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Curadoria: Daniel Egger e Marina Miranda
RETHINK BUSINESS
Este e-book uma experincia colaborativa
Autores:
Adolfo Menezes Melito

Ari Piovezani
Bob Caspe
Cezar Taurion
Daniel Egger
Denilson Novelli
Diego Remus
Dora Kaufman
Flvio Pripas
Edio e Reviso
Mara Moraes
Diagramao
Tamine Perondi
Lauren Castelnau
Luciana Hashiba
Marina Miranda
Mrio Kaphan
Marcela Martinelli
Marcelo Vitorino
Mark Kennedy Lund
Sandra Regina Boccia
Stefan Lindegaard
Tatiana Melani Tosi
Realizao
Apoiadores
convida a participar nos dias
5 e 6/NOVEMBRO
RETHINK BUSINESS
INSCREVA-SE
ndice
Apresentao 08
CONTEXTO
Introduo 09
Nuvem # 11
Gerao de Valor Futuro 13

Crowd Envisioning 14
O Framework de Gerao de Valor Futuro 16
O Fundamento da Colaborao 21
Empresas e Consumidores em Rede: Breve Reflexo Sobre o Mercado Brasileiro 22

Economia da Reputao 26
Clima Criativo 28
Colaborao na Prtica 31
RETHINK
BUSINESS
Como ter sucesso no Crowdfunding 32

A Fora Colaborativa 36
Caso: Natura Uma Cultura Colaborativa 38
Caso: Tecnisa Novas Experincias 41
Caso: Vagas.Com - Gesto Horizontal
Novas Lgicas Surgindo 53
43
Empresas Orientadas para o Futuro 54

Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups 56
Inovando Parcerias em Inovao 57
Smart Data - Inovando com os dados 62
Corporate Venture Capital 64
O Futuro Do Dinheiro 67
Futuro Do Dinheiro & Bitcoin 69
Equity Crowdfunding 71
Como o Brasil pode colher os benefcios da inovao aberta e crowdsourcing 73
CONTEDOS
COMPLEMENTARES
Glossrio 77
Relatrio Economia Criativa Unesco e PNUD 78

Pesquisa CONECTA/Ibope sobre Crowdsourcing
REALIZADORES
Crowd Envisioning 106

Presena Online 107
83
CONTEXTO
Apresentao
Esta uma obra de colaborao. Um conjunto de pensamentos que inter-
Seguindo o fluxo do futuro e capturando saberes que esto sendo criados
conectados cria um itinerrio para o futuro plausvel.
a cada momento, a Conferncia Crowdsourcing, Colaborao e CoCriao

transforma-se na Conferncia Rethink Business, ampliando suas
Resultado de infinitas conexes estabelecidas h mais de cinco anos,
discusses ao ato de repensar o indivduo como parte do ecossistema de
quando nasceu a ideia de criar no Brasil um evento de ruptura de valores,
colaborao trazendo novos temas como Corporate Venture, Startups,
em que os participantes pudessem ter contato com ideias, prticas e produ-
Pequenas e Mdias Empresas, Empreendorismo e Futuro.
tos colaborao e cocriao.

Rethink Business uma tendncia e, ao mesmo tempo, um futuro que j
Impulsionada pela fora de realizao de Marina Miranda, a inciativa
est acontecendo.
nasceu com a viso de uma sociedade colaborativa e criativa, tendo como

base a economia da reputao. Trazendo estes mesmos princpios, Marina
mobilizou uma equipe com mais de 12 anos de experincias nacional e
internacional em inovao colaborativa, design e desafios complexos, junto
com Daniel Egger e Shaun Abrahamson.
O resultado, na prtica, desta ao compartilhada, a Conferncia Crowdsourcing, Colaborao e Cocriao, evento anual que busca capturar uma
compreenso ampla, integrada e eficiente das mudanas presentes e das
conexes entre seus participantes que j esto criando um modelo futuro.
Impactadas pelo conjunto de pensamentos da Conferncia, empresas
como Natura, Fiat e Tecnisa Ideias criaram reas transversais de colaborao
e cocriao em suas estruturas organizacionais.
Contexto: Introduo
08
rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Introduo
por Marina Miranda
Bio do autor: Marina Miranda

Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e scia da Mutopo Brasil e
fundadora internacional Crowdsourcing - Colaborao e Cocriao. Estudou
Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicao na
Universidade Federal de So Carlos (UFSCAR). Possui experincia em projetos
de Produo Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para
realizao de desafios - e de engajamento, entregando resultados para
clientes de vrios portes, nos setores pblico e privado do Brasil.
raramente consegue captar muitas mudanas da sociedade e menos ainda

solucionar sozinho os novos desafios que surgiro. A soluo a colaborao, um conjunto de esforos cujo principal recurso somo ns, humanos.
So experincias, opinies e desejos compartilhados, conectando os desafios entre pessoas e instituies. Nesse movimento de conexo, a robustez
dos conceitos e o entendimento dos contextos aumentam, surgindo novas
lgicas de valor.
Ao mesmo tempo em que somos todos diferentes, temos caractersticas em

comum: somos humanos, cheios de emoes, desejos e razes. Conecta-
Empresas de qualquer tamanho, governos ou redes competitivas represen-
mo-nos durante nossa vida com novas pessoas e cocriamos ativamente o
tam uma fora que entende as mudanas e agem para atender indivduos,
nosso futuro. Mas no s isso. Estamos recriando a nossa sociedade, a
explorando os espaos em branco. Somente quando estas instituies
conexo entre indivduos, nossos valores e nossos desejos constante-
conseguem gerar um valor que atenda ou supera nossas experincias,
mente.
oferecemos algo em retorno. Somente quando nos respeitam como seres

humanos e permitem que cocriemos experincias, ofereceremos nossa
Esse progresso, que acontece em um espao de incerteza, impulsionado
confiana em troca. Somente quando as empresas so coerentes nas
pelas mudanas, um desafio. Por outro lado, representa uma grande fonte
nossas interaes, nos tornamos leais. Neste cenrio, tornam-se negcios
de oportunidades. Novas necessidades podem ser cumpridas, novas lgi-
sustentveis.
cas experimentadas e, sobretudo, novos valores gerados.

Para garantir essa gerao de valor sustentvel, precisamos perceber as
Este livro representa um resumo rico de inspiraes, troca de experincias e
mudanas e desafios, pensar e agir: o que chamamos Rethink.
reflexes sobre Repensar o Negcio.
Repensar, porm, no uma tarefa de um indivduo somente. Uma pessoa
Contexto: Introduo
09
A narrativa guiar voc durante uma jornada reflexiva e prtica na qual, a
Esta coleo de contribuies valiosas define no o fim de uma jornada
colaborao e o futuro so os pontos chave. Iniciamos com a explorao do
colaborativa, mas representa um ponto de partida para uma aplicao
conceito de colaborao e a sua aplicao prtica. Seguimos com casos de
prtica do conceito de colaborao na sua empresa.
grande sucesso e finalizamos com uma provocao das novas lgicas que
surgem.
Bem-vindo a esta reflexo colaborativa.

Bem-vindo ao Rethink Business.
Contexto: Introduo
10
Nuvem #
#modelodenegcio #desafios #colaborao #competividade #rede #novaeconomia

#organismovivo #pensativo #provocador #sociedade #moeda #economia #bitCoin #novaslgicas
#explorao #novosconceitos #estmulos #interessante #startup #cultura #inovao #ao #momento
#contribuio #implementao #startup #sobreviver #sonhos #realidade #percepes
#execuo #ao #inovao #estratgia #experincias #inovao #modeloaberto #rede
#influenciar #escolhas #opes #compartilhar #ativos #recursos #processo #pessoas
#global #estruturaorganizacional #horizontal #rede #hierarquia #cultura #inovao
#ferramenta #maturidade #consensos #participao #propsito #gesto #compartilhamento
#construir #agilidade #liderana #criatividade #ambiente
#cultura #condies #reputao #conectividade
Contexto: Nuvem
11
rethink business
gerao de
valor futuro
Crowd Envisioning
por Daniel Egger e Marina Miranda
verdadeiras para transcender a esttica e equilibrar a gerao de valor interBio do autor: Daniel Egger
Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e scio fundador
da Foltigo. Professor de Inovao + Futuro na ESPM, Mau, INSPER e Sustentare.
Daniel tem 15 anos de experincia em inovao de negcios colaborativo,
gerao de nova opes futuras e como conectar a inovao com a estratgia
em mltiplas indstrias e empresas. Autor do livro: Gerao de Valor Futuro
(Campus/Elsevier, previsto para o 2 semestre 2015) e participou em diversas
outras obras.
Bio do autor: Marina Miranda

Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e scia da Mutopo Brasil e
fundadora internacional Crowdsourcing - Colaborao e Cocriao. Estudou
Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicao na
Universidade Federal de So Carlos (UFSCAR). Possui experincia em projetos
de Produo Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para
realizao de desafios - e de engajamento, entregando resultados para
clientes de vrios portes, nos setores pblico e privado do Brasil.
no e a percepo de valor externo. Para criar essa lgica, no usada uma

exclusividade de mtodos, metodologias ou ferramentas. Cada uma delas
s consegue enxergar uma parte do problema e defender a sua verdade da
histria.
A soluo no pode estar centrada em uma ferramenta (o "como"), mas
deve ser centrada no contexto (o "porqu"). Nenhuma ferramenta ou
mtodo isolado suficiente para captar e explorar a diversidade organizacional e seus desafios. Tambm no possvel que uma pessoa seja capaz
de entender a complexidade do futuro por conta prpria. Nossa sociedade
diversificada demais e sua estrutura excessivamente complexa. O futuro
gira em torno da variedade, e o processo em direo a ele uma oportunidade. E a que entra a colaborao, uma fonte para alinhar as expectativas,
O segredo do sucesso o encontro com a oportunidade. Trata-se da incer-
captar insights, compartilhar os ativos e entender melhor as diferentes
teza, resilincia e, principalmente, de permanecer relevante para a socie-
partes da sociedade.
dade. No mundo de hoje, em constante mudana, no podemos explorar

novas possibilidades e reduzir o impacto das surpresas dirias na certeza
Nos ltimos anos, percebemos tambm que as organizaes, cada vez
pura, nem na total incerteza; precisamos de integrao.
mais, investigam as razes subjacentes das mudanas. Elas certamente no

fazem isso por causa do exerccio criativo e lgico. As razes vo muito alm
A criao de um Espao de Oportunidades que se situa entre o presente e
do que elas precisam para assimilar as novas lgicas. E elas no so nem
o possvel, o certo e o incerto. Para acess-lo, temos de explorar as sinergias
bvias e nem simples, revelam-se apenas pela exposio a uma perspectiva
entre a inovao, o futuro e a estratgia. necessrio ter novas lgicas
mais ampla e anlise mais profunda, usando a fora temporal da competio e colaborao a seu favor.
Rethink Business: Gerao de Valor Futuro
14
A colaborao em si um princpio fundamental da nossa existncia
zam, e como fazer experincias com novos conceitos geis. O acesso a esse
humana. Ela define o espao onde as pessoas se encontram, se relacionam
movimento permite compreender as razes pelas quais algumas ideias so
e trocam valor. E esta fora vai se intensificar ainda mais com o progresso
possveis e outras plausveis, aceitas pela sociedade.
exponencial da tecnologia, conectividade e acesso pluralidade da populao mundial.
Essa pequena diferena de produtos e servios aceitos a chave para o

sucesso na inovao, design e trabalho com o futuro. S ento podemos
Teremos acesso a novas realidades, ideias e insights que surgem a partir de
nos conectar com o presente, compreender o ser humano e como ele
novas interaes sem fronteiras. a diversidade de experincias, valores e
percebe a sociedade, e estabelecer uma ponte afetiva com o futuro. Caso
crenas que aumenta a nossa conscincia e enriquece nossos insights para
contrrio, podemos nos perder em possibilidades remotas e tendenciosas
a tomada de deciso e resoluo de problemas.
que no necessariamente fazem sentido para nossos clientes e funcionrios.
A colaborao no apenas facilita o acesso a diferentes contextos, mas

tambm essencial para ligar o futuro com o presente. Ao captar vises,
No entanto, a multido tambm tendenciosa. Existem muitos fenmenos
ideias e percepes de como os indivduos imaginam o futuro, podemos
grupais que reduzem o esforo de alcanar a meta. Para compensar as
entender seus desejos, necessidades, crenas e valores subjacentes. Com
pr-concepes e perspectivas fragmentadas da multido, preciso fazer a
isso, temos uma compreenso prtica do que realmente importa, o que nos
integrao com outras formas de investigao futura, contando com
permite estabelecer uma relao afetiva com o futuro a ser explorado.
painis de especialistas que faam a anlise das Foras Condutoras e estabeleam Contextos de Futuro coerentes. Sem esse contrapeso para a colab-
A colaborao abre novas oportunidades de como integrar a multido aos
orao, a organizao no teria validao e argumentos suficientes para
desafios organizacionais. Cada contexto e necessidade tem um grupo dife-
definir uma posio estratgica de valor futuro.
rente de ferramentas mais adequadas. Esses processos podem ir de desafios de crowdsourcing, workshops de cocriao, at entrevistas com espe-
O Crowd Envisioning um componente poderoso e cada vez mais impor-
cialistas, ou contato com ecossistemas de start-ups. A ligao com os novos
tante para o trabalho com o futuro. O futuro gira em torna das pessoas e de
movimentos do empreendedor gil permite novas formas de compreender
suas percepes de valor, assim como o presente. Ignorar esse fato seria
como as novas ideias so disseminadas, o que as pessoas valori-
uma falcia que pode criar futuros interessantes, mas nada prticos.
15
O Framework de Gerao de Valor Futuro

por Daniel Egger
dessa nova lgica precisa desenvolver a capacidade de integrar esses desaBio do autor: Daniel Egger
outras obras.
fios, oferecer uma agilidade e estabelecer novas sinergias entre os processos j existentes. No caso deste framework, a integrao sugerida encontra-se na interface da gesto da inovao, do futuro e da estratgia.
Quando falamos sobre o futuro, muitas vezes a discusso gera um certo
desconforto, at uma paralizao. Mas percebemos os valores da sociedade
O Framework de Gerao de Valor Futuro facilita as decises, criando uma
em mudana e a tecnologia exponencialmente recriando as realidades.
melhor compreenso das mudanas, a sua velocidade e complexidade.
Sentimos no sermos capazes de lidar com essas novas possibilidades. Classificamos o no conhecido como risco ou negamos que as mudanas
Cada vez mais, as organizaes precisam reagir com mais rapidez aos desa-
existem e tero implicaes. Alvin Toffler chamou este fenmeno Future
fios impulsionados pelas mudanas que parecem no ter limites. Os usuri-
Shock: o sentimento de perder-se nas preocupaes e no conseguir agir.
os requerem experincias que faam sentido, a tecnologia recria as reali-
Este fenmeno no muito diferente que sentimos quando viajamos pela
dades constantemente e a gesto preocupa-se com a sobrevivncia da
primeira vez a um pas com cultura diferente.
organizao. Um dilema formado representando a necessidade de sobreviver, sendo mais especfico: representa a tentativa de equilibrar a urgncia
Sentimo-nos perdidos pois no entendemos os rituais e hbitos. Com o
do presente necessrio e da oportunidade do futuro plausvel.
tempo, aumentamos a compreenso e a imerso cultural, criando um

entendimento que nos enriquece. Trabalhar com o futuro no muito
O Framework de Gerao de Valor Futuro tem como objetivo explorar esses
diferente. Novas tecnologicas surgiro e as mudanas dos valores das
dois extremos e estabelecer uma trilha prtica, reduzindo a presso e
pessoas se tornaro mais abrangentes e profundos. Quando comeamos
aumentando o nvel de competncias organizacionais. Porm, vivemos
explorar e entender as origiens dessa mudana, sentimo-nos mais prepara-
numa realidade de incertezas, complexa e desafiadora. A gesto
dos, mais resilientes e mais geis nas reaes.
16
Ns descobrimos que as pessoas temem o futuro. Assusta-as de forma
executvel que conecta a gerao de valor presente e o futuro.
que preferem viver no presente ou, pior, no passado. (Malphurs, 2013)

Uma ferramenta essencial
Integrar a velocidade das mudanas nas organizaes, significa ter uma
sensibilidade e entendimento dos contextos, que pela natureza so com-
Para aqueles interessados em mudanas, esta a nossa vez. A inovao est
plexos. Consequentemente, no uma nica metodologia, mtodo ou
amadurecendo, novas abordagens estratgicas mais holsticas e geis so
ferramenta que atender necessidades mltiplas. Nenhuma, sozinha, ser
experimentadas e a sociedade promove mudanas cada vez mais integra-
suficientemente adequada para atender os desafios presentes e futuras.
das. No entanto, para gerar valor sustentvel no ambiente de incerteza,
Necessitamos de um modelo lgico, que integra e no prescreve uma
uma ferramenta de integrao das disciplinas necessria.
exclusividade. Precisamos de uma lgica que respeita e utiliza a aprendizagem e prticas das organizaes e cocria.
Somente quando utilizamos as experincias de execuo da estratgia

conseguiremos criar novas lgicas. Apenas quando integramos nosso
Significa a integrao das aes de inovao, futuring e estratgia em um
desejo e lgicas plausveis das mudanas capacidade organizacional,
mesmo plano ou processo lgico, que aqui chamamos de Framework de

Gerao de Valor Futuro e tem como objetivo criar um caminho claro e
Inovao
Futuring
Estratgia
17
visualizamos possveis alternativas futuras. Enfim, somente quando
as suas percepes, a sociedade que cria novas estruturas e lgicas e as
conhecemos uma variedade de opes inovadoras desenvolvemos nossas
organizaes como geradores de valor. O framework conecta as mudanas
capacidades para reagir e adequar a implementao da estratgia de valor.
externas com as capacidades internas da organizao. Ele, portanto no
O objetivo do Framework de Gerao de Valor Futuro oferece um processo
representa somente uma viso, mas sim uma composio de realidades
que facilita essa agregao.
diferentes que so chave para gerar valor sustentvel.
O que o Framework entrega:
Integrativo, no Exclusivo
Aumenta a percepo sobre mudanas relevantes e as implicaes
Muitas organizaes j investiram muito tempo e dinheiro em ferramentas,
plausveis
metodologias e mtodos. O Framework de Gerao de Valor Futuro integra,
Facilita uma estratgia de mudana com foca no humano e ao contexto
aproveita e adapta o j existente. No existe nenhum mtodo, metodologia
Reduz incertezas e facilita uma tomada de deciso mais rpida
ou ferramenta de inovao ou de futuro que caiba para todas as organi-
Equilibra a sustentabilidade organizacional de curto a longo prazo
zaes, cada uma diferente . O Framework, portanto, no prescritivo e
Aumenta a resilincia organizacional e alocao de recursos
refora a importncia do contexto existente, desejos e limitaes.
Suporta a identificao de oportunidades e riscos futuros

Ajuda na compreenso de onde a empresa est e aonde ela quer ir
Portflio de Mudanas
O Framework de Gerao de Valor Futuro oferece uma abordagem prtica e
Contextos Futuros
integrativa para aliviar a frustrao da incerteza, preparar e criar e planejar

para um posicionamento superior no mercado futuro. Porm, antes de
explorar mais profundo o Framework, precisamos saber o que ele no .
No existe somente um caminho
Viso
Policies de Valor
Proposta de Valor
Presente
Proposta de Valor
Futura
Portflio de Opes
O aspecto fundamental para a gerao de valor o contexto (Por que) da

empresa e da sociedade. A lgica integra o entendimento o indivduo com
Figura 1: O Framework de Gerao de Valor Futuro
18
No tem somente um foco
de valor. Ela representa uma plataforma onde ocorre uma troca de valor
tangvel ou intangvel. Esta troca deve ser sustentvel para ambos os lados.
O objetivo do framework representar a criao da troca de valor sus-
Cada organizao tem uma proposta de valor organizacional, bem como as
tentvel no presente e futuro. No somente a adaptabilidade organizacio-
especficas para as suas ofertas.
nal nem somente os desejos ou o que ser possvel e provvel. O Framework de Gerao de Valor Futuro, equilibra a plausibilidade do futuro com a
Quais percepes de valor geramos e que valor recebemos em troca?
necessidade organizacional atravs de um processo gil que valida

constantemente as mudanas tendo em vista a gerao de valor futuro.
2. Portflio de Mudanas
O Portflio representa uma seleo das Foras Chave de Mudanas (mu-
Passo a passo
danas mais rpidas) e atratores (mudanas acumulativas mais lentas)

relevantes para o contexto organizacional. Usado para explorar as reali-
Os requisitos dos indivduos, da organizao e da sociedade esto em
dades de futuros e possveis ofertas de valor, o portflio estabelece um
constante mudanas. Consequentemente precisamos de um modelo que
ponto focal, integra as restries existentes e cria a base para um processo
flexvel, integrador e no prescritivo. O Framework de Valor Futuro repre-
prtico e executvel.
senta essas lgicas. As suas partes foram desenvolvidas para que cada uma
possa agir de forma autnoma, modular ou seguindo um processo lgico
Quais so as mudanas realmente significativos para nossa organizao e a
passo-a-passo. Na prtica, uma primeira aplicao o Framework gera
gerao de valor futuro?
melhor resultado se seguirmos os sete passos sistematicamente.

3. Contextos Futuros
Uma vez experimentadas e conhecidas a lgica e as entregas de cada parte,
Os Futuros Contexto descrevem realidades plausveis e futuras com os seus
a forma modular facilita a gesto continua e gil.
indivduos futuros chave e estruturas sociais. As lgicas descrevem as

razes individuais, rituais e valores. Conflitando a perspectiva individual e
1. Proposta de Valor Presente
social permite compreender novas interaes, lgicas e valores em trans-
A Proposta de Valor do Presente descreve a troca de valores em que a
formao.
percepo do valor do indivduo encontra-se com a percepo do gerador

O que valorizam os indivduos futuros e a sociedades?
19
4. Viso
incerteza. As Policies orientam quais limitaes e necessidades precisam ser
A Viso representa um compromisso mobilizador, mas, mais importante:
superadas para garantir uma execuo de estratgias de curto prazo alinha-
uma possibilidade estratgica plausvel. Para gerar esse resultado ela preci-
do com a posio de valor futura.
sa integrar o desejo organizacional, as capacidades organizacionais, o

sensemaking e as suas alteraes com o tempo. A Viso pode no somente
O que precisamos fazer para ser sustentvel no presente e no futuro?
simbolizar uma fora mobilizao mas precisa representar uma combinao de razes e emoes integrando a perspectiva organizacional e a as
7. Portflio de Opes
plausibilidades sociais.
O Portflio de Opes representa os ativos e os recursos existentes ou

necessrios considerando o risco e contexto organizacional. Pr- validado
Como voc v a sua organizao no futuro?
com as Policies de Valor, eles oferecem um buffer estratgico a ser acessado quando necessrio. O Portflio facilita a tomada de deciso e agiliza a
5. Proposta de Valor Futuro
execuo da estratgia, garantindo a execuo das Policies de Valor.
A Proposta de Valor Futuro explora possveis trocas de valor entre a organizao e indivduo em uma sociedade futura relevante provvel. Ela repre-
Quais ativos e recursos temos ou provavelmente precisamos para executar
senta um espao de oportunidade definido pela organizao, integrando a
nossa estratgia e o posicionamento de valor futuro?
Viso e os Contexto Futuros. Seu objetivo a identificao de novas ofertasde valor para a realidade escolhida.
Os sete passos do Framework de Gerao de Valor Futuro conecta a

inovao, a estratgia e o futuro. Esta combinao cria um novo nvel de
Por que o cliente futuro nos escolher e o que podemos oferecer a ele?
adaptividade nas organizaes, tornando-as mais resilientes e geis - competncias chave de uma organizao do futuro. O Framework de Gerao
6. Policies de Valor
de Valor Futuro trabalha com uma linguagem compartilhada que facilita a
As Policies so os conectores do Framework. Eles representam uma direo
compreenso do futuro da empresa e da sociedade e, principalmente,
estratgica integrando as possibilidades e restries do futuro e presente,
como chegar l.
como tambm do contexto externo e interno. Com essa interligao das

perspectivas do Framework, eles estabelecem o conector principal representado um itinerrio que facilita a tomada de deciso em ambientes de
20
o fundamento da
colaborao
Empresas e Consumidores em Rede: Breve Reflexo Sobre o Mercado Brasileiro

por Dora Kaufman
Bio do autor: Dora Kaufman

Graduada em Economia pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de
Janeiro e mestre em Comunicao e Semitica pela Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo (2010).
Economista com especializao em finanas e marketing com 30 anos de
experincia profissional. Ao longo de 12 anos atuou em diversas instituies
financeiras nas reas de corporate finance e investimento e a partir dos 40
anos iniciou uma nova carreira em comunicao e marketing, atuando como
scia-gestora de agncias promocionais e posteriormente como diretora de
negcios em agncia de comunicao digital.
Atualmente doutoranda no Programa de Ps-Graduao em Cincias da
Comunicao da Escola de Comunicao e Artes da USP (Bolsa CAPES),
investigando como a difuso das tecnologias digitais de comunicao impacta a relao comunicacional empresa consumidor, com Bolsa Sanduche
(2013, CAPES) na Universit Paris-Sorbonne IV sob a coorientao do Professor-pesquisador Michel Puech, Matre de confrences, Philosophie. Pesquisadora do Centro de Pesquisa Atopos ECA/USP, coordenou uma pesquisa em
cooperao com um pool de sete empresas cujo resultado esta no livro
Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no
Brasil lanado em novembro/13 pela Editora Annablume.
circulao da informao no obedece s mesmas regras que a circulao

das mercadorias, em termos de propriedade, da determinao do valor, da
natureza das transaes comerciais, e da lgica do consumo.
A mercadoria informao no gera um mercado de escassez de bens,
regulado pela oferta e demanda com reflexos no preo. Ao contrrio, a nova
economia caracteriza-se pela abundncia: no importa quantas vezes um
arquivo digital com msica copiado e enviado a amigos, ele continua
disponvel e reprodutvel.
Em paralelo, as tecnologias digitais esto colocando mais e mais o
indivduo frente dos processos, das decises, dos movimentos, indivduo
este conectado a um coletivo; observa-se um deslocamento do individualismo para a individualizao. As mdias sociais esto pautando a grande
Vivemos numa poca caracterizada pela complexidade. Denominada de
mdia. O interlocutor a opinio mundial, no estando mais restrito aos
Nova Economia a partir de um relatrio publicado em 1996 pela revista

Business Week, chamado O Triunfo da Nova Economia* de Michael J.
Mandel . Sua base encontra-se em sua dimenso global e, qualitativamente, em sua dimenso no material baseada no conhecimento e na
informao. Organiza-se de maneira distinta da sociedade industrial: a
A mercadoria informao no gera um mercado

de escassez de bens, regulado pela oferta e demanda com reflexos no preo. Ao contrrio, a nova
economia caracteriza-se pela abundncia.
Dora Kaufman
*The Triumph of the New Economy - A powerful payoff from globalization and the Info Revolution. Disponvel em http://www.businessweek.com/1996/53/b35081.htm. Acesso em 19/05/2014.
Rethink Business: Fundamento da Colaborao
22
atores envolvidos diretamente num dilogo particular. Gradativamente,
inditos modelos de negcio. Contudo, mesmo com todo o processo de
extingue-se o domnio centralizado sobre quais assuntos iro ou no para a
flexibilizao da ltima dcada do sculo XX, e o surgimento, especial-
esfera pblica.
mente no setor de tecnologia, de companhias afinadas com os preceitos da

nova economia, no possvel desassociar a gesto empresarial de
No trivial para a empresa lidar com essa complexidade. As empresas
conceitos tais como hierarquia e centralidade. A lgica de controle que
operam em rede, independente de sua escala de produo; na sociedade
permeia a gesto das empresas cria um antagonismo com as estruturas e as
contempornea uma empresa dificilmente sobrevive sem acesso internet
prticas das redes sociais digitais. Superar esse antagonismo um dos
e sem fazer uso das tecnologias digitais. As tecnologias digitais promovem
maiores desafios das empresas para construir uma nova relao com os
consumidores. Faz-se necessrio deixar de pensar o consumidor como o
ltimo elo da cadeia produtiva, e sim pens-lo como protagonista em toda
O interlocutor a opinio mundial, no estando

mais restrito aos atores envolvidos diretamente
num dilogo particular.
Dora Kaufman
a cadeia. Superar a perspectiva de marketing, indo alm de meramente

transmitir ao consumidor as mensagens da marca.
Pesquisa realizada pelo centro de pesquisa Atopos ECA-USP (2012-2013)
indicou que o envolvimento efetivo do consumidor na gerao de valor das
a cooperao entre pequenas e mdias empresas, entre as mesmas e as
empresas ainda restrito. Das 45 empresas pesquisadas, foram encontra-
grandes corporaes, e entre os atores de uma mesma cadeia produtiva;
das apenas cinco experincias de redes compartilhadas, basicamente
facilitam alianas estratgicas entre as corporaes e as suas subsidirias;
projetos pilotos.*
facultam o acesso imediato informao e pesquisa; perpassam toda a

atividade econmica, ampliando oportunidades ao oferecerem canais de
Percebemos que diversas prticas de mercado na interao das empresas
conexo imediatos e de baixo custo.
com os consumidores eram tratadas como colaborativas,mas que, no nosso

ponto de vista, no eram, tais como: (a) pesquisa de mercado, que no
Diante da necessidade de se tornarem mais maleveis as empresas buscam
contempla o reconhecimento do consumidor de que est interagindo em
*Resultados no livro Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no Brasil, Dora Kaufman e Erick Roza, Editora Annablume, 2013. A pesquisa teve o apoio de sete empresas
Banco Ita, Google, Grupo Abril, Magazine Luiza, Serasa Experian, Tetra Pak e Tecnisa.
23
colaborao com a empresa, ou seja, a colaborao como um ato consci-
Em nossa definio, trs aspectos so essenciais numa relao colaborativa:
ente; a transparncia com relao aos objetivos e resultados a serem alca-
(i) colaborao como ato consciente, ou seja, o consumidor usurio tem
nados; e, em geral, no h uma interao colaborativa entre os consumi-
que ter o desejo de cooperar com a empresa no projeto proposto; (ii) o
dores participantes da pesquisa; (b) inovao aberta (open innovation), em
processo tem que ser transparente em relao aos objetivos e resultados a
que no h interao entre os usurios, a comunicao entre o propri-
serem alcanados; (iii) a plataforma tecnolgica tem que permitir uma
etrio da ideia e a empresa, e o direito autoral amplamente reconhecido,
interao colaborativa entre os usurios, o que implica no no reconheci-
inclusive remunerado. Pela complexidade dos desafios e dos processos,
mento de propriedade intelectual e na no remunerao. No mbito da
provavelmente a maior parte das contribuies tenham origem em
relao empresa consumidor, a colaborao ocorre quando o consumidor
pequenas e mdias empresas, ansiando por uma oportunidade de insero
internauta convidado a compartilhar as etapas de concepo e desen-
na cadeia produtiva de uma grande empresa (multinacional); (c) teste de
volvimento de um produto ou servio, numa plataforma coletiva e interati-
produto no qual o propsito avaliar produtos ou servios recorrendo-se a
va, com visibilidade e transparncia pblica.
entrevistas ou experimentao direta junto a uma amostra de consumidores.
Diante de poucas experincias colaborativas, expandimos o escopo da

pesquisa investigando a natureza das plataformas interativas praticadas
A expanso dos meios digitais permite que o mesmo seja implementado
pelo mercado site institucional, presena nas redes sociais, plataformas
recorrendo-se as redes sociais, facilitando o processo e reduzindo custos.
interativas com contedo social, portal de inovao aberta, dentre outros.
So processos que costumam agregar relevantes contribuies ao plano de
Os sites institucionais convergem para um determinado padro: predom-
comunicao. Os elementos que confundem o teste de produto com a
nio de canais de comunicao entre a marca e o usurio (e no entre os
colaborao so semelhantes aos da pesquisa de mercado: mesmo nos
usurios), foco na informao e divulgao, baixa interatividade, ausncia
casos em que o usurio sabe que est sendo tomado como cobaia, o
de recursos tecnolgicos que promovam a colaborao, e motivao com
processo no transparente, nem se verifica um engajamento colaborativo
vis comercial. No que concerne insero nas redes digitais, a pesquisa
consciente do consumidor-usurio; e (d) estratgia de branding em que a
apontou a prevalncia do uso das redes sociais como meio de divulgao
colaborao entra como acessrio sendo a prioridade segmentar a comuni-
dos interesses das empresas (cultura analgica), a relativa baixa adeso
cao, produzir campanhas de ativao de determinado produto, ou
dos internautas, a maior incidncia de curtir versus comentrios, prima-
mesmo consolidar valores de marca. Em geral, no existe de fato uma
zia de reclamaes (rede social como opo de SAC ).
disposio da empresa em dialogar com as redes sobre sua marca.
24
Nesse ltimo caso, a prtica mais comum retirar o consumidor usurio
Em uma sociedade onde a tecnologia digital est amplamente difundida, a
reclamante do ambiente on-line, da esfera pblica, convocando-o para
empresa no pode mais ser pensada como um ator que dialoga linear e
espaos privados de interao, o que contraria a prpria essncia de rede
unidirecional com o consumidor, mas como parte de um ecossistema infor-
social digital.
mativo descentralizado e complexo com mltiplos atores (alm do

consumidor, tecnologia, dispositivos, banco de dados, arcabouo legal,
O empoderamento do consumidor e a flexibilidade dos indivduos se
concorrncia, governo, iniciativas de crowdsourcing, internet, redes sociais
conectarem em rede com mltiplos objetivos (Crowdsourcing), demanda
digitais, etc.). Para sobreviver a empresa tem o desafio de conciliar a preser-
uma relao mais interativa e colaborativa com as empresas. Se na econo-
vao de sua autonomia e a manuteno de uma troca constante com o
mia industrial o consumidor conquistou o grau de liberdade da escolha
exterior, tal como todo organismo vivo. No h como prever o que vai acon-
sobre quais produtos e servios desejava consumir, colocando-se no centro
tecer no futuro, se o prprio conceito de empresa vai sobreviver, se as
da disputa das empresas por sua preferncia, na economia da informao
mesmas vo ser capazes de se transformar ou se sero substitudas por
em rede o consumidor vem reivindicando o direito de participar no desen-
formas inditas de organizao dos negcios.
volvimento dos produtos e servios que sero consumidos.
25
Economia da Reputao
por Cezar Taurion
Bio do autor: Cezar Taurion

CEO da Litteris Consulting. Profissional e estudioso de Tecnologia da
Informao desde fins da dcada de 70, com educao formal diversificada, em
Economia, mestrado em Cincia da Computao e MBA em Marketing de
Servios, e experincia profissional moldada pela passagem em empresas de
porte mundial. Escreve constantemente sobre tecnologia da informao em
publicaes especializadas como CIO Magazine, Mundo Java, alm do iMasters,
e apresenta palestras em eventos e conferncias de renome. autor de sete
livros que abordam assuntos como Software Livre, Grid Computing, Software
Embarcado, Cloud Computing e Big data.
O cerne do compartilhamento o que chamamos economia da reputao (reputation economy).

Cezar Taurion
Se ele for depredado pela pessoa que o alugou, voc ter a garantia dada
pelo AirBnb que receber indenizao, mas inevitavelmente voc ter que
Estamos vivenciando o crescimento de um modelo econmico muito
arcar com as inconvenincias de obras e trabalhos enquanto o habita.
interessante, que a economia do compartilhar, a shared economy. Com-
Ningum quer passar por isso.
partilhar um hbito comum na espcie humana e agora com a ajuda da

tecnologia ampliamos imensamente esta capacidade. Antes podiamos
O cerne do compartilhamento o que chamamos economia da reputao
compartilhar apenas com pessoas prximas, que conhecamos bem. Agora
(reputation economy). Reputao est para o mundo digital assim como o
podemos compartilhar com desconhecidos, de outros pases. Compartilha-
dinheiro para o mundo fsico. Representa valor. Nesta nova economia seu
mos at nossas casas, pelo AirBnb. Em outros pases como nos EUA, com-
histrico online vai se tornar to ou mais importante quanto o seu histrico
partilha-se o seu carro (Getaround, onde voc aluga seu carro para outros)
de crdito financeiro!
ou sua vaga de estacionamento (Parking Panda).

Na verdade valorizar a reputao no novidade, tanto no mundo fsico
Mas, o que est por trs destas iniciativas pioneiras? Confiana e reputao
quanto no mundo digital. No mundo fsico sempre buscamos fazer
das pessoas envolvidas. ela que garante que seu carro ser devolvido e
negcios com pessoas que conhecemos e acreditamos. As mercearias de
seu apartamento no ser depredado. Claro que as empresas que oferecem
antigamente demonstram isso claramente, quando o vendedor anotava
estas intermediaes adicionam seguros, mas eles por si no so suficientes. Pensemos em um caso simples, de um apartamento.
26
seu nome e suas despesas. E voc pagava depois, sem bancos intervindo no
facilidade de se obter informao de reputao leva ao surgimento desta
processo. Seu crdito era sua reputao com o dono da mercearia. A repu-
nova economia de reputao digital, que est mudando como os indivdu-
tao do Brasil afeta o modo como investidores internacionais tomam sua
os compartilham valor.
deciso de investir ou no no pas.

Estamos ainda nos estgios de aprendizado, mas podemos imaginar at
No mundo digital, o rating de livros da Amazon (as estrelas) ou o nvel de
uma substituio parcial ou quem sabe at total (?) das tradicionais moedas
reputao que voc obtm em jogos como o World of Warcraft j so bem
por um comrcio em plataformas com sistemas de troca que passam longe
conhecidos. O que muda a amplitude de informaes que podem ser
das finanas atuais... A explicao simples. Nos prximos 10 a 20 anos, boa
obtidas hoje para formar sua reputao no mundo digital.
parte dos dois teros da humanidade que ainda no esto na internet

estaro conectados, e esta imensa massa de pessoas vem de pases onde o
Nossa pegada digital forma nossa boa ou m reputao. medida que
sistema financeiro das naes mais desenvolvidas no funciona adequada-
usamos ferramentas digitais como AirBnB, Uber, eBay e outras, alm de
mente. Portanto, plausvel supor que vo querer usar mtodos mais
comentrios e opinies nas mdias sociais, criamos uma reputao que
flexveis de comrcio. Por isso, no preciso muita imaginao para visu-
comea ser considerada algo de valor. Cada vez mais, as plataformas digi-
alizar que nos prximos 20 anos, a economia do compartilhar e da reputa-
tais esto permitindo obter informaes de reputao sobre as pessoas.
o poder ser o mtodo majoritrio de comrcio do planeta. Vale a pena

conhecer melhor o assunto e recomendo a leitura do livro "Reputation
Se eu quiser descobrir se devo emprestar meu carro a voc, posso dar um
Economics - Why Who You Know Is Worth More Than What You Have" de
Google e olhar seu Facebook para ver se voc digno de confiana. Essa
Joshua Klein.
Nos prximos 10 a 20 anos, boa parte dos dois teros da

humanidade que ainda no esto na internet estaro conectados, e esta imensa massa de pessoas vem de pases onde o
sistema financeiro das naes mais desenvolvidas no funciona adequadamente.
Cezar Taurion
27
Clima Criativo
por Ari Piovezani
Mas no basta conhecer a teoria por trs do novo.
Bio do autor: Ari Piovezani
Ari Piovezani paulistano residente em Florianpolis e desde 1974 dedica-se
prtica da criatividade e da inovao, como executivo, empreendedor,
palestrante e professor.
PhD em Transformao Humana e Organizacional pela State University of New
York SUNY, Mestrado (Master of Sciences) em Criatividade e Inovao pela
State University of New York SUNY, Ari Piovezani graduado em Comunicao
Social pela FAAP-SP, Ps-Graduado em Marketing pela FGV de SP e Ps-Graduado em Musicoterapia pelo GIM Guided Imagery and Music Institute da Califrnia, EUA, com validao pela UNISUL de SC.
Possui larga experincia como empresrio e diretor de grandes empresas nacionais e multinacionais. Foi Diretor Presidente da Polygram, Diretor Vice Presidente da Time Warner, Diretor Geral da Discos Continental e Chantecler, Diretor da
Diviso de Marketing Direto da Abril, Diretor de Marketing da Mangels, Gerente
de Marketing da RCA, Gerente de Marketing da Van Leer; Co-Fundador do
ILACE; Coordenador-participante de diversos CPSI Creative Problem Solving
Institute de Buffalo, EUA.
muito importante que voc tambm seja um multiplicador, um facilitador

no uso do novo conceito, das novas ferramentas, para que voc, seu grupo
de trabalho e sua empresa obtenham um resultado muito compensador.
Usar o potencial criativo e transform-lo em inovao no privilgio de
nenhuma especializao. E deveria ser um compromisso existencial de
todo profissional. o potencial humano fazendo o profissional brilhar,
alavancando as capacidades humanas disponveis interna e externamente
empresa na gerao de aes inovadoras.
Os lderes de nosso tempo recebem uma enxurrada de conceitos novos a

cada dia.Um critrio infalvel para a adoo ou rejeio do novo saber se
ele adiciona valor a voc, ao seu trabalho e a sua empresa.
Usar o potencial criativo e transform-lo em

inovao no privilgio de nenhuma especializao.
Ari Piovezani
Inovao no acontece por acaso, por apertarmos um boto, por simplesmente termos a
vontade de sermos inovadores, por falarmos
do tema em todas as nossas reunies.
Inovao no acontece por acaso, por apertarmos um boto, por simplesmente termos a vontade de sermos inovadores, por falarmos do tema
emtodas as nossas reunies. Inovao requer uma abordagem pensada,
sistmica, contnua e integrada com a soluo criativa dos desafios
Ari Piovezani
28
estratgicos da empresa. Requer a aplicao de um conjunto de aes,
Por outro lado, o ambiente, o clima que queremos para a fluncia da criativ-
contedos e ferramentas e, principalmente, que a empresa domine a arte
idade, refere-se aos padres recorrentes de comportamento, aqueles viven-
de conduzir o talento humano disponvel, transformando esse talento em
ciados por todos, sem exceo, no dia-a-dia da empresa. a percepo
ideias e essas ideias em solues, benefcios e lucros. Requer, mais que
desses padres de comportamento que influenciam as atitudes dentro do
tudo, que a empresa seja um ambiente que inspire a criatividade.
ambiente corporativo, os nveis de performance e os resultados.
O que exatamente queremos dizer quando falamos em ambiente para a
A obteno de uma grande quantidade de solues inovadoras fez com
criatividade?
que a Tecnologia tirasse de qualquer outra rea do conhecimento a

supremacia na criatividade durante os ltimos vinte anos.
A resposta bem simples: procure lembrar-se da ltima vez que voc teve
um estalo criativo, uma ideia inovadora, buscando uma soluo para um
Foram empresas de Tecnologia que alteraram radicalmente os ambientes
problema, enfrentando um desafio ou aproveitando uma oportunidade?
de trabalho visando criar condies favorveis para que a criatividade flua.
Voc estava no trabalho, dirigindo, dormindo, sonhando, tomando um
Sem dvida, concordamos que o ambiente favorece o fluir ou bloqueia a
banho, fazendo exerccios fsicos, descansando, onde? Importante voc
criatividade. Mas criar um ambiente agradvel, descontrado, menos
saber que muito raro a gente ouvir como resposta que a pessoa estava no
formal, no garante que a criatividade nele presente gere sempre resulta-
trabalho, atrs de uma mesa. Ao tentar nos mostrar que suas ideias fluem
dos inovadores.
melhor num lugar do que noutro, essas pessoas esto falando do ambiente
ou clima favorvel criatividade.
importante que nesse ambiente estejam pessoas que se auto enxergam

ou que reconheam com humildade o que tm de bom, que passaram por
importante fazer uma distino entre ambiente ou clima e cultura. A
um processo de identificao de seus talentos inatos e que estejam exer-
cultura de uma empresa refere-se aos seus valores, crenas, tradies e
cendo esses talentos em suas funes dentro da empresa.
refletem seus importantes alicerces. A cultura persiste por longos perodos,

tem razes profundas e geralmente muda lentamente.
29
Quando o ambiente propcio tem pessoas apaixonadas pelo que fazem,
propsito
com lderes que reconhecem a importncia de fazer fluir a criatividade, com
Um conjunto de crenas e valores da organizao alinhados com o
recursos e sistemas que amparem o processo, as solues aos principais
Propsito
desafios estratgicos das empresas sero inevitavelmente inovadoras,
Liderana que reconhea a importncia da criatividade e inovao como
mesmo que incrementais.
sustentao da empresa
Vamos ento enumerar as condies que permitem que uma empresa crie
Envolvimento de todos os pblicos da empresa, internos e externos, na
um clima que incentive a criatividade e gere inovao em carter perma-
soluo dos desafios estratgicos
nente:
A menor hierarquia possvel

Foco em resultados
A empresa tem um Propsito nobre. O da Johnson & Johnson mdica, por
Medio constante dos nveis de satisfao no trabalho (Pesquisa de
exemplo, aliviar a dor das pessoas; o da Natura, bem estar bem
Clima)
A empresa tem viso, misso, metas e estratgias alinhadas com o seu
Colaboradores auto enxergados
30
colaborao
na prtica
Como ter sucesso no Crowdfunding

por Marcelo Vitorino
Assim como nos projetos tradicionais, Obama premiava seus doadores
Bio do autor: Marcelo Vitorino
Atua como consultor de marketing digital e gesto de crise para empresas,
governo e instituies do terceiro setor. Entre 2000 e 2008, Marcelo atuou no
meio editorial e na publicidade. Migrou para o meio digital e hoje scio da
Presena Online. responsvel pelo curso Solues Digitais para resultados em
seu Negcio, na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM-SP.
com mimos, como a chance de participar de um jantar na casa de George

Clooney, um dos que mais atraram doadores.
fato que as campanhas brasileiras esto muito distantes das estadunidenses, mas h algumas iniciativas de destaque como a de Bel Pesce, que
arrecadou quase R$ 1 milho para financiar um tour de palestras. O projeto
Colocar uma boa ideia para funcionar e conseguir impactar pessoas a
Fixando Razes WinBelemDon obteve R$ 400 mil para financiar a compra do
realizao do sonho de qualquer empreendedor, o crowdfunding finan-
terreno onde est sua sede. Um jogo chamado Caadores da Galxia, com
ciamento coletivo uma das maneiras para chegar ao resultado buscado
cerca de R$ 200 mil foram arrecadados.
e que vem sendo muito utilizada por todo tipo de negcio.

No importa a finalidade poltica, produto ou projeto alguns fatores
H quem procure esse modelo de financiamento para tirar do papel peas
permeiam o sucesso ou o fracasso no engajamento de uma ao de finan-
de teatro, documentrios, livros ou outra proposta ligada cultura, o uso
ciamento coletivo:
mais comum no Brasil, porm no h regras ou limites.
Uma ideia com potencial de engajamento
Nos Estados Unidos comum ver grupos pedindo recursos para jogos,
O desenho do projeto
invenes para facilitar o cotidiano e, tambm, campanhas polticas.
Um sistema de bonificao ou recompensas para pequenos doadores
O planejamento das aes de arrecadao
Na poltica o caso mais conhecido o de Barack Obama, candidato
A escolha correta da plataforma e do modelo de arrecadao
democrata que deitou e rolou com seu sistema de captao para suas cam-
A presena em mdia social
panhas presidncia. Em 2012, mais de U$ 600 milhes foram arrecadados
Uma comunicao segmentada
utilizando uma estratgia baseada em pequenos doadores.
Rethink Business: Colaborao na Prtica
32
Como fazer um projeto de crowdfunding dar certo

A primeira coisa que se tem a fazer analisar se o que voc est pensando
Um ponto importante a facilidade de

explicar a ideia. Ideias que podem ser resumidas em um pargrafo so boas. Caso passe
desse ponto melhor rev-la.
em propor j no foi feito por outra pessoa ou instituio. Projetos exclusivos ou inovadores tendem a atrair mais doadores do que os outros.
Vale refletir tambm sobre o quo apaixonante sua ideia . Quanto mais
Marcelo Vitorino
sedutora ela for, mais mobilizar pessoas e, consequentemente, maior ser

a chance de bater as metas.
Quando se trata de um crowdfunding, pense que voc contar uma histria
Um ponto importante a facilidade de explicar a ideia. Ideias que podem
com ambientao, enredo, personagens e, claro, um belo final feliz.
ser resumidas em um pargrafo so boas. Caso passe desse ponto melhor
Preocupe-se em motivar as pessoas, d a elas a chance de participar de um
rev-la.
desafio de superao e elas te seguiro. Se a proposta partir de uma vitimizao, no ir muito longe. Evite os termos ajude e doar, prefira colabore
O passo em seguida desenhar como sua ideia funciona. Vale investir um
e contribua.
tempo detalhando todos os passos para que se transforme em algo real.

Mais informaes do confiana aos possveis doadores.
E o que as pessoas ganharo em fazer parte da sua jornada? Primeiro estabelea uma poltica de cotas que seja atraente, comeando em
Quem? Como? Quando? Onde? Por qu? Para qu? Quanto? So perguntas
contribuies de R$ 10 ou R$ 15, mas que podem chegar a milhares de
que devem ser respondidas, mesmo que de forma indireta. As pessoas
reais.
querem saber se voc entende o assunto o suficiente para desenvolver o

que prope e se tem condies para concluir o trabalho.
Para recompensar pode pensar em agradecimentos virtuais, dedicatrias,

produtos ou servios. Por exemplo, um patrocinador corporativo pode
Faa apresentaes grficas, grave um vdeo, escreva um guia com pergun-
receber uma palestra sua sobre um tema.
tas e respostas frequentes, convide personalidades no tema para darem

depoimentos e mostre que o projeto foi bem elaborado.
33
Muito antes do lanamento do projeto necessrio fazer um planejamento
Em 60 dias h aproximadamente 8 semanas. Minha sugesto que voc
de todas as aes de arrecadao. Funciona mais ou menos como um filme:
planeje: lanamento (2 semanas), estimulao para meta com foco nas
teaser so lanados, cabines para imprensa so feitas e depois o filme
recompensas (4 semanas) e mobilizao dos colaboradores (ltimas 2
colocado disposio dos cinemas e a entra o trabalho pesado de divul-
semanas).
gao.
O risco de sair com um projeto do zero, ir direto para divulgao e quebrar
Pense nos pblicos para criar o efeito onda e no os ative todos de uma vez,
a cara grande. O ideal voc contar com 20% ou 30% do valor que est
exceto no lanamento. A segmentao da comunicao traz timos resulta-
pedindo antes de comear.
dos.
nesse estgio que vale usar a sua rede de relacionamentos e tentar coop-
Em paralelo a tudo isso, pesquise as plataformas de arrecadao e a forma
tar os apoiadores iniciais, visto que o tempo disponvel para arrecadao
de funcionamento de cada uma. Dependendo do projeto h plataformas
costuma ficar entre 30 e 60 dias, dependendo da ferramenta escolhida e do
especficas.
valor alvo.
J utilizei o Catarse e o Mobilize e tive experincias positivas nas duas. A
Assim que o projeto for lanado, faa uma fora para que sua rede
primeira usei para financiar um documentrio e a segunda, nativa no Face-
contribua no menor tempo possvel. Outras pessoas se motivaro e lhe
book, para arcar com as despesas de um livro. Conheo profissionais que
daro crdito ao verem as doaes acontecendo. Tem um ponto a mais
utilizaram o Kickante e tambm no tiveram problemas.
projetos feitos por mais de uma pessoa, pois envolver mais relacionamentos e exposio.
A questo a que se deve ficar atento se a plataforma s libera os recursos

se a meta for atingida ou repassar o valor independentemente do sucesso.
Caso o valor desejado esteja acima de R$ 20 mil, melhor contratar ou
Tenha clareza tambm sobre as taxas envolvidas, que podem chegar a
contar com a colaborao de uma assessoria de imprensa. Queimar a larga-
quase 20% do total arrecadado (utilizando o Kickante, sem obrigatoriedade
da morte certa.
de bater a meta).
34
Com o projeto lanado, chega a hora de colocar o p na estrada, no caso, na
Utilize a mdia social com sabedoria e faa campanhas patrocinadas basea-
mdia social, no e-mail marketing, nas reunies com os amigos ou qualquer
das na lista de e-mails dos doadores. Ficar mais fcil encontrar outras
outra situao que possa falar com pessoas.
pessoas com o mesmo perfil e interesses. Uma ou duas publicaes dirias

geram resultados.
Se fez o trabalho de planejamento direito, todas as peas publicitrias j

estaro prontas e isso lhe poupar muito estresse. bom usar alguma ferra-
No sabe o que publicar? Destaque trechos do projeto, depoimentos de
menta de disparo de e-mails terceirizada. Para grandes quantidades reco-
quem j colaborou ou de apoiadores, quantidade de dinheiro arrecadado
mendo o Sendgrid e para menores o Mailchimp.
at o momento e entrevistas com especialistas no tema que escolheu.

Enfim, tudo que faa sentido e no tire o foco do expectador. Em todas as
Conforme as doaes forem acontecendo, agradea aos doadores e esta-
comunicaes divulgue o endereo para a contribuio e mensagem
belea uma rotina de inform-los semanalmente sobre a situao da cam-
motivadora.
panha. No tenha medo de pedir mais contribuies ou ajuda na divulgao. partir do momento que ele colaborou, tambm quer ver a cam-
O caminho do crowdfunding no fcil, mas um aprendizado que vale a
panha dar certo. um embaixador.
pena! Ao decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedicao em dia e seu

projeto, com certeza, sair do papel!
O caminho do crowdfunding no fcil,

mas um aprendizado que vale a pena! Ao
decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedicao em dia e seu projeto, com certeza, sair
do papel!
Marcelo Vitorino
35
A Fora Colaborativa
por Daniel Egger
acesso de novos insights, ativos ou experincias para reforar as suas
Bio do autor: Daniel Egger
outras obras.
estratgias; um enriquecimento do processo de inovao ou uma validao

maior das ideias com os diversos stakeholders. A possibilidade de aplicao
colaborativa no tem limites, e ela tem uma base em comum.
A colaborao ajuda na compreenso de diversas partes da sociedade.
Nossas vises e percepes definem nossos modelos de pensar e estabele-
Nenhuma pessoa sozinha pode captar a complexidade de uma sociedade.
cem padres, vcios e rotinas que nos ajudam a navegar mais rpido no
Quanto mais diversificada sua estrutura, mais heterogneo so os seus
mundo incerto, ao mesmo tempo nos ajudam a focar.
indivduos. Essa variedade gera esse desafio e, ao mesmo tempo, uma

fora competitiva.
A colaborao por si s um princpio fundamental de nossa cultura. Definida pelo relacionamento e interao, ela conecta e oferece uma troca de
valores. Ela estabelece a base de uma sustentabilidade econmica. A quantidade de pessoas interconectadas dobrar nas prximas dcadas e, com
Quando organizaes iniciam a jornada colaborativa elas

comeam a se preparar para o
futuro e as incertezas.
Daniel Egger
isso, a tecnologia recriar os significados da nossa sociedade e transformar
Vemos a sociedade como um resumo de vrias partes isoladas. Ignoramos
ainda mais o conceito de colaborao como o conhecemos.
que cada realidade diferente est em mudana, e mais importante, esto

interconectadas. Colaborao significa aumentar a percepo e com-
Quando organizaes iniciam a jornada colaborativa, elas comeam a se
preender essas partes, as conexes e os drivers que definem as mudanas
preparar para o futuro e para as incertezas. Mas somente pela integrao
no somente em uma, mas em vrias realidades ao mesmo tempo. Colabo-
das pessoas em contextos diferentes utilizaremos a fora competitiva da
rao significa aproveitar recursos e ativos que podem gerar mais
colaborao da melhor maneira. Para as organizaes, isso significa um
36
valor num outro contexto, tornando-o fludo e no absoluto, multi-contex-
Pela mesma razo que gera tantas oportunidades, no existe uma frmula
tual. Colaborao significa captar lgicas de funcionamento e alinhar as
somente para aplicao prtica. Sabemos que o contexto de cada empresa
partes para identificar novas foras competitivas. Colaborao significa
nico, tanto quanto a sua estrutura e forma colaborativa. Encontrar as
tornar uma empresa ainda mais human centric, focando nos valores e a
suas solues de quando utilizar e de qual forma o resultado de um
gerao de experincias.
processo de aprendizagem e experimentao.

Destacamos trs empresas que utilizam sua fora competitiva de colabo-
Sabemos que o contexto de cada empresa

nico, tanto quanto a sua estrutura e forma
colaborativa.
rao, encontraram as suas frmulas de trabalho e sabem como integrar o

processo com a inovao e a estratgia. Empresas que utilizam mecanismos
e estratgias colaborativas para gerar novos valores para seus clientes.
Daniel Egger
Vamos conhecer, nos inspirar e apreender com as suas experincias.
37
Caso: Natura Uma Cultura Colaborativa

por Marcela Martinelli e Luciana Hashiba
Bio do autor: Marcela Martinelli

Especialista em administrao industrial pela Fundao Vanzolini e bacharel em
qumica pela Universidade de So Paulo. Gerente de Empreendedorismo e
Acelerao da Inovao na Natura Inovao e Tecnologia de Produtos Ltda.,
com experincia de 10 anos em gesto de inovao. atualmente responsvel
pelos temas de gesto da Propriedade Intelectual, interao com pblico
empreendedor inovador e captao de fomento inovao. J foi responsvel
pelos temas de inovao aberta (Natura Campus), licenciamento de tecnologias, gesto do processo de Inovao, gesto de portfolio de projetos e planejamento estratgico da Inovao. co-autora de artigos e captulos de livros
sobre Gesto de Inovao e valorao de tecnologias.
sua prpria experincia e a influenciar de forma mais determinante a

tomada de deciso de pessoas da sua rede.
No processo decisrio de consumo so avaliados a qualidade do produto e
seu desempenho, mas tambm passaram a ter relevncia as experincias
em todos os pontos de contato com as marcas: seja na concepo do
produto, na divulgao, na compra, no recebimento, no consumo e no
descarte.
Bio do autor: Luciana Hashiba

Possui graduao em Faculdade de Engenharia de Alimentos pela Unicamp,
MBA em Gesto de Negcios pela Insper SP (Ibmec), mestrado e doutorado
em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas EAESP.
Atualmente responsvel por Gesto e Redes de Inovao na Natura, rea
responsvel por: planejamento estratgico de inovao, gesto do processo de
inovao (portfolio, pipeline e projetos), gesto e captao de fomento para
inovao, grupo tcnico de propriedade intelectual, gesto de parcerias em
redes para inovao, como programa Natura Campus e Cocriando Natura.
Participa do Conselho Deliberativo do CNPq, do Conselho Superior da Agncia
USP de Inovao e da ANPEI.
Natura Inovao e Tecnologia de Produtos

Na era da hiperconectividade, as informaes sobre as marcas de bens de
consumo e servios obtidos a partir de sua rede de relacionamento,
passaram a compor o repertrio dos consumidores e a influenciar suas
escolhas. Da mesma forma, o consumidor empoderou-se em todo o proces-
Neste contexto, as corporaes buscaram se munir de estratgias para

atender s novas expectativas deste consumidor, o que promoveu uma
evoluo nos processos e modelos de inovao aberta que elas utilizam.
A inovao aberta em rede permitiu a aproximao do consumidor e sua participao na

construo da oportunidade, pela coleta de
insights, construo de prottipos e validao de
hipteses de mercado, com mais velocidade e flexibilidade.
Marcela Martinelli e Luciana Hashiba
so de consumo, passando a ser mais atuante, a compartilhar com sua rede
38
rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
Modelos estes, que antes estavam apoiados em relaes transacionais e
importante ponto de contato entre a Natura e sua rede de inovao, forma-
pontuais, passaram a ser compostos por colaborao, compartilhamento e
da por instituies de pesquisa, rgos de fomento, empresas e laboratri-
evoluo de ideias e oportunidades em rede
os de testes nacionais e internacionais.
A inovao aberta em rede permitiu a aproximao do consumidor e sua
Em 2014, o Natura Campus realizou um desafio junto com o MIT Media Lab
participao na construo da oportunidade, pela coleta de insights,
e IDEO no formato de um Hackaton, uma maratona de cocriao e desen-
construo de prottipos e validao de hipteses de mercado, com mais
volvimento, que reuniu alunos de instituies nacionais com pesquisadores
velocidade e flexibilidade.
do MIT Media Lab para propor solues e desenvolver prottipos a partir de

um desafio. Contaram para essa construo com insights do consumidor
A crena da Natura a de que, em rede, somos capazes de ampliar o alca-
(capturados no Cocriando Natura) e pela interao com consultoras Natura.
nce de nossas aes, com foco em crescimento, diferenciao e desenvolvi-
Como resultado, dois prottipos foram escolhidos para serem evoludos
mento sustentvel.
pelos alunos brasileiros nos laboratrios do MIT Media Lab.inicia virtualmente na plataforma da iniciativa e complementada por encontros pres-
Desta forma, a estratgia de Inovao da Natura contempla o modelo de
enciais.
inovao aberta em rede, que aplicada aos desafios de futuro de acordo

com as caractersticas da entrega como, por exemplo: diferenciao, veloci-
Em 2013, lanamos o Cocriando Natura, uma rede aberta a todas as pessoas
dade, complementariedade de competncias instaladas, potencial de mer-
que se identificam com a nossa marca especialmente consumidores,
cado, etc.Atualmente, temos dois programas que concretizam aquilo que
colaboradores e consultoras Natura e que desejam contribuir com ideias
acreditamos: o Natura Campus e o Cocriando Natura.
e percepes para a nossa inovao em conceitos e produtos.A interao se
Criado em 2006, o Natura Campus, um programa de inovao aberta que
Os participantes participam de acordo com sua afinidade com o tema de
nos conecta a redes para gerao de cincia, tecnologia e inovao, como
uma forma livre. Os contedos gerados durante as chamadas jornadas de
propostas de parceria para co-desenvolvimento pesquisa em cooperao e
cocriao servem de insumo s diversas reas da Natura envolvidas com o
disseminao de conhecimento. O Natura Campus se consolidou como um
assunto debatido.
39
Ao final, alm de terem acesso a um relatrio sobre os resultados, os partici-
valor na rede para si, e alinhar as expectativas; A riqueza da rede est na
pantes mais ativos so convidados para experincias de aprendizagem na
complementao de competncias, quanto mais diversa, mais interes-
Natura, momento em que tm a oportunidade de aprofundar os conheci-
santes so os resultados
mentos sobre o tema discutido.

Mais de 1.800 pessoas j fazem parte da rede do Co-Criando Natura.
A evoluo das tecnologias e a fuso das experincias de construir e

consumir provoca uma reflexo sobre um futuro no muito distante em
Acreditamos que a inovao em rede movida pela interao e a experin-
que o produto no precisa de uma fabrica e de um canal fsico de
cia uma realidade cada vez mais difundida. As novas geraes j esto
distribuio. Ele pode ser construdo e consumido onde o consumidor
surgindo neste contexto de participao e construo daquilo que querem
estiver. Neste cenrio, legislao, modelos empresariais e modelos de nego-
e acreditam.
cio precisam se reinventar com bastante velocidade para acompanhar esta

nova realidade.
Acreditamos que a inovao em rede movida pela

interao e a experincia uma realidade cada vez mais
difundida.
Marcela Martinelli e Luciana Hashiba
Como reflexo, compartilhamos aprendizados oriundos de nossa experincia de atuar no modelo de inovao aberta em rede:
A rede um organismo vivo, existente em funo das motivaes de cada
um dos seus participantes, e como tal, no possvel fazer gesto desta
rede; importante buscar valor compartilhado, ou seja, todos identifiquem
40
Caso: Tecnisa Novas Experincias

por Denilson Novelli
empresa, atenta s mudanas demogrficas da populao brasileira que
est envelhecendo, buscou solues para compor o empreendimento que
Bio do autor: Denilson Novelli

Formado em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie e com
MBA em Marketing pela ESPM, possui 17 anos de experincia em Marketing,
sendo que h 8 anos responde pela estratgia de e-commerce e canais online
da Tecnisa, construtora e incorporadora que referncia no uso da internet para
vendas, relacionamento e inovao.
atendam bem tambm o idoso, tanto em ambientes de uso comum do

condomnio como nas unidades privativas.
Durante sua elaborao, foram convidados participantes de comunidades
(da hoje falecida) rede social Orkut, que discutiam sobre o tema, ajudar
Desde 2009, a Tecnisa vem promovendo aes que buscam canalizar ideias
com ideias e novas solues.
provenientes do conhecimento coletivo por meio da internet. Experincias

em redes sociais e portais de crowdsourcing geram resultados surpreen-
Como evoluo dessas experincias, a Tecnisa decidiu lanar seu prprio
dentes, tanto em matria de engajamento quanto em quantidade. As
portal de open innovation baseado em crowdsourcing, o Tecnisa Ideias.
opes so muitas e no histrico h desafios lanados nas plataformas:
Trata-se de um canal aberto, que tem como objetivo gerar inovao a partir
Battle of Concepts, Zooppa, Wedologos e ClickARQ. Plataformas que so
de qualquer ideia relevante, desde que seu autor esteja disposto a compar-
consideradas Innovation brokers, dentre as fontes de inovao da empresa.
tilh-la. Em 4 anos de atividade, o Tecnisa Ideias conta com 2.617 participantes e recebeu 2.055 ideias, sendo 35 implantadas. Os principais assun-
A primeira grande experincia com contribuio externa foi no desenvolvi-
tos abordados so tecnologia, segurana, conforto e sustentabilidade.
mento do Projeto de Arquitetura Inclusiva para o Idoso, de 2009, onde a
Entre as solues que foram incorporadas em empreendimentos, destacam-se: bike sharing (compartilhamento de bicicletas), vagas de garagem
Experincias em redes sociais e portais de

crowdsourcing geram resultados surpreendentes, tanto em matria de engajamento
quanto em quantidade.
com recarga para carro eltrico, painel de controle de consumo de energia

dentro do apartamento e garagem decorada (trazer uma experincia diferenciada para esta rea que frequentemente utilizada pelos moradores,
porm usualmente pouco explorada nos projetos arquitetnicos).
Denilson Novelli
41
A possibilidade de implantar iniciativas como estas citadas e a Tecnisa ser

notoriamente reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do
pas atribuda alguns fatores que so entendidos como os ingredientes
para estes resultados. O primeiro o fato da cultura da inovao estar no
DNA da Tecnisa. Desde sua fundao h mais de 30 anos, a Tecnisa orientada a buscar constantemente novas solues, prticas enraizadas pelo seu
fundador. uma empresa que pratica a inovao por convico e no por
conveno de mercado.
Somado isso, a Tecnisa j faz uso e reconhecida tambm por suas prticas digitais h mais de uma dcada, o que naturalmente favoreceu a introduo de prticas de open innovation e crowdsourcing em novas plataformas digitais.
Alm disso, h metas anuais de inovaes implantadas para as reas pertinentes e, consequentemente, remunerao com bnus aos seus colaboradores. Um importante mecanismo de incentivo para irem alm do dia a
dia.
Por ltimo, a gesto de conhecimento, fundamental para reter as melhores
prticas e filtrar ideias, pois comum muito crowd e pouco source
quando uma empresa abre para a gigantesca possibilidades de participaes externas. E as ideias relevantes, avanarem sua implementao,
pois para a Tecnisa, inovao ocorre quando o mbito das ideias superado!
42
Caso: Vagas.Com - Gesto Horizontal

por Mrio Kaphan
Bio do autor: Mrio Kaphan

Mrio Kaphan fundador da VAGAS Tecnologia, empresa especializada em
solues para gesto online de processos de recrutamento e seleo. O executivo, formado em Engenharia Eletrnica pela Escola Politcnica da USP em 1975,
fez o seu mestrado na mesma instituio e lecionou at 1985.
Trabalhou na Scopus Tecnologia de 1978 a 1984, fase de formao da indstria
brasileira de informtica, ocupando o posto de engenheiro-chefe de software
da empresa. Em 1984, fundou a Humana Informtica, empresa que se destacou
na liderana do mercado brasileiro de software de comunicao de dados, com
os premiados Z eZapt.
Quinze anos depois, fundou a VAGAS, que hoje lidera o mercado brasileiro de
e-recruitment. Seu software VAGAS e-partner informatiza o recrutamento e
seleo de mais de 1000 empresas em todo Brasil.
A VAGAS tambm responsvel pelo site de carreira VAGAS.com.br, um dos
maiores e melhores bancos de talentos da Internet brasileira.
Kaphan tambm prestou servios comunidade de RH em 2012 atuando como
diretor de tecnologia da informao na ABRH Nacional Associao Brasileira
de Recursos Humanos.
O executivo retomar os ares de professor para falar da forma de gesto
horizontal, vista no Vagas com grande sucesso, onde as decises so de comum
acordo e no existem cargos hierrquicos que possam sobressair vontade da
equipe.
comeo, a equipe era pequena e no havia nenhuma necessidade de hierarquia. Todos assumiam responsabilidades e tomavam decises de forma
proativa. O prazer de - s vezes, enfaticamente discutir ideias at alcanar
o consenso era parte da cultura da empresa. A equipe compartilhava
valores fortes e estava genuinamente engajada em fazer a diferena para os
seus clientes.
O processo de gesto da VAGAS funcionava bem: muito antes de considerar
ou compreender os benefcios de ser horizontal ou vertical, apesar de ser
ainda uma empresa muito pequena em um mercado altamente competitivo e de alocar verba zero a marketing (os poucos recursos eram direcionados ao desenvolvimento de seus produtos) a VAGAS "naturalmente"
comeou a trilhar o seu caminho de crescimento rpido apoiado principalmente na divulgao boca a boca de clientes que a reconheceram como
POR QUE HORIZONTAL?
parceira digna de confiana, engajada em seu sucesso.
Da prtica teoria
Primeiro deve-se dizer que a palavra horizontal s passou a fazer parte do
Quando a equipe chegou a cerca de trinta pessoas a operao foi estrutura-
vocabulrio da VAGAS muito depois que a empresa foi fundada. No
da e os primeiros lderes foram alados a cargos de gerncia em suas reas.
Esse texto uma traduo adaptada e atualizada de HORIZONTAL MANAGEMENT AT VAGAS.COM publicado no MIX Management Innovation Exchange em maro
de 2014 e um dos vencedores do M-Prize The Unlimited Human Potential Challenge. O artigo original est disponvel em http://www.mixprize.org/story/horizontal-management-vagascom.
43
No entanto, o seu papel era uma controvrsia recorrente na VAGAS pois,
Uma questo de valores
medida em que as decises foram se concentrando nesses novos gestores,
Paulatinamente a VAGAS foi tomando conscincia do que almejava ao
o restante da equipe foi se distanciando de uma vivncia mais abrangente
perseguir um modelo prprio de gesto: que cada pessoa pudesse ser uma
e estratgica do dia a dia da empresa. Isso foi percebido como uma ameaa
autntica representante dos propsitos e valores da empresa. Ela sabia que
ao esprito de empresa pequena que a VAGAS entendia como uma de suas
a sua trajetria de sucesso se devia, em grande medida, confiana
principais vantagens competitivas, responsvel pelos resultados excepcio-
conquistada junto aos seus clientes, consequncia do reconhecimento do
nalmente fortes que vinha alcanando.
genuno engajamento da VAGAS de suas pessoas! - em fazer a diferena.
Progressivamente foi se buscando criar um ambiente de trabalho "to
A VAGAS aprendeu que o esprito de empresa pequena que buscava
aberto quanto possvel, onde as pessoas pudessem ter voz ativa e compar-
preservar como um de seus principais diferenciais competitivos - estava
tilhar a responsabilidade por decises, com alto grau de liberdade e
associado manuteno de um ambiente profissional propcio vivncia
autonomia. Isto requeria uma estrutura de gesto "leve". Consequente-
de valores compartilhados pelos seus integrantes na realizao de um
mente, os gerentes perderam o seu poder de comando e as decises, como
propsito comum.
regra, eram negociadas com as suas equipes.

Mais, que era no processo de tomada de deciso que essa vivncia se
Talvez tenha sido neste momento que a palavra horizontal surgiu na
concretizava! Ou seja, que era nas boas discusses que os valores inerentes
VAGAS para descrever o modelo de gesto que estava emergindo, embora
a cada questo tinham a oportunidade de aflorar, de serem entendidos,
ainda longe de estar completamente compreendido, desenvolvido e
exercitados, confrontados, fortalecidos e at transformados, dando corpo
adotado. Essa construo foi - e ainda - um processo longo de inveno,
autntica tica da empresa.
experimentao e aprendizado a partir de erros e realizaes. Ela foi acontecendo sob a presso de um ritmo muito rpido de crescimento e quase
Se o objetivo era a vivncia de valores compartilhados e se ela se dava
todo o tempo com mais de metade da equipe com menos de um ano de
primordialmente no processo decisrio, ento esse ambiente s podia ser
casa.
44
horizontal. Fosse hierarquizado, quanto mais complexas as decises, mais
hierarquizadas. Elas demandam a prtica e o prazer - da boa controvrsia,
elas e seus valores intrnsecos - seriam naturalmente delegadas a nveis
com a necessria atitude de desapego, como instrumentos para a
mais elevados da organizao. Como ocorre nas empresas verticais, a
construo dos consensos que as embasam. Esses so os alicerces do
responsabilidade pela vivncia dos valores se concentraria na cpula,
modelo horizontal da VAGAS.
enquanto, quanto mais prximos base, o papel preponderante dos

funcionrios seria apenas funcional. Essa compreenso acabou levando
A maturao de uma metodologia de gesto
radicalizao do modelo horizontal da VAGAS e todas as delegaes de
A necessidade de uma metodologia abrangente para sustentar seu modelo
liderana ou de autoridade remanescentes foram abolidas.
horizontal face ao crescimento de sua equipe j estava clara havia alguns

anos, mas foi s no incio de 2013 que a primeira verso foi considerada
Assim, a VAGAS horizontal porque esse o ambiente mais favorvel para
apta para ser implantada em toda a empresa.
uma organizao que se pretende regida pela vivncia de valores comparAntes disso, cada equipe da VAGAS interpretava o modelo a seu modo,
tilhados.
gerando uma rica seleo de experincias, algumas mais e outras menos

Diariamente as pessoas so naturalmente confrontadas com a responsabili-
bem sucedidas. Essas histrias, juntamente com informao de vrias
dade individual ou compartilhada - de discutir e tomar decises que
outras fontes inclusive benchmarks com outras experincias horizontais
muitas vezes seriam delegadas a nveis gerenciais superiores em estruturas
foram usadas em um longo processo de discusso, inveno e depurao

para criar a metodologia mais adequada cultura VAGAS.
Mesmo lidando com toda a complexidade de uma empresa, ela tinha que
A VAGAS horizontal porque esse o ambiente mais favorvel para uma organizao que
se pretende regida pela vivncia de valores
compartilhados.
ser simples, prtica e eficiente, e o resultado foi o seguinte enunciado:

Cada equipe se rene quinzenalmente para analisar a evoluo (dos indicadores da realizao) de seus propsitos e conceber formas de melhor-la.
Mrio Kaphan
45
Em seu processo de amadurecimento, a implementao dessa metodolo-
Espera-se das pessoas que assumam a responsabilidade de criar e de parti-
gia est agora a caminho de sua quarta verso, e essa evoluo est forte-
cipar ativamente de controvrsias dentro e fora das suas reas, e que se
mente ligada ao aprimoramento contnuo das ferramentas de apoio, basea-
envolvam nos respectivos processos de construo de consensos. Isto pres-
das na intranet da empresa. Cabe destacar a presena ativa de um consultor
supe que as pessoas valorizem o processo de discusso de ideias e man-
externo em praticamente todas as reunies de gesto dessa fase de
tenham uma atitude de desapego, percebendo o privilgio de ter outras
implantao e aprendizado, como apoio ao desenvolvimento de uma
pessoas se importando com as suas ideias e a satisfao de v-las fortaleci-
perspectiva empreendedora, viso estratgica e foco em resultados nas
das vencendo ou perdendo uma boa discusso.
equipes.
Uma definio muito sucinta do modelo de gesto que a VAGAS um
Desnecessrio dizer que a VAGAS absolutamente imperfeita na concret-
lugar onde as pessoas fazem o que querem MAS todos tm tudo a ver com
izao de seu modelo de gesto e isso naturalmente aceito como opor-
isso. E o modelo de empresa subjacente o de uma comunidade engajada
tunidade para, coerentemente, conceber formas de melhorar a sua
na realizao de um propsito comum - a misso e viso da organizao
evoluo.
em um ambiente de realizao profissional e prazer no trabalho.
MODELO E METODOLOGIAS
Gesto sem chefes e nada de metas
Hierarquia zero
A VAGAS estruturada em reas funcionais (por exemplo, Vendas, RH, P&D)
A VAGAS estruturada como uma organizao "radicalmente" horizontal,
e em comits multifuncionais, que vm ganhando importncia crescente
sem hierarquia e sem voz de comando entre seus integrantes, em um ambi-
na VAGAS, sendo responsveis, por exemplo, por uma determinada linha de
ente participativo, com um alto grau de liberdade e autonomia, de pessoas
produtos ou pela gesto de um direcionador estratgico (resultante do
engajadas na realizao de um propsito comum.
processo de planejamento estratgico). Algumas reas funcionais chegam

a ter todos os seus integrantes permanentemente alocados a comits onde
O processo decisrio, independentemente de ocorrer em reunies formais
efetivamente exercem as suas funes. Nesses casos, sem atribuies
ou em outras situaes, baseado na construo de consensos. No se
operacionais, elas tm como objetivo servir como espao de encontro dos
trata de uma democracia no sentido de que decises nunca so tomadas
respectivos profissionais para cuidar de seus assuntos comuns e do alinha-
por maioria de votos: o consenso, ou seja, a concordncia de todos os
mento e evoluo de suas atividades.
participantes, precisa ser alcanado.
46
No h regras ou limites formais, mas procura-se limitar as equipes a oito
Embora as equipes sejam fortemente movidas por resultados no h metas
pessoas. Tambm comum que pessoas dediquem parte de seu tempo a
predefinidas para elas. Nem mesmo a rea comercial - que desempenhou
atividades externas s suas equipes principais, como a participao em
excepcionalmente bem nos quinze anos da VAGAS opera com metas
reunies de gesto de outras equipes ou em comits. Pressupe-se que
financeiras previamente estabelecidas. Como as demais, ela analisa a
esse envolvimento no comprometa as suas atribuies principais ou o
evoluo das vendas dos vrios produtos e concebe formas de melhor-las.
desempenho de sua equipe, de quem se espera que tenha tudo a ver com
O foco est no processo e os resultados so colhidos como consequncia.
isso e abra controvrsias para resolver eventuais questes que aflorem.

A intranet da empresa atualmente em fase de reprojeto tem um papel
Cada equipe responsvel pela sua prpria gesto, com olhar empreende-
central na sistematizao da metodologia, sendo usada como guia para a
dor e foco em resultados e utiliza a metodologia acima mencionada. Assim,
conduo das reunies de gesto, e como suporte para o registro e dissemi-
ela se rene quinzenalmente para analisar a evoluo dos indicadores da
nao das informaes geradas pelas equipes.
realizao de seus propsitos e conceber formas de melhor-la. Ela precisa,

portanto, ter clareza de seus propsitos, que so as funes que ela precisa
Liderana
realizar para o projeto comum da empresa. Em outras palavras, como se
Embora no haja nenhum lder formal, a VAGAS no uma organizao
ela tivesse sido subcontratada pela VAGAS para realizar determinadas
sem lderes. Embora no hajaliderana delegada e ningum ostente um
funes, cujas entregas so os indicadores que ela buscar melhorar
ttulo - os lderes emergem naturalmente ao se tornarem referncias em
continuamente, segundo a metodologia de gesto.
suas reas, seus campos de conhecimento, sua viso estratgica etc. Um

levantamento recente mostrou que 94% da equipe reconhece pelo menos
As reunies quinzenais de gesto tm duas horas de durao e contam
uma pessoa como referncia para o seu trabalho.
sempre com cadeiras vazias a serem ocupadas por pessoas interessadas

em participar dos consensos (terem tudo a ver com tudo isto) por iniciati-
Isso reforado pelo prprio processo de recrutamento e seleo da
va individual ou representando outra rea. Essas reunies comeam com
VAGAS, que tem como objetivo trazer sempre pessoas que tenham algo
uma breve anlise de grficos que representam a evoluo de indicadores
para ensinar para o grupo e, assim, novos lderes em potencial. Neste senti-
dos seus propsitos e prosseguem com a discusso de ideias que possam
do, no h limites quantidade de lderes na VAGAS.
ter um impacto positivo no seu crescimento. A maior parte das decises

estratgicas tomada nessas reunies.
47
Contratao de pessoas. E demisses.
A metodologia de avaliao e remunerao parte de um levantamento
As equipes so responsveis por contratar os seus membros e tambm por
360o em que cada integrante avaliado segundo quatro eixos: a com-
eventuais desligamentos. Esses processos podem ser exigentes j que
preenso e viso estratgica do negcio da VAGAS; o foco em resultados; a
primordial para a VAGAS no s selecionar talentos que se destaquem, mas
compreenso e vivncia da cultura da empresa; e as suas competncias
tambm procurar assegurar-se de que eles compartilham os mesmos
tcnicas. Cada pessoa avalia a si prpria, todos os membros das equipes das
valores bsicos e endossam o modelo horizontal da empresa.
quais participe e qualquer outra pessoa da organizao que queira avaliar.

Em 2013 cada membro da VAGAS recebeu uma mdia de 17 avaliaes.
O processo de contratao "convencional" em suas fases iniciais, envolvendo a equipe de RH e alguns especialistas da equipe contratante. Um
Todo o processo tem o suporte de um software especialmente desenvolvi-
esforo considervel feito para situar o candidato no ambiente VAGAS na
do para a funo. Os resultados - as avaliaes individuais das pessoas em
tentativa de identificar a compatibilidade cultural entre ambos. Os finalistas
cada um dos quatro eixos pela comunidade VAGAS so inicialmente
(geralmente trs) so ento entrevistados pela equipe completa e outras
processados pela equipe de RH que prepara e realiza as devolutivas para
pessoas (inclusive um dos fundadores) e a deciso final tomada em um
todas as pessoas da VAGAS. Assim, cada integrante da equipe tem a opor-
frum com todos que interagiram com os candidatos durante o processo
tunidade de conhecer a sua avaliao mdia, compar-la com a sua
seletivo. Como todas as outras decises, necessrio chegar a um consenso
autoavaliao e com as mdias da VAGAS, receber feedbacks redigidos
ou recomear o processo do zero.
pelos seus avaliadores, analisar aspectos especficos de seu desempenho

no perodo e perspectivas para o prximo, em um encontro individual de
Processos de demisso tambm pressupem a construo de consensos e,
uma hora com um profissional de RH.
exceto quando motivados por forte desalinhamento com a cultura VAGAS,

so precedidos por feedbacks informais e formais. Eles podem envolver
Todas essas informaes e outras (como pesquisas salariais, por exemplo)
tambm processos especiais, alm de outras iniciativas de desenvolvimen-
so ento tratadas pelo Comit de Remunerao para, finalmente, proce-
to como coaching - com a ajuda da equipe de RH.
der reviso dos salrios da empresa. Esse processo ocorre com periodicidade anual.
Remunerao
Na VAGAS, a poltica de remunerao visa a criao de um ambiente de
salrios justos face s contribuies individuais realizao da misso da
empresa.
48
Planejamento estratgico
A responsabilidade pela execuo do planejamento ento delegada a
O planejamento estratgico da VAGAS, assim como a sua execuo e acom-
comits estratgicos formados para a gesto de cada direcionador
panhamentos bimestrais so tambm um processo participativo. Ele foi
estratgico e seus respectivos objetivos utilizando a metodologia de
desenvolvido e aperfeioado ao longo de mais de cinco anos com a ajuda
gesto da VAGAS.
do Dr. Pedro Zanni da Fundao Getlio Vargas.

Como um exemplo, o planejamento estratgico para 2014 envolveu cerca
O processo inicia-se no final de novembro com uma detalhada retrospecti-
de 70% da equipe e resultou em oito direcionadores estratgicos com trs
va do ano e a discusso dos principais tpicos do planejamento interna-
ou quatro objetivos cada. Houve uma mdia de quinze interessados em
mente s equipes e em grupos multidisciplinares, presenciais e online.
participar de cada comit, e os prprios candidatos fizeram a seleo das
Eventualmente usam-se tcnicas como World Caf para facilitar o processo
equipes definitivas, considerando critrios tais como a presena de repre-
de discusso. Os resultados alimentam a semana de imerso que ocorre
sentantes das principais reas envolvidas em sua execuo. interessante
no incio de janeiro, em que uma equipe de 16 pessoas escolhidas com a
lembrar que cadeiras vazias esto sempre disponveis nas reunies de
ajuda de uma enquete interna, se isola para aprofundar a anlise dos resul-
gesto, e elas so efetivamente usadas por pessoas que tenham interesse
tados da empresa, propostas de valor, clientes e concorrncia, tendncias ,
especfico em determinados direcionadores, objetivos ou projetos.
alternativas estratgicas etc. Ela resulta finalmente na construo dos direcionadores estratgicos da VAGAS, com os seus respectivos objetivos
Exatamente como ocorre na gesto das reas funcionais e dos demais
estratgicos, cada qual com indicaes qualitativas das suas expectativas
comits, a gesto da realizao dos direcionadores estratgicos um
para o ano. Porm, diferentemente do resultado habitual de processos de
processo dinmico e flexvel que ocorre durante todo o ano nas reunies de
planejamento estratgico, os objetivos no so desmembrados em iniciati-
gesto. Os projetos e iniciativas para cada objetivo estratgico junta-
vas ou projetos a serem desenvolvidos no perodo. Portanto, tambm no
mente com seus respectivos budgets so discutidos e decididos nessas
se elabora o oramento (budget) para o ano.
reunies quinzenais a partir da anlise da evoluo dos respectivos indicadores, e a sua execuo ento negociada com as respectivas reas funcio-
Esses resultados so ento apresentados a toda a organizao.
nais e comits.
49
A cada dois meses a VAGAS realiza reunies de dois dias para o acompanha-
As duas confraternizaes anuais da empresa a Festa Junina e a de fim de
mento dos resultados da empresa e da evoluo dos direcionadores
ano buscam sempre a vivncia de manifestaes autnticas da cultura
estratgicos e seus respectivos objetivos, que so apresentados e coloca-
brasileira, como msica, dana e costumes tnicos nativos e regionais.
dos em discusso pelos respectivos comits. Esses encontros so abertos a

toda a equipe e a participao digna de nota.
Destinados s comunidades de RH e de gesto de negcios, duas vezes por

ano em abril e novembro - a VAGAS promove Fruns VAGAS voltados
Cultura e Inovao
discusso de temas relevantes de gesto de pessoas, de cidadania, de
Uma cultura que valoriza a boa controvrsia e o desapego como instrumen-
sustentabilidade etc, com especialistas de renome.
tos bsicos do processo decisrio, , por construo, propcio criao e

fortalecimento de novas ideias. Diversas iniciativas na VAGAS reiteram esse
Sobre o consenso
esprito de inovao no dia a dia, como ilustram os exemplos que se
Consenso talvez seja o aspecto mais controverso da cultura VAGAS: no
seguem.
difcil encontrar artigos sobre gesto horizontal que classificam processos

decisrios baseados no consenso como ineficientes e mesmo impra-
Toda semana a VAGAS recebe um ou mais convidados para conversar sobre
ticveis, pelo poder que qualquer pessoa teria de bloquear uma deciso.
temas que usualmente no tm relao direta com os negcios da empresa, objetivando criar um ambiente de permanente exposio e discusso
No entanto, a VAGAS talvez tenha encontrado uma soluo peculiar para
de ideias, conhecimentos e vises de mundo.
lidar com essas questes: no dia a dia, um grupo de pessoas ou at

mesmo uma pessoa sozinha pode pressupor consenso e tomar uma
O projeto Arte VAGAS, j em seu quinto ano de existncia, nasceu com o
deciso. Ele precisa dar visibilidade a ela, de forma que qualquer outra
objetivo de incentivar o jovem artista brasileiro, e proporciona equipe a
pessoa ou grupo possam abrir uma controvrsia, reabrindo a discusso
convivncia diria com a arte que ocupa as suas paredes, alm da interao
que, com desapego de ambos os lados, precisa ento ser levada a um novo
com os prprios artistas. O projeto, com a curadoria do artista Ernesto
(pressuposto de) consenso. Claro que, se a deciso for irreversvel, a equipe
Bonato, conta com uma nova exposio individual a cada dois ou trs
ir procurar envolver mais pessoas na deciso, ou dar mais tempo para o
meses, que sempre acompanhada de um dilogo com o artista.
surgimento de controvrsias.
50
Esse processo tende a ser autorregulado: natural que as equipes j
Cabe destacar a presena proativa do time de RH nas reunies de gesto,
busquem envolver mais pessoas/vises na tomada de decises mais com-
para identificar dificuldades comportamentais e reiterar os benefcios de
plexas, para reduzir a probabilidade de que surjam controvrsias; no outro
um mindset de controvrsia com uma atitude de desapego para obter o
extremo, algum que envolva pessoas demais na tomada de decises
consenso.
simples provavelmente ser instada a decidir sozinha.

DESAFIOS & SOLUES
Dessa forma, ganha-se agilidade enquanto o processo decisrio perman-
Para algumas pessoas, no fcil assumir a responsabilidade de gerir sua
ece regido pelo consenso.
prpria rea, de abrir controvrsias, ser questionado por pessoas que no

tm tanta experincia quanto elas, ou at ter de decidir o que fazer ao invs
No custa reiterar o ambiente de permanente aprendizado, na VAGAS.
de receber ordens de seu chefe. Para outras, talvez seja difcil responsabili-
Pode ocorrer, por exemplo, que uma deciso simples demande horas de
zar-se pelo seu prprio plano de carreira (na VAGAS cada um gestor do
tempo precioso para chegar ao consenso. Mas, apesar de parecer que
seu prprio desenvolvimento profissional) ou no ter uma perspectiva de
tempo precioso desperdiado nas longas discusses, as decises podem
subir na hierarquia. Para essas pessoas, o modelo horizontal da VAGAS pode
eventualmente ser mais rpidas do que em empresas verticais dada a
no ser o mais adequado e elas acbem por decidir deixar a empresa.
autonomia das pessoas. importante observar que decises horizontais

tendem a ser mais eficientes j que as ideias foram exaustivamente exam-
Outras pessoas podem interpretar errado o lema Eu fao o que quero, mas
inadas e sero facilmente apoiadas pela equipe.
todos tm tudo a ver com isso, trocando-o por Eu fao o que quero e
ningum tem nada a ver com isso. Essa a razo mais frequente para uma
Mas e se um consenso no alcanado? Primeiramente, pode acontecer
rea dispensar um integrante.
que, nesta hora, pessoas exercitem o desapego e decidam consentir com

uma deciso na qual acreditem, embora prefiram outra. Se ainda assim a
Em suma, os aspectos culturais da gesto horizontal, tais como o prazer do
discusso chegar a um impasse, o grupo pode convidar novos participantes
bom debate e da construo de consensos, ou o correto entendimento dos
para trazer luz discusso. E se o impasse se mantiver, bem, na VAGAS h
limites da autonomia, so talvez os aspectos mais desafiadores do modelo
decises que so adiadas, esperam para amadurecer at finalmente
horizontal.
chegarem ao consenso.
51
Na VAGAS, um dos principais propsitos do RH justamente ser uma
Contratar novos talentos com base em ter algo para ensinar, que pode ser
referncia para a cultura da empresa, inclusive no modelo horizontal e na
uma ameaa para um indivduo crescer em uma organizao hierrquica,
sua metodologia. Assim a equipe tem um papel central para lidar com esses
torna-se algo natural para o crescimento profissional numa empresa.
desafios, usando ferramentas que podem incluir projetos especiais de feedbacks, coaching individual ou em grupo, presena e avaliao das dinmi-
Uma companhia com um grande contingente de gente com responsabili-
cas nos encontros de autogesto, encontros semanais para falar de cultura,
dades de gerncia, carregando o seu DNA, certamente mais forte e mais
identificao e esclarecimento de situaes prticas nas quais a cultura da
competitiva.
empresa s vezes mal interpretada, entre muitas outras iniciativas.

H pouca necessidade de investir na motivao de funcionrios que j se
CRCULO VIRTUOSO
sentem fortalecidos, trabalham com um alto grau de liberdade e autono-
O ambiente horizontal o mais propcio vivncia de valores compartilha-
mia, tm voz ativa, compartilham os mesmos valores e esto envolvidos em
dos. Mas h inmeros outros benefcios concretos a enumerar:
um projeto comum significativo. Acima de tudo, eles so responsveis por

construir o seu prprio ambiente profissional.
Empresas horizontais tendem a ser mais fortes porque a gesto distribuda e menos dependente de poucas pessoas.
Uma companhia que valoriza controvrsias e desapego em uma cultura de

construo de consenso naturalmente inovadora e cria uma base de
Como no existe uma equipe de gesto, economizam-se custos consi-
sustentao muito forte.
derveis.
A VAGAS horizontal por que gera uma empresa mais forte, competitiva e
No se desperdia energia outra despesa considervel - em disputas inter-
eficiente. Que gera um ambiente de confiana, respeito pelas pessoas e
nas para ascenso na hierarquia, ao contrrio do que ocorre em organi-
realizao profissional. Que gera uma empresa mais forte....
zaes verticais.
O ambiente horizontal naturalmente colaborativo, novos talentos so
Gera-se, assim, um crculo virtuoso, forte e duradouro e a maior motivao
contratados e as informaes fluem sem preocupaes com disputas inter-
da VAGAS para alcanar a realizao prtica de seu modelo horizontal de
nas desnecessrias. Assim, o foco permanece na misso da companhia.
gesto.
52
novas lgicas
surgindo
Empresas Orientadas para o Futuro

por Daniel Egger
Bio do autor: Daniel Egger

outras obras.
importam. A sociedade gira em torno de relacionamentos e conexes de

todas essas partes, e as organizaes/instituies desempenham um papel
importante nesse tecido dinmico de interaes.
Trabalhar com o amanh tambm significa trabalhar com a incerteza.
preciso, portanto, evitar a aplicao de uma mentalidade "pronta para o
consumo" que desmembra as informaes, classifica-as e apresenta-as em
Nosso mundo est repleto de maravilhas. Ainda assim, no compreende-
formatos resumidos. Este pensamento, via de regra, no considera surpre-
mos muitas coisas, e optamos por ignor-las ou interpret-las como
sas, oscilaes e percepes controversas. Temos de explorar as diferentes
mgica. Novas realidades esto sendo constantemente criadas, impulsion-
variveis que moldam os futuros, e isso significa a interconectividade entre
adas pela mudana acelerada da tecnologia que conecta elementos ainda
eles.
desconhecidos e desafia a existncia dos indivduos na sociedade. Mas o

futuro tambm inclui a condio humana, as relaes, e o Zeitgeist (o
O trabalho com o Futuro tem muito mais a ver com a preparao para
esprito da poca).
enfrentar incertezas e um processo gil e contnuo de conduo de uma

cultura de curiosidade, lgica e intuio. A curiosidade nos permite
A sociedade prolifera-se no que Zygmunt Bauman define "uma sociedade
explorar as realidades atuais e futuras. A lgica auxilia na identificao de
lquida", em que os valores so diversificados e novas comunidades nascem
padres, enquanto a intuio nos orienta durante a tomada de deciso. O
e desaparecem constantemente. Logo, o futuro no se refere a um, mas a
Futuro baseia-se no processo de surgimento, onde a relao entre os
muitos. E onde existem muitos futuros, muitas oportunidades de valor
elementos e sua interao criam novas lgicas.
podem ser exploradas. o momento e o contexto que realmente
Rethink Business: Novas Lgicas Surgindo
54
A aplicao de um projeto de futuros inspira as pessoas. O desafio reside
Os ritmos de mudana existem, e as Organizaes do Futuro tm de investir
em sua estrutura centrada no contexto, que transforma o trabalho
em sua conscientizao, explorando as premissas subjacentes que moldam
altamente personalizado para cada desafio organizacional. Outro desafio
as novas realidades plausveis. Seu objetivo reescrever constantemente a
a presso social de ser percebido como inovador e voltado para o futuro.
sua gerao de valor. A agilidade e adaptao, aliadas sensibilidade
Um horizonte de cinquenta anos pode ser estimulante, mas muitas vezes
contextual e a um objetivo claro, plausvel e comprometido definem as
distante e abstrato demais para possibilitar o planejamento estratgico. Por
Empresas Orientadas para o Futuro.
outro lado, o planejamento de curto prazo timo para fazer previses

onde as tendncias j comearam e os planos j foram definidos. O pragmatismo no trabalho com o futuro visa a aquisio de uma nova conscincia e agilidade para viabilizar a gerao de valor regenerativo contnuo. O
mais importante, adequado para a situao inicial da instituio.
55
Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups

por Sandra Regina Boccia
Pesquisador com background empreendedor (caso raro na Academia),
Bio do autor: Sandra Boccia

Sandra Boccia diretora de Pequenas Empresas & Grandes Negcios nas
plataformas revista, tablet, online e mobile. Nas redes sociais, PEGN rene hoje
a maior comunidade de empreendedores do pas, com quase 2 milhes de
seguidores.
Na Editora Globo, coordena o Movimento Empreenda, um projeto para encorajar e capacitar os empreendedores brasileiros. O movimento tambm tema do
seu programa sobre empreendedorismo na rdio CBN.
Jornalista graduada pela Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de
So Paulo, com especializao em jornalismo internacional em Paris e MBA
Executivo Internacional. Reportagens realizadas em mais de 40 pases para
veculos como Valor Econmico, Veja, Marie Claire, O Globo etc.
Lund ensina que a aproximao entre corporaes e negcios nascentes

depende sobretudo de um novo modelo mental a ser adotado pelos dois
vetores dessa rede de conhecimento: os executivos e os startupeiros.
Trata-se de um modelo de simples compreenso, mas sem prescindir da
complexidade da disrupo. Ou cair nas armadilhas da superficilidade.
A proposta, aqui, a de um esforo de parte a parte. Pensar (e agir!) fora da
De um lado, sobram dinheiro e estrutura. Do outro, garra e ideias. A escas-
caixa pode ser bem mais fcil que imaginamos, desde que cada lado esteja
sez do lado de l tem a ver com agilidade e inovao. A do lado de c, com
aberto, e no encastelado em seus prprios vrtices e vises. O executivo
experincia e conexes. Grandes empresas e startups parecem pertencer a
tem metas. O empreendedor, sonhos.
mundos inconciliveis, excludentes at. Parecem. Mas Mark Lund nos faz
entender que, sobre o fosso que existe entre elas, pode ser construda uma
O prximo texto, que tem ainda o mrito de no se provar somente na
ponte de cristal.
teoria, mas o de testar, a partir de cases reais analisados no International

Entrepreneurship Center (IEC), de Boston (EUA), esses dois atores do mundo
Pensar (e agir!) fora da caixa pode ser bem

mais fcil que imaginamos, desde que cada
lado esteja aberto, e no encastelado em seus
prprios vrtices e vises. O executivo tem
metas. O empreendedor, sonhos.
dos negcios descobrem juntos que inexistem sonhos sem metas. Nem
metas sem sonhos. Para Lund, a inovao se constela na interseco
possvel e necessria s empresas que tenham a coragem de surfar a
gigante onda digital.
Sandra Regina Boccia
56
Inovando Parcerias em Inovao

por Bob Caspe e Mark Kennedy Lund
Bio do autor: Bob Caspe

Professor durante cinco anos do programa de MBA da Babson Colege (EUA) e
scio-fundador da IEC Partners, grupo internacional voltado acelerao de
negcios criativos e inovadores.
um fato comprovado estatisticamente

que quase a metade das Startups que abrem
suas portas hoje, estaro com essas mesmas
portas se fechando dentro dos prximos cinco
anos.
Bob Caspe e Mark Kennedy Lund
Bio do autor: Mark Kennedy Lund

Mark Keneddy Lund empreendedor norte-americano radicado no Brasil, com
experincia a frente de algumas empresas, atua nos programas off-site do MBA
de Babson College como pracademic (empreendedor que ensina Empreendedorismo em ambiente acadmico) e para o Sawyer School of Business, da
Suffolk University. Atualmente tambm atua como consultor do International
Entrepreneurship Center na relao Estados Unidos Brasil.
como Startups, aceleradoras e incubadoras, bem como mdias e grandes

empresas, podem construir uma parceria em inovao a partir de um ecossistema empreendedor.
Um estudo realizado por Bob Caspe, um dos autores desta artigo, colabora
um fato comprovado estatisticamente que quase a metade das Startups
no entendimento do porqu tantas empresas nascem e morrem tortas. E,
que abrem suas portas hoje, estaro com essas mesmas portas se fechando
paralelamente, por que tantas incubadoras e aceleradoras tem grandes
dentro dos prximos cinco anos. Frente a isso, o objetivo principal de incu-
dificuldades em atingir seus objetivos. E para testar suas teorias, foram
badoras e aceleradoras tentar minimizar esse ndice alarmante de mortali-
realizadas observaes e anlises a partir de visitas ao CIC (Centro de
dade. O sucesso relativo dessa ou daquela incubadora ou aceleradora o
Inovao de Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos), onde mais de 600
resultado de escolher com quais Startups iro trabalhar e como desen-
empreendedores so selecionados para desenvolver suas inovaes, bem
volvero o processo que as auxiliaro a empreender. A proposta deste
como analisadas outras Startups em outras realidades.
artigo, portanto, reunir a atuao desses atores e debater brevemente
57
O resultado desta investigao, somada prpria experincia empreende-
estudo slido partindo de uma questo bsica, mas de extrema importn-
dora e de ensino de empreendedorismo do autor, contribuiram para solidi-
cia: quem ser o meu cliente e qual o problema que ele tem que a minha
ficar os pilares deuma outra forma de pensar a ao de incubadoras, acele-
empresa poder ajud-lo a resolver?; (2) o olhar de muitas Startups que
radoras e de Startups. Esta nova forma de pensar resultou no prprio
tende a focar no mercado com o qual geralmente se tem mais experincia
modelo mental do International Entrepreneurship Center IEC, criado em
ou afinidade: o mercado B-2-C.
2012. O IEC mescla sua atuao como aceleradora (consultorias e mentoring para Startups e outros perfis de Empresas), espao de co-working e, no
Tendo identificado esses dois fatores hereditrios que afetam tantas Start-
menos importante, como formadora, atravs de cursos e programas educa-
ups, o IEC desenvolveu uma metodologia que visa auxiliar o startupeiro a
cionais, para executivos de empresas, empreendedores e futuros
evitar essas falhas genticas e a entrar no processo empreendedor com
empreendedores.
maiores chances de sobrevivncia e de sucesso. Em primeiro lugar, a metodologia sugere um processo de seleo de cliente (focado em conhec-lo
O dilogo sobre parceria de inovao e ecossistema empreendedor partir
ao mximo para melhor descobrir e entender as suas necessidades e ofere-
de um dos atores envolvidos: as Startups. Ao analisar o nascimento destas,
cer-lhes a oportunidade de soluo dos seus problemas). E em segundo
percebe-se que a maioria dos startupeiros* partem de um projeto envol-
lugar, proposto o mercado B-2-B (ao invs do B-2-C) como o melhor lugar
vendo algum produto/servio que eles pensam que atenderia as suas
para procurar por esse cliente e desenvolver ou remodelar a Startup. Tal
necessidades como consumidor e que portanto atenderia igualmente a um
proposta de aprimoramento e controle desses fatores de risco o que
universo de pessoas que compartilham de necessidade semelhante. So
conferem ao IEC destaque frente quelas incubadoras e aceleradoras que
identificados dois perigos inerentes a essa abordagem: (1) a referncia que
atuam com grandes dificuldades e desafios no cenrio empreendedor.
muitas Startups tem do futuro-cliente mais uma projeo de si do que um

Para esta metodologia, voltada a aumentar a probabilidade de sucesso dos
envolvidos, foi criado o conceito de Parceria em Inovao, que envolve
A maioria dos startupeiros partem de um
projeto envolvendo algum produto/servio
que eles PENSAM que atenderia as suas necessidades como consumidor.
Bob Caspe e Mark Kennedy Lund
*Startupeiros so aqui definidos como empreendedores a frente de Startups.
inicialmente trs parceiros (com um quarto parceiro nos bastidores):

1. A Startup ou o empreendedor que queira resolver um problema externo, disposto a inovar e, preferencialmente, tenha fluncia na rea de tecnologia.
58
2. Empresas de mdio ou grande porte que apresentem alguma deficincia
A Startup ou o candidato a empreendedor (guiado pelos mentores e
no quesito inovao e/ou tecnologia.
prprio network do IEC, bem como pelo quarto parceiro, se for o caso)
estuda o problema da empresa, aplica seu know-how tecnolgico e
3. O IEC como mentoria e consultoria, com a misso de guiar os envolvidos
sugere um modelo de inovao que a empresa possa implementar para
e garantir o aumento da probabilidade de sucesso desta parceria. Para
solucionar o problema, aumentar sua probabilidade de sobrevivncia e/ou
tanto, o foco a realizao de negcios entre Startup e Empresas, basean-
crescimento.
do-se nas responsabilidades, direitos e deveres de ambas, bem como no

aprimoramento do percurso inovador das solues propostas como produ-
A Startup ou o candidato a empreendedor apresenta o plano de ao do
to ou servio.
modelo de inovao sugerido, apontando ferramentas, produtos e/ou

servios atravs dos quais prope solucionar o problema da empresa par-
Nos bastidores, possvel haver incubadoras vinculadas Universidades,
ceira; para ver se a empresa compra a sua ideia e fecha o negcio,
Faculdades, Centros de Ensino Superior, Escola de Negcios, ou vinculadas
investindo na execuo.
Entidades que visem o desenvolvimento empreendedor, sendo essas o

quarto parceiro neste processo.
Com o afirmativo em mos, e somente a partir deste momento, a Startup

investe no produto/servio, ou o candidato a empreendedor estrutura a
Em linhas gerais, o processo da Parceria em Inovao, que j vem sendo
sua empresa Startup, e investe o dinheiro, energia e tempo no desenvolvi-
utilizado com sucesso pelo IEC, simples, desde que garantida a qualidade
mento do seu novo projeto B-2-B.
da mentoria e da correta conexo da Startup como solucionadora do problema da mdia ou grande Empresa:
No Brasil, j existe uma prtica sendo aplicada: o Centro de Parcerias em

Inovao, a qual os autores desta artigo, bem como outros membros do IEC,
A Startup ou o candidato a empreendedor aprende tudo que puder sobre
j esto desenvolvendo junto ao Instituto Mau de Tecnologia (IMT) e a
o modelo de negcio da empresa parceria, procurando por uma rea que
empresas da regio de So Paulo. O IMT participa dessa parceria contribu-
esta apresenta dificuldades (dores) e buscando tecnologias existentes que
indo com a prtica de seus alunos engenheiros, com seus laboratrios, com
remediem; por fim, demonstra poder responsabilizar-se pela soluo.
59
seu know-how, e com o seu networking com mdias e grandes empresas
O quarto parceiro, a Universidade/Entidade, ganha know-how prtico para
parceiras na regio. O IEC contribui com a implantao e implementao
os seus alunos que trabalharo na soluo de problemas reais, que afligem
da metodologia de inovao do ecossistema empreendedor para o direcio-
uma empresa real, em real time. Tambm expande suas aes da vertente
namento de Startups e empreendedores, atravs de mentoria no processo
extenso, nos seus objetivos de ensino-pesquisa-extenso, bem como
de trabalharem eficientemente com a empresa parceria (garantir a entrega
pode colaborar para a gerao de negcios e desenvolvimento econmico
do projeto no prazo estipulado e com a qualidade prometida, bem como
de Startups, empreendedores e empresas da regio. Em alguns casos,
com todos os direitos e responsabilidades reservados).
possvel ainda que a universidade tenha interesse e oportunidade de se

tornar scia de futuras Startups, e obter um ROI em dividendos.
A empresa contribui abrindo as suas portas para a parceria, compatilhando

os seus desafios (nas reas que considera conveniente) com as Startups ou
A Startup ou o candidato a empreendedor, no mnimo: ganha a chance de
empreendedores, fechando contratualmente negcio e investindo na
agregar experincia terica obtida na universidade, a experincia prtica
busca da soluo que precisa. E, por fim, a Startup ou o empreendedor
no mundo real das empresas. Esse ganho seria um upside que por si s j
contribui com seu tempo, energia e olhar tecnolgico para solucionar o
valeria a pena. E, no mximo: a possibilidade de montar uma Startup que
problema da empresa.
ter mais chances de sobreviver e alcanar o sucesso, por no nascer torto;

e ampliar e solidificar a atuao da Startup existente, ou desentortar
O modelo desta Parceria em Inovao apresentado acima um case de
enquanto ainda h tempo. Em ambos os casos, a probabilidade de sucesso
ganho qudruplo (win x 4).
aumentar pelo fato de j ter iniciado a vida do negcio ou ainda nos anos
primrios da Startup ter a oportunidade de:
A empresa ganha dezenas de cabeas de engenheiros engajados em troubleshooting (exterminar o problema), altamente motivados a pensar sobre
uma pr-venda considervel,
como identificar e remediar problemas que a empresa: possa ter sem
realizada com um cliente B-2-B,
estar consciente deles, ou estar consciente deles sem saber como solucion-los.
60
E com a possibilidade de atender outras empresas que possam ter

oi nao
problemas semelhantes ou ampliar a oferta de produto/servio a partir do

mesmo modelo apresentado.
E o IEC ganha com o mentoring e consultoria realizados com as empresas e
Startups; com a oportunidade de implementar o modelo de negcio pautado em aumentar probabilidade de sucesso e aperfeio-lo na prtica, bem
como ao contribuir com a gerao de negcios mais slidos e com o desenvolvimento do cenrio empreendedor da localidade.
Por fim, tal modelo quadriltero, apresentado a partir da parceria de
inovao em um ecossistema empreendedor, uma proposta inovadora
desenvolvida pelo International Entrepreneurship Center e que j est
rendendo frutos no Brasil e nos EUA. O principal considerar que o mesmo
complementa e questiona o mindset convencional que existe a respeito do
empreendedorismo e do ensino do empreendedorismo, e promove a oportunidade de aumentar a probabilidade de sucesso e a gerao de negcios
entre empresas reais.
International Entrepreneurship Center - IEC
International Entrepreneurship Center, localizado em Boston, EUA, atua como
aceleradora, co-working e espao de educao empreendedora para executivos, empreendedores, Statrups, e futuros empreendedores, como jovens do
ensino superior e de ensino mdio.
Mais informaes: www.iecpartners.com.
61
Smart Data Analytics Inovando com os Dados

por Tatiana Tosi
usurio, neste momento sendo usado pelo Magazine Luiza, atravs da sua
Bio do autor: Tatiana Tosi
Tatiana Tosi pesquisadora de tendncias e comportamentos sociais digitais,
com nfase em Netnografia. Ps-Graduada em Marketing pela Escola Superior
de Propaganda e Marketing (SP). Especialista em Inteligncia Competitiva nas
Redes Sociais pela Fundao Getulio Vargas (SP). Hoteleira, formada pela SHA
Les Roches Management School (Bluche, Sua). Professora de Netnografia
Comportamento do Consumidor Digital nas seguintes cursos: Ps-Graduao
em Gesto da Comunicao em Mdias Digitais Senac So Jos dos Campos
e Ps-Graduao em Marketing Digital e Negcios Interativos ILADEC
Campinas, Programa de Educao Continuada Business Intelligence Fundao Getlio Vargas SP.
persona gerando um intenso relacionamento e engajamento com os clientes.

Nesta converso, em que os dados tornam-se a essncia entre sistemas,
mquinas, redes, usurios e mais tarde objetos diversos da nossa vida
diria, observamos a sistematizao de filtros, algoritmos com anlise preditiva, e dados no estruturados transformando jornada miditica do
consumidor.
Somos de diversas formas quantificados, qualificados e tendo como consequncia o uso exacerbado da mdia programtica aplicado ao universo de
Na sincronia da jornada miditica, nos deparamos com a linha tnue entre
anlise preditiva focado tanto no consumo como no nosso comportamen-
a rigidez da privacidade e confidencialidade dos dados de acordo com os
to dirio.
estados da informao, medidas de segurana e as suas propriedades da

segurana da informao.
O cenrio da implementao dos novos sistemas analticos acompanhados

de softwares para tratamento de dados no estruturados, vem tomando
Este cenrio nos convida a reflexo, pois diariamente somos impulsionados
forma de um modo gradativo sendo que sua tendncia ser o crescimento
fugaz onde cada momento se torna um objeto miditico refletindo a
exponencial de acordo com a viabilidade e integridade dos dados do arma-
construo momentnea de memrias trazendo consigo nosso universo
zenamento, minerao e visualizao dos resultados.
imagtico do cotidiano.
Simultaneamente, sua aplicao versa desde e-commerce buscando o
Simultaneamente, a tecnologia dos dispositivos mveis como aparato
senso de pertencimento desde a procura do produto similar implementan-
miditico transforma ciclos comportamentais antes desenhados por rituais
do solues de grafos buscando a recorrncia e elos entre os produtos e o
de passagem em movimentos sistmicos causando distanciamento nos
62
relacionamentos.
elaborao miditica de cada ritual da jornada comportamental repleta dos

diversos cenrios dirios do cotidiano.
Neste panorama, h um aumento proporcional em relao ao rastreamento

de dados afetando diretamente a privacidade do usurio, como tambm,
Neste momento, j estamos em expanso com relacionamento direto com
uma intensificao de investimento na segurana de dados e devido alta
o consumidor como empresas focadas gerao de novos negcios,
intensidade da construo de bases massivas provocando a espionagem
atravs do desenvolvimento e apoio de smart data analytics adicionada s
industrial.
suas mtricas tradicionais de inteligncia competitiva, gerando o novo

perfil completo do consumidor mapeando todas as informaes conver-
Como consequncia, dados analticos micros segmentados desenhados na
gentes em um cubo sistemtico do seu DNA.
63
Corporate Venture Capital

por Diego Remus
para t-las como fornecedoras, mas como parceiras de negcio. Nos EstaBio do autor: Diego Remus
Jornalista, curador e editor-chefe do Startupi, site especializado em
empreendedorismo e inovao. Diego Remus tambm possui vasta experincia
em outros campos de atuao, so 18 anos de experincia em educao,
hipermdia, jornalismo, marketing e inovao.
Colaborou em projetos para o MDIC, MCTI, ABDI, Sebrae, Telebrs, Ita, Microsoft e TOTVS.
dos Unidos, j participei de eventos em que o objetivo era hackear

automveis topo de linha de fabricantes super reconhecidos pela tradio,
tratando seu produto e seu negcio como uma API aberta. Talvez o recado
seja pode fuar vontade; to bom que sempre fica melhor.
Penso que os motivos corporativos para andar com startups podem ser de
Por que as corporaes esto andando com as startups
dois tipos: para que as corporaes andem como as startups, ou para que
Este ano, ficou bem visvel que diversas corporaes esto se envolvendo
elas no precisem andar como as startups. Primeiramente: se as startups
com startups no Brasil. Aumentou a quantidade de iniciativas e tambm a
so caracterizadas por condies de extrema incerteza (altssimo risco) e a
visibilidade proporcionada est na moda.
maioria delas no consegue se provar no mercado, ento o que tem de

bom em uma startup?
Vemos negcios gigantes em setores tradicionais chamarem empresas em

estgio de experimentao, proponente de produtos e modelos de oper-
Um dos melhores argumentos que j ouvi ou li sobre o que uma startup
ao inovadores (em alguns casos, radicalmente diferentes do que o merca-
tem de bom veio de Peter Thiel, norte-americano que co-fundou o Paypal e
do est acostumado). Totvs, Locaweb, Mercado Livre, Buscap, IBM, Micro-
uma srie de outras empresas altamente concentradoras de poder
soft, Google, Intel e Samsung so empresas de tecnologia, portanto
econmico (devido ao grau inovador da tecnologia). Em seu livro Zero to
menos impressionante que tenham programas de inovao aberta, faam
one: notes on startups or how to build the future, ele explica, entre vrias
fuso e aquisio, faam corporate venture capital.
outras coisas bastante consistentes, que a coisa mais preciosa em uma

startup o seu momento de fundao.
O diferente reparar que Mondelez, PepsiCo, Bradesco, Natura, Tecnisa e

at de outras grandes empresas de reas mais tradicionais (ou menos voltadas ao b2c) vm andando com os moderninhos das startups e no apenas
64
Estando isso claro, falta ainda o entendimento dos objetivos das corps ao
fazerem essas aproximaes. Simplesmente associar-se a uma imagem
A coisa mais preciosa em uma startup o
seu momento de fundao.
mais contempornea, irreverente e inovadora das startups j chega a ser

um benefcio das grandes especialmente quando conseguem colocar
suas solues no meio da histria. Mostrar que apoia o movimento, que
Diego Remus
parceiro da inovao, tambm fica bem na foto. Ter uma startup co-criando uma ao nova com produtos da corp (sejam os campees de mercado
ou novos lanamentos) algo a mais.
Em seu momento de fundao, uma startup conta com uma combinao

especfica de fatores especiais: uma equipe super pequena, comumente
A coisa fica mais sofisticada quando as corporaes conseguem dedicar
composta apenas pelos fundadores; estas pessoas tem uma srie de hip-
recursos (especialmente humanos e tambm de distribuio) para compor
teses de negcio organizadas para serem validadas; essas pessoas, nesse
uma nova soluo, criada do zero junto com a startup. Isso pode fazer com
momento, tem no apenas a possibilidade mas a necessidade de criar algo
que a empresa j consolidada seja influenciada por uma cultura gil de
do zero como uma pgina em branco; portanto a operao ser montada
experimentao e validao, tolerante a erros e falhas (considerados pelas
especificamente a partir de aprendizados prticos relacionados s teses do
startups como verdadeiros aprendizados). Ou, mesmo em um posiciona-
novo negcio (sem legado, sem compliance, sem hierarquia).
mento mais conservador, a corporao pode ainda contar com a terceirizao de alguma soluo inovadora (seja por medo de se envolver de
Reparem que no se trata da fundao de qualquer tipo de empresa, mas
corao, seja por falta de elasticidade para executar o incerto).
sim da experimentao de um negcio inovador. Vale muito mais estar

atento e de mente aberta para aprender sobre as possveis condies de
No fundo, cada negcio criado na histria da humanidade teve seu
funcionamento, do que replicar a implementao de estruturas que so
momento de startup, de customer development (busca pela definio do
vlidas em contextos completamente diferentes. Em qual corporao as
pblico, do problema a ser endereado e da soluo), e depois acabou
pessoas conseguem fazer isso? Em qual corporao as pessoas so medidas
encontrando uma forma repetvel e escalvel para crescer e se multiplicar.
especificamente pelo que descobrem que pode ser implementado difer-
Da em diante, competio, diferenciao, nova verso. As melhores
ente no pela eficincia, pelas resultados?
65
corporaes no apenas foram startup em seu comeo, como tambm
Ento, corporaes devem andar com startups e podem tambm procurar
passaram por perodos em que a experimentao foi fundamental para a
andar como elas, conduzindo e construindo a mudana ao invs de temer,
einveno do negcio (perante crises econmicas ou mudanas tecnolgi-
reagir ou ficar orgulhosamente indiferente.
cas inetivveis). E sabe o que dizem sobre mudana? Voc no pode

gerenci-la, mas pode se antecipar a ela.
66
O Futuro Do Dinheiro
por Adolfo Menezes Melito
O cheque, que com a criatividade brasileira passou a ter aqui - diferente-
Bio do autor: Adolfo Menezes Melito

Adolfo Melito economista com passagens importantes em grandes empresas
como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo
Alfa e Grupo Check Express.
Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da
Fundao Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomrcio.
Tambm foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil.
Atualmente CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovao que
oferece cursos e servios e est a frente do Conselho de Economia Criativa da
Federao do Comrcio (Fecomercio).
mente de outras partes do mundo a funo crdito, desacelera de maneira
drstica nos ltimos 10 anos no Brasil, impulsionado pelo grau de sofisticao e tecnologias aplicadas nos meios de pagamento pelas instituies
financeiras brasileiras.
O carto de crdito ou de dbito foi a nossa primeira moeda eletrnica.
Estgio atual dos meios de pagamento
Qual o sucessor desses cartes? H 10 anos discute-se a convenincia do
Uma das reas onde as novidades mais se destacam a rea de meios de
pagamento mvel aparentemente uma soluo a procura de um proble-
pagamento. A moeda corrente, milenar, um instrumento seguro para tran-
ma, j que o uso de carto com chip e senha no Brasil no oferece nenhum
saes pessoa a pessoa ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos realiza-
inconveniente ao consumidor e, para os estabelecimentos, a adoo de
dos no pas.
novas tecnologias de captura requer fortes investimentos para adaptar o

parque de captura instalado.
A moeda corrente, milenar, um instrumento seguro para transaes pessoa a pessoa

ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos
realizados no pas.
Prova disso o mercado norte-americano que opera at hoje com cartes

de tarja magntica. No fizeram o investimento que foi feito no Brasil para
mudar 100% da populao de cartes para chip e senha.
Diferentemente do dinheiro, cheques e cartes transferem a propriedade
dos fundos de um comprador ou devedor para um vendedor ou credor.
67
Simples assim. No Brasil so efetuadas anualmente mais de 10 bilhes de
Os grandes temas em debate passam pelo controle de divisas em BitCoin,
transaes com cartes de dbito e crdito, aproximadamente metade
pelo volume de moeda disponvel: o BitCoin um novo meio circulante
cada um, movimentando R$ 1,0 trilho por ano. A esse montante somam-se
um M4 por exemplo e a questo dos preos relativos.
10% de transaes com cheques.

Exemplo: se BitCoins so gerados a partir de troca de servios pela rede,
Logo aps a CCS14 a Apple lana finalmente um smartphone que incorpora
qual o balanceamento perfeito entre oferta, demanda e quantidade de
as funes de carto de dbito ou crdito, num sistema declarado seguro e
moeda em circulao?
que no retm dados do cliente ou da transao. O modelo de negcios

inteligente: 0,15% sobre os valores transacionados.
O tema lavagem de dinheiro, neste caso, no se aplica j que qualquer
Dentre as moedas eletrnicas e as moedas alternativas, BitCoin a grande
transao em BitCoin totalmente rastrevel. Por que algum faria uma
aposta
compra macia de BitCoin para esquentar recursos se o sistema mantm as

pegadas da transao?
Seria o BitCoin o sucessor dos cartes de dbito?

BitCoin a mistura vigorosa de uma conta corrente e de um carto pr-pa-
Esse um tema fascinante e uma discusso inadivel. Afinal, negcios esto
go. Por ora, no h mecanismos para a concesso de crdito.
sendo feitos em BitCoin ao redor do mundo. Resolvidas as questes nacionais, um conjunto de organizaes Banco Centrais poder disciplinar o
Durante o debate na CCS14 alguns dogmas foram derrubados: BitCoin, a
uso da moeda ao redor do mundo. Quanto mais internacional a economia,
exemplo dos cheques e cartes, transfere e mantm registro da proprie-
maior a permeabilidade do sistema. No caso brasileiro nossa participao
dade. Tudo fica registrado. Fosse o BitCoin a nica moeda existente no
no comrcio exterior soma das exportaes e das importaes ocupa,
mundo, seria o fim do Caixa 2. Sendo uma referncia internacional, o
respetivamente, o penltimo e o ltimo lugares. O desenvolvimento do
BitCoin age como se fosse um carto pr-pago multimoeda.
BitCoin por aqui pode demorar um pouco mais.
BitCoin a mistura vigorosa de uma conta

corrente e de um carto pr-pago. Por ora, no
h mecanismos para a concesso de crdito.
68
Futuro Do Dinheiro & Bitcoin

por Flvio Pripas
Bio do autor: Flvio Pripas

Fundador do Fashion.me, a maior rede social de moda do Brasil, Flavio Pripas foi
considerado uma das 100 pessoas mais criativas nos negcios pela revista
FastCompany em 2012.
Antes de ingressar na rea do empreendedorismo digital, Pripas foi diretor de
tecnologia do banco J.P. Morgan, head de desenvolvimento do Credit Suisse e
Head de TI Amrica Latina do JPMC Vastera.
necessidade da intermediao de um banco ou de um sistema de pagamento online, como o PayPal. Isso resultaria primeiramente em um menor
custo, maior velocidade, mais segurana e transparncia nas transaes
financeiras. Alm disso, tambm seriam eliminados todos os custos relativos impresso, transporte e distribuio do dinheiro fsico.
Dinheiro em forma de papel um conceito antiquado. Sua origem pode ser
O bitcoin ideal para transaes online, mas tambm pode se tornar popu-
encontrada h centenas de anos, como um recibo bancrio em que os
lar para compras em estabelecimentos fsicos, como j observamos em
portadores poderiam trocar por gros ou ouro. Esta forma de troca serviu
diversas inciativas ao redor do mundo. No Brasil j possvel comprar de
bem ao seu propsito por centenas de anos, porm em uma era em que as
cerveja a estadias de hotel com esta nova moeda, com a vantagem de no
transaes so globais e a velocidade de circulao de informaes cada
precisar andar com a carteira cheia de dinheiro ou de o estabelecimento ter
vez mais rpida, precisamos de meios de troca cada vez mais eficientes. A
que repassar ao consumidor os altos custos do processamento do carto de
maior parte do dinheiro em circulao no mundo hoje no existe fisicamente e sim de forma digital, porm ainda continuamos com a necessidade
Dinheiro em forma de papel um conceito
antiquado.
do dinheiro em papel para nossas trocas do dia a dia.

Vrias iniciativas na esfera digital esto provando que a tecnologia pode
Flvio Pripas
sim substituir o dinheiro em papel que utilizamos hoje. A iniciativa de

maior sucesso o bitcoin: muito mais que uma moeda, um protocolo revo-
crdito. A popularizao dos smartphones, aliada a tecnologias como o
lucionrio nascido na era da internet. Criado no final de 2008 por um miste-
NFC transformaro cada aparelho celular em uma carteira digital. Iniciativas
rioso programador identificado como Satoshi Nakamoto, a ideia era
como o rcem anunciado "ApplePay" mostram que este caminho
permitir transaes financeiras diretamente entre duas pessoas, sem a
irreversvel.
69
Este fenmeno incluir no sistema financeiro mundial diversas pessoas que
aumentando a popularidade e a adoo do bitcoin. Este apenas o incio
ainda no tm acesso a uma conta bancria, mas possuem um telefone
de uma emocionante jornada que trar grandes novidades e facilidades a
celular. O acesso transferncias de dinheiro sem fronteiras ser democra-
todos.
tizado e teremos um sistema econmico global mais eficiente.

As moedas digitais podem revolucionar o mercado financeiro da mesma
Estamos vivenciando uma revoluo de magnitude similar ou at maior do
forma que a Internet revolucionou as comunicaes. E o bitcoin lidera com
que a que vimos na dcada de 1990 com o surgimento da Internet. Cabe
larga vantagem o incio desta revoluo.
aos novos empreendedores utilizarem esta nova tecnologia para desenvolver produtos e servios que facilitem cada vez mais nossas vidas,
70
Equity Crowdfunding
por Adolfo Menezes Melito
que detalhou as caractersticas da capitalizao da sua empresa junto a 30
Bio do autor: Adolfo Menezes Melito
Adolfo Melito economista com passagens importantes em grandes empresas
como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo
Alfa e Grupo Check Express.
Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da
Fundao Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomrcio.
Tambm foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil.
Atualmente CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovao que
oferece cursos e servios e est a frente do Conselho de Economia Criativa da
Federao do Comrcio (Fecomercio).
investidores qualificados, que investiram R$ 200.000,00, tendo como valormobilirio contratos de dvida conversveis, com opo de aes aps o
perodo de 5 anos. uma oportunidade nica para investidores pessoas
fsicas investirem em novos empreendimentos e, com isso, obter resultados
em termos de valorizao do investimento ou mesmo participao em
lucros futuros.
natural que se o negcio no for bem sucedido a opo de receber o valor
A partir do anncio da criao da Equity Associao Brasileira de Equity
emprestado de volta tambm no se materializa. Esses so os riscos do
Crowdfunding - crescem as expectativas de que a implementao do tema
negcio que tanto a Equity como a CVM vo enderear na autorregulamen-
no Brasil est muito prxima de ser equacionada.
tao.
Na realidade, em protocolo de intenes firmado entre a nova associao e
Compem a Equity 6 empresas. Outras 4 empresas devem se alinhar ainda
a CVM em fins de abril deste ano que se aliam para desenvolver o que foi
dentro deste ano.
chamado de autorregulamentao, valendo-se de um legado muito positivo j estabelecido pela CVM, o modelo Equity Crowdfunding, dentro de
A CVM prepara uma consulta pblica j para o ano que vem. H um ambi-
regras espcficas, j pode ser exercido no Brasil.
ente aberto e muito positivo para o trabalho conjunto. A CVM v na Equity

a determinao das administradoras de plataformas de Equity Crowdfund-
Prova disso foi o lanamento recente de um modelo de capitalizao da
ing como um movimento srio e comprometido com o sucesso desse canal
prpria plataforma Broota.com.br, lanada no Brasil por Frederico Rizzo,
de captao no Brasil.
71
Considerando as idiossincrasias da nova modalidade de investimento

como se uma mini Bolsa de Valores fosse o progresso do sistema brasileiro
muito positivo. O assunto foi tema de workshop realizado pela FECOMERCIO SP em fevereiro de 2013 e, desde aquela poca, a evoluo evidente.
Isso graas predisposio da CVM em apoiar o assunto.
Alm da Broota, a empresa norte-americana Fundacity.com tambm apresentou o seu modelo de capitalizao dentro das regras do JOBS Act criado
no mercado norte-americano. Definido o valor da capitalizao, os investidores pautaro a participao na empresa atravs do primeiro valuation
que vier a ocorrer aps a captao via Equity Crowdfunding com o
benefcio de converter suas aes com desconto de 20% sobre o valor
desse valuation.
Nesse caso, caber s plataformas que vierem a operar no Brasil nessa
modalidade adequar os seus sistemas aos quesitos da CVM, bem como
orientar os seus investidores para cumprir com as exigncias da lei
norte-americana sobre investidores qualificados.
72
Como o Brasil pode colher os benefcios da Inovao Aberta e Crowdsourcing

por Stefan Lindegaard
bem avanada, sendo realizadas inmeras conferncias e debates sobre o
Bio do autor: Stefan Lindegaard
Stefan Lindegaard um autor que vive em Copenhagen, palestrante econsultor
estratgicoque atuasobre os temas de inovao aberta, a cultura da inovao/
gesto e do lado pessoal da inovao. Acredita que a inovao requer uma
perspectiva aberta e global, deu palestras e trabalhou com empresas nos EUA,
Europa, sia e Amrica do Sul. Autor dos livros: Innovation Insights; Social
Media for Corporate Innovators and Entrepreneurs: Add Power to Your Innovation Efforts; Making Open Innovation Work; The Open Innovation Revolution e
Nste Stop: ben Innovation, publicado na Dinamarca.
tema. Esse o lado positivo da histria, mas tambm h, infelizmente, um

lado sombrio.
Falta a execuo
Parece que h uma falta de compromisso real inovao aberta no Brasil.
Durante as minhas visitas a este grande pas, sempre busco para os sinais de
Empresas em todo o mundo entendem os benefcios da inovao aberta e
que a inovao aberta e o crowdsourcing esto se movendo para alm da
crowdsourcing, sendo seus fatores mais importantes a velocidade e a
propaganda e se aproximando da sala de mquina das empresas em que os
diversidade.
resultados reais so criados. Eu busco empresas que podem inspirar umas

s outras e aqui, continuo ficando preso a apenas algumas organizaes
A combinao destes dois pode permitir que as empresas sejam bem suce-
como Natura , Ita e Tecnisa.
didas com a inovao aberta, trazendo melhores produtos e servios ao

mercado mais rapidamente do que seus concorrentes. Esta uma posio
Um grande desafio que muitos executivos no sabem como comear e o
que todo CEO busca para desenvolver vantagens competitivas fortes e
mesmo vale para os profissionais responsveis pelas iniciativas de inovao
sustentveis.
nas empresas.
Os executivos brasileiros esto em busca desta vantagem, estando em
Aqui eu posso recomendar as sugestes dadas no artigo, Five Tips to Jump-
tima posio para colher os benefcios da inovao aberta e do crowd-
start an Open Innovation Program by Jeff Bellairs, Sr. R&D Director at Gene-
sourcing, avanando regional e internacionalmente.
ral Mills. O conselho que voc deve ser referncia para os outros, comece
pelo topo, seja o alfaiate de sua cultura, v para aonde voc procurado,
A razo dos executivos brasileiros estarem em uma boa posio, vem do
aprecie e compartilhe suas vitrias iniciais.
fato de que a discusso de inovao aberta e crowdsourcing no Brasil est
73
Deixo tambm uma dica e um aviso para os profissionais de inovao das
"Temos um plano estratgico. chamado de fazer as coisas."
empresas. Muitos acreditam que a educao corporativa sobre a inovao

tudo sobre educar e treinar os funcionrios. Isto importante, mas ainda
Minha conversa com este executivo e minha interao com a Telefnica e
mais crtico que eles encontrem maneiras de educar e treinar os executivos.
com sua abordagem execuo, me fez perder minha crena de que as
Se os executivos no tm a compreenso de como a inovao (aberta) fun-
empresas devem ter uma estratgia de inovao implementada. Isso ainda
ciona hoje e qual o impacto que isso ter sobre suas organizaes, no
relevante, mas voc pode passar sem ela, contanto que ns no nos
importa o que se faa nas hierarquias abaixo.
esqueamos um dos principais benefcios que uma estratgia de inovao

pode trazer a uma equipe de inovao corporativa.
Uma vez que as empresas comeam com seus esforos de inovao aberta,
logo percebem que a execuo o que realmente importa. Eu escrevi
A capacidade de dizer no.
recentemente um post, People are Key for Better Execution on Innovation

Lessons from Brazil, em que destaco que a chave para o comprometimento
Voc pode alocar melhor os recursos se voc sabe a direo a seguir e, se
da execuo est mais nas pessoas do que nas ideias ou nos projetos.
voc tem uma estratgia voc pode alocar novas idias e oportunidades.
Isso particularmente importante quando voc trabalha com inovao,
Meu mantra para a inovao : pessoas em primeiro lugar, depois proces-
porque aqui ideias novas no so um problema.
sos e, em seguida ideias. As ideias existem em enorme quantidade quando

voc combina a observao interna e externa, ao passo que ter as pessoas
A abundncia de oportunidades exige uma forte capacidade para dizer
no lugar e tempo certos e processos para integr-los mais difcil.
NO para as pessoas, bem como a si mesmo e voc nem sempre tm essa

capacida dentro de equipes de inovao. Como resultado, a falta de foco faz
Na execuo, eu me lembro de uma conversa com um diretor de inovao
com que no sejam capazes de realizar um planejamento de impacto de
em uma organizao que no opera com um panejamento corporativo de
longo prazo dentro de sua prpria organizao.
longo prazo. No h uma "Estrela Guia" para direcion-los e isso, na

verdade, lhe era conveniente, assim como ele acreditava que "fazer as
Assim, o planejamento importante para a inovao, mas a ferramenta
coisas" mais importante. Ele mencionou estas grandes citaes por Herb
mais poderosa para fazer a diferena sua capacidade de executar.
Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines, como uma forma de ilustrar suas

crenas.
74
Conceitos e estruturas para a Inovao Aberta e Crowdsouring

1. Linguagem Comum e Entendimento, Motivao e Objetivo Estratgico
Infelizmente, no h muitos conceitos e frameworks sobre como as empre-
2. Ativos e Necessidades
sas podem implementar a inovao aberta e crowdsourcing. Um modelo
3. Fundo de Investimento e Canais
que vem sendo testado ao longo dos anos o Want, Find, Get, Manage
4. Rapidez interna
model, de Gene Slowinski, que voc pode conhecer mais neste vdeo.
5. Rapidez externa
6. Novas Competncias e Mindset
Voc tambm pode analisar os 7 Steps for Open Innovation, que tenho
7. Estratgia de Comunicao
desenvolvido ao longo dos anos. A premissa para este quadro que se uma
empresa ainda no est totalmente comprometida com os esforos de
Esta ferramenta de avaliao ajudar as empresas a identificarem se esto
inovao aberta, seu processo comea muito atrs. Isto evidente ao ana-
aqum em qualquer uma dessas reas-chave, bem como fornecer ideias e
lisarmos o nmero de empresas ao redor do mundo que hoje adotam o uso
insights sobre como promover melhorias necessrias que daro mais poder
de parceiros externos em seus esforos de inovao.
aos seus esforos de inovao aberta.

Reconheo que pode ser um pouco cedo para as empresas brasileiras avali-
Mas, mesmo que as empresas lancem continuamente novas iniciativas
arem seus esforos atuais, pois a maioria dessas empresas est apenas
destinadas a ajud-las a aproveitar o poder do conhecimento e recursos
comeando. Mas o quadro, bem como o modelo de Slowinski tambm
externos para impulsionar a inovao, h um sentimento interno de que
til como a inspirao para esta fase.
elas podem fazer melhor e levar esse novo paradigma de inovao a um

nvel ainda mais elevado.
As empresas tambm esto ansiosas para obter uma perspectiva externa
para terem certeza de que esto maximizando seus resultados usando as
melhores prticas em todos os aspectos de inovao aberta.
Para ajud-las desenvolvi uma ferramenta de sete passos para avaliar as
reas:
75
CONTEDOS
COMPLEMENTAREs
Glossrio
Aceleradora: financiadas com capital

privado, as aceleradoras so um tipo moderno de incubadoras de empreas, ou seja, tm
como foco criar um ambiente de apoio a
novos empreendimentos inovadores (startups). As aceleradoras oferecem consultoria,
treinamento, e participao em eventos
durante um perodo em troca de participao acionria das startups.
Captao de recursos: forma de obter

investimentos, tanto por meio de emprstimos bancrios, agncias de fomento, fundos
de investimentos ou investidores anjos.
Co-working: modelo de trabalho que rene

empresas de diferentes reas de atuao em
um espao compartilhado, tendo como caracterstica a criao de networking e troca de
conhecimentos.
Crowndsourcing: o processo de
obteno de servios, idias ou contedo
necessrios solicitando contribuies de um
grupo variado de pessoas, e especialmente, a
partir de uma comunidade online, permitindo que milhares de indivduos e pequenos
produtores criem em conjunto produtos
focado em mercados especficos.
Investidor Anjo: pessoas fsicas que procuram investir seu capital prprio em empresas
nascentes com um alto potencial de crescimento, em troca de um percentual da empresa investida.
Networking: beneficio mtuo com foco em

criar uma rede de contatos para fins profissionais.
ROI: percentual de retorno sobre o investimento.

Crowndfunding: tambm conhecido
como financiamento coletivo, consiste na
ao de obteno de capital de pessoas
fsicas interessadas em causas especficas,
normalmente no ambiente digital, sendo
que h plataformas online especializadas.
Contedos Complementares: Glossrio
Spin-off: tipo de negcio inovador com

origem de um projeto de uma empresa-me.
Stakeholders: so todos os atores envolvidos em uma cadeia produtiva de uma

negcio, sejam eles scios, acionistas,
funcionrios, clientes ou segmentos da
sociedade.
Startups: representa uma empresa em sua

fase inicial, que vive um cenrio de incerteza, mas que possui a ambio de ser grande
com um modelo de negcios repetvel e
escalvel.
Venture Capital: traduzido como capital de

risco, uma modalidade de investimento que
apoia empresas de pequeno e mdio porte j
estabelecidas e com potencial de crescimento,
levando o negcio a novos patamares do
mercado.
Seed Capital: conhecido como capital

semente para quem est comeando um
novo empreendimento e precisa de recursos
financeiros para dar seus primeiros passos.
77
Relatrio Economia Criativa Unesco e PNUD

Em 2013, as Naes Unidas publicou sua terceira e especial edio do
O conceito de mudana transformacional assim entendida dentro de um
Relatrio de Economia Criativa, resultado de uma parceria entre a UNESCO
contexto mais amplo de desenvolvimento humano e reconhecido como
e o PNUD, por meio do seu Gabinete das Naes Unidas para a Cooperao
um processo que aumenta a liberdade efetiva das pessoas para perseguir o
Sul-Sul (UNOSSC). O Relatrio beneficiou-se de contribuies escritas da
que eles tm razo para valorizar.
Organizao Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) e a Conferncia

das Naes Unidas sobre Comrcio e Desenvolvimento (UNCTAD) e
Neste e-book, trazemos os principais pontos deste Relatrio Especial -
baseia-se nas edies do Relatrio de 2008 e 2010.
Creative Economy Report 2013 Special Edition Widening Local Development Pathways que na ntegra pode ser acessado no link:
Esta edio especial do Relatrio de Economia Criativa argumenta que a
criatividade e a cultura so processos ou atributos que esto intimamente
http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
ligados na imaginao e na gerao de novas ideias, produtos ou formas de

interpretar o mundo. Todos estes tm benefcios monetrios e no-monetrios que podem ser reconhecidas como fundamentais para o desenvolvimento humano.
Criatividade e a cultura so processos ou
atributos que esto intimamente ligados na

imaginao e na gerao de novas ideias,
produtos ou formas de interpretar o mundo.
Contedos Complementares: Pesquisa - Unesco
78
fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
79
80
artesanato
artes visuais
81
participao dos grupos na exportao mundial de

bens criativos
pases em desenvolvimento
economia em desenvolvimento
82
Pesquisa CONECTA/Ibope sobre Crowdsourcing

por Laure Castelnau
realizado com exclusividade para a Conferncia Crowdsourcing 2014,
indica que 60% das empresas do Pas j desenvolveram algum processo de
Bio do autor: Laure Castelnau

Formada em economia, possui diversos cursos de especializao em marketing
e pesquisa de mercado. Exerce as funes de diretora executiva do CONECTA e
diretora de marketing e desenvolvimento de negcios do IBOPE Inteligncia.
membro do board da WIN (Worldwide Independent Network of Market
Research), integra o Comit de Branding da ABA (Associao Brasileira de Anunciantes) e o Conselho de Autorregulamentao da Atividade de Pesquisa da
Abep (Associao Brasileira de Empresas de Pesquisas). Tambm professora
do MBA de pesquisa de mercado da FIA Fundao Instituto de Administrao.
Mais da metade das empresas j aderiram ao Crowdsourcing e com a possibilidade de atender outras empresas que possam ter problemas semelhantes ou ampliar a oferta de produto/servio a partir do mesmo modelo apresentado.
cocriao com consumidores para introduzir melhorias em produtos ou

para extrair ideia para novos lanamentos. A pesquisa ouviu 805 consumidores e 230 profissionais de empresas.
Os resultados mostram que consumidores sentem-se valorizados e, assim
esto dispostos a cooperar diretamente com o desenvolvimento de produtos e campanhas. Para as empresas, envolver o consumidor final nos
processos de desenvolvimento, significa atender melhor s necessidades e
expectativas desse mesmo consumidor final. Crowdsourcing exatamente
isso, envolver o consumidor num processo colaborativo de desenvolvimento, um brainstorming com os prprios consumidores para inovar e criar
Consumidores e empresas brasileiras esto mais propensos a processos de

crowdsourcing, ou seja, comunidades online utilizadas para a gerao de
ideias para novos produtos e servios. Um estudo do CONECTA
(www.conectaibrasil.com.br), plataforma web do IBOPE Inteligncia,
diferenciais. Alm de no ser uma tcnica de inovao cara, evita a oferta de

produtos ou servios inadequados ou pouco desejados. Ao contrrio, ajuda
as empresas a acertar nos seus lanamentos, a preservar suas marcas, atendendo melhor as expectativas do consumidor. O consumidor, por sua vez,
ganha produtos e servios mais adequados, que correspondem aos seus
desejos ou, s vezes, que superam suas expectativas, surpreendem e
encantam.
Consumidores e empresas brasileiras esto

mais propensos a processos de crowdsourcing.
Laure Castelnau
Contedos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope
83
A pesquisa mostra que 73% dos consumidores acreditam que os melhores
retribuio. O processo de crowdsourcing s traz benefcios para a gesto
produtos e servios so oferecidos por marcas que abremespao para seus
de clientes, uma vez que menos provvel perder um cliente que se sente
consumidores participarem do seu desenvolvimento. Essa abertura aproxi-
envolvido e que estabeleceu uma conexo com a sua marca. Clientes felizes
ma as marcas dos cidados 71% dizem que se sentem mais prximos de
e satisfeitos esto mais propensos a dar sugestes e ideias construtivas e
marcas que pedem feedback sobre produtos e servios. Esse comporta-
geram menos reclamaes via SAC ou nas redes sociais. Assim, reclamaes
mento um reflexo das mudanas que ocorreram no mercado. A concor-
so substitudas por sugestes que ajudam a empresa a inovar e se diferen-
rncia est mais acirrada, cada vez mais difcil encontrar diferenciais entre
ciar.
os produtos oferecidos no mercado. O consumidor, por sua vez, est

melhor informado e mais exigente, querendo produtos personalizados a
No apostar em cocriao no mundo atual, por outro lado, pode fazer
preo baixo.
empresas perderem competitividade e o poder de se diferenciar, j que os

concorrentes sero mais inovadores e atendero melhor s necessidades
Para atender a essa exigncia por melhor qualidade, variedade, servio,
dos consumidores.
atendimento e bom preo, as empresas precisam rever os seus processos

internos e aumentar a sua eficincia. Mais do que isso, precisam de criativi-
O consumidor de hoje toma iniciativa de se relacionar com as marcas nos
dade e perceberam que o prprio consumidor pode agregar valor e cocriar
sites e nas redes sociais, e as empresas que no souberem tirar proveito
diferenciais muito relevantes.
dessas iniciativas e envolver o consumidor estar arriscando perder a sua

lealdade. A pesquisa indicou que clientes se sentem muito mais prximos
A maioria dos consumidores (80%) afirma que participariam do processo
e leais a marcas que os envolvem nos processos de criao e melhorias.
de cocriao com suas marcas preferidas sem receber qualquer
O processo de crowdsourcing s traz

benefcios para a gesto de clientes, uma vez
que menos provvel perder um cliente que se
sente envolvido e que estabeleceu uma conexo com a sua marca.
Laure Castelnau
84
85
1/4 dos consumidores esto insatisfeitos com empresas de

produtos e mais da metade esto insatisfeitos com servios
produtos
apenas 8% dos consumidores esto 100% satisfeitos

66% esto mais satisfeitos do que insatisfeitos
26% esto insatisfeitos
servios
apenas 6% dos consumidores esto 100% satisfeitos

41% esto mais satisfeitos do que insatisfeitos
53% esto insatisfeitos
86
atendimento ao cliente bem sem sal!

de modo geral - como voc avalia o atendimento ao
cliente que as empresas fornecem no brasil?
29%
muito bom
bom
nem bom nem ruim
ruim
muito ruim
30%
7%
31%
38% insatisfeito x 33% satisfeito x 31% indiferente
68% tm sugestes
para melhorar
atendimento ao
cliente de vrias
empresas!
mas... h uma grande diferena entre classes sociais.

nas classes altas, a insatisfao bem maior
87
percepes negativas
concordo/concordo totalmente
16%
46%
discordo/discordo totalmente
as empresas brasileiras so mais dedicadas ao cliente do que empresas de outros pases.
40%
as empresas tentam enganar os clientes cobrando caro por produtos e servios de qualidade ruim.
14%
as empresas brasileiras so mais confiveis do que empresas de outros pases.
16%
40%
1/3 dos consumidores acham que as empresas no esto nem a com

o consumidor, elas no prestam ateno nos desejos e necessidades
dos consumidores.
88
89
35%
25%
13% 11%
9%
17% 16%
90
por outro lado, nem sempre as empresas demandam a colaborao

dos consumidores.
11%
j foi convidado por empresas para compartilhar as suas opinies e

ideias sobre os seus produtos e servios?
11%
muitas vezes
poucas vezes
nunca
no lembro
44%
34%
lembrando que estes

internautas tm um
vis de participao j
que esto registrados
no conecta para
responder pesquisas
online
91
92
9%
7%
6%
5%
4%
4%
grupo
12%
93
...e como gostariam de colaborar

85% dos consumidores gostariam
de particpar de comunidades online
para discutir a marca que gostam
este % cai para 60% quando

o consumidor no tem vnculo
com a marca
80% participariam mesmo sem qualquer

incentivo ou gratificao
discurso?
94
cocriar
58%
42%
40%
34%
29%
26%
22%
14%
13%
95
o outro lado: o perfil dos profissionais

42%
36%
3%
gerentes
diretores
ceos
proprietrios/scios
14%
1%
7%
59%
19%
19%
25% da amostra so profissionais

do setor de servios
65%
35%
96
97
23% das empresas no fazem pesquisas

77% fazem, mas no de forma contnua:
no faz
23%
menos que 1 por ano

7%
1 ou 2 por ano
13%
vrias por ms
10%
1 a 2 por ms
14%
1 a cada 2 meses
13%
em 40% das empresas,

existe verba
especfica para
pesquisa e, desses,
metade acredita que
a verda vai
aumentar em 2015.
1 a cada trimestre
21%
98
cocriAo
cocrio
95%
avaliao
positiva!
90
99
rethinkbusiness.com | |crowdenvisioning.com
rethinkbusiness.com.br
crowdenvisioning.com
cocriar
100
cocriar
35%
27%
26%
25%
19%
18%
16%
13%
101
cocriaO
82
28%
52%
27%
43%
23%
40%
21%
15%
30%
24%
15%
102
verba para cocriao
1 em cada 5 empresas j
tem verba especfica para
cocriao e metade acredita
que a tendncia de aumento
de projetos em 2015.
13%
21%
7%
59%
sim
no
prefiro no responder
no sei
18%
menos
e os seus concorrentes? esto investindo

em cocriao em maior ou menor proporo que voc?
19%
mais
33%
igual
103
104
realizadores
Crowd Envisioning
por Daniel Egger e Marina Miranda
Crowd Envisioning uma empresa que surgiu da unio da Foltigo, Mutopo
Entre outros: Starbucks, Tecnisa, Bradesco Seguros, Abbott, Natura, Eternit,
e com o parceiro estratgico Innocentive. Ela junta as melhores empresas
Ampla, Usiminas, Johnson Johnson, Buscap, Usiminas, Embraco, Algar
brasileiras de Inovao, Gerao de Valor Futuro e Colaborao para
Telecom, Marcopolo, Marisol, Syngenta, Santander, Sul Amrica, ThyssenK-
atender as necessidades dos nossos clientes. Com uma equipe que tem
rupp, SEBRAE, FIESP, FIEMG, SENAC e IDEC. Criando com e para pessoas o
mais que 14 anos de experincia prtica com a inovao colaborativa,
Crowd Envisioning utiliza as foras de pbicos diferentes e as suas perspec-
design e desafios complexos as pessoas que trabalham no Crowd Envision-
tivas futuras para identificar mudanas e criar um vnculo com o presente.
ing geramos valor para mais que 30 clientes nacionais e internacionais.

O resultado uma explorao prtica do futuro que gera valor e conecta
com o presente.
Realizadores: Crowd Envisioning
106
Presena Online
por Marcelo Vitorino e Natlia Mateus
Acreditamos que a tecnologia a varivel que mais provoca transfor-
H um erro conceitual em classificar a internet apenas como mais um meio
maes na sociedade.
de comunicao unilateral, desperdiando o potencial que a rede tem para

promover ou ampliar resultados prticos para negcios ou instituies.
O vidro aprimorado deu origem ao culos, dessas lentes, viabilizou-se o

microscpio que, por sua vez, permitiu a observao dos seres vivos a um
O uso apropriado dos canais digitais pode arrecadar recursos para causas,
nvel celular, dando origem s vacinas e antibiticos, mudando a medicina
vender produtos por meio de lojas virtuais, posicionar negcios para
e alterando a lgica da demografia planetria.
consumidores de forma segmentada, cativar eleitores, mobilizar pessoas, e

transmitir conhecimento para colaboradores.
A internet mais um resultado deste jogo complexo de ao e reao das

descobertas. o contexto no qual a Presena Online elabora suas estrat-
Para chegar aos resultados planejados junto aos clientes, nossa metodolo-
gias para construo, posicionamento e manuteno da imagem de
gia abrange a Gesto do tringulo: Conhecimento, Comunidade e Crise.
pessoas, personalidades, marcas, produtos e empresas dentro do ambiente

virtual, integrando experincias de sucesso em marketing digital.
Crise como ruptura do comum, como oportunidade dentro do comportamento hbrido e por que no catico? das mdias digitais.
Realizadores: Presena Online
107
convida a participar nos dias
5 e 6/NOVEMBRO
RETHINK BUSINESS
INSCREVA-SE
Contato
VAMOS REPENSAR JUNTOS O FUTURO?

Rethink Business uma realizao da
www.crowdenvisioning.com
www.rethinkbusiness.com
e-mail:
go@crowdenvisioning.com
tel.: (11) 960408622

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E

Curadoria: Daniel Egger e Marina Miranda

Adolfo Menezes Melito

convida a participar nos dias

Gerao de Valor Futuro 13

Empresas e Consumidores em Rede: Breve Reflexo Sobre o Mercado Brasileiro 22

Como ter sucesso no Crowdfunding 32

Novas Lgicas Surgindo 53

Empresas Orientadas para o Futuro 54

Relatrio Economia Criativa Unesco e PNUD 78

Crowd Envisioning 106

Seguindo o fluxo do futuro e capturando saberes que esto sendo criados

conectados cria um itinerrio para o futuro plausvel.

a cada momento, a Conferncia Crowdsourcing, Colaborao e CoCriao

Resultado de infinitas conexes estabelecidas h mais de cinco anos,

discusses ao ato de repensar o indivduo como parte do ecossistema de

quando nasceu a ideia de criar no Brasil um evento de ruptura de valores,

colaborao trazendo novos temas como Corporate Venture, Startups,

em que os participantes pudessem ter contato com ideias, prticas e produ-

Pequenas e Mdias Empresas, Empreendorismo e Futuro.

tos colaborao e cocriao.

nasceu com a viso de uma sociedade colaborativa e criativa, tendo como

Bio do autor: Marina Miranda

raramente consegue captar muitas mudanas da sociedade e menos ainda

Ao mesmo tempo em que somos todos diferentes, temos caractersticas em

Empresas de qualquer tamanho, governos ou redes competitivas represen-

mo-nos durante nossa vida com novas pessoas e cocriamos ativamente o

nosso futuro. Mas no s isso. Estamos recriando a nossa sociedade, a

explorando os espaos em branco. Somente quando estas instituies

conexo entre indivduos, nossos valores e nossos desejos constante-

conseguem gerar um valor que atenda ou supera nossas experincias,

oferecemos algo em retorno. Somente quando nos respeitam como seres

Esse progresso, que acontece em um espao de incerteza, impulsionado

confiana em troca. Somente quando as empresas so coerentes nas

nossas interaes, nos tornamos leais. Neste cenrio, tornam-se negcios

de oportunidades. Novas necessidades podem ser cumpridas, novas lgi-

cas experimentadas e, sobretudo, novos valores gerados.

Este livro representa um resumo rico de inspiraes, troca de experincias e

mudanas e desafios, pensar e agir: o que chamamos Rethink.

reflexes sobre Repensar o Negcio.

Repensar, porm, no uma tarefa de um indivduo somente. Uma pessoa

A narrativa guiar voc durante uma jornada reflexiva e prtica na qual, a

Esta coleo de contribuies valiosas define no o fim de uma jornada

colaborao e o futuro so os pontos chave. Iniciamos com a explorao do

colaborativa, mas representa um ponto de partida para uma aplicao

conceito de colaborao e a sua aplicao prtica. Seguimos com casos de

prtica do conceito de colaborao na sua empresa.

Bem-vindo a esta reflexo colaborativa.

#modelodenegcio #desafios #colaborao #competividade #rede #novaeconomia

Bio do autor: Marina Miranda

no e a percepo de valor externo. Para criar essa lgica, no usada uma

O segredo do sucesso o encontro com a oportunidade. Trata-se da incer-

captar insights, compartilhar os ativos e entender melhor as diferentes

teza, resilincia e, principalmente, de permanecer relevante para a socie-

dade. No mundo de hoje, em constante mudana, no podemos explorar

Nos ltimos anos, percebemos tambm que as organizaes, cada vez

pura, nem na total incerteza; precisamos de integrao.

mais, investigam as razes subjacentes das mudanas. Elas certamente no

A criao de um Espao de Oportunidades que se situa entre o presente e

do que elas precisam para assimilar as novas lgicas. E elas no so nem

o possvel, o certo e o incerto. Para acess-lo, temos de explorar as sinergias

bvias e nem simples, revelam-se apenas pela exposio a uma perspectiva

entre a inovao, o futuro e a estratgia. necessrio ter novas lgicas