada por decises referentes disposio das partes de
um todo, tanto na tecnologia, aos recursos humanos, cultura organizacional e ao estilo de
liderana; a segunda seria o fato de as organizaes estarem tornando mais amplos os
processos de administrao estratgica e mais participativa a execuo dos meios para sua
implementao.
O planejamento estratgico somente se torna realidade quando posto em operao.
Isso acarreta a transio de planejamento para a ao. Exige o uso das funes administrativas
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de organizao, preenchimento de vagas, direo e controle. fundamental que o plano seja
controlado cuidadosamente para determinar se est efetivamente alcanando os resultados
desejados.
O controle estratgico consiste na determinao da medida em que as estratgias da
empresa esto obtendo sucesso no atendimento de seus objetivos gerais e especficos. Se esses
no esto sendo atingidos como planejados, a funo de controle modificar as estratgias da
empresa de modo a melhorar a habilidade de atingi-los.
O enfoque do controle estratgico tanto interno quanto externo. O papel da alta
administrao alinhar de forma vantajosa as operaes internas da empresa com seu
ambiente externo. Assim, o controle pode ser visualizado como um medidor das interaes
entre as variveis ambientais, macro ambientais e setoriais e das operaes internas da
organizao. (BETTMAN, 1998)
A avaliao do desempenho de uma empresa pode ser feita de vrias maneiras. Por
exemplo, os resultados operacionais atuais podem ser comparados com os resultados do ano
anterior em termos quantitativos e qualitativos. No entanto, a organizao deve tambm
avaliar variveis externas importantes, como o desempenho dos concorrentes. Vrios
Benchmarks competitivos podem ser utilizados, mas os principais so a qualidade relativa dos
produtos ou servios da empresa focada, sua habilidade inovadora para produzir novos
produtos e servios e melhorar sua produo, e seu processo de atendimento e entrega ao
cliente em relao aos concorrentes, alm de sua participao relativa no mercado.
2 IMPORTNCIA DA RELAO ENTRE O PPA E O PLANEJAMENTO

ESTRATGICO NA ADMINISTRAO PBLICA
O presente captulo descreve a importncia da relao entre o PPA e o Planejamento
Estratgico, articulados concomitantemente. Pois atravs desta relao poder ser atendida
com melhor eficcia a necessidade da populao.
Todavia essa capacidade da articulao, sensibilizao e ao so fatores essenciais
para que o gestor pblico obtenha sucesso em sua misso de gerir o rgo pblico, com o
objetivo primordial de melhor atender a sociedade pela ao no Estado, que neste momento,
transforma-se em instrumento de melhoria de condies da sociedade e promotor de sua
evoluo, tanto na parte interna, quanto na externa na organizao pblica.
18
Mediante essa relao supracitada, os instrumentos usados no planejamento
governamental j possuem o nivelamento em lei conforme previsto na Constituio Federal
de 1988 art. 165 onde tem como foco bsico a poderosa ferramenta de planejamento que o
PPA que faz a interligao entre o que se pretende alcanar e a aplicao de diretrizes,
objetivos e metas dentro dos limites oramentrios.
Essa a ligao mais eficiente entre o que o gestor pblico deseja e o que possvel
alcanar, tendo como espao de tempo o perodo de 4 anos, que em concordncia com o
planejamento estratgico implantado na organizao pblica ir contribuir para afincar os
objetivos e metas a serem alcanados.
A gesto e o planejamento comprometem medidas estratgicas, polticas,
oramentrias e de recursos. A medida estratgica abordada pelo planejamento estratgico
municipal. O oramento tem ligao com o plano diretor e com o plano plurianual municipal.
A medida poltica envolve as polticas municipais e os projetos participativos municipais. Os
recursos se referem s pessoas capacitadas e aos recursos tecnolgicos necessrios
implantao do planejamento estratgico municipal. Rezende e Castor (2005) destacam o
planejamento estratgico como um instrumento da gesto municipal, ou seja, gesto da
prefeitura e de seus rgos, institutos, autarquias e secretarias. Ainda de acordo com estes
autores, a gesto urbana, que envolve o uso conforme a razo dos recursos e instrumentos da
administrao aplicados na cidade como um todo, tem como ponto de referencia o plano
diretor municipal.
De acordo com o artigo 165 da Constituio Federal o planejamento governamental
unifica os seguintes instrumentos bsicos: PPA Plano Plurianual, LDO - Lei de Diretrizes
Oramentrias, LOA - Lei Oramentria Anual (BRASIL, 1988). Na esfera pblica essas
etapas so: a ordem a que se tem de obedecer e a ferramenta utilizada pelo gestor. Assim, o
gestor pblico, conforme menciona Kohama (1995), utiliza-se da prtica de planejamento e
do plano das aes que so resumidos no chamado sistema de planejamento integrado, com a
finalidade de determinar as aes a serem realizadas pelo poder pblico, escolhendo as
alternativas mais importantes e compatibilizando-as com os meios disponveis para executlas.
Segundo Matias e Campello (2000) o planejamento possui trs nveis de abrangncia:
Estratgico: planejamento de longo prazo, no qual so examinadas as grandes
tendncias, a misso, os objetivos e as diretrizes para um horizonte de 10 anos ou mais.
19
Ttico: planejamento de mdio prazo no qual consisti as tendncias
secundrias, os objetivos e polticas das unidades administrativas para um prazo de cinco

anos;
Operacional: planejamento de curto prazo, em que so determinadas as aes a
serem executadas e que culminaro com a execuo dos objetivos. Adaptando-se a essa
classificao na esfera pblica, esses nveis de planejamento so verificados de acordo com
Matias e Campello (2000), nos seguintes planos:
Plano Diretor: cria as diretrizes de crescimento, enfatizados os meios de

alavancagem de desenvolvimento, refere-se ao planejamento estratgico.
Planejamento Plurianual: contm os objetivos e polticas a serem seguidas pela

organizao pblica no perodo de quatro anos, refere-se ao planejamento ttico;
Lei de Diretrizes Oramentrias e Lei Oramentria Anual: correspondem ao

planejamento operacional para cada exerccio financeiro;
J o oramento anual (a LOA) uma etapa do planejamento de longo curto

prazo que deve repercutir o programa de trabalho de governo, onde tornam compatveis as
metas com os recursos financeiros disponveis.
A reforma do aparelho do Estado props alteraes no modelo de organizao pblica
burocrtica para um gerencial, estimulando com isso o uso do planejamento estratgico na
administrao pblica. A definio de planejamento pblico ainda confundida com o
oramento pblico, que apesar de estarem ligados de alguma forma, no pode ser confundido
um com o outro no ato de planejar. A juno dos conceitos do planejamento estratgico na
elaborao dos planos plurianuais principiante, no estando definido na sua metodologia de
uso, ou seja, limitada a disposio do gestor pblico em execut-lo. A apreciao dos
modelos de orientao para elaborao do plano plurianual municipal, por meio da
identificao de conceitos da metodologia de execuo do planejamento estratgico, permite
tornar visvel o trajeto a ser percorrido para o progresso do processo de planejamento na
organizao pblica. Entretanto a deficincia apresentada em planejamentos anteriores
demonstra a necessidade de regulamentao da forma de elaborao do Plano Plurianual
dentro do contexto do planejamento estratgico.
Entretanto a relao entre o Planejamento Estratgico e o PPA esto bem atrelados as
suas definies, pois desejam orientar a execuo de um plano voltado para a estratgia que
ir ser desenvolvida com o intuito de que a evoluo do princpio do planejamento para a
implementao de prticas de gesto pblicas sejam eficazes para Administrao Pblica.
20
3 Procedimentos Metodolgicos
O presente estudo est baseado em conhecimentos sobre planejamento estratgico e os
resultados provenientes de sua implantao. Sua elaborao e desenvolvimento esto voltados
para a Prefeitura Municipal de So Francisco de Paula localizado na Avenida Jlio de
Castilhos n 1475.
Esse estudo ir ter como objetivo principal identificar os resultados obtidos com a
implantao do planejamento estratgico aps sua execuo, como forma de demonstrar as
vantagens da utilizao dessa ferramenta se bem utilizada.
A coleta de dados deste trabalho viabilizada via uso de via uso de pesquisa
bibliogrfica, documental e entrevistas semiestruturadas. A coleta e o registro dos dados no
constituem por si s a pesquisa, mas uma importante etapa desta.
Conforme (CELLARD, 2008), o uso de documentos em pesquisa permite visualizar a
dimenso do tempo compreenso do social. E a anlise documental favorece tambm a
observao do processo de maturao ou de evoluo de indivduos, grupos, conceitos,
conhecimentos, comportamentos, mentalidades, prticas, entre outros.
Podendo assim demonstrar atravs desse estudo o perodo da implantao e execuo
do planejamento estratgico, que neste caso foi de 2009 a 2013 onde foram delineados seus
objetivos e metas para serem alcanados em longo prazo.
Segundo Gil (2002), uma pesquisa, quanto aos seus procedimentos tcnicos, pode ser
ordenado da seguinte forma:
a) Pesquisa bibliogrfica: desenvolvida com base em material pronto, formado
principalmente de livros e artigos cientficos.
b) Pesquisa documental: muito semelhante com a bibliogrfica. A divergncia
est na natureza das fontes, pois esta forma equivale-se de materiais que no foram ainda
analisados, ou que ainda podem ser refeitos de acordo com os objetos da pesquisa, so
materiais especficos e no de natureza pblica ou aberta a toda sociedade. Alm de examinar
os documentos de primeira mo (documentos de arquivos, igrejas, sindicatos, instituies
etc.), existem tambm aqueles que j foram processados, mas podem receber outras tradues,
como relatrios de empresas, tabelas etc.
Percebe-se, nos conceitos apresentados, a importncia que a pesquisa representa na
soluo de problemas. Essa soluo baseada no conhecimento de um determinado mtodo
cientfico que garante que o trabalho est sendo realizado de forma adequada. O principal
objetivo da pesquisa o de melhorar a qualidade de vida das pessoas, atravs da descoberta de
21
solues para problemas da sociedade, e isso se aplica tambm no universo das empresas e
organizaes.
3.1 Instrumentos e procedimentos
O instrumento de pesquisa adotado para o presente estudo qualitativo foi a entrevista
semiestruturada. Tambm foi consultado o planejamento estratgico implantado, nos arquivos
pblicos da Prefeitura.
3.2 Universo e populao
O estudo foi executado na Secretaria de Administrao da Prefeitura Municipal de So
Francisco de Paula, atravs de entrevistas que sero foram realizadas diretamente com 04
profissionais que ocupam posies estratgicas dentro da organizao (da organizao d a
entender que da Prefeitura, as pessoas possuem posio estratgica na Secretaria? Deixe isso
claro), sero so pessoas que, de uma forma ou de outra, influem nas tomadas de deciso, e
tambm atravs de pesquisa documental da mesma, suas respostas sero foram registradas a
esta monografia, pois as mesmas sero foram compiladas em conformidade com o referencial
terico. A escolha dos entrevistados foi feita por convenincia, tendo em vista acessibilidade
da pesquisadora aos mesmos e tambm por cada entrevistado trabalhar em pontos estratgicos
dentro da secretaria devido a acessibilidade deles de acompanhar diretamente se o
planejamento implantado teve resultados ou no..
Se for possvel interessante escreveres um pargrafo indicando o motivo pelo
qual escolheste entrevistar servidores somente na Secretaria da Administrao.
Entendo que um dos motivos podem ser a importncia do rgo para as atividades
administrativas de toda a prefeitura. No sei que outros motivos podes expor.
Os entrevistados possuem a seguinte caracterizao:
Respondente
Idade
Funo
Tempo no
Tempo na atual
servio pblico
funo
municipal
Entrevistado A
49
Assessor
6,5
6,5
Entrevistado B
33
Chefe do RH
3,5
1,0
Entrevistado C
30
Assessora
7,0
7,0
Entrevistado D
30
Atendente
3,0
1,0
Quadro SSS Caracterizao dos participantes da pesquisa
22
4 Apresentao e Anlise dos Resultados

Nas prximas sees deste captulo sero expostos os resultados encontrados nesta
pesquisa, a partir da metodologia anteriormente citada. Primeiramente ser descrito a
implementao do planejamento estratgico na prefeitura de So Francisco de Paula, em
seguida ser caracterizada a secretaria pesquisada e posteriormente sero examinados os
resultados das entrevistas realizadas conforme anexo 2. Este captulo est dividido em trs
sees, so elas: (4.1) Implantao do Planejamento Estratgico na Prefeitura de So
Francisco de Paula, (4.2) Metas traadas na Secretaria de Administrao e (4.3) Resultados
obtidos com a implantao do Planejamento Estratgico especificamente na Secretaria de
Administrao.
FAREI A SEGUIR observaes para que qualifiques as anlises do teu trabalho
e explores ao mximo os temas.
4.1 Implantao do Planejamento Estratgico na Prefeitura de So Francisco de
Paula
Esta seo ir apresentar suscintamente o plano estratgico implementado na
organizao de So Francisco de Paula no perodo de 2009 a 2013 conforme anexo 1. Li no
anexo 1 de que foi contratada uma consultoria com uma Faculdade acho interessante
expores uma frase mencionando este fato.
No perodo de sua implantao teve como participantes os chefes e funcionrios de
cada setor e inclusive o prefeito municipal. No Anexo 1 h a seguinte meno: A
metodologia utilizada para elaborao do Planejamento Estratgico da Prefeitura
Municipal de So Francisco de Paula (RS) contou com a participao de um comit
integrado pelo Prefeito Municipal, Vice-Prefeito, Secretrios, Coordenadores de
reas, Vereadores da base aliada e assessores diretos das secretarias totalizando
30 (trinta) pessoas.
importante mencionares isso pois como somente agentes polticos participaram do
processo, isso pode ter sido um dos motivos pelos quais o planejamento no deslanchou, no?
23
Primeiramente no encontro inicial teve como prioridade entender o que seria o
planejamento estratgico, onde ficou bem claro que o planejamento estratgico serviria para
direcionar os rumos da organizao e dar a ela a sustentabilidade, produzindo respostas
consistentes a questes fundamentais como: Onde estamos? Que seria a anlise da situao
atual;? Onde queremos chegar? Seria o estabelecimento de metas e objetivos;? Como vamos
fazer para chegar l? Como atingir estas metas e objetivos.? Pois de acordo com Stoner
(1985) o planejamento estratgico o processo pelo qual a organizao se motiva para
alcanar o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo,
considerando sua situao atual e futura.
Segundo os entrevistados A, B, C e D, que participaram da implantao do
planejamento estratgico, relataram que experincia de participar dessa implantao foi
muito boa, pois foi o momento que tiveram a oportunidade de sistematizar as ideias e
objetivos que pretendiam alcanar para o Municpio. Se isso uma citao direta da fala de
um entrevistado precisas colocar entre parnteses quem falou isso.
A partir desse primeiro encontro os gestores de cada setor juntamente com o prefeito
se conscientizaram que realmente fizeram a coisa certa ao tomarem a atitude de implantarem
o planejamento estratgico, pois atravs desta postura puderam perceber que a organizao
necessitava conhecer suas verdadeiras necessidades, contando com participao dos
colaboradores participantes atravs de suas opinies. Visualizaram que, o planejamento
estratgico de extrema importncia, uma vez que iria reduzir os riscos da incerteza,
identificar oportunidades e ameaas, prepararia a organizao para a mudana, permitiria a
prefeitura conhecer os seus ambientes interno e externo, onde forneceria segurana na tomada
de deciso e, por fim, garantiria a sustentabilidade no ambiente externo e como prioridade iria
definir identificao do negcio, da misso, da viso e princpios organizacionais.
De acordo com os entrevistados, o que motivou os gestores a implantarem o
planejamento foi:
Buscar a qualificao, o envolvimento, engajamento e participao
dos colaboradores municipais. (ENTREVISTADO A)
A vontade de fazer as coisas do modo correto, com planejamento.
(ENTREVISTADO B)
Incio de uma nova gesto. (ENTREVISTADO C)
24
Acompanhar o andamento dos trabalhos e encontrar solues
atravs de um workshop para motivao dos funcionrios obter mais
resultados. (ENTREVISTADO D)
Pois a partir desse esboo da metodologia do planejamento estratgico citado

anteriormente foi aplicada a todas as reas da Prefeitura Municipal de Francisco de Paula.
Indique quanto tempo demorou na elaborao do Planejamento.1 semana
Em decorrncia de todo esse esforo de ter uma viso clara da situao interna e
externa da prefeitura conseguiu-se perceber que apesar de j terem um planejamento em
andamento na organizao o PPA, o planejamento estratgico implantado contribuiu para
dimensionar melhor o trabalho em andamento segundo as respostas de todos os entrevistados.
Ateno: aqui fazes uma observao muito importante que precisa ser melhor esclarecida ao
leitor, e isso vai te ajudar na realizao de um dos objetivos especficos do teu trabalho.
Aqui precisas expor ao leitor se o Planejamento Estratgico realizado foi elaborado tinha
alguma relao do com os instrumentos legais de planejamento pblico, como PPA, LDO e
LOA. Acho que estava previsto na lei
Se sim, quais relaes tinham entre estes instrumentos. E se no tem relao alguma, tem
espao para fazeres uma anlise sobre a necessidade, no setor pblico, do planejamento estar
vinculado a estes instrumentos.
O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial desenvolvida inicialmente para o setor
privado (mais flexvel) e a sua utilizao na rea pblica requer cuidados, seno ele
literalmente fica s no papel.
4.2 Metas traadas na Secretaria de Administrao
Nesta seo sero mostradas as metas que foram traadas na Secretaria de
Administrao conforme apresentado no anexo Anexo 1 , bem como os itens de verificao
pertinentes de cada ao, onde determinar se foram alcanadas tais metas ou no. Diante de
um estudo to minucioso nesta etapa ser realizado a medio de seu desempenho.
25
Entretanto nessa fase ir ser analisada a situao da organizao quanto a seus
aspectos internos e externos. De acordo com (Oliveira 2004) a anlise interna tm o objetivo
de mostrar claramente as deficincias e qualidades da organizao, ou as suas foras ou
fraquezas. Os seus pontos fortes ou fracos devero ser determinantes diante da atual
circunstncia.
O quadro abaixo destaca as foras e fraquezas da Secretaria de Administrao
Foras
Comprometimento dos servidores.
Fraquezas
Software defasado para folha de
pagamento.
Servidores capacitados.
Disponibilidade de leis e decretos.
Poder para tomada de deciso.
Ausncia de planejamento quadrimestral.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Atendimento precrio na recepo ao
pblico.
Ausncia de recursos financeiros para
investimentos em melhorias na secretaria.
Desvirtuamento das funes (tornou-se
uma ouvidoria para os problemas das
demais secretarias).
Acumulo de atribuies de outras
secretarias de governo.
Fonte: Planejamento Estratgico da Prefeitura de So Francisco de Paula
Logo aps, foi analisado o ambiente externo da organizao como mostra o quadro a
seguir:
Oportunidades
Possibilidade de captao de recursos para
atividades relacionadas ao meio ambiente.
Logstica geogrfica.
Poltica do governo federal de incentivo a
gerao de energia.
Clima e paisagens da serra.
Extenso territorial com poltica definida.
Ameaas
Falta de reas pblicas para construo
de casas populares.
Crise global.
Uso de agrotxicos na rea rural.
Baixo poder aquisitivo da populao.

Falta de empreendedorismo por parte
dos empresrios do municpio.
Qualidade de vida.
Pouca diversificao na indstria.
Afinidade com o governo federal.
Baixa autoestima da populao.
Polticas sociais do governo federal.
Cultura do paternalismo no municpio.
PAC Programa de acelerao do crescimento Poucas tecnologias da informao e
e emendas federais
comunicao na regio da serra.
Royalties da Petrobrs.
Baixa credibilidade do governo
municipal.
ITR e aumento do ICMS decorrentes da Maior nvel de exigncia da populao.
industrializao.
Agroindstrias.
Parcerias fracas com entidades,
autarquias e conselhos em geral.
Aumento do nmero de faculdades e escolas Comrcio local fraco.
tcnicas.
26
Participao do municpio de rotas tursticas.
Plo industrial.
Entrada de empreendedores externos.
Legislao ambiental.
Unidades de conservao ambiental.
Extenso territorial.
Marginalizao.
Legislao ambiental restritiva.
Perda do sossego por parte da
populao.
Cultura gacha (Tradio).
Diminuio da segurana com a
entrada de novos negcios.
Administrao dos recursos hdricos.
Aumento do consumo de drogas
(crack).
Turismo local e ecolgico.
Variaes climticas.
Internet para todos.
Perda dos valores da sociedade.
Beneficiamento de madeiras.
Desmantelamento da estrutura familiar.
Compensatrios do meio ambiente.
Aumento da pobreza.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Mo-de-obra desqualificada.
Poluio das guas.
Comparao com cidades vizinhas.
Falta de participao popular nas aes
da Prefeitura Municipal.
Nesta fase foram levantadas as oportunidades e ameaas que o ambiente externo

pode oferecer. Segundo OLIVEIRA (1998):
Toda organizao parte integrante do seu ambiente. Enquanto os
nveis operacionais esto relacionados com os seus aspectos internos,
a tarefa dos nveis mais elevados estudar e mapear as oportunidades
e ameaas que o ambiente impe a ela. Assim, o conhecimento
objetivo sobre o ambiente fundamental para o processo estratgico,
no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e
as foras externas que afetam direta ou indiretamente seus propsitos,
objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas, estrutura, recursos,
planos, programas, projetos, procedimentos, etc.
Passando esta fase foram definidas as prioridades da Secretaria de Administrao onde
se utilizou do instrumento denominado IUR (Importante; Urgente e Resultado) adaptado de
Oliveira 1998, para definio das prioridades de cada unidade. Podendo assim avaliar a
urgncia de cada situao advinda e a perspectiva de tempo de sua resoluo.
Conforme o quadro abaixo a pontuao mxima (nota 5) indicativa de tudo que
aquilo que seria de extrema importncia, de extrema urgncia, que necessita de uma resoluo
imediata, sendo que uma numerao inferior indica uma situao que pode ser resolvida com
calma, sem muita preocupao. Aps esta pontuao conseguiu-se visualizar a necessidade
prioritria da secretaria.
27
ITEM
I
Foras
Fraquezas
Software defasado para folha de pagamento.
Atendimento precrio na recepo ao
pblico.
investimentos em melhorias na secretaria.
Ausncia de planejamento quadrimestral.
Desvirtuamento das funes (tornou-se uma
ouvidoria para os problemas das demais
secretarias).
Acumulo de atribuies de outras secretarias
de governo.
PONTUAO
U
R
TOTAL
5
5
5
5
1
1
5
5
5
125
25
25
5
5
5
5
5
5
125
125
125
4
4
3
3
3
3
4
4
3
48
48
27
27
Desta mesma forma foram avaliadas as oportunidades e ameaas, para permitir

visualizar com mais clareza situaes com melhor possibilidade de aproveitamento pela
organizao, podendo dessa forma influencia-la positivamente e as situaes atuais ou futuras
que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela organizao, para no afet-la
negativamente.
Posteriormente foi executado o Plano de Ao conforme indica o quadro abaixo:
PERSPECTIVA DO PROCESSO INTERNO
Objetivo: Planejamento Indicador: % de Unificao
unificado do oramento
Meta: 100% a.a.
Freqncia:Anual
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel
Oramento
Ampliar discusso entre 08/09
Secretrios
Secretaria da Fazenda e
demais secretarias para
elaborao do oramento.
Levantar informaes por 09/09
Secretrios
secretaria.
Elaborar conjuntamente o 10/09
Secretrios
oramento.
Encaminhar para Cmara 10/09
Sandro
de Vereadores.
Status: EE Em execuo EX Executado
I Inativo
Reviso:
__/__/__
Objetivo:
Melhorar Indicador: ndice de xito na Comunicao
comunicao interna
Meta: 100% a.a.
Freqncia: Mensal
Reviso:
__/__/__
Status
28
Ao Estratgica
Reunir periodicamente o
secretariado.
Reunir
periodicamente
secretrios
com
colaboradores.
Concectar as secretarias
atravs do MNS.
Informatizar as secretarias
com
programas
de
controle.
Status: EE Em execuo
Prazo
Mensal
Responsvel
Sandro
Semanal
Secretrio (a)
12/09.
Sandro
12/09
Sandro
Objetivo: Criar estrutura

administrativa e regime
interno
Ao Estratgica
Definir grupo de estudo
para anlise dos impactos.
Discusso com servidores.
Elaborao do projeto de
lei.
Encaminhamento
para
Cmara de Vereadores.
Indicador: ndice de desempenho do Projeto

Meta: 100% a.a.
Freqncia: Mensal
Prazo
Responsvel
Oramento
10/09
Prefeito
EX Executado
06/10
10/10
Sandro
Sandro
10/10
Sandro
EX Executado
Oramento
Status
I Inativo
Reviso:
__/__/__
Status
I Inativo
Cumprida a etapa anterior, foram ento apresentados os objetivos funcionais

definidos pela Secretaria de Administrao. Conforme apresentado no quadro abaixo:
Objetivo: Investir
tecnologia
em Indicador: Inovao
Meta:
Freqncia: Semestral
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel
Oramento
Adquirir software Fopag e 06/09
Sandro
50.000,00
ponto eletrnico.
Treinar
e
capacitar Permanente
Sandro
servidores.
Adqurir
gerenciador 04/10
Sandro
45.000,00
eletrnico de documentos.
I Inativo
Reviso:
__/__/__
Objetivo: Avaliao de
desempenho
dos
servidores
Ao Estratgica
Planejar
avaliao
quadrimestral
Desenvolver metodologia
para avaliao.
Reviso:
__/__/__
Indicador: Desempenho funcional

Meta:
Freqncia: Quadrimestral
Prazo
Responsvel
Oramento
04/09
Sandro
06/09
Sandro
Status
Status
29
Implementar avaliao de 07/09
Sandro
desempenho.
Objetivo: Melhorar e
adequar o atendimento na
recepo
Ao Estratgica
Treinar servidor (a)
Avaliar o desempenho.
Substituir (se for o caso).
I Inativo
Indicador:
Meta:
Freqncia: Mensal
Prazo
Responsvel
Oramento
05/09
Sandro
06/09
Sandro
07/09
Sandro
EX Executado
I Inativo
Reviso:
__/__/__
Status
A partir deste momento o desenvolvimento das aes estratgicas com respectivos

prazos, responsveis, oramentos, definio de metas e indicadores passou a ser realizado
atravs de reunies na secretaria.
Pois com a implantao do planejamento estratgico a Secretaria de Administrao
tinha aes claras serem executadas, bem como metas e itens de verificao para
comprovao da execuo das aes, ficando simples e organizado o monitoramento das
aes. Atravs deste plano, as responsabilidades ficaram definidas claramente criando um
comprometimento, e com metas estipuladas, criao de desafios, motivando a equipe a
super-los, como se fosse a marca a ser atingida para se vencer, o que antes no existia, ou
seja, antes no era sabido nem para o que estavam fazendo tal atividade causando uma
desmotivao no trabalho.
Segundo os entrevistados A, B, C e D o planejamento estratgico impactou bastante na
secretaria de administrao principalmente do setor de RH, pois, foi efetuado a compra do
software da folha de pagamento e foram organizados melhor as metas e objetivos da
secretaria. Onde tambm relataram que o planejamento serviu para uma melhor organizao
no setor administrativo.
Entretanto o restante de metas e objetivos determinados estagnaram no papel, no

foram atingidos devido a falta de monitoramento, conforme relato dos entrevistados.
Alm de implantar o Planejamento Estratgico, as organizaes necessitam fazer
sua implementao, e para isso importante o monitoramento dos processos e dos resultados
atravs de um sistema de indicadores de desempenho, para saber se estes esto alinhados com
o objetivo estratgico definido no planejamento estratgico, mas, se, todavia se o
planejamento for mal desenvolvido, ou seja, forem definidas aes no estratgicas para
30
organizao ou que no estejam alinhadas com o que realmente a organizao quer, estes
planos de ao sero monitorados por um sistema de indicadores que nada ou pouco ajudaro
a empresa a se obter o seu real sucesso. Contudo, um planejamento estratgico mal
desenvolvido de nada ajudar organizao e com o sistema de indicadores definidos para
medir o desempenho dessas aes mediro o nada rapidamente (MLLER, 2003).
A partir de todos os parmetros vistos identifica-se que os resultados previstos para
concretizao da estratgia devero ser controlados atravs de um processo sistemtico de
monitoramento e cobrana de resultados, a fim de se ter o feedback de facilidades e
dificuldades encontradas pelos responsveis por meta para o alcance de cada objetivo.
Pois atravs do conhecimento do significado dos indicadores, dos limites e
potencialidades pode ser de grande utilidade para os diversos gestores e organizaes
envolvidas na definio das prioridades sociais e na alocao de recursos do Oramento
Pblico. Se bem utilizados, os indicadores podem melhorar o desempenho da realidade social
e orientar de forma mais competente a anlise, formulao e implementao dos resultados
obtidos.
4.3 Resultados obtidos com a implantao do Planejamento Estratgico
especificamente na Secretaria de Administrao
Nesta ltima seo ser relatado os resultados obtidos com a implantao do

planejamento estratgico no perodo de 2009 a 2011, pois a finalizao do perodo ainda no
foi concludo.
Aps definidos todos os parmetros do planejamento estratgico na secretaria de
administrao identificou-se que no houve resultados obtidos, pois o planejamento somente
ficou no papel com exceo do software da folha de pagamento.Pois esse software da folha de
pagamento calcula a folha de pagamento de cada servidor, emite contra cheque, gera os
relatrios da GFIP que so os relatrios do recolhimento do INSS e FGTS e gera tambm o
relatrio da DIrF que o relatrio do imposto de renda, faz o controle do ponto dos
funcionrios e tambm disponibiliza o acesso online da folha de pagamento dos servidores
para os chefes das secretarias.Explique melhor os benefcios da utilizao deste software (j
que ele foi o nico resultado do planejamento...)
31
Em conformidade com os relatos dos entrevistados o planejamento somente foi
identificado no papel e no teve influencia nenhuma do gestor para dar continuidade. Ateno
a mesma informao est repetida.
Atravs desta entrevista pode-se perceber que a cada pergunta os entrevistados muitas
vezes tinham respostas idnticas, quero dizer estavam focalizados em uma mesma linha de
pensamento, pois raramente divergiam com relao suas respostas, porm apesar de relatarem
que o plano somente ficou no papel,porm no final da entrevista fizeram o seguinte relato
finalizaram com a mesma resposta com relao ao motivo pelo qual o planejamento ficou no
papel:
O planejamento estratgico no deu continuidade devido falta de
recursos financeiros, falta de interesse dos gestores de cada setor e
tambm falta dos gestores motivarem seus assessores para
conseguirem alcanar os objetivos propostos. Indique qual
entrevistado falou esta frase.
Pois atravs desse relato dos entrevistados ficou esclarecido que o desinteresse muitas
vezes dos gestores pode prejudicar uma organizao toda e por tambm darem prioridades a
situaes emergentes deixando de lado o processo que esta em andamento.
Veja a observao que fiz na seo 4.1 sobre a necessidade do planejamento pblico
estar previsto no PPA, etc (escreveste todo um quadro terico sobre este tema precisa
aproveit-lo na anlise). Como a ao no estava prevista na pea oramentria, no teve
recursos financeiros para implement-lo, no? Isso um aspecto que precisa ser desenvolvido
no texto.
E o desinteresse dos gestores, foi motivado, a partir do que conseguiste obter na tua
pesquisa, por outro motivo alm da falta de recursos??
CONCLUSO
Nas concluses importante expores no texto como os objetivos geral e especficos
foram alcanados (ou no). Retomando os objetivos do teu trabalho:
Assim o objetivo geral deste estudo identificar e avaliar a qualidade dos
resultados obtidos, com a implantao do planejamento estratgico, na Secretaria
Municipal de Administrao de So Francisco de Paula.
Alavancando desse modo os objetivos especficos que iro:
32
1. Apresentar o Planejamento Estratgico implantado na Prefeitura de So Francisco de
Paula;
2. Relacionar o Planejamento Estratgico com o PPA;
3. Verificar as metas traadas para a Secretaria Municipal de Administrao;
4. Mensurar se tais metas foram atingidas, bem como seu nvel de qualidade;
5. Avaliar o plano implementado e propor melhorias.
Precisas deixar claro ao leitor na leitura das concluses quais eram os teus objetivos
e se eles foram ou no alcanados.
Ao reler o trabalho identifico que alcanaste os objetivos 1,3 e 4. Acima fiz
consideraes para que consigas alcanar o objetivo 2. No deves apresentar tudo de novo,
mas fazer no mximo um pargrafo por objetivo. Algo do gnero: para o objetivo especfico
1 ocorreu a apresentao do documento final e descrio do processo de elaborao, o que foi
possvel atravs das entrevistas e da anlise documental.
Mas no identifiquei o objetivo 5. Claro que o plano no foi implementado e no se
pode propor melhorias sobre algo fictcio, porm deves expor isso nas concluses.
Aqui tambm deves expor a tua concluso sobre os motivos pelos quais o
planejamento no foi implementado, e propor sugestes de quais cuidados devem ser tomados
se nova tentativa neste sentido for tentada futuramente.
Atualmente no mundo dos negcios independente se for pblico ou privado com o
advento da globalizao existe uma concorrncia muito forte entre as empresas e h uma
busca constante pela conquista da satisfao de seus clientes ou muncipes, considerando que,
no se conhece um caminho certo pelo qual teriam elas a certeza de seus sucessos, surge-se
uma ferramenta da Administrao conhecida como Planejamento Estratgico. As
organizaes mais do que nunca, precisam implantar um planejamento que adque as suas
atividades dirias s exigncias do mercado.
Um planejamento estratgico construdo de forma consistente, com a participao
direta dos atores-chave de uma organizao, ir garantir a sobrevivncia da organizao e o
crescimento dos seus colaboradores junto a ela. Ento, com base nos resultados recolhidos
atravs deste estudo, conclui-se que as organizaes devem perseguir firmemente nos seus
propsitos de dot-las de mtodos e ferramentas capazes de fortalec-las diante de um cenrio
cada vez mais ameaador. Alm disso, a participao direta dos seus colaboradores
33
imprescindvel, no s para conferir maior qualidade tcnica, mas sobretudo legitimidade no
seu contedo.
Considerando que apesar do planejamento estratgico ser uma ferramenta to eficaz
para uma organizao pblica, principalmente trabalhando em conjunto com o PPA, contudo
s traro bons resultados quando houver monitoramento, avaliao peridica, e acompanhamento
de seus gestores. (mais do que monitoramente, avaliao e acompanhamento, ficou caracterizada
a importncia do interesse em aplicar a ferramenta gerencial do planejamento)
Contudo um planejamento bem acompanhado e administrado faz toda a diferena para o
municpio e seus muncipes, entretanto esse estudo demostrou que a secretaria de administrao
no conseguiu atingir seus objetivos, mas no por ser um planejamento mal elaborado, mas sim
pela falta de perspectiva de seus gestores.
REFERNCIAS:
BETTMAN, Snell, Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas,
1998
CELLARD, A. A anlise documental. In: POUPART, J. et al. A pesquisa qualitativa:
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CRAIG, James C. Gerenciamento Estratgico. So Paulo: Littera Mundi, 1999.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
HARTMANN, Luiz Fernando. Planejamento estratgico para gerenciamento Total.
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KOHAMA, H. Contabilidade Pblica: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 1995.
MATIAS, A. B; CAMPELLO C. A. G. B. Administrao Financeira Municipal So Paulo:
Atlas, 2000.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratgia. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MLLER, Cludio. J. Modelo de Gesto Integrando Planejamento Estratgico, Sistemas
de Avaliao de Desempenho e Gerenciamento de Processos (MEIO Modelo de
34
Estratgia, Indicadores e Operaes). 2003. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo)
Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
MONTENEGRO, Paulo Csar F. Planejamento estratgico e estratgia empresarial.
Disponvel
em:
<http://www.sebraesp.com.br/principal/sebrae/artigos/listadeartigos/planejamento_estrategico
_empresarial.aspx>. Acesso em: 18 de janeiro 2012.
MORAIS, Roberto Tadeu Ramos. Planejamento estratgico: um bem ou mal necessrio? 2.
ed. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico:
conceitos metodologia e prticas. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1991.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,

metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos,
metodologias e prticas. 17.ed. So Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,
metodologias e prticas 20 ed. So Paulo. Atlas, 2004.
PAGNOCELLI, Dernizo, VASCONCELLOS
planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
FILHO,
Paulo.
Sucesso
empresarial
REZENDE, D. A.; CASTOR, B. V. J. Planejamento estratgico municipal: empreendedorismo

participativo nas cidades, prefeituras e organizaes pblicas. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.
TIFFANY, Paul e Steven D. Peterson. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
35
ANEXOS
36
ANEXO 01 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PREFEITURA DE SO

FRANCISCO DE PAULA
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PREFEITURA MUNICIPAL
DE SO FRANCISCO DE PAULA 2009/2013
1. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaborao do Planejamento Estratgico da
Prefeitura Municipal de So Francisco de Paula (RS) contou com a participao de
um
comit
integrado
pelo
Prefeito
Municipal,
Vice-Prefeito,
Secretrios,
Coordenadores de reas, Vereadores da base aliada e assessores diretos das

secretarias totalizando 30 (trinta) pessoas.
Elaborou-se um referencial terico do planejamento estratgico para facilitar o
entendimento dos conceitos do processo entre as partes participantes.
A fim de acompanhar o andamento dos trabalhos e contribuir com solues
alternativas na implantao do processo de planejamento, foi realizado um workshop
para sensibilizao e motivao das pessoas envolvidas, tendo como objetivo a
37
provocao de debates, de forma que a comunidade interna pudesse refletir, a partir
das informaes, na construo de diretrizes estratgicas, objetivos e metas.
Assim, foi elaborado o presente planejamento estratgico.
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
2.1 Consideraes Iniciais
A presente etapa do trabalho consiste em proporcionar aos formuladores e sujeitos da

estratgia um fcil entendimento do tema. O planejamento estratgico consiste numa tcnica
administrativa que estabelece estratgias globais para a organizao, atravs da definio de
objetivos e metas, aps anlise minuciosa do ambiente organizacional. (MORAIS, 2005).
Desse modo, ao formular o seu plano estratgico, a Prefeitura Municipal de So
Francisco de Paula (RS) se prope a projetar seu futuro, incorporando os interesses da
sociedade que atende, tomando-se por base a realidade atual, a sua historicidade, os sujeitos e
os cenrios possveis.
Para facilitar o entendimento representamos graficamente o conceito de planejamento
estratgico na Figura 1.
38
Diretrizes
Estratgicas
Anlise
Interna e
Externa
Identificao
dos Hiatos
Cenrios
Comunicao
Objetivos e
Metas
Aes
Estratgicas
Monitoramento
(BSC)
Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico

Fonte: Morais, (2005).
2.2 O Plano Estratgico

Na Prefeitura Municipal de So Francisco de Paula (RS) o planejamento
estratgico foi estruturado e realizado sob a coordenao do Prefeito Municipal e
da consultoria tcnica (Faculdades Integradas de Taquara FACCAT), com a
39
responsabilidade de todas as reas integrantes da estrutura organizacional. O
planejamento estratgico de extrema importncia, uma vez que reduz os riscos
da incerteza, identifica oportunidades, prepara a organizao para a mudana,
permite a prefeitura conhecer o seu ambiente interno, fornece segurana na
tomada de deciso e, por fim, garante a sustentabilidade no ambiente externo.
A metodologia adotada prev:
a)
Diretrizes Estratgicas: identificao do Negcio, da

Misso, Viso e Princpios organizacionais.
b)
Anlise Interna e Externa: prev a anlise do

ambiente da Prefeitura (interno e externo), criando a
conscincia de suas oportunidades e ameaas, assim
como de foras e fraquezas.
c)
Identificao dos Hiatos: identificao das lacunas

atuais
que
influenciam
desempenho
da
organizao.
d)
Cenrios: os diversos comportamentos das variveis

analisadas devem ser projetados em cenrios
provveis
nos
quais
prefeitura
ir
atuar,
aproveitando oportunidades, minimizando ameaas,

potencializando foras e reduzindo ou eliminando os
pontos fracos.
e)
Objetivos e metas: definio do comportamento

diretivo da Prefeitura Municipal no curto, mdio e
longo prazo.
f)
Aes Estratgicas: correspondem a implantao do

desdobramento dos objetivos e metas.
g)
Monitoramento: processo de controle atravs da

medio de indicadores e de feedback para as reas
envolvidas.
h)
Comunicao: corresponde a divulgao do plano

estratgico para as partes interessadas.
40
Essa metodologia foi aplicada a todas as reas da Prefeitura Municipal, tendo
como eixo fundamental misso, viso e os princpios criados para a Prefeitura
Municipal de So Francisco de Paula (RS).
2.2.1 Diretrizes Estratgicas
NEGCIO
Municpio: Agropecuria (atual) Industrializao e Energia (futuro).
Prefeitura Municipal: Prestao de servios (atual) Bem-estar social (futuro)
MISSO
Promover o desenvolvimento sustentvel do municpio oportunizando crescimento e
segurana do ser humano e a preservao do meio ambiente atravs da qualidade
dos servios prestados.
VISO
Ser referncia em gesto municipal com resolutividade em suas aes e na
construo de polticas pblicas.
PRINCPIOS
Transparncia
tica
Pragmatismo
Efetividade
Cultura Local
Coerncia
Bem-Estar Social
Comprometimento
Participao
2.2.2 ANLISE INTERNA E EXTERNA
2.2.2.1 ANLISE INTERNA
GABINETE DO PREFEITO E VICE-PREFEITO
Foras
Fraquezas
Atendimento direto ao cidado e Inexistncia assessoria de imprensa.
contribuinte.
Desorganizao
na
secretaria
(agenda do prefeito, atividades, etc.)
SECRETARIA DA FAZENDA
Foras
Contabilidade eficiente.
Fraquezas
Centralizao do conhecimento.
41
Conhecimento da pasta.
Recursos financeiros.
Hierarquia eficiente.
Comunicao interna.
Resistncia para novas idias.
Funcionrios sem comprometimento.
SECRETARIA DA EDUCAO
Foras
Participao da equipe nas atividades.
Fraquezas
Qualificao
profissional
dos
servidores.
Realizao de reunies internas.
Comunicao interna.
Quadro
funcional
adequado Pouca agilidade em determinados
(colaboradores).
pontos.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Alguns
servidores
sem
comprometimento com a pasta.
Excesso
de
procedimentos
e
protocolos em funo das inmeras
reas de atuao.
Sistema de informao inadequado.
Suporte
de
infraestrutura
(deslocamentos, local de trabalho,
etc.) inadequado.
Recursos financeiros insuficientes
para manuteno e investimento.
Articulao poltica interna.
SECRETARIA DA AGRICULTURA
Foras
Fraquezas
Trabalho em equipe.
Baixo oramento em relao ao
retorno da atividade.
Reunies de avaliao.
Inexistncia de uma equipe para
prestao de ATER.
Intercmbio de informao entre os Insuficincia e precariedade dos
servidores.
veculos.
Elaborao
de
relatrios
de Inexiste
um
programa
de
atividades.
acompanhamento e de capacitao
especifica para a agricultura familiar.
Trabalho em parceria com entidades e Necessidade de profissional para
demais secretarias.
elaborao e gesto de projetos.
Permanente contato com o produtor Espao fsico de trabalho inadequado.
rural.
Incentivo s entidades representativas Equipamentos
de
informtica
dos produtores (associaes).
obsoletos.
Planejamento das atividades para o XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
exerccio.
SECRETARIA DO TURISMO
Foras
Centro de informaes tursticas.
Fraquezas
Rotatividade e capacitao dos
recursos humanos.
COMTUR Conselho Municipal do Regulamentao
da
atividade
42
Turismo
Calendrio anual de eventos.
turstica.
Infraestrutura para eventos e de
acesso aos destinos tursticos.
Apoio do gestor municipal para as Pouco recurso oramentrio.
atividades.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Sinalizao turstica.
Cdigo de posturas.
Regulamentao do plano diretor.
Planejamento da atividade turstica
(plano de marketing e de participao
em feiras e eventos regionais ou
nacionais).
SECRETARIA DA ADMINISTRAO
Foras
Fraquezas
pagamento.
Ausncia
de
planejamento
quadrimestral.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Atendimento precrio na recepo ao
pblico.
investimentos em melhorias na
secretaria.
Desvirtuamento das funes (tornouse uma ouvidoria para os problemas
das demais secretarias).
SECRETARIA DE ASSISTNCIA SOCIAL
Foras
Fraquezas
Comprometimento dos funcionrios.
Inexistncia
de
veculo
para
realizao das atividades.
Trabalhos organizados em rede.
Falta de assistncia ao interior do
municpio.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Falta
de
espao
fsico
para
funcionamento dos programas sociais,
tais como: CIS, CRAS, Centro de
Qualificao Profissional, etc.
Quadro de servidores insuficiente.
Falta de regularizao urbana e rural
por parte da secretaria.
Inexiste
setor
jurdico
para
acompanhamento das demandas da
secretaria.
43
SECRETARIA DE OBRAS
Foras
Determinao.
Disponibilidade de pessoal quando
solicitado.
Fraquezas
Desorganizao funcional.
Nmero reduzido de equipamentos e

veculos.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Demanda reprimida de obras e
servios.
Recursos oramentrios reduzidos.
Espao fsico inadequado para
guardar veculos e maquinrios.
Servidores necessitam de capacitao
e qualificao.
Inexistncia de um plano de
saneamento na secretaria para
atendimento da comunidade.
Promessas de campanha sem
cumprir.
No comprometimento de alguns
servidores.
Dificuldade na limpeza dos terrenos
pblicos pela falta de equipamentos,
veculos e servidores.
SECRETARIA DA SADE
Foras
Transporte (ambulncia, veculos)
Atendimento odontolgico.
Atendimento ao interior do municpio.
Distribuio de medicamentos.
Oferta de exames mdicos.
Fraquezas
Demanda
reprimida
(consultas,
atendimentos).
Encaminhamentos a cirurgias.
Resolutividade.
Excesso de consultas.
Universalidade no atendimento.
44
Interao com a sociedade.
Atendimento para exames de alta

complexidade.
Conferncias.
Precria comunicao da rede
municipal de sade.
Encaminhamento para especialidades Informatizao precria.
mdicas.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Unidades de atendimento necessitam
de readequao.
Interao com outras secretarias.
COORDENAO DE INDSTRIA E COMRCIO

Foras
Fraquezas
Apoio do governo municipal.
Legislao de incentivos para atrao
de indstrias.
Espao fsico apropriado.
Inexistncia de uma incubadora
industrial.
Integrao
com
setores
de Inexistem polticas pblicas de
atendimento ao trabalhador (Sine, profissionalizao de mo-de-obra.
etc.).
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Comunicao e interao com as
Recursos oramentrios so baixos.
COORDENAO DO MEIO AMBIENTE
Foras
Fraquezas
Coordenao inexiste formalmente.
Relao com secretaria estadual de Falta de veculo (logstica).
meio ambiente e outros rgos
ambientais.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Faltam fiscais ambientais e licenciador
contratados
mediante
concurso
pblico.
Coordenadoria no est habilitada
para
realizar
licenciamento
de
atividades de impacto ambiental.
Saneamento bsico (falta coleta
seletiva de lixo, esgoto, etc.).
Pouca
interao
com
outras
secretarias.
Interveno em outras secretarias por
falta de conhecimento da legislao
ambiental.
45
Atividades do meio ambiente vistas
como entraves a algumas obras
pblicas
na
prpria
prefeitura
municipal.
No implantao do parque da
Ronda.
2.2.2.2 ANLISE EXTERNA
Oportunidades
Possibilidade de captao de recursos
para atividades relacionadas ao meio
ambiente.
Logstica geogrfica.
Poltica do governo federal de
incentivo a gerao de energia.
Extenso territorial com poltica
definida.
Qualidade de vida.
PAC Programa de acelerao do
crescimento e emendas federais
Ameaas
Falta de reas pblicas
construo de casas populares.
para
Crise global.

dos empresrios do municpio.
Pouca diversificao na indstria.
Poucas tecnologias da informao e
Baixa credibilidade do governo
municipal.
ITR e aumento do ICMS decorrentes Maior
nvel
de
exigncia
da
da industrializao.
populao.
Agroindstrias.
Parcerias fracas com entidades,
Aumento do nmero de faculdades e Comrcio local fraco.
escolas tcnicas.
Participao do municpio de rotas Extenso territorial.
tursticas.
Plo industrial.
Marginalizao.
Entrada de empreendedores externos. Legislao ambiental restritiva.
Legislao ambiental.
populao.
Diminuio da segurana com a
entrada de novos negcios.
Aumento do consumo de drogas
(crack).
Variaes climticas.
Desmantelamento
da
estrutura
familiar.
46
Aumento da pobreza.
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Mo-de-obra desqualificada.
Poluio das guas.
Falta de participao popular nas
aes da Prefeitura Municipal.
2.2.3 DEFINIO DAS PRIORIDADES
Nesta etapa do trabalho foi utilizado o instrumento denominado IUR 1
(Importante; Urgente e Resultado) para definio das prioridades de cada unidade
integrante do governo municipal. Visa estabelecer a avaliao de acordo com os
critrios de importncia, urgncia e gerao de resultados, do grau de prioridade dos
diversos fatores internos e externos Prefeitura Municipal, analisados na fase de
anlise interna e externa.
Esta
metodologia,
denominada
IUR
(Importante/Urgente/Resultado),
considera, de forma resumida, os aspectos apresentados a seguir.

Considera-se importante tudo aquilo que afeta profundamente a essncia,
objetivo e o resultado da prefeitura. A sua avaliao decorre do nvel que a fora ou
fraqueza pode gerar. Para tanto, so feitas as seguintes perguntas bsicas, com a
correspondente escala de pontos:
PERGUNTAS
extremamente importante?
ESCALA
5
muito importante?
importante?
relativamente importante?
pouco importante?
Considera-se urgncia o resultado da presso do tempo que o sistema sofre

ou sente. A sua avaliao decorre do tempo que se dispe para atacar a situao ou
para resolver a situao provocada pelo fator considerado. Para tanto, so feitas as
seguintes perguntas bsicas, com a correspondente escala de pontos:
PERGUNTAS
Adaptado de Oliveira (1998)
ESCALA
47
Tenho que tomar uma ao bastante urgente?
Tenho que tomar uma ao urgente?
Tenho de tomar uma ao relativamente urgente?
Posso aguardar?
No h pressa?
Considera-se resultado a gerao de benefcios para o desenvolvimento da

situao, e sua avaliao est relacionada ao estado que a situao apresentar,
caso o gestor no aloque esforos e recursos. Para tanto, deve-se responder s
seguintes perguntas:
PERGUNTAS
Gera muitos resultados para a organizao?
ESCALA
5
Gera resultados satisfatrios para a organizao?
Gera resultados intermedirios para a organizao?
Gera poucos resultados para a organizao?
No gera resultados para a organizao?
Verificaram-se os seguintes resultados na definio das prioridades.
GABINETE DO PREFEITO E VICE-PREFEITO

ITEM
I
Foras
Atendimento
direto
ao
cidado
contribuinte.
Fraquezas
Inexistncia assessoria de imprensa.
Desorganizao na secretaria (agenda
do prefeito, atividades, etc.).
PONTUAO
U
R
TOTAL
48
5
5
5
5
5
5
125
125
ITEM
I
Foras
Contabilidade eficiente.
Hierarquia eficiente.
PONTUAO
U
R
5
5
4
3
TOTAL
5
5
100
75
48
Conhecimento da pasta.
Recursos financeiros.
Fraquezas
Funcionrios sem comprometimento.
Centralizao do conhecimento.
Comunicao interna.
Resistncia para novas idias.
ITEM
I
Foras
Participao da equipe nas atividades.
Nmero suficiente de pessoas.
Realizao de reunies internas.
Fraquezas
Qualificao profissional dos servidores.
Comunicao interna.
Articulao poltica interna.
Alguns
servidores
sem
comprometimento com a pasta.
Sistema de informao inadequado.
Recursos financeiros insuficientes para
manuteno e investimento.
Pouca agilidade em determinados
pontos.
Excesso de procedimentos e protocolos
em funo das inmeras reas de
atuao.
Suporte de infraestrutura inadequado.
4
4
3
3
4
4
48
48
5
4
4
4
5
4
4
4
5
4
4
4
125
64
64
64
PONTUAO
U
R
TOTAL
5
5
5
5
5
4
5
5
5
125
125
100
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
125
125
125
125
5
5
5
5
5
5
125
125
80
80
60
ITEM
PONTUAO
I
U
R
TOTAL
Foras
Trabalho em parceria com entidades e
100
demais secretarias.
Elaborao de relatrios de atividades.
Reunies de avaliao.
Permanente contato com o produtor
5
5
5
4
3
4
4
4
3
80
60
60
60
45
5
5
1
1
5
5
25
25
rural.
Incentivo s entidades representativas
dos produtores (associaes).
Planejamento das atividades para o
exerccio.
Trabalho em equipe.
Intercmbio de informao entre os
49
servidores.
Fraquezas
Baixo oramento em relao ao retorno
da atividade.
Inexistncia de uma equipe para
prestao de ATER.
Inexiste
um
programa
de
acompanhamento e de capacitao
especifica para a agricultura familiar.
Insuficincia
e
precariedade
dos
veculos.
Necessidade de profissional para
elaborao e gesto de projetos.
Espao fsico de trabalho inadequado.
Equipamentos de informtica obsoletos.
125
80
80
60
48
3
2
3
3
27
24
ITEM
I
Foras
COMTUR Conselho Municipal do
Turismo
Centro de informaes tursticas.
Apoio do gestor municipal para as
atividades.
Calendrio anual de eventos.
Fraquezas
Infraestrutura para eventos e de acesso
aos destinos tursticos.
Pouco recurso oramentrio.
Planejamento da atividade turstica
(plano de marketing e de participao
em feiras e eventos regionais ou
nacionais).
Sinalizao turstica.
Rotatividade e capacitao dos recursos
humanos.
Cdigo de posturas.
Regulamentao do plano diretor.
PONTUAO
U
R
TOTAL
100
5
4
1
1
5
5
25
20
16
125
5
5
5
5
5
5
125
125
5
4
4
3
4
4
80
48
4
4
3
3
48
36
ITEM
I
Foras
PONTUAO
U
R
5
5
5
5
1
1
TOTAL
5
5
5
125
25
25
50
Fraquezas
pagamento.
Atendimento precrio na recepo ao
pblico.
investimentos
em
melhorias
na
secretaria.
Ausncia
de
planejamento
quadrimestral.
Desvirtuamento das funes (tornou-se
uma ouvidoria para os problemas das
demais secretarias).
125
125
125
4
4
3
3
4
4
48
48
27
27

ITEM
PONTUAO
I
U
R
Foras
Comprometimento dos funcionrios.
Trabalhos organizados em rede.
Fraquezas
Falta de assistncia ao interior do
municpio.
Inexiste
setor
jurdico
para
acompanhamento das demandas da
secretaria.
Falta
de
espao
fsico
para
funcionamento dos programas sociais,
tais como: CIS, CRAS, Centro de
Qualificao Profissional, etc.
Falta de regularizao urbana e rural por
parte da secretaria.
Inexistncia de veculo para realizao
das atividades
TOTAL
5
5
5
5
5
5
125
125
100
5
5
4
4
5
5
100
100
80
80
80
SECRETARIA DE OBRAS
ITEM
I
Foras
Disponibilidade de pessoal quando
solicitado.
Determinao.
PONTUAO
U
R
TOTAL
80
5
4
4
3
4
4
80
48
51
Fraquezas
Desorganizao funcional.
Nmero reduzido de equipamentos e
veculos.
Demanda reprimida de obras e servios.
Recursos oramentrios reduzidos.
Inexistncia de um plano de saneamento
na secretaria para atendimento da
comunidade.
No comprometimento de alguns
servidores.
Servidores necessitam de capacitao e
qualificao.
Dificuldade na limpeza dos terrenos
pblicos pela falta de equipamentos,
veculos e servidores.
Promessas de campanha sem cumprir.
Espao fsico inadequado para guardar
veculos e maquinrios.
5
5
5
5
5
5
5
4
4
125
100
100
5
5
5
5
5
5
4
4
4
100
100
100
100
80
80
4
4
4
3
4
3
64
36
SECRETARIA DA SADE
ITEM
I
Foras
Oferta de exames mdicos.
Distribuio de medicamentos.
Atendimento ao interior do municpio.
Interao com a sociedade.
Encaminhamento para especialidades
mdicas.
Conferncias.
Atendimento odontolgico.
Transporte (ambulncia, veculos)
Fraquezas
Unidades de atendimento necessitam de
readequao.
Resolutividade.
Universalidade no atendimento.
Demanda
reprimida
(consultas,
atendimentos).
Interao com outras secretarias.
Excesso de consultas.
Precria comunicao da rede municipal
de sade.
Informatizao precria.
PONTUAO
U
R
TOTAL
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
100
80
80
64
64
4
4
4
4
3
4
4
5
4
64
60
64
125
5
5
5
5
5
5
5
5
4
125
125
100
5
5
5
5
4
4
4
4
4
100
80
80
80
52
Encaminhamentos a cirurgias.
Atendimento para exames
complexidade.
de
4
4
alta
4
4
64
64
COORDENADORIA DE INDSTRIA E COMRCIO

ITEM
PONTUAO
I
U
R
Foras
Espao fsico apropriado.
Integrao com setores de atendimento
ao trabalhador (Sine, etc.).
Fraquezas
Recursos oramentrios so baixos.
Legislao de incentivos para atrao de
indstrias.
Inexistncia
de
uma
incubadora
industrial.
Inexistem
polticas
pblicas
de
profissionalizao de mo-de-obra.
Comunicao e interao com as
4
4
TOTAL
5
4
4
1
1
1
5
5
4
25
20
16
5
5
5
4
5
5
125
100
100
80
80
COORDENADORIA DO MEIO AMBIENTE

ITEM
I
Foras
Relao com secretaria estadual de
meio ambiente e outros rgos
ambientais.
Fraquezas
Falta de veculo (logstica).
Coordenadoria no est habilitada para
realizar licenciamento de atividades de
impacto ambiental.
Faltam fiscais ambientais e licenciador
contratados mediante concurso pblico.
No implantao do parque da Ronda.
Saneamento bsico (falta coleta seletiva
de lixo, esgoto, etc.).
Pouca interao com outras secretarias.
Interveno em outras secretarias por
falta de conhecimento da legislao
ambiental.
Atividades do meio ambiente vistas
como entraves a algumas obras pblicas
PONTUAO
U
R
TOTAL
48
20
5
5
5
5
5
5
125
125
125
5
4
4
4
5
5
100
80
4
4
5
4
4
3
80
64
48
53
na prpria prefeitura municipal.
Coordenao inexiste formalmente.
18
OPORTUNIDADES E AMEAAS
ITEM
I
Oportunidades
Qualidade de vida.
Possibilidade de captao de recursos
para atividades relacionadas ao meio
ambiente.
Poltica do governo federal de incentivo
a gerao de energia.
PAC Programa de acelerao do
crescimento e emendas federais.
Agroindstrias.
Plo industrial.
Extenso territorial com poltica definida.
ITR e aumento do ICMS decorrentes da
industrializao.
Legislao ambiental.
Logstica geogrfica.
Participao do municpio de rotas
tursticas.
Aumento do nmero de faculdades e
escolas tcnicas.
ITEM
PONTUAO
U
R
TOTAL
5
5
5
5
5
5
125
125
125
5
5
5
5
5
5
5
5
5
125
125
125
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
5
4
4
4
4
4
4
125
125
125
100
100
100
100
80
80
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
80
80
64
64
4
4
4
4
4
4
64
64
4
4
4
4
3
3
4
4
3
64
48
36
PONTUAO
TOTAL
54
I
Ameaas
Aumento do consumo de drogas (crack).
Mo-de-obra desqualificada.
Poluio das guas.
Falta de participao popular nas aes
da Prefeitura Municipal.
Falta de reas pblicas para construo
de casas populares.
Baixa
credibilidade
do
governo
municipal.
Crise global.
Extenso territorial.
Comrcio local fraco.
Parcerias
fracas
com
entidades,
Diminuio da segurana com a entrada
de novos negcios.
Marginalizao.
populao.
Aumento da pobreza.
Maior nvel de exigncia da populao.
Legislao ambiental restritiva.
Desmantelamento da estrutura familiar.
dos empresrios do municpio
Poucas tecnologias da informao e
Variaes climticas.
2.2.4 MATRIZ DE DIAGNSTICO
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
125
125
125
125
125
125
100
5
4
5
4
4
5
4
4
5
5
5
3
4
2
3
3
4
4
3
4
3
4
3
3
100
80
75
48
48
40
36
36
36
3
5
3
3
2
3
4
3
3
36
30
27
5
4
4
3
3
3
5
3
3
3
3
2
1
2
2
2
2
3
25
24
24
18
18
18
16
Melhorar para Crescer
Perpetuar e Desenvolver
GP - Inexistncia assessoria de imprensa.

T Infraestrutura para eventos
T Recursos oramentrios
T Planejamento (plano de marketing e
participao em feiras e eventos)
MA Possibilidade de captao de
recursos
MA Parque da Ronda
MA Realizar licenciamento ambiental
IC Melhorar legislao para atrair
indstrias
T Conselho Municipal de Turismo

E Participao das equipes nas
atividades
E Nmero suficiente de pessoas
F Contabilidade eficiente
AS Comprometimento dos funcionrios
AS Trabalho organizado em redes
55
IC Recursos oramentrios
E Falta de informatizao (ERP)
ADM Recursos oramentrios
S Ampliar exames alta complexidade
S Atender demanda reprimida
S Interao com outras secretarias
S Readequao das UBS
S Resolutividade
OB Reduzido nmero de equipamentos e
veculos
OB Demanda reprimida
OB Recursos reduzidos
OB Plano de saneamento
AG Recursos oramentriosVariaes
climticas.
Eliminar para Sobreviver
GP Desorganizao (recepo, agenda)
MA Falta de veculo
IC Inexistncia de incubadora
E Falta de qualificao profissional
E Comunicao interna deficiente
E Falha na articulao poltica interna
E Pouco comprometimento dos
servidores
E Insuficincia de recursos para
manuteno
F Funcionrios sem comprometimento
ADM Software defasado para folha de
pagamento
AS Falta de atendimento no interior do
municpio
AS Falta de recursos humanos
AS Inexistncia de polticas pblicas
AS Falta acompanhamento jurdico nas
demandas da pasta
OB Desorganizao
OB Falta de recursos humanos
OB Colaboradores comprometidos
Controlar para Manter

E Realizao de reunio interna
ADM Poder de tomada de deciso
2.2.5 CENRIOS
2.2.5.1 MATRIZ PEST
P
Poltico-Legal
Manuteno da afinidade com o governo federal.

Ampliao das polticas sociais do governo
federal.
Ampliao do PAC.
Alterao na legislao do ITR.
Restries na legislao ambiental.
Melhoria na credibilidade do governo municipal.
Aumento na falta de participao popular.
56
Econmico
Scio-Cultural
Tecnolgico
Poltica do governo federal para gerao de

energia pode beneficiar municpio.
Recebimento de royalties da Petrobrs.
Aumento da arrecadao do ITR.
Incentivo a agroindstria.
Criao do plo industrial.
Aumento dos compensatrios do meio ambiente.
Crise global se estende at 2010.
Possibilidade
de
arrecadao
com
a
municipalizao da gua.
Melhoria da qualidade de vida da populao.
Fortalecimento da cultura tradicionalista gacha.
Avano do turismo rural e ecolgico.
Reduo da autoestima da populao.
Aumento do consumo de drogas (crack).
Perda dos valores pela sociedade.
Desmantelamento da famlia.
Maior poluio das guas.
Mo-de-obra desqualificada.
2.2.5.2 AMBIENTE SETORIAL

Concorrncia
Novos Entrantes
Usurio
Aumento da rivalidade entre cidades vizinhas pela

conquista de turistas.
Possibilidade de empreendedores (novos negcios)
exploradores.
Maior exigncia.
Mais informado.
No participa das aes do municpio.
Baixo poder aquisitivo.
2.2.6 OBJETIVOS
Os objetivos foram definidos visando atender as perspectivas do Balanced
Scorecard BSC. Em um primeiro momento sero apresentados os objetivos
estratgicos globais e respectivos planos de aes, posteriormente, os objetivos
operacionais funcionais (por secretaria e coordenadoria).
Determinados objetivos no possuem metas, indicadores, responsvel,
oramento ou prazo uma vez que os mesmos sero definidos em reunies setoriais
com o prefeito municipal (objetivos estratgicos) e em reunies internas das
secretarias e coordenadorias (objetivos operacionais).
2.2.6.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS
57
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Aumentar a arrecadao
Municipalizar gua e esgoto
Controlar gasto pblico
PERSPECTIVA DO USURIO
Melhorar o atendimento
Divulgar as aes da prefeitura
Criar programas para aumento da auto-estima da populao
Planejamento unificado do oramento
Melhorar a comunicao interna
Criar estrutura administrativa e regime jurdico
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Capacitar e qualificar servidores
Estabelecer poltica de valorizao dos servidores
Buscar experincias e parcerias (Benchmarking)
2.2.6.2 PLANO DE AO
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivo:
Aumentar
arrecadao
a Indicador: Resultado Financeiro

Meta: 5% a.a.
Freqncia: Mensal
Ao Estratgica
Prazo
Implantar aes de convnio

do ITR.
Intensificar fiscalizao de
trnsito de mercadorias.
Fiscalizar ISS e alvar.
Cobrana da dvida ativa.
Recadastramento imobilirio.
09/09
Responsvel Oramento
Otair
1.800,00 a.m.
12/09
Otair
04/10
07/10
12/10
Otair
Cllia
Otair
EX Executado
Objetivo: Municipalizar gua e Indicador: Municipalizao
Reviso:
__/__/__
Status
2.000,00 a.m.
l.600,00 a.m.
600,00 a.m.
2.000,00 a.m.
I Inativo
Reviso:
58
esgoto
Meta: 01 autarquia
Freqncia: Anual
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Criar estrutura organizacional.

Discusso
com
a
comunidade.
Criar autarquia (autorizao).
Definir plano de saneamento.
05/09
06/09
Glaiton
Glaiton
07/09
12/09
Glaiton
Glaiton
EX Executado
500.00,00
I Inativo
Objetivo: Controlar gasto Indicador: Reduo do Custo Operacional

pblico
Meta: 5% a.a.
Freqncia: Mensal
Reviso:
Ao Estratgica
Prazo
Status
Eliminar retrabalho.
Eliminar desperdcio de
materiais.
Criar
programa
de
conscientizao para uso
de ferramentas pblicas.
Fiscalizar a utilizao de
bens pblicos.
Indeterminado
Indeterminado
Responsvel Oramento
__/__/__
12/09
Indeterminado
EX Executado
I Inativo
PERSPECTIVA DO USURIO
Objetivo: Melhorar o atendimento
Indicador: Satisfao do Usurio

Meta: 70% a.a.
Freqncia: Mensal
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel
Reunir
bimestralmente
gestores/assessores/coordenado
res para acompanhamento das
aes.
Estabelecer os processos de
trabalho e sistematizar as rotinas.
Elaborar pesquisa de satisfao
do usurio.
Aplicar pesquisa de satisfao do
usurio.
Preparar curso para atendimento
recepo (balco).
05/09
Davenir
07/09
Francisco
06/09
Silvia
07/09
Silvia
08/09
Sidi
EX Executado
Objetivo: Divulgar
aes da prefeitura
Ao Estratgica
Oramento Status
I Inativo
as Indicador: N de Inseres na Mdia (todas)

Meta: 100/ms.
Freqncia: Mensal
Prazo
Contratar assessor (a) de 05/09

imprensa.
Criar boletim informativo 06/09
interno (quinzenal)
Unificar as informaes 06/09
da prefeitura para todas
as mdias.
Responsvel Oramento
Sidi
Silvia
Silvia
Reviso:
__/__/__
Reviso:
__/__/__
Status
59
Publicar jornal semestral
06/09
Silvia
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Criar programas Indicador: % Melhoria da Auto-estima

para aumento da auto- Meta: 80% a.m.
estima da populao
Freqncia:Mensal
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Divulgar
as
belezas
naturais
e
potencial
ambiental.
Criar roteiros e atividades
tursticas
para
os
muncipes.
Criar
programa
de
valorizao da identidade
e da cultura local.
Criar
programa
para
valorizao dos talentos
locais.
05/09
Sidi
06/09
Silvia
07/09
Sidi
08/09
Silvia
EX Executado
I Inativo

Objetivo:
Planejamento Indicador: % de Unificao
unificado do oramento
Meta: 100% a.a.
Freqncia:Anual
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Ampliar discusso entre

Secretaria da Fazenda e
demais secretarias para
elaborao do oramento.
Levantar informaes por
secretaria.
Elaborar conjuntamente o
oramento.
Encaminhar para Cmara
de Vereadores.
08/09
Secretrios
09/09
Secretrios
10/09
Secretrios
10/09
Sandro
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Melhorar Indicador: ndice de xito na Comunicao
comunicao interna
Meta: 100% a.a.
Freqncia: Mensal
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Reunir periodicamente o
secretariado.
Reunir
periodicamente
secretrios
com
colaboradores.
Concectar as secretarias
atravs do MNS.
Informatizar
as
secretarias
com
programas de controle.
Mensal
Sandro
Semanal
Secretrio (a)
12/09.
Sandro
12/09
Sandro
EX Executado
I Inativo
60
Objetivo: Criar estrutura Indicador: ndice de desempenho do Projeto
administrativa e regime Meta: 100% a.a.
interno
Freqncia: Mensal
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Definir grupo de estudo

para
anlise
dos
impactos.
Discusso
com
servidores.
Elaborao do projeto de
lei.
Encaminhamento
para
Cmara de Vereadores.
10/09
Prefeito
06/10
Sandro
10/10
Sandro
10/10
Sandro
EX Executado
I Inativo
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Objetivo: Capacitar
qualificar servidores
e Indicador: Hora/Homem Treinamento

Meta: 20 h/h a.a.
Freqncia: Mensal
Ao Estratgica
Prazo
Inventariar
as 05/09
necessidades
de
treinamento.
Organizar
programa 06/09
anual de treinamento.
Executar programa de 08/09
treinamento.
Responsvel Oramento
Reviso:
__/__/__
Status
Mrcia
Mrcia
Mrcia
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Estabelecer Indicador: Moral dos Servidores
poltica de valorizao do Meta: 80% a.a.
servidor
Freqncia: Semestral
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Elaborar pesquisa de
clima organizacional.
Aplicar pesquisa de clima
organizacional.
Elaborar propostas de
valorizao com base nos
resultados da pesquisa.
Obter aprovao das
propostas.
Executar a(s) proposta(s).
05/09
Gleice
05/09
Gleice
08/09
Zeti
10/09
Zeti
12/09
Zeti
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Buscar Indicador:
Quantidade
de
Parcerias Reviso:
experincias e parcerias Construdas (por secretaria/coordenadoria)
__/__/__
com ambiente externo
Meta: 2 a.a.
Freqncia: Semestral
Ao Estratgica
Prazo
Levantar as necessidades 05/09
Responsvel Oramento
Mariana
Status
61
de novas experincias.
Elaborar
roteiros
de 06/09
visitas tcnicas.
Realizar visitas tcnicas 12/09
em
municpios
que
servem de referncia na
sua rea de atuao.
Mariana
Mariana
EX Executado
I Inativo
2.2.6.3 MAPA ESTRATGICO DO BALANCED SCORECARD
62
Ser referncia em gesto municipal com resolutividade em suas aes e na
construo de polticas pblicas.
AUMENTAR A
ARRECADAO
MUNICIPALIZAR
GUA E ESGOTO
CONTROLE DO
GASTO PBLICO
MELHORAR O
ATENDIMENTO
DIVULGAR AS
AES DA
PREFEITURA
PROGRAMAS DE
AUTO-ESTIMA DA
POPULAO
MELHORIA DA
COMUNICAO
INTERNA
ESTRUTURA
ADMINISTRATIVA
PLANEJAMENTO
UNIFICADO DO
ORAMENTO
CAPACITAO E
QUALIFICAO
VALORIZAO
DO SERVIDOR
EXPERINCIAS E
PARCERIAS
2.2.6.4 OBJETIVOS FUNCIONAIS
63
A seguir so apresentados os objetivos definidos para cada Secretaria e
Coordenadoria. O desdobramento das aes estratgicas com respectivos
prazos, responsveis, oramentos, definio de metas e indicadores dever ser
realizado atravs de reunies setoriais dentro de cada unidade.
Cumpre destacar que, nesta etapa do trabalho, o (s) representante (s) da
Secretaria da Sade no participaram das atividades. Assim, no esto
contemplados os objetivos funcionais desta secretaria.
Objetivo: Melhorar a infra- Indicador: Espaos Fsicos
estrutura dos espaos de Meta: 100% a.a.
trabalho
Freqncia: Anual
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Levantar as necessidades
por espao.
Definir as prioridades por
espao.
Adquirir os materiais.
Executar dos servios.
07/09
Gleice
08/09
Mrcia
09/09
12/10
Jaqueline
Rovani
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Capacitar e Indicador: N de Servidores Qualificados

qualificar os servidores da Meta: 100% a.a.
SMEC
Freqncia: Semestral
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Levantar as necessidades 06/09

por setor/funo.
Organizar a formao 08/09
geral e por setores.
Firmar
parceria
com 09/09
Sistema
Universidade
Aberta do Brasil.
Objetivo:
Melhorar
comunicao interna
com demais unidades
Ao Estratgica
Clara
Clara
e
Mrcia
Maria Lcia
EX Executado
I Inativo
a Indicador: ndice de xito na Comunicao

e Meta: 80% a.a.
Freqncia: Mensal
Prazo
Responsvel Oramento
Reunir periodicamente a Quinzenal

equipe.
Elaborar informativo da
secretaria.
Mrcia
Mrcia
EX Executado
I Inativo
Reviso:
__/__/__
Status
64
Objetivo:
Articular Indicador: Padronizao de Processos
polticas
internas
e Meta: 80% a.a.
padronizar procedimentos Freqncia: Mensal
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Socializar
todos
os
programas, projetos e
aes existentes.
Elaborar
POP
(procedimento
operacional padro) para
cada procedimento.
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Implantar Indicador: % SIG (Sistema de Informao)
sistemas de informao Meta: 80% a.a.
em rede
Freqncia: Mensal
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Inventariar os sistemas
atuais.
Preparar procedimentos
para aquisio.
Implantar e utilizar os
sistemas.
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Aumentar o Indicador: % de Alunos Matriculados

nmero de alunos na Meta: 50% a.a.
rede municipal
Freqncia: Mensal
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Implantar a EJA

nas escolas municipais
Indicador: % EJAS implantados

Meta: 50% a.a.
Freqncia: Semestral
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Status
Responsvel Oramento
Capacitao
de
educadores em EJA.
Concurso
para
professores.
Organizao das turmas.
Inicio das atividades.
EX Executado
I Inativo
65
Objetivo:
Buscar Indicador: N novas Parcerias
parcerias para educao Meta: 50% a.a.
profissional
Freqncia: Semestral
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Manter
contato
com
possveis parceiros.
Verificao dos espaos
disponveis.
Divulgao dos cursos.
Propor parcerias com
instituies do Sistema
S
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Ampliar
as Indicador: N novas Opes
opes
do
Sistema Meta: 50% a.a.
Universidade Aberta
Freqncia: Semestral
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Propor
projetos
para
universidades
conveniadas.
Encaminhar projetos para
as universidades.
Acompanhar o processo.
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Articular Indicador: Programa de Educao Integral
programas de educao Meta:
integral com assistncia Freqncia: Semestral
social, cultura, esporte e
sade
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Reunir setores envolvidos

para
formulao
de
projetos de educao
integral.
Implantar as atividades.
EX Executado
I Inativo

Objetivo: Criar CREAS
Indicador: N Creas Implantados

Meta: 04 a.a.
Reviso:
__/__/__
66
Freqncia: Semestral
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Buscar apoio do governo

federal.
Elaborar projeto.
Definir
local
para
instalao.
Buscar
profissionais
qualificados.
Buscar interessados.
08/09
Mrcia
Marco
Mrcia
Marco
Mrcia
Marco
Bruna
09/09
10/09
12/09
01/10
EX Executado
Status
I Inativo
Objetivo:
Construir Indicador: N UH construdas
unidades habitacionais
Meta:
Freqncia: Semestral
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Definir rea (espao).

07/09
Preparar infra-estrutura.
09/09
Obter recurso federal.
12/09
Licitar as obras.
03/10
Contratao
e 10/10
Construo.
Definir beneficirios.
12/10
Hitti/Marco
Lula
Marco
Sopa
Lula
Mrcia
Marco
150.000,00
100.000,00
1.000.000,00
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Criar o centro Indicador: CQP

de
qualificao Meta: 100%
profissional
Freqncia: Semestral
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Definir
local
para
construo.
Elaborar projeto.
Buscar
apoio
de
instituies educacionais.
Incentivar a formao
profissional.
03/10
Marco
05/10
08/10
Mrcia
Mrcia
Marco
Marco
Permanente
EX Executado
I Inativo
67
Objetivo:
Investir
tecnologia
em Indicador: Inovao
Meta:
Freqncia: Semestral
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Adquirir software Fopag e 06/09

ponto eletrnico.
Treinar
e
capacitar Permanente
servidores.
Adqurir
gerenciador 04/10
eletrnico
de
documentos.
Reviso:
__/__/__
Sandro
Status
50.000,00
Sandro
Sandro
45.000,00
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Avaliao de Indicador: Desempenho funcional

desempenho
dos Meta:
servidores
Freqncia: Quadrimestral
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Planejar
avaliao 04/09
quadrimestral
Desenvolver metodologia 06/09
para avaliao.
Implementar avaliao de 07/09
desempenho.
Sandro
Sandro
Sandro
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Melhorar
e Indicador:
adequar o atendimento Meta:
na recepo
Freqncia: Mensal
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Treinar servidor (a)

Avaliar o desempenho.
Substituir (se for o caso).
05/09
06/09
07/09
Sandro
Sandro
Sandro
EX Executado
I Inativo
COORDENADORIA DE INDSTRIA E COMRCIO

Objetivo: Atrair novos Indicador:
empreendimentos
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Realizar visitas tcnicas.

Divulgar e ofertar o
municpio para novos
investimentos.
Capacitar gestores para
negociao
com
empresrios.
Reviso:
__/__/__
Status
Zeti
Zeti
Zeti
EX Executado
Objetivo:
Melhorar
e Indicador:
organizar a legislao Meta:
municipal de incentivos
Freqncia:
I Inativo
Reviso:
__/__/__
68
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Status
Reunir com autoridades

para criar uma poltica de
incentivos.
Apresentar propostas de
reorganizao
dos
impostos.
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Captar recursos Indicador:

prprios
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Prazo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
Status
Verificar juridicamente a
viabilidade.
Legalizar junto a SEFAZ.
EX Executado
I Inativo
COORDENADORIA DO MEIO AMBIENTE

Objetivo:
licenciamento
atividades de
ambiental
Realizar Indicador: N Licenas emitidas

de Meta:
impacto Freqncia: Mensal
Ao Estratgica
Prazo
Contratao de tcnicos.
Elaborao
de
documentos.
Estabelecer protocolos.
Implementar fiscalizao.
05/09
06/09
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
Status
06/09
06/09
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Implementar Indicador: Preservao das reas
UCs municipais
Meta:
Freqncia: Mensal
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Status
Captar recursos.
Plano de manejo e
levantamento fundirio.
Ampliar e regularizar as
reas.
Regularizar Ronda
05/09
01/10
12/10
01/11
Objetivo:
Aprimorar
Responsvel Oramento
EX Executado
o Indicador:
I Inativo
Reviso:
69
saneamento
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Prazo
__/__/__
Responsvel Oramento
Status
Captar recursos para 12/09

implantar ETEs.
Implantar
usinas
de 03/10
triagem.
Licenciar
e implantar 06/11
aterro sanitrio.
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
SEFAZ
Informatizar Indicador:
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Levantar
necessidades.
Desenvolver plano
informatizao.
Implementar o plano.
Prazo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
as
de
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Reduzir custos Indicador:

operacionais
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Status
Prazo
Responsvel Oramento
Instalar
sistema
de 10/09
controle de custos.
Distribuir sinal de Internet 10/10
gratuito
incluindo
informatizao de toda a
prefeitura municipal.
Reviso:
__/__/__
Dcio
2.000,00
Dcio
40.000,00
EX Executado
Status
I Inativo
Objetivo: Qualificar
produo agricola
Ao Estratgica
a Indicador:
Meta:
Freqncia:
Prazo
Responsvel Oramento
Desenvolver programa de Permanente

capacitao.
Implantar
fontes 05/09
protegidas
e
tratamento/destino
de
efluentes domsticos da
produo.
Buscar recursos externos Permanente
(MDA/MAPA)
Objetivo:
agroindstria
Reviso:
__/__/__
Juliano
EX Executado
Implantar Indicador:
Meta:
Freqncia:
Status
Juliano
I Inativo
Reviso:
__/__/__
70
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Estimular e acompanhar Permanente

periodicamente.
Fortalecer parceria com a Permanente
EMATER
EX Executado
I Inativo
Objetivo: Ativar o fundo Indicador:

municipal
de Meta:
desenvolvimento rural
Freqncia:
Ao Estratgica
Prazo
Objetivo: Intensificar
assistncia tcnica
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
Incluir na LDO 2010.

08/09
Realizar
previso 08/09
oramentria.
Captar novas fontes de 12/09
recursos.
Juliano
EX Executado
Prazo
I Inativo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
Contratar
assistncia Imediato
tcnica
para
o
acompanhamento
intensivo
nas
propriedades.
Status
Juliano
Juliano
a Indicador:
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Status
Juliano
Status
Juliano
EX Executado
I Inativo
SECRETARIA DE OBRAS
Objetivo:
Atender Indicador:
demanda reprimida
Meta:
Freqncia:
Reviso:
__/__/__
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Aumentar
quadro
funcional.
Melhorar a engenharia.
Qualificar servidores.
Criar
equipes
permanentes no interior.
Organizar a secretaria.
Melhorar equipamentos.
08/09
Davenir
08/09
12/09
12/10
Davenir
Davenir
Davenir
12/10
12/11
Davenir
Davenir
EX Executado
Objetivo: Captar recursos Indicador:
Status
I Inativo
Reviso:
71
financeiros
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Prazo
Responsvel Oramento
Elaborar
emendas 12/09
parlamentares
Elaborar
projetos
e 12/09
programas setoriais
Realizar convnios e
parcerias com entidades
__/__/__
Status
Davenir
Davenir
Davenir
EX Executado
I Inativo
Objetivo:
Aumentar Indicador:
recursos
prprios
no Meta:
oramento
Freqncia:
Ao Estratgica
Prazo
Objetivo: Atrair
investidores
Ao Estratgica
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
I Inativo
novos Indicador:
Meta:
Freqncia:
Prazo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
Prazo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
Prazo
Status
I Inativo
Objetivo: Embelezamento Indicador:

do
municpio
e Meta:
revitalizao
dos Freqncia:
monumentos
Ao Estratgica
Status
I Inativo
Objetivo:
Melhorar
o Indicador:
acesso e as sinalizaes Meta:
tursticas
Freqncia:
Ao Estratgica
Status
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
I Inativo
Status
72
Objetivo:
Criar
infra- Indicador:
estrutura para eventos
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Prazo
Objetivo: Qualificar
atendimento
Ao Estratgica
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
I Inativo
o Indicador:
Meta:
Freqncia:
Prazo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
Prazo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
Prazo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
Prazo
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
Prazo
Status
I Inativo
Objetivo:
Manter
e Indicador:
aprimorar o calendrio de Meta:
eventos
Freqncia:
Ao Estratgica
Status
I Inativo
Objetivo: Fortalecer o Indicador:

CONTUR e o CORETUR Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Status
I Inativo
Objetivo:
Desenvolver Indicador:
plano de divulgao e Meta:
marketing
Freqncia:
Ao Estratgica
Status
I Inativo
Objetivo:
Formatar Indicador:
produtos tursticos
Meta:
Freqncia:
Ao Estratgica
Status
Reviso:
__/__/__
Responsvel Oramento
EX Executado
I Inativo
Status
73
ANEXO 02 ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA:
Dados de identificao: (os entrevistados foram identificados na pesquisa pela nomenclatura
Entrevistado a, Entrevistado b, etc.)
Idade:
Funo:
Tempo no servio pblico municipal?
Tempo na atual funo?
Questes para abordagem na entrevista:
74
1. O sr(a) participou da formulao do planejamento estratgico realizado pela
Prefeitura? Se sim, como foi esta experincia?
2. O sr(a) sabe o que motivou os gestores a realizarem o planejamento estratgico?
3. Em sua opinio, o planejamento estratgico feito contribuiu para a evoluo do PPA
no municpio? Se sim, de que maneira?
4. No seu entender, o planejamento estratgico implantado na Prefeitura impactou de
alguma forma na Secretaria de Administrao? Se sim, como ocorreu este impacto?
5. As metas e os objetivos estabelecidos para Secretaria conseguiram ser atendidos at o
dia de hoje? Se negativo por qu? Se positivo quais so eles?
6. O que significou para voc a implantao do planejamento estratgico na Secretaria?
7. Como voc identifica o planejamento estratgico no seu setor? De que forma o gestor
da pasta influenciou para execuo do planejamento?
8. Voc teria mais algum comentrio a fazer sobre o planejamento estratgico feito ou
sobre os seus efeitos para a Secretaria de Administrao?

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ROSA MARIA DE OLIVEIRA SANTOS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UMA CONTRIBUIO PARA A

ROSA MARIA DE OLIVEIRA SANTOS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UMA CONTRIBUIO PARA A

Trabalho de Concluso de Curso,

ROSA MARIA DE OLIVEIRA SANTOS

Aprovado em XX de (colocar ms) de 2012.

1.1DEFINIES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.....................................9

1.1 Definies do Planejamento Estratgico

1.2 Fases do Planejamento Estratgico

Para uma melhor construo do planejamento estratgico, necessrio levar em

1.2.1 Viso Estratgica

2 IMPORTNCIA DA RELAO ENTRE O PPA E O PLANEJAMENTO

Estratgico: planejamento de longo prazo, no qual so examinadas as grandes

tendncias, a misso, os objetivos e as diretrizes para um horizonte de 10 anos ou mais.

Ttico: planejamento de mdio prazo no qual consisti as tendncias

secundrias, os objetivos e polticas das unidades administrativas para um prazo de cinco

Operacional: planejamento de curto prazo, em que so determinadas as aes a

Plano Diretor: cria as diretrizes de crescimento, enfatizados os meios de

Planejamento Plurianual: contm os objetivos e polticas a serem seguidas pela

Lei de Diretrizes Oramentrias e Lei Oramentria Anual: correspondem ao

J o oramento anual (a LOA) uma etapa do planejamento de longo curto

4 Apresentao e Anlise dos Resultados

Pois a partir desse esboo da metodologia do planejamento estratgico citado

Baixo poder aquisitivo da populao.

Nesta fase foram levantadas as oportunidades e ameaas que o ambiente externo

Fonte: Planejamento Estratgico da Prefeitura de So Francisco de Paula

Desta mesma forma foram avaliadas as oportunidades e ameaas, para permitir

Objetivo: Criar estrutura

Indicador: ndice de desempenho do Projeto

Cumprida a etapa anterior, foram ento apresentados os objetivos funcionais

Indicador: Desempenho funcional

A partir deste momento o desenvolvimento das aes estratgicas com respectivos

Entretanto o restante de metas e objetivos determinados estagnaram no papel, no

Nesta ltima seo ser relatado os resultados obtidos com a implantao do

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,

REZENDE, D. A.; CASTOR, B. V. J. Planejamento estratgico municipal: empreendedorismo

ANEXO 01 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PREFEITURA DE SO

Coordenadores de reas, Vereadores da base aliada e assessores diretos das

2.1 Consideraes Iniciais

A presente etapa do trabalho consiste em proporcionar aos formuladores e sujeitos da

Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico

2.2 O Plano Estratgico

Diretrizes Estratgicas: identificao do Negcio, da

Anlise Interna e Externa: prev a anlise do

Identificao dos Hiatos: identificao das lacunas

Cenrios: os diversos comportamentos das variveis

aproveitando oportunidades, minimizando ameaas,

Objetivos e metas: definio do comportamento

Aes Estratgicas: correspondem a implantao do

Monitoramento: processo de controle atravs da

Comunicao: corresponde a divulgao do plano

Nmero reduzido de equipamentos e

Atendimento para exames de alta

COORDENAO DE INDSTRIA E COMRCIO

Baixo poder aquisitivo da populao.

considera, de forma resumida, os aspectos apresentados a seguir.

Considera-se urgncia o resultado da presso do tempo que o sistema sofre

Adaptado de Oliveira (1998)

Tenho que tomar uma ao urgente?

Tenho de tomar uma ao relativamente urgente?

Considera-se resultado a gerao de benefcios para o desenvolvimento da