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INDUSTRIAL
MANUAL DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIN Y
DIRECCION DE EMPRESAS
CDIGO: 89001197
Tcnico de
Nivel Medio.
AUTORIZACIN Y DIFUSIN
: ESCUELA DE ADMINISTRACION
INDUSTRIAL
NIVEL
: TCNICO MEDIO
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
Introduccin
La empresa es un negocio, un conjunto de actividades cuya finalidad es
mltiple. Desde el punto de vista econmico, ha de ganar dinero para poder
asegurar su subsistencia, pero el fin de ganar dinero no tiene lmites y los fines
han de tenerlos. De esta manera, el beneficio que se obtiene revierte en los
propietarios, y, a veces, tambin en los directivos y empleados, en la medida en
que stos consiguen los objetivos (direccin por objetivos). Existen, adems,
otras finalidades, aparte del lucro, que mueven a la creacin de empresas,
como, por ejemplo: el autoempleo, fines sociales (creacin y mantenimiento del
empleo y la riqueza para determinadas capas de la poblacin o regiones),
prestacin de servicios a los ciudadanos (empresas municipales de servicios,
como el transporte o la limpieza diaria), etctera.
El Diccionario de la Real Academia
Espaola define la empresa como:
Entidad integrada por el capital y el
trabajo, como factores de la produccin,
y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios
generalmente con fines lucrativos y con
la consiguiente responsabilidad.
Las
empresas
obtienen
productos
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
La Empresa como Organizacin
La organizacin consiste en disear una estructura en la que queden definidas
las tareas que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, as
como su responsabilidad y autoridad.
Mediante la organizacin las empresas disponen de sus medios materiales y
humanos y establecen reglas de conducta para alcanzar las metas propuestas
bajo los criterios de eficiencia.
Toda organizacin ha de cumplir dos requisitos:
a) Coordinacin entre los miembros de la empresa ya que cada departamento
realiza tareas diferentes.
b) Contar con estabilidad a lo largo del tiempo que le permita funcionar con
seguridad y regularidad. No se debe cambiar la organizacin con frecuencia ya
que ocasionara problemas y disfunciones.
Los elementos de que consta una organizacin son:
1. Unidades directivas: engloban la alta direccin y la direccin intermedia.
- Alta direccin: directivos que toman decisiones estratgicas, deciden objetivos
globales de la empresa - Direccin intermedia: son mandos que tienen a su
cargo a un grupo concreto de trabajadores
2. Unidades de gestin funcional: conjunto de tcnicos que estudian las
diferentes funciones de la empresa para encontrar sus puntos fuertes y dbiles.
3. Unidades de apoyo: personal de asesoramiento (fiscal, financiero, legal.)
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
1.- Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un
puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
2.- Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de
accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3.- Jerarqua.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
4.- Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5.- Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe
asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que
a un slo jefe.
6.- Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe
publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de
la empresa que tengan relacin con el mismo.
de
estudiar la
complejidad
de
las
organizaciones
la
asignacin
de
actividades
responsabilidades.
En
la
TIPOS DE ORGANIZACIONES
la
capacidad
de
tomar
decisiones
para
responder
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
Diseo de estructuras organizativas: influencia
de los factores de contingencia
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y
los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un
proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen
implicar un proceso de prueba y error.
diferentes posiciones? y, cmo debe ser de grande cada unidad? A travs del
proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal, y
se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama supone la
representacin grfica de esta jerarqua, es decir, es el resultado del proceso
de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de
sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de
unidades; stas son, a su vez, agrupadas en grupos ms grandes; etc., hasta
que toda la organizacin est contenida en el grupo final.
Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones estn
preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos bienes
y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el
paso del tiempo, los nuevos productos o mercados comienzan a competir por
los recursos, subiendo hacia arriba los problemas para que se resuelvan en
niveles superiores. Pero llega un momento en que hay que solucionar tantos
conflictos que se desarrollan mecanismos especiales para ello, o sea,
comienza a transformarse la organizacin si bien an no mediante un cambio
estructural. Finalmente, si los problemas persisten y hay que incorporar las
nuevas demandas no quedar ms remedio que transformar la estructura de la
organizacin adecundola a las nuevas circunstancias.
Parmetros fundamentales en el diseo organizativo.
Aclarado el procedimiento a seguir para el diseo de la estructura,
procederemos a estudiar los parmetros bsicos en el diseo organizativo,
parmetros que derivan de los principios de diseo ya estudiados.
Hemos indicado tambin que la tarea de organizar es un proceso gerencial
permanente, debido a que las estrategias se pueden modificar, el entorno
1.- La especializacin del trabajo est relacionada con el nmero de tareas que
Trabajos
no
calificados:
muy
especializados
tanto
vertical
como
horizontalmente.
o
las
interdependencias
existentes
en
la
organizacin,
Galbraith (1973) resume las dos hiptesis esenciales del enfoque contingente:
Los
ambientes
complejos
necesitan
de
estructuras
descentralizadas.
o
imprevistas.
Las decisiones se toman jerrquicamente y basndose en
y la cooperacin.
En consecuencia, cada tipo de ambiente provoca la aparicin de diferentes
caractersticas organizacionales que no dependen de la organizacin, si no que
vienen impuestas por dichas condiciones ambientales. Surgen as dos hiptesis
(Terreberry, S., en Chiavenato, 1999, pg. 829):
Hiptesis 1: el cambio organizacional, en gran parte es provocado
externamente.
Hiptesis 2: la adaptabilidad del sistema (como estructura organizacional) es
funcin de la capacidad de aprender y desempearse de acuerdo con las
situaciones ambientales.
Organizacin versus ambiente
Lawrence y Lorsch investigaron acerca de la relacin entre la organizacin y el
ambiente, preocupados por la caractersticas que deban de tener las empresas
para ser eficientes ante diversas condiciones del entorno. La conclusin
extrada del estudio de una muestra de diez empresas de tres sectores
por tanto, las mquinas las que elaboran el producto, que seguir un proceso o
flujo continuo. Tambin aqu, equipos y maquinaria estn previamente ubicados
en locales, a travs de los que fluirn los productos en el proceso productivo,
que en este caso es siempre idntico, tal como se muestra en la figura 23.
Las conclusiones de los diferentes estudios realizados por Woodward son:
Las
empresas
modificaciones,
que
y
las
utilizan
que
tecnologa
emplean
cambiante,
operaciones
sujeta
estables,
de
la
economa.
La
heterogeneidad
del
sector
es
Micro-organizaciones y macro-polticas
Para la permanencia y el desarrollo de estas organizaciones es fundamental el
papel ejercido por el Estado. Este podr minar la existencia de aqullas, sea
por simple omisin o por la represin de movimientos sociales que al nacer en
el seno de las micro organizaciones, pueden aliarse a otros sectores de la
sociedad civil en la lucha por rescatar el poder concentrado por el Estado. De
fundamental importancia para la promocin de micro-organizaciones en vista a
cambios estructurales resulta, pues, la articulacin micro-macro, por cuanto el
impacto sociopoltico y econmico de las micro-organizaciones que se forjan en
los sectores invisibles depender de su capacidad de gravitacin en el conjunto
de la sociedad. Ella depender, a su vez, de si estas organizaciones
estructuran estrategias de simple supervivencia o si, adems, y a travs de
estas estrategias, se constituyen en embriones de un desarrollo alternativo.
elementos, que
dominan las prcticas de trabajo, as como con los avances que pertenecen las
ciencias de la organizacin y las reglas de juego macro organizativo.
Anlisis de tareas, actividades y procesos organizativos
El
anlisis
de
tareas,
es
el
proceso
que
pretende
descomponer
Diagnostico Organizacional.
Es el anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus
problemas, potencialidades y vas eventuales de desarrollo. Adems puede ser
definido como un proceso de evaluacin focalizado en un conjunto de variables
que tienen relevancia central para la comprensin, prediccin y control del
comportamiento organizacional. Este puede tener diversos orgenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin
2. El proceso natural de deterioro de la organizacin
3. Encarar por parte de la empresa el problema de productividad y calidad
4. Organizaciones sometidas a cambios importantes
5. Aumento de complejidad en el entorno de la organizacin, ya sea poltico,
econmico o social.
6. Que la organizacin requiera conocer su cultura y mantener su identidad
7. Cuando la organizacin desea mejorar su clima
8. La organizacin es fundida con otra o comprada por una nueva empresa.
Perspectivas para enfrentar el problema
1. Perspectiva Societal, evaluar las funciones y procesos, desde el sistema
mayor que engloba la organizacin.
2. Estudio de los ejecutivos
3. Subsistemas dentro de la organizacin.
4. Grupos informales que se constituyen en la organizacin
5. Desde la perspectiva individual
La organizacin, por tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar
decisiones que lo consideren como premisa, para que este diagnstico
implique los cambios propuestos por l. Esta es una de las razones por las
cuales el diagnstico organizacional debe ser siempre una auto-Diagnstico.
El rediseo organizacional.
esas
modificaciones
con
sin
asistencia
externa.
Los
conocimientos
del
diseo
organizacional
han
ido
Orientacin al cliente.
Utilizacin de la informtica.
Imagen social.
Entorno de la organizacin.
A los efectos de esta investigacin, resultaron tiles los estudios que parten de
la direccin, constituyendo sta la base metodolgica que los sustenta. A esto
se puede aadir que, a travs de este enfoque, las organizaciones requieren
ser sistemticamente ajustadas a sus metas colectivas y objetivos individuales
y se presupone que no existe un modo ptimo de disear, sino que depende de
variables externas e internas interrelacionadas (Galbraith, 1973; Lawrence y
Lorsch, 1987; Hodge, Anthony & Gales, 2003). Adems, la seleccin de la
configuracin estructural se puede hacer atendiendo a aquella que iguale mejor
su situacin, lo que no significa que esta escape al control de la organizacin,
pues no slo elige sus parmetros de diseo, sino tambin ciertos aspectos de
su situacin, conclusin en la que se basa Mintzberg (1989) para definir la
estructuracin efectiva, como: aquella en que existe una consistencia entre
sus parmetros y los factores de contingencia.
El enfoque situacional establece cmo debe funcionar una organizacin bajo
diversas condiciones para, a partir de ah, establecer diseos organizativos
(Lawrence y Lorsch, 1987; Kast & Rosenzweig, 1992). Es decir, parte de la
concepcin ya sealada que no existe una forma ptima de disear, pues toda
organizacin que desee ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las
variables situacionales y los parmetros de diseo (Pfeffer, 1982; Chiavenato,
1987; Mintzberg, 1989).
Por otra parte, se pueden observar en este enfoque las premisas bsicas de la
Teora de Sistemas, con respecto a la interdependencia y la naturaleza
orgnica de la organizacin, as como la necesidad de preservar la flexibilidad
frente a los cambios del entorno, teniendo en cuenta para el diseo
organizativo, la influencia de diferentes variables situacionales, las cuales
deben
ser
consistentes
con
los
parmetros
de
diseo
para
lograr
asociadas
fundamentalmente
al
desarrollo
la
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
Concepto y elementos de las estructuras organizativas
Una vez presentado el concepto de la empresa como organizacin y descritos
los subsistemas o el sistema de aspectos que la componen, hay que entrar
en el anlisis de la estructura que da la oportuna coherencia y orden a los
mismos. Pero, qu se entiende por estructura? La estructura de una
organizacin no es ms que una forma de ordenar un conjunto de relaciones
entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo las tareas o
actividades de la empresa, bien para formalizar los flujos de autoridad,
decisiones, y los niveles jerrquicos en que estas se ponen en prctica o bien
para lograr la adecuada comunicacin y coordinacin entre los componentes
de la organizacin, para que las funciones desarrolladas respondan al plan
comn que se persigue.
El concepto de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones,
aunque la mayora de la literatura converge en su consideracin como red de
comunicacin (Mintzberg, 1984).
A continuacin se van a presentar algunas de las definiciones principales que
permiten concretar esta idea.
Una
estructura
funcional
conjunto
de
actividades
tareas
Unidades
organizativas
centros
que
desarrollan
actividades
diferenciadas.
Con referencia al primer criterio, hay que decir que la empresa como
organizacin se compone de cinco partes principales, explicativas de las
funciones o papeles organizativos bsicos. Siguiendo a Mintzberg (1984), estas
son las siguientes:
Unidades
directivas
jerrquicas.
Centros
con
autoridad
As como los staffs directivos son especialistas, bsicos para los objetivos de la
empresa, por lo que suelen estar en plantilla (expertos en marketing,
planificacin, contabilidad, informtica, personal, etc.), los staffs de apoyo y
asesores,
por
su
carcter
complementario
perifrico,
pueden
ser
estn
establecidos
mediante
normas
que
procuran
la
coordinacin:
especifica
el
tipo
de
preparacin
necesaria
para
de
conexin
coordinacin
entre
ellos,
especialmente
en
de
esas
caractersticas
de
carcter
estructural.
Pueden
La
separacin
entre
los
propietarios
los
administradores
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
El Organigrama
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa
o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una
idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin o empresa.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
fcilmente
inferiores.
De
cada
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que,
despus de dos
niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira
hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse.
2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se
representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van
hacia la derecha siguiendo la forma
normal en que acostumbramos leer.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una
sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiados y, por lo tanto, poco claros.
4.- Organigrama Circular. Est formado
por un cuadro central que corresponde a
la autoridad mxima en la empresa, a
cuyo derredor se trazan crculos, cada uno
constituye un nivel jerrquico. Usadas por
empresas dedicadas a brindar servicios de
cultura, arte, etc. o fines sociales.
Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin. Indican
mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una
sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres
de los jefes
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y
3.Es
De
el
cual
cada
personal.detalla
en
rectngulo
del
organigrama
lo
siguiente.
a.-
Nombre
del puesto
o cargo
b.-
Nombre
de
la
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento
es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin
sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas.
Elementos de la Organizacin
1. Divisin de trabajo: Es la delimitacin y agrupacin de actividades. Est
relacionado con la divisin de grandes tareas en paquetes ms
pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas.
2. Departamentalizacin: Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los
puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos
puestos; todo para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la
organizacin.
e interrelacin entre
los
departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin ms usuales son:
1.- Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades anlogas segn su funcin principal.
Tipos de Organizacin
La organizacin formal
pretendiendo
una
organizacin
funcional
sper-especializada.
Ningn
superior
tiene
autoridad
total
sobre
los
Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida.
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
DESVENTAJAS
Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no
son lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en
la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de
las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos
rganos
cargos
son
especializados
en
determinas
ORGANIZACIN Y DIRECCION
DE EMPRESAS
INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIN
Los estatutos
La palabra estatuto puede referirse a una variedad de clases de estatutos cuyo
rasgo comn es que regulan las relaciones de ciertas personas que tienen en
comn la pertenencia a un territorio o sociedad. Por lo general, los estatutos
son una forma de derecho propio.
Estatutos de una sociedad.
En Derecho societario recibe el nombre de estatutos aquella norma, acordada
por los socios o el o los fundadores, que regula el funcionamiento de una
persona jurdica, ya sea una sociedad, una asociacin o una fundacin. En
general, es comn a todo tipo de rganos colegiados, incluyendo entidades sin
personalidad jurdica.
Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes:
7. Revisa
modifica
tus
estatutos
en
forma
peridica. Algunas
Que los lderes que toman las decisiones separen unas horas para las
decisiones referentes a estos temas.
Formar un equipo tcnico que lidere el proceso. Puede ser interno como
externo.
Unidad de Personal
Unidad de Costos y Presupuestos
rea Logstica.
Unidad de Compras
El manual de procedimientos.
Es un documento de administrativo (gestin) que contiene informacin
relacionada con el conjunto de operaciones o actividades que deben realizarse
para la generacin de bienes y servicios.
Introduccin
Objetivo del manual.
Procedimientos:
a. Procedimiento.
a.1 Proposito del procedimiento.
a.2 Alcance.
a.3 Referencia.
a.4 Responsabilidades.
a.5 Definiciones.
a.6 Metodos de trabajo.
a.6.1. Polticas y lineamientos.
a.6.2. Descripcion de actividades.
a.6.3. Diagrama de flujo.
a.6.4. Formatos instructivos.
a.6.5. Anexos.
Diagramacion o flujograma
Un diagrama es una representacin esquemtica y simplificada de la actividad
administrativa, muestra la relacin de las operaciones entre s, as como las
fases en que se divide el procedimiento.
La diagramacin se efecta mediante el uso de smbolos ANSI (American
National Standard Institute), los cuales tienen la representacin siguiente:
pequeas
empresas
tienen
que
ser
giles
organizadas.
La
Diagrama de Gantt
Reingeniera de procesos
Flujograma financiero
Abono de clientes
Este flujo grama nos
muestra los pasos o
procedimientos que se
realizan al recibir un
abono
de
un
determinado cliente.
Primeramente el cliente se
acerca al auxiliar de crdito, este
verifica si esta todo correcto,
revisa la factura para ver si esta
vencida o no, si esta vencida se
le
liquida
el
inters
correspondiente por mora, y
continua hacia el cajero que es
la persona encargada de los
cobros, pero si la factura no est
vencida, se realiza el siguiente
proceso que es enviarlo al cajero
para que este recepte el cobro
correspondiente, pero este antes
revisa y si esta todo correcto
procede hacer la recaudacin
correspondiente, luego entrega
al cliente el recibo de caja, se
deja una copia, hace el informe
diario de caja, luego realiza los
comprobantes
diarios
de
contabilidad los cuales quedan
en los archivos correspondiente
para
el
departamento
de
contabilidad.
Flujo grama Logstico
Pedido de mercancas
el
cual
es
todos
procesos
as
normas
correspondientes,
las
solicitudes
de
Flujograma Contable
Proceso de contabilizacin
Pasos
para
elaborar
procesos de contabilizacin
en una empresa.
Primeramente el auxiliar de
contabilidad
analiza
y
clasifica
la
informacin,
genera los comprobantes
contables,
estos
son
enviados al contador, este
revisa los informes y se
encarga de aprobar o no
estos informes, si estn
aceptables este firma los
comprobantes, los enva al
auxiliar el cual es el
encargado de registrarlos en
los libros auxiliares de
contabilidad, cruza los saldos
auxiliares y las cuentas de
control,
elabora
los
comprobantes diarios de
contabilidad, para que luego
se
elabores
los
libros
mayores y enviarlos por
ultimo al archivo.
Pero si el contador no est de
acuerdo con los informes los
enva
nuevamente
al
departamento encargado de
generarlos para que los
actualice, los y los corrija,
hecho esto se continua con
los procedimientos o pasos
respectivos.
Flujograma Comercial
Ventas al Contado
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
El Reglamento Interno de Trabajo
El reglamento interno de trabajo es un documento de suma importancia en toda
empresa, debido a que se convierte en norma reguladora de las relaciones
internas de la empresa con el trabajador.
Una empresa es una compleja interaccin entre recursos materiales, sistemas
organizacionales y personas, en donde -para la consecucin de los objetivos
empresariales- es necesario que se exteriorice la potestad que tiene todo
empleador de dirigir, controlar y fiscalizar la prestacin de los servicios de sus
trabajadores.
El derecho del trabajo le reconoce al empleador este poder de direccin que
le permite organizar tanto a la produccin y al trabajo. En el ejercicio de este
poder, el empleador puede impartir rdenes singulares a cada uno de los
trabajadores a su cargo; o en cambio, tambin puede configurar normas y
disposiciones de carcter general y permanente orientadas a regular las
relaciones de trabajo al interior de la empresa, es decir, contar con un
Reglamento Interno de Trabajo (RIT).
La legislacin laboral peruana hace obligatorio el contar con un RIT para toda
empresa que supera los 100 trabajadores (Decreto Supremo No. 039-91-TR),
pero la legislacin no impide a las empresas que tengan menos de 100
trabajadores adoptar un RIT.
El RIT es de gran utilidad para la regulacin de las relaciones de trabajo al
interior de la empresa porque le permite al empleador y a los trabajadores
contar con un marco sistematizado y publicitado de reglas de conducta y de
consecuencias jurdicas si estas reglas no son cumplidas, por lo que
constituye un importante refuerzo de la facultad directiva del empleador.
Competitividad
Laboral
(LPCL)
consistente
en
la
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
LA DIRECCION
Gerencia.La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta
calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.
El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o
gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los
recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las
metas y objetivos.
Existen distintos tipos de gerencia:
La gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los
cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa;
La gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la
afiliacin y a las lealtades polticas; y
La gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en
comn.
Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.
Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo
subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para
eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de
coordinacin.
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento
(se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los
objetivos), la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la
concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se
relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena
tarea gerencial o directiva en una empresa... Y siempre considerando la
globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que
consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial.
Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre
teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente
de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del
inicio del siglo XX.
1 - Motivacin para dirigir
2 Inteligencia
3 - Capacidad de anlisis y de sntesis
4 - Capacidad de comunicacin
5 - Dotes de Psicologa
6 - Capacidad de escucha
7 - Espritu de observacin
8 - Dotes de mando
9 - Capacidad de trabajo
10 - Espritu de lucha
11 - Perseverancia y constancia
12 - Fortaleza mental y fsica
13 - Capacidad de liderazgo
14 - Integridad moral y tica
15 - Espritu crtico.
Funciones
Entre sus funciones pueden estar:
1. Designar todas las posiciones gerenciales.
2. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las
funciones de los diferentes departamentos.
Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis
Capacidad de negociacin
Gestin de proyectos
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Los lderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros
valiosos de la organizacin.
Decisiones Gerenciales
De todas las decisiones que un ejecutivo hace, ninguna son ms importantes
que las decisiones sobre las personas debido a que son ellas las que
determinan la capacidad de desempeo de la organizacin. Peter Drucker
Si tuvo ganancias, duplique su presupuesto de capacitacin. Si tuvo
prdidas cuadruplquelo
LA SUPERVISION
La palabra supervisin es compuesta, viene del latn visus qu significa
examinar un instrumento ponindole el visto bueno; y del latn sper qu
significa preeminencia o en otras palabras: privilegio, ventaja o preferencia por
razn o mrito especial. Supervisin es pues, dar el visto bueno despus de
estn
expresadas
en
el
contrato
de
supervisin
las
En caso de que la auditora sea tan compleja que requiera los servicios de
varios auditores, el supervisor establecer una lnea de mando con un auditor
como supervisor, designando para esa actividad al de mayor experiencia y
capacidad profesional.
Etapas de la supervisin
El proceso de supervisin est compuesto de 3 etapas fundamentales:
La acogida > planificacin > evaluacin formativa.
1. La Acogida: es el encuentro entre el supervisor y el supervisado, con el fin
de crear un clima de confianza y seguridad que le permita a este ltimo
expresar sus inquietudes, problemas y aspiraciones.
La acogida se puede realizar en dos lugares diferentes que son: la entrevista
ante de la elaboracin de la planificacin de la supervisin y la segunda en el
aula antes de iniciar el acompaamiento.
tcnicas
con
las
que
puede
contar
el
supervisor
son
dos:
Registros de grado.
El Supervisor
Persona representante de la entidad que financia la obra y que realiza la
actividad de supervisar la ejecucin de obra que realiza
el contratista; su objetivo es controlar tiempo, calidad y
costo de la obra.
El papel del supervisor.
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo
ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido
comn y previsin que casi cualquier otra cosa de trabajo. El xito del
supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de
los programas y los objetivos del departamento. El individuo solo puede llegar a
ser buen supervisor a travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de
una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas
formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el
supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse
en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplas que
en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad;
no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la
supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin.
El perfil del supervisor.
Conforme a las condiciones actuales operativas de la industria de la
construccin, el supervisor debe ser un profesionista en cualquiera de las
carreras afines a la construccin con la capacidad suficiente para vigilar el
cumplimiento de los compromisos contractuales y controlar el desarrollo de los
trabajos. En atencin a estos requerimientos se deduce que el supervisor debe
ser un profesionista con las siguientes caractersticas:
Experiencia, La
suficiente
para
comprender e
interpretar
todos
los
relaciones
humanas,
procurando
que
sus
instrucciones
claras,
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
LA TOMA DE DECISIONES
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la
decisin es necesaria:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales.
las
alternativas.
Consiste
en
establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto
es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un
tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las
condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos
anteriores ya no sirven.
Toma de decisiones por sntesis
Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En
esta clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que
tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisin.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo
y eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos
previos para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las
decisiones programadas de la clasificacin anterior como con la mayora de las
decisiones operativas. Ejemplos: la gestin de stocks. Sin embargo, tambin
pueden existir decisiones estratgicas que sean estructuradas, como puede ser
la localizacin de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisin de la
empresa son estratgicas, pero s que existen modelos matemticos para
resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de
inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para
detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden
establecer modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos:
los planes de renovacin de equipos. Esto correspondera con las decisiones
tcticas, aunque algunas de las decisiones estratgicas pueden ser
semiestructuradas como pueden ser la decisin de fusionar la empresa.
Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del
proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las
decisiones no programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas.
Ambiente de certeza
.
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa,
es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no
se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose
en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose
en opiniones y juicios personales.
Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn
control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de
la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin
pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por
esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
AMBIENTE DE ACCION DIRECTA E INDIRECTA
DE LA ORGANIZACIN
Los Grupos de Inters se definen como todos aquellos grupos que se ven
afectados directa o indirectamente por el desarrollo de la actividad empresarial,
y por lo tanto, tambin tienen la capacidad de afectar directa o indirectamente
el desarrollo de stas (Freeman, 1983).
Existen varias definiciones relativas al concepto de "Grupos de Inters" o
"Stakeholders" (tambin llamados "partes interesadas"), pero todas tienen en
comn el tratarse de aquellas personas, grupos, colectivos u organizaciones
que se ven afectadas, de forma directa o indirecta, por las actividades o
decisiones de las organizaciones. Esta definicin recoge no solo a personas y/o
Gerencia
Accionistas
Trabajadores
Grupos
de
inters
pertenecen
la
estructura interna de la
empresa:
o
Clientela
Proveedores
Competencia
Administraciones pblicas
Sociedad
Por
responsabilidad:
personas
con
las
que
tiene
tendr
2.
3.
4.
5.
otras personas,
es decir,
Variables Sociales
Demografa, Estilos de vida y Valores sociales
Variables Econmicas
Salarios, Precio: Proveedores y Competidores, Polticas fiscales: Afectan
Costos B/S, Mercado e Indicadores: Ingreso, producto, ahorro, inversin,
empleo, etc.
Variables Polticas
Indicadores de la economa: Producto nacional bruto, Mano de obra y
empleo, Tasa de desempleo, Cambios de la oferta monetaria,
Gasto
por inversin, Etc.
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
Modernas filosofas de Gestin
Planeamiento estratgico
Planeamiento a largo plazo, pero no PE. A menudo es ms tctico que
estratgico.
Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratgico o PE, ste
debera proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales da a
da y debera proporcionar una plantilla contra la cul todas estas decisiones
puedan ser evaluadas. A menudo el plan estratgico de una organizacin es
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una
meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.
La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".
Direccin de la calidad
El responsable de la direccin de la calidad, tiene un papel importante en todo
el "Proceso Productivo". Tiene que organizar el trabajo y hacer que los
miembros del equipo estn compenetrados. Cuanto mejor organizacin y
cooperacin entre los trabajadores, mejor ser el trabajo que realicen y mejores
resultados se obtendrn en su conjunto.
Concepto de percepcin de la calidad
El concepto de calidad total est relacionado con otro: el de la "percepcin de
la calidad". ste es por un lado, la percepcin que tenemos de la calidad de un
producto y por otro, cmo ven las personas una empresa o una marca (su
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
indicadores
de
calidad
preestablecidos,
estndares
de
los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice
de la calidad y de la competitividad de las empresas?
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener
en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en
todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se
alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del
mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan
las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos
no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y
los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
remover esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero
en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no
cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la
falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la
induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa,
pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios
procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*
Lean manufacturing
(produccin ajustada, manufactura esbelta o produccin esbelta)
Es una filosofa de gestin enfocada a la creacin de flujo, para poder entregar
el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos
necesarios, es decir ajustados (lean en ingls).
La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de
"desperdicios" en productos manufacturados:
sobreproduccin
tiempo de espera
transporte
exceso de procesado
inventario
movimientos
defectos
El flujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto
debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de
valor aadido (espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro.
reas de aplicacin
Mejoras continuas
Gestin
Planificacin y ejecucin
Retrasos
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
Estrategia
La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una
estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por
provenir de los trminos japoneses:
Descripcin de las 5 S
Seiri (subordinar, clasificar, descartar)
Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando
etiquetando en rojo eliminando los elementos innecesarios para la operacin.
Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde
a su vez se seleccionan los que son utilizables para otra operacin y se
desechan o descartan los que se consideran intiles liberando espacios y
eliminando herramientas obsoletas.
Seiton (sistematizar, ordenar)
A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les
asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y
utilizacin pintando lneas de sealizacin de reas con lneas, siluetas,
poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El
ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador
como para la organizacin.
Seiso (sanear y limpiar)
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la
inspeccin y la identificacin de problemas de averas, desgaste, escapes o de
cualquier tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un mantenimiento
Aplicacin de las 5 S
Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se
puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto
terminado sea de una calidad que no slo cumpla con los requerimientos del
cliente, sino que los excede, tambin permiten que el lugar de trabajo sea
organizado, ordenado y limpio, y por ende un lugar de trabajo seguro, que a su
vez tendr un gran impacto en la calidad al reducir los extra tiempos no
planeados en distracciones incrementando la atencin en la creacin del
producto y que el tiempo tipo sea exacto.
Objetivo de las 5 S
Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y formalidad
Importancia de las 5 S
Beneficios de las 5 S
Tipos de desperdicio
A medida de la utilizacin de herramientas y tcnicas de lean production, se ha
trabajado para eliminar ocho tipos de desperdicio:
Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios
del valor del producto final, son desperdicios.
Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que
la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar
aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio.
Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que
no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.
SIX SIGMA
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. [1]
Antecedentes
de
la
segunda
Especialmente
guerra
pueden
mundial.
considerarse
precursoras directas:
TQM,
Total
Quality
Management
SPC,
Statistical
Process
Control
Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que
muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Analizar datos
Mejorar
Controlar
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
Quin es el proveedor?
C (Controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se
disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
una
herramienta
de
administracin
de
empresas
que
muestra
El horizonte de tiempo.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
GLOSARIO ADMINISTRATIVO
Actitud: Reaccin evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien,
que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
Administracin: Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente
de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima
productividad y calidad.
Ajuste por costo de vida: Ajuste proporcional en un acuerdo laboral que
incrementa de manera automtica los salarios a medida que se eleva el ndice
del costo de vida.
Altruismo: Modelo tico que otorga un valor importante al comportamiento que
agrada y satisface a la sociedad.
Asertividad: Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias,
respetando las ideas y necesidades de los dems.
Auditoria de Recursos Humanos: El anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una organizacin, evaluacin de su funcionamiento actual, seguida
de recomendaciones para el mejoramiento.
Autoeficacia: Conviccin de que uno puede actuar adecuadamente en una
situacin. Se compone de tres dimensiones: magnitud, intensidad y
generalidad.
Autoestima: Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
Mtodo DELPHI: Tcnica que promueve la creatividad por medio del uso de
juicios annimos acerca de las ideas para alcanzar una decisin por consenso.
Microanlisis administrativo: Es todo lo general hasta el mnimo detalle
Misin:
Propsito,
finalidad
que
persigue
en
forma
permanente
establecen
objetivos,
seleccionan
alternativas
definen
ORGANIZACIN Y DIRECCION DE
EMPRESAS
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