PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Tema 2: ambientes y
estructuras
organizaconales:
conceptos bsicos y
aportaciones recientes

INTRODUCCIN
De Meuse y Marks proponen el concepto organizacional resizing para ejemplificar los ajustes,
reajustes y nuevos ajustes a los que se enfrentan las organizaciones para mejorar su
competitividad, en una situacin que obliga a replantearse la forma de actuar.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Cules son algunos de los elementos que caracterizan los ambientes actuales?
Los elementos que caracterizan los ambientes actuales, calificados por algunos autores como
hipercompetitivos son:
-El desarrollo de las tecnologas de la informacin.
-La globalizacin.
-Las demandas crecientes de los consumidores.
-La rpida difusin de los avances cientfico-tecnolgicos y de los conocimientos sobre la
gestin.
Qu es el ambiente organizacional?
Existen diferentes acepciones; por un lado, se entiende por ambiente organizacional todo
aquello que rodea a la organizacin, y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo
que puede actuar.
Por otro lado, Peir lo define como conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos
fsicos o sociales con los que la organizacin intercambia inputs y outputs.
Por su parte, en los aos 60 se conceptualiza la organizacin como sistema abierto y en
continua interaccin.
Cules son las 7 categoras de Jackson y Schuler? Descrbelas brevemente:
Las categoras son :legales, sociales, polticos, econmicos, del sector ocupacional, culturales y
sindicales.
-El ambiente legal, social y poltico : cuestiones relacionadas con los tipos de contratos que se
pueden firmar, con los recursos sociales disponibles o con las ayudas que ofrece la
Administracin, son aspectos que un directivo tendr que tener en cuenta a la hora de crear
estrategias para su organizacin.
-Las condiciones econmicas: cifras de desempleo o las caractersticas de la poblacin activa
(envejecimiento, migracin).
-El sector ocupacional: las caractersticas del ambiente organizacional no son las mismas
En el sector privado que en el pblico; tampoco es lo mismo actuar en un sector regulado o
desregulado, que se dedique a la prestacin de servicios o a la industria
-La cultura: el ambiente organizacional actual es multicultural debido a los fenmenos
migratorios, a internet, o a las multinacionales, entre otros.
-Los sindicatos: debido a la deslocalizacin de empresas para llevarlas a otros pases donde los
costes son menores, se est produciendo una disminucin de poder.

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Cul es el ambiente de futuro para Huber?

El ambiente de futuro para Huber se caracteriza por un aumento en:
1. El conocimiento cientfico disponible.
2. La variedad y eficacia de las tecnologas.
3. La complejidad, asociada a las nuevas tecnologas.
4. Las oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Cules son los tres elementos del ambiente organizacional segn Lawrence y Lorsch?
1) Complejidad: nmero de elementos que integran el ambiente y grado de homogeneidad.
2) Dinamismo: entornos estables (tasa de cambio baja) Vs entornos dinmicos.
3) Recursos disponibles: permite el desarrollo y crecimiento de la organizacin.
Estos dos ltimos factores determinan su incertidumbre. En un ambiente incierto, un directivo
tendr que ser ms proactivo, asumir riesgos y crear estrategias innovadoras, pues las
estrategias proactivas y de anticipacin son ms eficaces que las defensivas o reactivas.
Cules son los 3 factores para mejorar la capacidad estratgica y la eficacia de una
organizacin segn HOLSTIMIKKELSEN (2007)?
1. La estrategia debe tener sentido para los miembros, es decir, que sean apropiadas,
racionales y necesaria.
2. Los miembros deben sentirse implicados para asumir las tareas y los cambios necesarios.
3. Los miembros deben disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para
implicarse con los cambios.
Cul es el proceso de lo anterior?
El proceso sera:
1) Analizar los cambios.
2) Identificar las mejores opciones y disear estrategias adecuadas.
3) Comunicarlas de forma que generen implicacin de los miembros.
4) Dar los recursos necesarios.
5) Comprobar si se estn consiguiendo las metas establecidas.
Segn Aragn-Correa y Sharma (2003) las caractersticas del ambiente son variables
moderadoras de la estrategia organizacional. Estas caractersticas pueden verse como
amenazas u oportunidades, por lo que tienen un componente subjetivo.

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Desde la perspectiva del procesamiento de la informacin se han sealado algunos sesgos

que se pueden cometer a la hora de tomar una decisin. Enumralos y descrbelos
brevemente:

RELACIONES ENTRE EL AMBIENTE Y LA ORGANIZACIN

Las dos teoras que aportan Davis y Powel son la de la dependencia de los recursos del
ambiente y la de contingencia. Explica cada una:
La primera hace referencia a que la organizacin depende de los recursos de su ambiente para
conseguir la mxima autonoma y as poder defenderse ante posibles amenazas.
Por su parte, la segunda hace alusin a que la relacin entre el ambiente y la organizacin no
es nica, sino que va a depender de las circunstancias.

Davis y Powel proponen dos perspectivas para entender la relacin ambiente-organizacin.

Son la econmica y la institucionalista. Explica cada una:
La primera, la econmica, hace referencia a que el principal objetivo de una organizacin va a
ser la reduccin de costes, siendo estos de dos tipos: de produccin y de transaccin. Ambos
tipos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no es armonioso.
La segunda perspectiva indica que las organizaciones estn inmersas en sistemas culturales
con reglas y normas.

Tras estas teoras, cabe plantearse lo siguiente: Se adaptan las organizaciones al ambiente o
seleccionan los ambientes en los que actuar? Hay dos proposiciones contrapuestas:
Explica el modelo de adaptacin de MILES Y SNOW de adaptacin y seleccin de estrategias
competitivas:
Para estos autores, la organizacin debe adaptarse a su ambiente, lo que va a permitir
superar las dificultades que van surgiendo.
Se puede hacer mediante una serie de estrategias:

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-Estrategia prospectiva: desarrollar productos cada vez ms competitivos y a la vez desarrollar

y dar salida a nuevos.
-Estrategia analizadora: es reflexiva y mediata. Se centra en el desarrollo de nuevos productos
para su mercado.
-Estrategia defensiva: su objetivo es la reduccin de costes fabricando los mismos productos.
-Estrategia reactiva: se reacciona de forma pasiva e irreflexiva a las situaciones del ambiente.

Explica el modelo de seleccin de PORTER:

Segn Porter, si los directivos son capaces de comprender las fuerzas que operan en el
ambiente, tendrn ms xito al poder seleccionar aquellos ambientes y aquellas estrategias
adecuadas a las condiciones en las que van a actuar.
Esto se realiza mediante:
- Control exhaustivo de los costes.
-Elaboracin y diseo de productos distintos de la competencia.
-Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo especfico de consumidores a los
que dirigir un producto especfico.

En qu consiste la tesis de la coevolucin de Lewin y Volberda?

La tesis de la coevolucin de Lewin y Volberda dice que la evolucin y transformacin del
ambiente y la organizacin se dan de manera conjunta, por lo que la adaptacin y seleccin
estn interrelacionados.
Estos autores identifican 4 mecanismos por los que surgen las nuevas formas organizacionales:
la seleccin ingenua, la seleccin dirigida, la renovacin jerrquica y la renovacin holstica.
Cules son las caractersticas e implicaciones para los estudios futuros sobre la interaccin
ambiente-organizacin del modelo anterior?
1. Las influencias entre la organizacin y su ambiente se producen a diferentes niveles tanto en
la organizacin como entre organizaciones.
2. Adems estas influencias son multidireccionales.
3. Las relaciones no son lineales, de forma que los cambios en un elemento del sistema pueden
producir cambios contraintuitivos en el resto.
4. Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto de
organizaciones que integran esos entornos.
5. La coevolucin es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se
estudien desde una perspectiva histrica para entenderlas en toda sus complejidad.

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
A qu hace referencia el trmino organizacin anorxica?
La necesidad de reducir costes lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas
ocasiones sin analizar sus repercusiones desempeo, innovacin, implicacin de sus
miembros) Algunos autores hablan de Organizaciones anorxicas, cuando esta reduccin no
mejora el rendimiento, sino que conduce al deterioro.
Para Mintzberg la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas
como los mecanismos a travs de los que se consigue la coordinacin entre sus diferentes
elementos.
Peir recoge tres aspectos relevantes de la estructura organizacional. Indica cules son y en
qu consisten:
1) Diferenciacin vertical: Centralizacin. Nmero de niveles jerrquicos de una organizacin.
2) Diferenciacin horizontal: complejidad o cantidad de elementos diferentes.
3) Formalizacin: nivel en que las normas y procedimientos de trabajo estn establecidos.

ESTRUCTURAS TRADICIONALES
En cuanto a las estructuras tradicionales, comenta la organizacin simple y la mecanicista.
As como sus ventajas y desventajas:
La organizacin simple es sencilla. Tamao reducido, uno o varios directivos y un grupo
reducido de empleados. Existe poca diferenciacin vertical y horizontal y escasa
formalizacin. Se ha considerado la fase inicial en el desarrollo hacia estructuras ms
complejas.
Ventajas: flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios. Buen clima social. Sus miembros
se sienten satisfechos por la facilidad para establecer relaciones entre s.
Inconvenientes: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias. Depende
excesivamente de la direccin.
Pequeos negocios como talleres, peluqueras

La organizacin mecanicista tiene una alta diferenciacin (horizontal y vertical), formalizacin

y especializacin de las tareas. Es fruto de la revolucin industrial y en ella se dan tres tipos
de empleados: los que forman la tecno-estructura (tareas administrativas y relacionadas con el
personal), el personal de apoyo (mantenimiento de la organizacin) y el tcnico. Esta
estructura debe contar con un elevado nmero de mandos intermedios que controlen al
resto. Propio de empresas de automviles, por ejemplo.
Ventajas: eficaz para tareas repetitivas.
Inconvenientes: las tareas o simples y montonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos
empleados. Necesidad de supervisin directa.

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En cuanto a las estructuras tradicionales explica los dos tipos de burocracia ( profesional y
divisionalizada):
La burocracia profesional es un caso particular de la burocracia en la q sus integrantes son
profesionales. Al ser expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rgidos de control. La
formalizacin y diferenciacin estn reducidas. Podran ser mdicos o profesores, por
ejemplo.
Ventajas: los profesionales muestran una gran motivacin y dedicacin a la organizacin.
Inconvenientes: los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse. Problemas de
adaptacin a los cambios ambientales.

La segunda se caracteriza por estar formada por un conjunto de divisiones con una estructura
propia e integradas en una estructura superior, pero de forma ms dbil q las anteriores. El
sistema de control se reduce y se basa slo en la evaluacin de la consecucin de los
resultados esperados. Disminuyen tambin la tecnoestructura y el personal de apoyo. A su
vez, las diferentes estructuras o divisiones q la componen, se pueden configurar como formas
mecanicistas.
Se podra considerar aqu las grandes organizaciones que crea productos.
Ventajas: econmicas, al reducir riesgos y costes al organizacin central.
Inconvenientes: la estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones. .
Qu es la adhocracia?
Es tambin conocida como organizacin innovadora y responde a la necesidad de innovar y
para ello se configura como una estructura orgnica que, para lograr sus objetivos, se sirve de
la coordinacin de sus miembros, la mayora expertos, a travs de equipos de trabajo o de
estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal
y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en funcin de los conocimientos tcnicos
de sus empleados y de las necesidades del momento.
Ventajas: se adapta fcilmente a ambientes dinmicos y complejos.
Inconvenientes: elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de
coordinacin.

Qu otros dos tipos de organizaciones, menos frecuentes, existen?

Mintzberg propone otras dos formas, menos frecuentes, y caracterizadas por los elementos
culturales y polticos:
-La organizacin misionera: da Importancia de la ideologa como mecanismo de control y
coordinacin entre sus miembros. Mecanismos de socializacin que garantizan el
mantenimiento de sus miembros. Ej. Organizaciones religiosas.
-La organizacin poltica: Se caracteriza por lo que le falta. Cuando en una organizacin
ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinacin dominante y

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no hay una forma estable de centralizacin o descentralizacin. Pueden surgir problemas para
contener los conflictos internos. Tendencia de sus partes a separarse.
En qu consiste la organizacin hipertexto?
Es una organizacin ms orientada a crear conocimiento. Es el resultado de combinar
burocracia y adhocracia.
Presenta tres niveles (o capas): sistema de negocio, nivel de equipos y nivel de conocimientos.
Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan
a lo largo del tiempo de manera ms flexible. Los proyectos son temporales y los recursos de
la organizacin se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

NUEVAS ESTRUCTURAS
En cuanto a las nuevas estructuras, enumera las caractersticas comunes a dichas
estructuras:
1) Los procesos y las estrategias son ms importantes que la estructura.
2) Los lmites organizacionales se desdibujan. Organizaciones sin lmites.
3) Orientadas a maximizar la rentabilidad.
4) Utilizan la cultura, el poder o la poltica, como forma de control ms inespecfico pero no
menos eficaces.

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Otras caractersticas: menor nmero de niveles jerrquicos, ms descentralizacin en la toma

de decisiones, utilizar equipos de trabajo para mejorar la integracin y la coordinacin, y
mayor atencin a los clientes.
Cules son las estructuras del futuro? Qu caractersticas tiene cada una?.
1) Las organizaciones virtuales: debido a la introduccin masiva de las tecnologas de la
comunicacin se eliminan los componentes temporal, fsicos y jerrquicos; es decir, el trabajo
no est sujeto a horarios, ni a lugares determinados, y se puede trabajar con compaeros de
diferentes niveles.
2) Las organizaciones del conocimiento: lo fundamental es la importancia de la generacin y
gestin del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja competitiva. Aparecen
conceptos como capital intelectual, o capital social.
3) Las organizaciones sin lmites: aquellas en las que la informacin, las personas, los
productos o servicios, etc. se pueden mover libremente dentro y entre empresas con el
objetivo de ser ms competitivas. Su nombre se refiere a la desaparicin de los lmites que
impone a la organizacin el tamao, los niveles jerrquicos, el tiempo y/o el espacio.
Desaparecen los lmites del tamao porque estas organizaciones pueden disponer de personas
de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los lmites respectos los niveles
organizacionales porque uno de los objetivos es lograr la integracin horizontal y vertical de
sus elementos. Por ltimo, el uso de las tecnologas de la informacin permite que el tiempo y
el espacio dejen de ser tambin una limitacin. Ej. Organizaciones en red.
Driver hace una reflexin sobre las organizaciones del conocimiento, identificando dos
perspectivas; la optimista y la pesimista. Qu indica cada una de ellas?
La perspectiva optimista indica que este tipo de organizaciones basadas en el conocimiento, el
poder se reparte entre sus miembros lo que las hace ms enriquecedoras y saludables.
Las posturas ms crticas entienden que la gestin del conocimiento no es ms que una forma
superior de control y explotacin de los empleados, pues con la institucionalizacin de sus
conocimientos la organizacin puede prescindir de ellos en cualquier momento, ya que se han
apropiado de lo que podan aportar.
Indica los factores que contribuyen al aumento de las formas de cooperacin
interorganizacional:
- Internacionalizacin de los mercados y aumento de la competencia.
-Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
-Posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologas o mercados.
-La rapidez con la que un producto queda obsoleto, y la necesidad de colaborar en el
desarrollo de otros nuevos.
-Repartir los riesgos de las inversiones.
- Estandarizar las normas de produccin.

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Qu factores influyen en el xito de las estructuras organizacionales?

1. Implicacin de figuras clave en momentos decisivos.
2. Direccin eficaz.
3. Clarificar la financiacin y el tiempo que dedicar cada una de las partes al proyecto.
Y en el fracaso?
1. Los cambios en la composicin de los equipos que integran los proyectos.
2. Las diferencias culturales de los distintos componentes de la red.
3. Que las compaas financieras no estn suficientemente convencidas y quieran optimizar
sus inversiones a corto plazo.
Cules son las caractersticas de las comunidades para la colaboracin de Miles y col.2010?
-Comparten intereses: recursos o metas comunes.
- Valoran la colaboracin: estn dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir al xito
del resto de los miembros.
-Promueven un liderazgo orientado a la comunidad, que facilita el desarrollo de la comunidad,
la colaboracin entre sus miembros, y la promocin de los valores y conductas de
colaboracin.
-Tienen estructuras y normativas que apoyan la colaboracin de sus miembros: crean
sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la colaboracin directa como la indirecta.
-Comparten conocimiento. Sus miembros se comprometen a compartir y contribuir al
desarrollo del conocimiento conjunto.
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS
En qu consiste el proyecto INNFORM? Expn alguna de sus conclusiones:
Se trata de un intento por estudiar empricamente la estructura de las organizaciones. Los
autores del proyecto plantearon tres objetivos, analizar:
La situacin de las organizaciones y qu cambios estaban ocurriendo.
La influencia de la estructura organizacional sobre el rendimiento.
Los procesos de transicin a formas ms innovadoras y actuales.
El primer informe analiz tres tipos de cambios: en la estructura, en los procesos y en los
lmites:
-Los cambios en las estructuras evalan la reduccin de niveles, la existencia de estructuras
basadas en proyectos y la descentralizacin.
-Los cambios en los procesos incluyen modificaciones de las interacciones horizontales, de la
infraestructura tecnolgica y de las prcticas de Direccin de los Recursos Humanos.
-Los cambios en los lmites recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratgicas y
diversificacin de productos.

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Petigrew y Fenton llegaron a la conclusin de que si se dan cambios a la vez en la estructura,

procesos y lmites, el rendimiento aumentaba en ms del 60%. Si cambian slo en un aspecto
o dos, el rendimiento tiende a disminuir.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la
reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios externos que no
afectan la actividad principal de la empresa.

Qu repercusiones tiene el downsizing sobre los empleados y sobe las organizaciones?

Los estudios que analizan las consecuencias del downsizing sobre las organizaciones sealan
como conclusin general que, aunque a corto plazo se consigue reducir costes, posteriormente
se produce tal reduccin de productividad que su efecto general es neutro o incluso negativo.
Parece que la razn de su elevada implantacin es que se ha institucionalizado como
estrategia competitiva, ms all de un anlisis detenido de sus ventajas e incovenientes.
Para el empleado supone:
-Reduccin de la satisfaccin, la moral, la confianza y la lealtad hacia la organizacin.

-Incremento del estrs (entre los afectados y sus familias) que afecta a la autoestima
y a la salud mental.
Para la organizacin:

-Incremento del absentismo, los retrasos y la intencin de abandonar la empresa.

-Prdida de la experiencia y de los conocimientos de los empleados.

- Reduccin de la creatividad y la innovacin.

- Impacto negativo en la atencin a los clientes.

En el estudio longitudinal sobre las consecuencias del downsizing de Tammy, Freeman,

Russel y otros son encontramos:
-Sobrecarga de trabajo y falta de claridad en las nuevas tareas y obetivos.
- Reduccin de la implicacin y la satisfaccin. Aumento de la intencin de abandonar la
organizacin.
Qu observan, Kivimki, Vahtera y otros?
Observan que el cambio ms importante es la reduccin de la percepcin de control. Otro
resultado relevante es que los cambios tienen un efecto aditivo sobre la salud. Amplia
evidencia de su influencia sobre la mortalidad y morbilidad de los empleados.

Qu es el sndrome del superviviente?

Es el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que
permanecen en la organizacin despus de procesos de reduccin (involuntaria) de plantilla.
La evidencia emprica muestra que, en general, la situacin de los supervivientes es muy

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estresante no slo por la preocupacin que sienten por sus compaeros que abandonan la
organizacin, sino tambin por su propia situacin de inseguridad. Esto va a suponer una
reduccin de la confianza y lealtad hacia la empresa.
Qu propuestas se podran llevar a cabo para no empeorar las consecuencias del
downsizing?
La forma en que se toman las decisiones.
La justicia percibida en los criterios de seleccin de los supervivientes.
La eficacia de la comunicacin con informacin adecuada, clara y creble.
Las relaciones de los empleados con la direccin y los mandos.
El trato prestado desde la direccin de la empresa a los despedidos.
Explica brevemente el estudio sobre las formas de afrontar el despido:
Chadwick y cols. Analizan en un estudio longitudinal el efecto de diferentes formas de abordar
el downsizing sobre los supervivientes de distintos hospitales sometidos a importantes
reducciones de plantilla.
Se comparan cuatro estrategias:
1. Inters por mantener la moral y el bienestar de los empleados.
2. La forma de dar la informacin.
3. Las compensaciones a los despedidos. (Imagen positiva frente a los supervivientes)
4. Cuidadoso rediseo de los puestos de trabajo.
Segn los resultados de este estudio, el inters por el bienestar de los empleados durante el
downsizing contribuye no slo a la percepcin que tienen los empleados de su situacin,
mucho ms positiva, sino tambin a los beneficios financieros (menos evidentes a corto plazo,
pero s a medida que pasa el tiempo). El resto de estrategias no producen los efectos
esperados; o bien se relacionan con reduccin de beneficios (asistencia a los despedidos), o
bien tiene efectos neutros.
Enumera las posibles sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing:
1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situacin previa.
3. Antes de tomar cualquier decisin consultar a todos los implicados.
4. Plantear el downsizing como ltimo recurso.
5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situacin y las
decisiones que se adoptan de forma justa.
6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
7. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organizacin y seguir
colaborando de forma activa.
8. Ensear a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la
productividad y la innovacin.
9. Examinar cuidadosamente cmo conducirse a la luz d elos cambios de estrategia y de la

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situacin del entorno.

LAS REESTRUCTURACIONES ORGANIZACIONALES. TIERMAN Y COL.
Tierman y col. plantean un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales: para
que
no se produzcan efectos no deseados, los cambios estructurales deben compaginarse con
cambios culturales acordes con aqullos (inters por la calidad, orientacin al cliente). Sus
datos
muestran que los cambios introducidos segn su propuesta influyen positivamente en la
percepcin de los puestos de trabajo, en la satisfaccin intrnseca de los empleados y en la
implicacin de stos con la organizacin. (Fig. 2.8, pgina 61)
Pgina 11 de 11
REALIDADES DEL MUNDO DEL TRABAJO. DE MEUSE Y COL. (2011) CUADRO 2.8
Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma ms que en la excepcin y no afecta
slo
a los empleados manuales, como en otras pocas, sino tambin a aquellos situados en los
niveles
ms altos de la organizacin.
Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y los trabajos son menos
predecibles y confortables que en pocas anteriores.
Realidad 3: Al reducirse el nmero de niveles jerrquicos en las organizaciones, la posibilidad
de
ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es
menor.
Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del
downsizing como estrategia competitiva, las pequeas empresas se consideran ms giles, con
mayor capacidad de asumir retos y ms satisfactorias para sus miembros.
Realidad 5: La importancia de la tecnologa supone que aumenta la necesidad de
trabajadores
del conocimiento.
Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicolgicos ya que el downsizing, entre otros
cambios,
exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han
desaparecido,
como la estabilidad y la posibilidad de promocin y desarrollo de carrera.
LAS DUALIDADES ORGANIZACIONALES. PETIGREW Y FENTON.
Pettigrew y Fenton hablan de dualidades presentes en muchas organizaciones modernas:
muchas
empresas actuales son a la vez jerarquas y redes, promueven un mayor control hacia arriba
pero

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tambin la integracin horizontal, favorecen la innovacin y el cambio, pero tambin la

estabilidad, etc.