GESTION DE EMPRESAS

VI CICLO
CASO N1:

RELAYS ABB
Alumnos:
Cainicela Alvino, Kenny
Cristbal Valle, Miller
Durand Pea, Cristhian
Janampa Salvatierra, Alexander
Robles Cuadros, Anthony

Profesor:
Edwin Ramos Gallozo

Seccin:
C12 - VI B - C

Fecha de entrega: Domingo 07 de Septiembre

2014-I

Preguntas a responder:
1. Realizar un anlisis de los factores externos de la empresa
utilizando el diamante de Porter.

2. Realizar un anlisis de los factores internos de la empresa

utilizando la cadena de valor

3. Mencionar las estrategias que ha utilizado ABB para ser una

empresa modelo
Las estrategias que utiliz ABB fue la de formar alianzas con diferentes
empresas del rubro de equipos elctricos alrededor del mundo, con esta
estrategia se logr captar las grandes demandas tanto en los mejores
pases como en los pases tercermundistas.
Tambin otra estrategia fue la de delegar cargos a directivos capaces de
ser grandes lderes con la finalidad de guiar a un gran grupo de empresarios
y gerentes para lograr obtener los objetivos en comn de toda la alianza. A
su vez cabe resaltar que se mantuvieron a los gerentes de las empresas que
se incorporaban a la alianza.
Tambin siempre se opt porque prevalezca siempre una comunicacin
efectiva entre desde los altos dirigentes hasta los gerentes de las
compaas. Podemos decir que este fue uno de los principales factores por
el gran xito de la organizacin puesto que todos podan opinar, detallar las
dificultades o problemas que tenan y a su vez buscar las posibles
soluciones y mantenan informado sobre todos los detalles de la alianza.
Una de las estrategias a seguir que ellos emplearon fue la de generar una
motivacin, esto se realiz elaborando un ranking anual donde luego de
evaluar una serie de factores (objetivos alcanzados, ingresos y beneficios,
porcentaje de margen bruto y el porcentaje total) se elega a la compaa
que mayor puntaje obtuvo otorgndole un gran reconocimiento, esto
ocasiono que todas las compaas se esfuercen an ms en lograr y
sobrepasar los objetivos establecidos con la finalidad de obtener dicha
distincin.

4. Qu
tipo
de
estrategia
desarrollado ABB

competitiva

corporativa

ha

En el negocio de los relays; segn Lindahl era identificar a los gerentes que
dirigieran la integracin de la empresa este era un punto importante, los
cuales tenan que ser personas que segn Lindahl como expresa eran la
experiencia as como su personalidad; su flexibilidad, integridad y habilidad
para dirigir.
Por ejemplo nombr a Anders Fraggstedt gerente general para asumir el
papel de director de AN para el negocio mundial de relays de ABB.
Una estrategia competitiva corporativa era que a los trabajadores ayudarlos
a desarrollarse como gerentes, lo que luego hicieron era liberar y ampliar la
estructura para que pusieran ser lderes.

5. Investigue e indique, segn la Matriz de Boston Consulting

Group o Matriz BCG, cul es la estrategia corporativa de ABB.
La estrategia corporativa es la de ESTRATEGIA 2000 estaba enfocada a 7
elementos claves:

CALIDAD TOTAL
ENFOQUE AL CLIENTE
TECNOLOGIA
RECURSOS HUMANOS
ORGANIZACIN
IMAGEN
CRECIMIENTO

Fue propuesta por un grupo de trabajadores que proponan una amplia focalizacin

6. ABB se ha convertido en una de las corporaciones globales

ms admirado. Del caso de la forma en que estn manejando
sus negocios de rels, es sta reputacin justificada? Qu
hecho representa la mejor prctica de gestin? Qu te
preocupa?
En definitiva ABB tena los mritos suficientes para ser admiradas por
las dems empresas ya que las slidas y fuertes objetivos planteados
por sus altos directivos adems por el modelo de Gestin presentado
por Barnevik, le permitieron llegar a ser lderes del mercado en un
periodo corto de tiempo aun cuando la situacin del mercado no
ameritaba aquello.
El modelo de gestin de Barnevik se focalizo en los principios
gemelos de responsabilidad descentralizada y responsabilidad

individual .De esta manera los gerentes de cada uno de los locales
hacan suyo el problema con la libertad de tomar las mejores
decisiones que creyesen conveniente para entonces.
Luego de haberse discutido ,a nuestro grupo nos preocupaba la alta
responsabilidad de que se avese entregado a cada personal , esto
puede haber significado un problema muy grande ya que si no se
tomaban las mejores decisiones , la empresa puede haberse envuelto
en un gran problema , que por cierto fue manejada de la mejor
manera de parte de los altos directivos con las constantes reuniones
y Grupos intermediarios creados para garantizar la comunicacin
efectiva entre todos los niveles de la empresa.

7. De lo que se ve en el caso qu se necesita para hacer una

organizacin de ese xito?
Son diversas los requisitos para que la empresa lleve a tener u grado de
xito como la de ABB, a continuacin se nombra algunas de esas que quizs
tuvieron un impacto significativo para dichos resultados (sin desvalorizar los
dems hecho no mencionados ya que todos
jugaron un roll muy
importante).

Comunicacin efectiva.
Objetivos bien arraigados y slidos.
Personal comprometido con el desarrollo de la empresa.
Polticas flexibles y no muy burocrticas.
Personales muy capaces tcnicamente pero tambin con muy buenas
capacidades sociales.
Directivos que sean capaces de ver al futuro.(literalmente)

8. Cmo
ha
formado
esta
organizacin
los
roles
y
responsabilidades de los ejecutivos en los diferentes niveles
de la organizacin, segn el caso? Cmo ha afectado las
tareas de Don Jans como un gerente de primera lnea?
Cules son las responsabilidades bsicas de Baker y
Gundermark como directivos seniors de ABB? Qu roles
claves tiene Lindhal como uno de los principales ejecutivos de
ABB?

La organizacin se formo por 10 altos directivos las cuales estos

erigiran 300 gerentes claves que lideraran los procesos de cambio
(resistentes, rpidos y lderes como tambin abiertos, generosos y
con visin integral). Luego se implemento la regla del 30/30/30, La
cual indica la reubicacin de 30% del personal, el 30 % brindara valor
agregado y despidiendo al 30% restante. Para asegurar que
asumieran responsabilidades Barnevik asigno un equipo dirigido a
democratizar la informacin. Causa de tal estrategia se solicito a Don
Jans efectuar importantes cambios en sus suposiciones comerciales,
practicas organizacionales y estilos de gestin.
Goran Lindahl, vicepresidente ejecutivo responsable de la transmisin
de energa, se encontraba en el equipo de transicin de alta direccin
de Barnevik.
Inculcar un sistema de valores claro y solido para guiar la accin
directiva
9. Qu es lo que tiene ABB matriz global que permite que tenga
xito cuando tantos otros han fracasado
Lo que hizo la empresa ABB matriz global en primer lugar comprar
empresas y mantener al mismo equipo de trabajo para que el nivel
con que la fue comprada se mantenga.
Lo innovador de ABB era que reciba a personas importantes para as
mejorar el trabajo como por ejemplo reciba ayuda de personas
importantes como el vicepresidente regional norteamericano con el
fin de ser asesorados.

10.
Qu tan diferente son los roles y responsabilidades de
gestin en este modelo de organizacin compleja y
sofisticada?
Los roles y responsabilidades han sido aumentados y modificados ya
que despus de la implementacin de la regla 30/30/30 Barnevik se
focaliz en los principios dmelos de responsabilidad descentralizada
y responsabilidad individual.

11.
Qu quiere decir Don Jans cuando describe que
trabajar para ABB es una "experiencia estimulante"?. Cmo
ha sido capaz de crear tal mejora en el rendimiento en los
tres aos que ha trabajado en esta organizacin?
Ya que en ABB se tena que efectuar decisiones Que la mayor parte
de las decisiones eran delegadas y se manejaban de acuerdo con la
informacin y resultados disponibles.

12.
Cul es el papel de Jans en ABB? Cmo difiere esto de
su funcin de gestionar el mismo negocio en Westinhouse?
La funcin de Jans era Gerente General de la divisin Relays de
Estados Unidos mediante las frustraciones constantes en
Westinghouse debido a la burocracia impuesta por la oficina central.
Es ah donde Don Jans afirma que Westinghouse tena cinco niveles
de gestin entre l y el CEO; en ABB existan solo dos.

13.
Cmo Lindhald y Gundemark
aaden valor a esta
primera lnea impulsada por la iniciativa empresarial? Cules
fueron sus papeles en esta organizacin?
Ellos estaban enfocados en la realizacin de
un foro mensual
anegado de temas operativos para cual se estableci un Comit
directivo para cada una de las compaas de relays. Y la funcin de
ello era reunin cada comit para discutir el desempeo operativo y
la estrategia a largo plazo de la compaa local. Esto se convirti en
foros vitales para los gerentes comerciales y regionales de alto nivel.
Por ltimo Los foros servan como oportunidad para los gerentes
generales de la compaa para comunicar temas y problemas claves,
obtener informacin y apoyo, adems de la posibilidad de solucionar
conflictos. Las funciones de Lindahl y Gundemark Ejecutivo del grupo
transmisin de energa Relays mundial Director de AN.